第一篇：促銷員管理三大致命誤區

促銷員管理三大致命誤區

促銷員對銷售的拉動作用毋庸置疑，許多企業都設有專門的促銷部門和管理人員。重視程度是夠了，但管理、使用促銷員時，卻存在許多誤區，損失巨大。

誤區一：促銷員話術培訓囫圇吞棗

黎叔在《天下無賊》里說：21世紀最貴的就是人才。好人才要靠培養，因此，說到培訓，沒有企業不重視。尤其在新品上市之初，產品知識、肢體語言、話術培訓，一個都不少。但培訓的實戰效果怎樣？一開始轟轟烈烈、大張旗鼓，到后來無聲無息、偃旗息鼓，也就在轉眼之間。究其根本，在于培訓工作沒有結合市場的節奏。企業的培訓部門或促銷主管往往以為，幾次照本宣科的培訓，就能一勞永逸了。但哪有一口就能吃成胖子的好事兒？筆者一直要求自己和促銷主管進行階段性營銷話術培訓，根據促銷員的素質、經驗、學習能力，產品在市場上的地位等因素來培訓促銷員。實踐證明，僵化、一成不變、脫離實際的培訓，對提升促銷員能力、促進銷售沒有任何意義。比如，新品入市，隨著市場進程的變化，話術培訓內容就必須隨之而變。

第一階段，消費者對產品信息一無所知。這時的市場目標是鼓勵消費者嘗試性購買，擴大試用人群。這時，話術培訓必須圍繞成交率展開，實用的推銷技巧和全面的產品知識培訓是該階段的重點，再輔以必要的現場演示或產品試吃/試用。爭取讓陳列輻射區內的每一個消費者，都能被吸引，并產生購買。就像游擊隊之歌里唱的：一顆子彈消滅一個敵人。

第二階段，消費者對產品逐漸熟悉，銷售增量出現瓶頸，這時要想在終端突破銷量，必須通過終端攔截，向存量市場要銷量。圍繞這一目標，該階段話術培訓應側重于熟練掌握自身品牌和競爭品牌的優劣點上：數量、價格、功能、包裝、賣點、品牌、企業實力等。只要和競爭品牌存在差異，都可以成為說服顧客購買的理由。這部分培

訓內容，在書本上幾乎找不到可以現學現用的經驗，只有通過各區域市場在各自的終端促銷中發現、總結出有效話術，并通過話術培訓推廣開來。比如，可以將幾名業績特別好的促銷員的促銷經驗總結出來，讓所有的促銷員都來學習、演練。方法很簡單，但非常有效。

第三階段，挖掘老顧客潛力，提高客單量。單個產品覆蓋的區域消費群較為固定，消費者光顧的頻率，甚至包括其在終端內的購物路線，都相對固定。所以，經過前兩階段努力，新品立穩腳跟后，要想深挖終端的銷售潛力，就必須將著力點放到市場擴展上。因此，這一階段的話術培訓，必須全力圍繞在市場的跟進和繼續開發上。

以上三點，基本囊括了不同形態的產品，從上市之初到產品熱銷，促銷員必須掌握的階段性話術。為什么強調“階段性”，核心還是在于切實提高培訓工作的實戰性和實效性，避免“光說不練假把式”。

誤區二：例會重心在“例”不在“會”

幾乎每個促銷主管都會定期開促銷員例會，重要性不用我來講，無非是持續保持、提升促銷員的銷售能力和銷售動力。但我們也看到，絕大多數“促銷員例會”的重心都在“例”上了：反正每個星期都要開這么一次，只是一個慣例而已。多數情況是主管有口無心地隨便講講，促銷員左耳進右耳出地隨便聽聽。言者無心，聽者寥寥，上下一齊和稀泥，差不多就過去了。

促銷員例會怎樣開才有效呢？

一個高效的例會，由例會目的、例會組織、例會內容流程三個部分組成：

1、促銷員例會目的。

□為促銷員答疑解惑、發現問題并解決問題；

□掌握近期銷售動態，及時制定、調整近期銷售目標；

□模擬演練，提升實戰能力；

□收集終端及競品信息。

2．促銷員例會組織。

□周期：配置促銷員不到3個月以內的新市場，必須堅持促銷員周例會；3個月

以上的，如促銷員對話術掌握較好，可適當調整為2周一次；

□時間：建議在客流較少的周一或周二上午；

□地點：辦事處、經銷商或分銷商辦公場所；

□準備：提前確定時間、場地、會議所需物品，如《促銷員管理手冊》等文件

資料、白板、筆等；通知促銷員帶好所需物品，如：《終端銷售周報表》、紙、筆等。

3．促銷員例會的內容與流程。

誤區三：貌似科學、實則無理的目標考核

受教育程度影響，促銷員的自律和自我學習能力相對偏差，因此，絕大多數企

業都采用目標考核或績效考核，來刺激促銷員的銷售積極性。所涉及的考核工具也是五花八門，什么SMART原則、360度績效考核等等。但這些東西真的有效嗎？

促銷員的待遇大部分都是“低工資+高提成”（部分成熟企業例外），原因很簡單：結果說明一切，多干多得，少干少拿。實際上，這個制度是最無理、也最荒謬的考核制度！孔子在《論語·季氏》中有一段經典的話：不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。就我們所說的問題，翻譯成大白話就是：促銷員的工資少不是最大的問題，最大的問題是不公平！為何不公平？試想想，不同區域市場狀況

不同，就算是同一城市，不同終端的客流量、顧客消費力都大大不同。不考慮這些因素，你設置的貌似科學的“目標考核制度”有何公允可言？導致的惡果是，好終端的促銷員不用賣力也能拿高提成；差終端的促銷員也不愿意賣力銷售，成天只是自怨自艾為何沒被派到好賣場！這樣的促銷隊伍，還有何戰斗力可言？單純的銷量考核或末位淘汰制，是促銷員管理中最大的一個誤區！

為解決績效考核的公平性問題，我們嘗試推廣了“動態目標管理法”。“動態目標管理法”有橫向、縱向兩大參考指標。通過分析縱向指標—單一終端的歷史銷售數據，我們給該促銷員設定一個合理的績效目標—如該終端近半年的月均銷量。促銷員必須完成目標的80%，方可獲得保底工資，超出部分則按統一標準提成。若參加該終端開展的特殊陳列、促銷活動等，則當月績效目標上升一定百分點（具體點數按不同行業的經驗而定）。

同時，為避免監管不嚴導致舞弊行為，我們設定了橫向指標。在充分考慮終端銷售潛力差異和促銷員能力差異前提下，設置促銷員工資差距封頂—同一區域市場內收入最高和收入最低的促銷員，兩者之間的工資差距不應超過多少元（具體數值根據行業而定）。超過這一限值，表明我們的地區主管或城市經理設立的促銷員績效目標有問題。因為在成熟的市場，KA銷量一定是有規律的，可預判的。

公平性有了，我們如何保障促銷員隊伍的穩定性呢？

促銷員是編外身份，極度缺乏歸屬感和安全感。你不拿她們當自家人，她們能拿你當自家人？一旦壓力增大，或有更好待遇，她們就會離開。所以，在促銷員管理中，我們增加了一些人性化元素：如每月績效考評結束后，全國促銷員隊伍的前十名，都將收到一份總部寄出、營銷副總手簽的嘉獎卡；過生日的促銷員，也會收到一份小小的生日禮物；大區季度考核前三名的促銷員，會受邀參加大區的管理層季度工作例會；我們專門要求大區經理必須定期參加各地區的促銷員例會等等。

看到這里，也許有些管理者會嗤之以鼻，“這不過是籠絡人心的小技巧罷了，早過時了”。但實踐證明，這些非常簡單的溫情措施，在穩定隊伍、提高隊伍凝聚力方面收效甚巨。管理的核心要義，絕不是用我們的冷酷無情讓員工戰戰兢兢、循規蹈矩。這一點，值得我們所有管理者深思。

第二篇：員工關系管理三大誤區

員工關系管理三大誤區

258人才銀行 2008-10-21 【瀏覽人次：1917】

當全面關系管理在全球廣泛流行的時候，作為企業，無不希望通過提高客戶和員工的滿意度，來增強對企業的忠誠度，從而提高對企業的貢獻度。因此，對外實行客戶關系管理(CRM)，對內實行員工關系管理(ERM)就成為必然。但員工關系管理管什么，對此的認識并不清晰，甚至存在一定的誤區。

誤區之一——“包論”

包論就是只要是員工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內抓潛意識。從員工進入企業到離開企業，不僅管結果，更是管過程。特別是煙草行業作為一個壟斷性的行業，計劃經濟的痕跡更為明顯，把企業看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業就應當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應當大包大攬。結果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關系也是越來越復雜，給企業帶來了巨大的壓力。企業的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設企業文化生活的積極心態。而管也未必行。管分明就是企業辦社會，不僅不能提高企業的效益，而且嚴重分散企業的資源配置，削弱企業的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業與企業之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經營帶來不穩定的因素。

誤區之二——“均論”

不患貧而患不均，是中國特色。在企業管理中，大數定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰。

正因為如此，以穩定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸磨擦也就相應增多，群眾關系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發展。

誤區之三——“文憑論”

通過員工關系管理，大力提高員工素質，成為企業員工關系管理的共同目標。怎么提高員工的素質，誤區更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在于提高員工的文化素質；提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。

這顯然有些片面。實行員工關系管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易于建立企業的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業內部合作的簡單模式，以目標的統一來形成團隊的合作，以此來系統整合企業的資源配置機制，從而提高企業的核心競爭力。學歷教育是只是員工素質提高的手段之一，本質在于提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那么企業的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。

鑒于以上的一些狀況，我們不能看出，員工關系管理還有很長的路要走，還有很多的觀念需要理清。做好員工關系管理，應當有所為，有所不為，為所應為。

誤區之二——“均論”

不患貧而患不均，是中國特色。在企業管理中，大數定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰。

正因為如此，以穩定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸磨擦也就相應增多，群眾關系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發展。

誤區之三——“文憑論”

通過員工關系管理，大力提高員工素質，成為企業員工關系管理的共同目標。怎么提高員工的素質，誤區更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在于提高員工的文化素質；提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。

這顯然有些片面。實行員工關系管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易于建立企業的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業內部合作的簡單模式，以目標的統一來形成團隊的合作，以此來系統整合企業的資源配置機制，從而提高企業的核心競爭力。學歷教育是只是員工素質提高的手段之一，本質在于提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那么企業的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。

鑒于以上的一些狀況，我們不能看出，員工關系管理還有很長的路要走，還有很多的觀念需要理清。做好員工關系管理，應當有所為，有所不為，為所應為。

來源：世界經理人

第三篇：企業文化的三大誤區

企業文化的三大誤區

2010/9/10/8:26

企業文化的誤區

我們這幾年一直關注企業文化建設，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們在導入的過程中往往進入了一些誤區。這些誤區使得很多企業，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒有達到應有的效果。下面簡單地總結一下三個誤區。

1.誤區一

我們簡單地把企業文化的建設，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業文化。

【案例】

有一種活動叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來解決企業的團隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓的人會體會到，不管企業平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進了拓展訓練營，在參加訓練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團隊都非常團結。但問題是，拓展培訓結束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營的環境是特定的，它適合團隊，而每個公司的環境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業文化，是不切合實際的。

2.誤區二

不結合自己公司內部的實際情況來培養企業文化，而盲目照搬其它企業的模式。

【案例】

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業,也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么？我們往往并不清楚。

我去過一家企業，人力資源部的經理跟我講：“周老師，我們公司現在正在推行企業文化。”他說：“以人為本??”

我就問他：“你們公司的企業文化內涵是什么呢？”

正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心??”正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經理，這個事情你看怎么辦？”但是這位經理不但沒有理睬他，反而斥責下屬后，繼續接聽老板的電話。

這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質上并沒有做到“以人為本”。另外，環境是否合適，企業的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業文化的內涵。

3.誤區三

不能夠持之以恒。很多企業，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創新的旗號，希望加快企業的變化。但通過變革和創新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業說，今年我們要“以人為本”；到了明年又說，我們要“科技領先”；后年又變成要“服務第一”。再后來又可能是“質量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內涵問題，以及文化的持續性問題。

【案例】

瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創辦以來，以獨特的“安全”理念風靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數據庫內保存著3萬起事故的詳細資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護車一起開出現場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創歷史最高紀錄。

第四篇：網絡營銷三大誤區,值得一看~

亞發傳媒.企業視頻營銷專家

網絡營銷三大誤區

網絡營銷就是以國際互聯網絡為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式。威柏認為網絡營銷最為不雅的認識就是以客戶為中心，以網絡為導向，為實現企業目的而進行的一系列企業流動。

第一個誤區——“建網站幫企業賺錢”：這句話本身沒成績，錯就錯在大多數人把這句話理解成“有了網站就必然能夠賺到錢”。其實，企業建網站，只代表企業走出了展開網絡營銷的第一步。有了網站，就有了通過互聯網絡展示產品、展示服務的窗口。

第二個誤區——“網上告白就是網絡營銷”：投放網站告白，只是網絡營銷體系中網絡推廣的一種圓式，僅僅是網絡營銷體系的冰山一角。樂成的網絡營銷，不僅僅是一兩次網絡推廣，而是集品牌策劃、告白設計、網絡技術、販賣管理和市場營銷等于一的新型販賣體系。應該有完整周詳的策劃，才能夠得到期待的效果。

第三個誤區——“中小企業沒有氣力做網絡營銷”：恰恰相反，中小企業完全有氣力做網絡營銷，缺乏的只是意識。網絡營銷相對于傳統的宣傳途徑來說，價格最低廉，正適合中小企業采用。

亞發傳媒提示：在茫茫網海中，如何建立你的品牌，讓更多的人了解你的產品和服務，這才是網絡營銷真正要解決的焦面成績。在我國，網絡營銷起步較晚，傳統的企業營銷更多的是在報刊雜志上刊登信息或是在電視上投放廣告。但是，前者受眾范圍較小，后者經費過高，以至于很多中小企業在宣傳這一塊陷入兩難的境地。然而，互聯網的出現，網絡營銷的大力發展，則為中小企業營銷宣傳提供了一條新的解決之法。

不管過去企業是以怎樣的方式立足，現在，企業宣傳營銷已經成為企業發展不可或缺的要素，而網絡營銷逐漸成為企業營銷最有效，也最劃算的營銷方式。

一直以來，亞發傳媒致力于對視頻制作、網站制作管理、活動策劃等的研究。幫助各中小企業提升企業形象，擴大企業知名度，提升企業效益。網絡營銷已經勢在必行，就看誰能奪得先機，希望更多的企業在激烈的市場競爭中找準自我定位，制定有效的宣傳方案，實現自我崛起并取得持續的發展。

亞發傳媒.企業視頻營銷專家

第五篇：激勵的三大誤區

激勵的三大誤區

建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。

誤區一：激勵就是獎勵

目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。

企業的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司應用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。

比如說，我們正在搞的銷售日報參與活動，建議以周為單位，對參與綜合排名靠前的就得再激勵，而排名滯后或干脆一直不參加人員必須予以一定的約束和處罰，讓大家看到認識到哪一些行為是我們喜樂見的哪一些是不希望看到的，這樣也是幫大家劃了條路，引導大家走向我們認為正確的方向。

誤區二：同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還應注重精神激勵（如優秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創造寬松的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。

誤區三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。

一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。