第一篇：激勵的三大誤區

激勵的三大誤區

建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。

誤區一：激勵就是獎勵

目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。

企業的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司應用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。

比如說，我們正在搞的銷售日報參與活動，建議以周為單位，對參與綜合排名靠前的就得再激勵，而排名滯后或干脆一直不參加人員必須予以一定的約束和處罰，讓大家看到認識到哪一些行為是我們喜樂見的哪一些是不希望看到的，這樣也是幫大家劃了條路，引導大家走向我們認為正確的方向。

誤區二：同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還應注重精神激勵（如優秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創造寬松的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。

誤區三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。

一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。

第二篇：激勵的誤區

激勵的誤區。

5.1管理意識落后。

有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。

5.2企業中存在盲目激勵現象。

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做的調查，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

5.3激勵措施的無差別化。

許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

5.4激勵就是獎勵。

這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

參考文獻：

［1］斯蒂芬·P羅賓斯。組織行為學。中國人民大學出版社。1997［2］加里·德斯勒。人力資源管理。中國人民大學出版社。1997［3］傅永剛。如何激勵員工。大連理工大學出版社。2000

第三篇：激勵的誤區

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以錢為本式的激勵

企業員工確實有對錢的需要，但是人類社會發展到今天，人的需求層次已不僅僅局限于擁有的金錢越多越好。有句民諺就反映了這種心聲：人不能窮得只剩下錢。這說明，人除了有金錢的欲求外，還有更高的追求。企業管理者在激勵員工時如若不能走出“以錢為本”的誤區的話，結果一定會很慘。

二戰后，日本百業待興，到處呈現出破敗的景象。經營造船業的石川島公司也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０歲生日剛過，毅然出任石川島公司總經理一職，親朋好友無不愕然。

土光先在公司內部開始整頓，精簡機構，重用人才，激發人們對工作的緊迫感，充分發揮員工的潛能。

其次，土光創辦公司刊物《石川島》，以使大家隨時了解公司內外的最新情況，并讓大家發表意見和建議。每年新年過后第一天上班，土光便率領公司干部站在公司大門口逐一向員工們祝賀新年，預祝大家在新的一年里旗開得勝，把工作做得更好。土光主張人才橫向大調動，不斷調整，允許毛遂自薦，實行公開招聘，讓人才流動各得其所，揚長避短。石川島公司終于稱雄世界。

土光敏夫兩次“受命于危難之際”，卻又能扭轉乾坤，其奧妙就在于走出了激勵誤區，正確地激勵了人才。綜觀土光的激人、用人策略，也無非是一些“雕蟲小技”，但他堅持了“以人為本”的激勵策略，即使略施“雕蟲小技”，也能動之以情，沁人心脾，感人肺腑。

與此相對照，我國企業的一些管理者卻相形見拙，沉溺于激勵的誤區，對來自員工心理和精神上的阻力，則束手無策；熱衷于“以錢為本”，缺乏凝聚力，看不到員工的智慧和力量，結果“錢”水不解“人”渴，員工精神不振，企業深深陷人積重難返的泥潭。

所以，管理者必須走出“以錢為本”的激勵誤區，堅持“以人為本”，最大限度地調動職工的積極性和創造性，這是企業發展的源泉。

重才輕德式的激勵

企業管理常涉及“用人唯賢”的問題。用人唯賢實際上是一個選才的問題。只有選好才，才能激好才。德才兼備是選人的核心。對德才兼備的人進行激勵才是正確的。有利于企業的發展。反之，“重才輕德”就是員工激勵的誤區，這種激勵最終將有損于企業的利益。

所謂德，是指思想道德品質，主要是就政治素質而言的；所謂才，是指才能和智慧，主要是就業務素質而言。德才兼備，就是說作為一個合格的人才，既要具備一定的政治素質，即有較好的道德品質的修養；又要具備一定的業務素質，即具有較強的才干和專業知識的修養。重才輕德，可能使某些心術不正，頗有歪才的人得到重用，給企業帶來損害。歷史上，許多圣賢都十分強調“德”，大講特講仁、義、道德品質在治國中的決定性作用，大談有才無德的危害。

禍國殃民的小人：“自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣，豈特智伯哉！”正由于這種人往往導致國破家亡，因此，在考察和用人時，尤其要注重其德行。“凡取人之術，茍不得圣人、君子而與之，與其得小人，不若得愚人。”那么，為何寧可用愚人，也不用有才無德的小人呢？這就是司馬光所說的：“愚者雖欲為不善，智不能周，力不能勝，譬如乳狗搏人，人得惡制之。”能力不濟的愚人，即使想干壞事，量其也干不出什么大壞事來，充其量像小狗咬人一樣，很容易就能制服他。但無德而有才者就不

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一樣了，這種小人，“智足以遂其奸，勇足以決其暴，是虎而翼者也，其為害豈不多哉！”可見，司馬光是痛惡那些無德有才者的。

治國如此，治企業也是如此。無才有德者最多維持企業的現狀，沒有建功立業，而無德有才者則有可能使企業陷人萬劫不復之地。可見，在企業的管理激勵中，啟用無德有才者得慎之又慎，不到萬不得已，千萬別用。歷史的教訓是慘痛的，希望我們的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。

美國著名管理學家杜拉克在談到激勵人才時指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一個人品德方面如果有缺點，則足以敗事。所以人在這一方面的缺點不能僅只視為績效的限制。有這種缺點的人，應該沒有資格被啟用。杜拉克的話足以使現代管理者走出“重才輕德”的激勵誤區。

墨守成規式的激勵

在企業員工激勵中，管理者的墨守成規將使激勵的效果大打折扣。創新是企業的靈魂。一個墨守成規的企業，是無法激勵員工的創新精神的。

每個企業都有自己的規則，規則的制訂，目的在使一些暖昧不明的事項，經過明確判斷，定出共同的標準。因此，它是具有時間性的，同時，也是為適應時代、環境而訂出來的，因而絕非是千古不變的定律。當時代擅變，環境變遷時，規則必然也會跟著失去合理性或時間性。因此，如何使你的規定切合實際的需要，這是身為主管最重要的一環。否則，你正步入激勵的誤區。

獲得最高成績，則連長可獲最高榮譽”。這項規定在當初制訂時，可能基于某種因素，但在今日實施起來，則顯然過于迂腐，因此才會產生無能長官接受褒獎的情形。連長無功而受祿，自然高興，但是眾多拼死拼活的官兵又怎能高興呢？積極性的下降是必然的。

總之，一個管理者必須時時注意自己所訂的規則，是否有不合情理之處，或不切實際的需要；一旦發現有這種情形，就應當拿出魄力，不畏艱難，不要墨守成規，確實地加以改革，這是千萬不可忽略的。否則，必將陷入墨守成規的誤區，激勵機制難以發揮作用。

大鍋飯式的激勵

長期以來，我國的國有企業形成了“鐵飯碗”、“大鍋飯”的管理局面。只要是正式員工，不管干好干壞，干多干少一律按級按職發給工資與獎金。以為這樣就能激勵員工的社會主義主人翁精神，其實事與愿違，企業員工越于越沒有積極性，企業越辦效益越差。

馬太效應式的激勵

在日常生活中，我們不難看到許多成功人士，頭上都帶有耀眼的光環。例如，某某企業的工程師，常被授予某某協會、學會會員或名譽主席，副主席等、某某大學的客座教授、什么當代最杰出的中青年專家等等頭銜。同時，企業政府要獎給他金錢別墅、汽車等等。什么會議都要叫上他，讓他享受副市級的待遇。這就是社會學中常稱的“馬太效應”。

馬太效應使一個人得道，雞犬升天，眾親光耀，同時他擁有和支配的資源極大豐富，簡直可以隨心所欲。

人們都羨慕馬太效應，因為馬太效應給他們以權、錢、勢。但卻不知馬太效應的危害。馬太

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效應給了你許多，卻又向你索取了很多，特別是人生最寶貴的時間和精力。

國家某部級機關有一位學者，一開始她默默無聞，一心一意勤勤懇懇地干著科研工作，沒有多大的成就。但終于有一天，她在科研上取得突破，一舉成名，于是各種榮譽、物質獎勵接踵而至，一時她成了知名的教授。國家又委以重任——局長。這下她更應在學術上有所成就了吧？但恰恰相反，她從此以后再無建樹，郁悶不已。

分析原因，她是一個馬太效應的受害者。成名以后，她必須到這到那參加許多無聊的會議，發表許多無用的講話，參加一些慶典，看望一些同樣是“受害者”的名人。

因而她再也沒有充裕的時間搞科研，雖有錢、權卻與科研無補。這樣科研再無成就就不是奇怪的事了。

給予員工榮譽、地位、權力、金錢，本是想激勵他為企業作出更大的貢獻。過多的榮譽、權位，確實激發了員工的積極性，員工確實也想以優異的業績回報企業。但是員工已身不由己了，他已沒有作貢獻的時間和精力了。

由此可見，企業管理者一旦陷人馬太效應的激勵誤區，必將適得其反，深受其害。因而慎對馬太效應是企業管理者的明智之舉。

以職行賞式的激勵

獎勵作為激勵的一種方法，應有一定的公平公正性。這在前面激勵原則一章已有論述。但是，企業管理者受傳統激勵觀念的影響往往將激勵與工作環境好壞、職務高低聯系在一起。“爵以授功，職以授能”，商鞅在秦國實行變法，獎勵軍臣，按功勞大小定官爵高下，職務被賦予了榮譽性。長此以往，在人們的觀念上逐漸形成了“功力未見于國者，則不可授予祿”，“業績輝煌，而名位隨之”。這種觀念影響是很深的。一般說來，獎勵與工作環境好壞無多大的關系，工作條件惡劣，我們可以用津貼來補償，未必非用獎勵來表彰。而職務的高低與獎勵更無內在的聯系，同時也不應有聯系。

但是，我們授予職務的依據，常常就是因為某人工作時間長，對社會有一定貢獻，就照顧性地給予晉升職務的獎勵，而不管他是否具備了履行該職務所必備的知識水平和管理能力。在這種情況下，職務幾乎成了一種榮譽的表現形式，而失去了它本身的責任性。這顯然與職務本質屬性的客觀要求相背離，同時與獎勵的根本目的相去甚遠。

然而，在現代企業管理的實踐中，許多管理者仍在不辭辛勞地使用這一激勵方法。一些專業技術人員對業務很感興趣，這是他們的追求，然而待他們有所功績后，企業主管為了激勵他們，便提拔他們為某某經理，以此官位來激勵他們的積極性。這顯然是一種以官位行賞的做法，結果當然像楊錫蘭和張新玉一樣，影響他們的工作績效。

不授權式的激勵

現代企業的一個重要特征就是授權與分權。因為現代員工的能力越來越高，員工的個性化趨勢也越來越強，前者使得員工有能力勝任上級主管分配給他們的任務，后者使得員工樂于接受上級主管指派他們的任務。因而，不管管理者明白不明白，樂意不樂意，他們不得不面對授權與分權的趨勢。

我們相信，每個人在要將自己日日從事的工作授權給他人接管時，總是會感到難以割舍；尤其是這項事業是自己首創的，更是視之如親生子女，非親自哺育難以放心。而事業和你的關系也正如父母與子女一般，是相互依賴的；即使你明知接掌自己事業的人是如何精明干練

儒思HR人力資源網 www.tmdps.cn 的人才，你心底總是有個聲音在吶喊：“他不行，他不了解我的事業，也不明白我的方法。”

授權本身也是一種激勵，做過老師的人都深有體會，一個不好的學生，當你讓他負責做某件事時，他常常能做得很好，甚至會因為這件事的成功而影響他的一生。作為一個企業管理者也一樣，無論你愿不愿意，舍不舍得，正如兒女勢必有一天要離你而去一般，你也終有一天得將事業授予他人去掌管。你越是大權獨攬、事必躬親，到了這一天就越難放手，接手的人也會遇到更多的困難。因此，授權時，最好是從開始就有計劃、按部就班地培養接班人。起先，先授一部分職責，自己退居一邊觀察，適時地給予指導；這樣將要比你到最后關頭才把權責一股腦兒丟給別人好得多！同時，在這種授權與觀察當中，我們自己的眼界也得以拓寬，能夠發現平日自己未曾注意到的缺點，也更清楚自己的目標所在。這樣，你的高瞻遠矚，加上你接班人的順利接任，將使整體事業更為一帆風順。

一個組織越龐大，這種授權制度的確立就越是重要。你必須盡量減少管理工作當中的個人因素，而使一切制度化；要使組織中的每一個成員，都感覺自己是遵守規章去做獨立判斷，而絕不是任人指使的“跑腿的”。要達到這種目的，勢必要確實做到“充分授權、分層負責”；各人有各人的工作職責，也各人有各人的工作職權，對自己的工作負責；當管理者要詢問一件關于制造方面的事，可以直接找負責制造的工人談，而不會去找生產部主管談，因為只有直接負責的人能真正為你解答，這便是充分授權的好處。否則，制造工人說他只是依令行事，生產主管也說自己是依令行事，結果你問誰都說不出個所以然來，如此企業豈有前途？ 授權是激勵員工的一個好方法，授權，是一個事業的成功之途。它使每個人感到受重視、被信任，進而使他們有責任心、有參與感，這樣整個團體同心合作，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。

現代企業的管理者如果想激勵員工，但又不授權，這就走人了激勵的誤區之一。因而，２１世紀的杰出領導者。管理者必定是一個高明的授權人，“充分授權”是領導群體的最佳手段。

過高期望式的激勵

管理者對下屬有期望時，下屬就會干得特別起勁，這是因為受人拜托所引起的滿足感。所謂人家對你有所期望亦即意味著人家拜托你的意思。管理者經常拜托下屬，常說“我對你的將來抱有很大的期望”；或者“我對你很有信心，對你工作的成功也抱有很大的希望”。適度地對員工加以期望是件好事，對員工有很大的激勵作用，但如果超過其能力，加以過度的期望，那就會加重他的心理負擔，令人惶恐不安，甚至變得神經兮兮的，有時也會使他產生反抗的心理。這就使管理者陷入了激勵的誤區。

事實上，許多管理者存在這種錯誤的觀點，即壓力越大，動力越大，因而成績越大，殊不知，過度的壓力會使得員工的業績適得其反，壓力大，即期望高；期望低，則壓力小。

第四篇：企業文化的三大誤區

企業文化的三大誤區

2010/9/10/8:26

企業文化的誤區

我們這幾年一直關注企業文化建設，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們在導入的過程中往往進入了一些誤區。這些誤區使得很多企業，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒有達到應有的效果。下面簡單地總結一下三個誤區。

1.誤區一

我們簡單地把企業文化的建設，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業文化。

【案例】

有一種活動叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來解決企業的團隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓的人會體會到，不管企業平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進了拓展訓練營，在參加訓練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團隊都非常團結。但問題是，拓展培訓結束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營的環境是特定的，它適合團隊，而每個公司的環境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業文化，是不切合實際的。

2.誤區二

不結合自己公司內部的實際情況來培養企業文化，而盲目照搬其它企業的模式。

【案例】

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業,也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么？我們往往并不清楚。

我去過一家企業，人力資源部的經理跟我講：“周老師，我們公司現在正在推行企業文化。”他說：“以人為本??”

我就問他：“你們公司的企業文化內涵是什么呢？”

正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心??”正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經理，這個事情你看怎么辦？”但是這位經理不但沒有理睬他，反而斥責下屬后，繼續接聽老板的電話。

這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質上并沒有做到“以人為本”。另外，環境是否合適，企業的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業文化的內涵。

3.誤區三

不能夠持之以恒。很多企業，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創新的旗號，希望加快企業的變化。但通過變革和創新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業說，今年我們要“以人為本”；到了明年又說，我們要“科技領先”；后年又變成要“服務第一”。再后來又可能是“質量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內涵問題，以及文化的持續性問題。

【案例】

瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創辦以來，以獨特的“安全”理念風靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數據庫內保存著3萬起事故的詳細資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護車一起開出現場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創歷史最高紀錄。

第五篇：網絡營銷三大誤區,值得一看~

亞發傳媒.企業視頻營銷專家

網絡營銷三大誤區

網絡營銷就是以國際互聯網絡為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式。威柏認為網絡營銷最為不雅的認識就是以客戶為中心，以網絡為導向，為實現企業目的而進行的一系列企業流動。

第一個誤區——“建網站幫企業賺錢”：這句話本身沒成績，錯就錯在大多數人把這句話理解成“有了網站就必然能夠賺到錢”。其實，企業建網站，只代表企業走出了展開網絡營銷的第一步。有了網站，就有了通過互聯網絡展示產品、展示服務的窗口。

第二個誤區——“網上告白就是網絡營銷”：投放網站告白，只是網絡營銷體系中網絡推廣的一種圓式，僅僅是網絡營銷體系的冰山一角。樂成的網絡營銷，不僅僅是一兩次網絡推廣，而是集品牌策劃、告白設計、網絡技術、販賣管理和市場營銷等于一的新型販賣體系。應該有完整周詳的策劃，才能夠得到期待的效果。

第三個誤區——“中小企業沒有氣力做網絡營銷”：恰恰相反，中小企業完全有氣力做網絡營銷，缺乏的只是意識。網絡營銷相對于傳統的宣傳途徑來說，價格最低廉，正適合中小企業采用。

亞發傳媒提示：在茫茫網海中，如何建立你的品牌，讓更多的人了解你的產品和服務，這才是網絡營銷真正要解決的焦面成績。在我國，網絡營銷起步較晚，傳統的企業營銷更多的是在報刊雜志上刊登信息或是在電視上投放廣告。但是，前者受眾范圍較小，后者經費過高，以至于很多中小企業在宣傳這一塊陷入兩難的境地。然而，互聯網的出現，網絡營銷的大力發展，則為中小企業營銷宣傳提供了一條新的解決之法。

不管過去企業是以怎樣的方式立足，現在，企業宣傳營銷已經成為企業發展不可或缺的要素，而網絡營銷逐漸成為企業營銷最有效，也最劃算的營銷方式。

一直以來，亞發傳媒致力于對視頻制作、網站制作管理、活動策劃等的研究。幫助各中小企業提升企業形象，擴大企業知名度，提升企業效益。網絡營銷已經勢在必行，就看誰能奪得先機，希望更多的企業在激烈的市場競爭中找準自我定位，制定有效的宣傳方案，實現自我崛起并取得持續的發展。

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