第一篇：巴奴的企業文化與員工的健康成長

巴奴的企業文化與員工的健康成長

------“巴奴火鍋”有價值的品牌，成就巴奴人有價值的人生

人類發展的歷史，是一部經營管理發展的歷史，而推動歷史發展的兩個輪子就是企業發展和員工成長。

因此，企業的發展必然伴隨著員工的成長，企業的發展，為員工的成長提供了機會、空間和平臺；而員工的成長也促進了企業的發展。

巴奴火鍋在北方十年的發展，也充分證明了這一點。

十年來，巴奴從無到有，從小到大，從少到多，從弱到強，穩健地走出了一條順利發展的道路，猶如川江纖夫，踏實著每一個腳印。巴奴在北方的成功發展，最重要的一條就是：巴奴優秀的企業文化，使巴奴成為重慶火鍋最具發展潛力的品牌，使一大批巴奴人得到不斷成長。

巴奴的企業文化，有著清晰的共同愿景、企業使命、核心價值觀，以及巴奴的企業精神------纖夫精神、巴奴理念，以及明確的發展目標。

巴奴的企業精神：也是巴奴文化的根，就是纖夫精神，就是敢當重任，同結同心，逆流而上，樂觀進取和開拓創新的精神。這是巴奴十年創業、發展壯大的精神動力。

巴奴的共同愿景：打造激情快樂的火鍋王國，成為重慶火鍋的領導品牌。

巴奴的企業使命：為親朋聚餐消費者提供本色本味，激情快樂體驗的重慶火鍋。巴奴的核心價值觀：激情 奉獻 精進 合作

巴奴的戰略目標：把巴奴做成北方重慶火鍋的第一品牌。

巴奴的管理理念：讓員工健康成長，激情快樂地工作

巴奴的用人理念：木匠思維，教練行為

以上所有這些成為巴奴文化的核心，成為巴奴品牌發展和巴奴人成長的不懈動力和源泉，成為巴奴成就基業長青夢想的堅實保證。

巴奴的企業文化，決定了巴奴是做品牌，更不是做生意；是做事業，而不是做企業。巴奴的發展，注重的是巴奴品牌的社會價值，能給社會、給顧客提供什么價值。一句話，巴奴要成為有價值的品牌，有價值的企業。不論巴奴的酒店開到哪里，都能夠讓顧客品嘗到本色本味的重慶火鍋，都能夠讓顧客在巴奴釋放激情和快樂。

巴奴的企業文化，也決定了巴奴培養人的目標，是培養和造就具有成熟的心智、健康的身體、優秀的能力的巴奴人，成為具有纖夫精神的巴奴人。是能夠給社會、家

庭帶來價值的人。凡是在巴奴的人，凡是從巴奴走出去的人，一定是帶有巴奴印記、巴奴精神的人，一定是一個優秀的社會公民。

為保證巴奴戰略目標的實現，巴奴又提出了兩個具體的管理目標，一是團隊建設的目標，形成人才復制的模式；二是規范管理的目標，形成運營復制模式。

為實現管理目標，在總結以前指揮式管理的基礎上，總經理杜中兵先生于2008年提出了管理新思路，并從2009年開始在鄭州經七路店實踐，2010年在全公司推廣，2011年又升級為巴奴新思路管理模式。這是結合管理者（主管和經理）的內在責任和類型，總結出來的新的管理思路、管理理念、管理內容、管理工具、管理程序、模式和方法體系。

管理新思路分為三個階段：

第一階段：轉變行為，改造環境。包括軟環境：思想、營造人文環境；硬環境：硬件設備提升。

第二階段：提升陪練方法。改變管理方法，與員工之間“度”的掌控，培養員工的獨立性，讓員工獨立成長。

第三階段：實施目標管理。根據每個員工的情況，為每個員工設定成長的目標和工作的目標，讓員工有需求而不斷提升，進而達到自動自發、激情快樂地工作。

因此，到巴奴工作，你可以什么都不用帶，住進和都市人家庭一樣的員工宿舍，家用電器一應齊全，冬暖夏涼，溫馨和諧。營養豐富的一日三餐讓你健康成長。

一到工作崗位，所有的團隊伙伴都會熱情地歡迎你的到來，巴奴“師帶徒”的培養模式，會給你找一個你喜歡的師傅，手把手培訓崗位基本操作技能。

在工作中和生活中遇到困難和問題，都會有人幫您排憂解難，思想上有想不開的事，你的主管，你的師傅，你的領導就會像長輩、哥哥、姐姐似的找你溝通，這是巴奴獨特的思想政治工作。

為了使每一個員工都能得到成長，巴奴建立了完善的培訓體系。

將軍計劃，培養以酒店經理為主的中層經理人員；

精英計劃，培養以主管和廚師長為主的基層管理人員；

大學生培養計劃，是巴奴的雛鷹計劃，三年要把熱愛餐飲事業的大學生，培養成中層管理人員，成為職業經理人。

另外，巴奴還建立了酒店、分公司和大區域的三級培訓體系，分別執行上述培訓計劃，并對在職的各級各崗人員進行在職培訓。巴奴每年的培訓經費都在百萬元以上。

巴奴是一個大家庭，巴奴的管理者，不是經理，都是稱呼為哥哥和姐姐，作為管理者，看你能不能對得起這個親切的稱呼，你是否給予你的伙伴以“關心、關注和關愛”，是否像對待自己的兄弟姐妹一樣。因此，就會有邯鄲叢臺店瘦弱的靳主管，背著發高燒的員工到醫院；就會有總經理杜中兵親自安排生重病的員工到最好的醫院，找最好的醫生住院看病；就會有已經離職的巴奴員工生了重病，巴奴人依然還會送去溫暖的問候和愛心的捐款??

如果你或者你的家庭遇到了特殊的困難，巴奴愛心互助基金會將會向你伸出溫暖熱情的雙手，幫你度過人生的溝溝坎坎。

巴奴是一個大學校，巴奴不看你的學歷，無論你是什么畢業，只要你認可巴奴的文化，認同巴奴的核心價值觀，巴奴都會按照巴奴的用人理念，也就是木匠思維和教練行為，幫助你提升自己的價值，實現自己的理想。因此，就有了初中畢業也能成長為酒店經理，就會有普通的服務員成長為中層經理，就會有畢業三年的大學生，成為年薪10萬以上的職業經理人。

在巴奴這個大學校里，不但你的知識、能力不斷得到成長，你的心智也會得到不斷成熟，讓你的內心不斷強大，更加自信、自強、自立，成為能力獨立、情感獨立、生命獨立、人生獨立的人。

巴奴是一個大花園，各級領導是園丁，每一個員工就是那一顆顆幼苗，在社會這個大森林中，在巴奴的這個大花園里，雖經歷風雨、雷電，但不斷成長，由小樹變大樹，成為有價值的人材。

隨著巴奴的不斷發展，會不斷有新的花園，出現在每一個城市。一個新的酒店就是一個新的花園，將為更多熱愛餐飲事業的人，提供發展的機會，成長的空間和實現夢想、體現價值的舞臺。

巴奴十年的發展，一直都在貫徹“讓員工健康成長，激情快樂地工作”的管理理念，都在實踐著“木匠思維，教練行為”用人理念，帶領廣大員工去實現“打造激情快樂的火鍋王國，成為重慶火鍋的領導品牌”的共同愿景，去完成“為親朋聚餐消費者提供本色本味，激情快樂體驗的重慶火鍋”的使命。巴奴已經形成了自己獨特的企業文化，獨具特色的管理模式，在巴奴的每一個酒店，您除了感受到本色本味的巴奴火鍋，你都能感受到巴奴人發自內心的那種激情和熱情，分享到他們帶給您的那份快樂！

二〇一一年七月十六日

第二篇：巴奴火鍋 營銷策略

1.巴奴火鍋創始人/老板是那個？如何發家的？

答：巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵先生,他注重菜品創新，為了迎合北方顧客的口味，又不失傳統的重慶火鍋風味，杜中兵和重慶總部的火鍋專家不斷地研究市場，潛心研制，把紅湯、白湯和菌湯“三湯合一”，形成一個全新的“三味鍋”。以“讓北方人吃到好吃的火鍋”這一簡單愿望為起點，在2001年，正式成立巴奴毛肚火鍋。

1.巴奴火鍋的發家首先得益于杜中兵先生聚焦“核心單品“，高度差異化的菜品創新思想。把紅湯、白湯和菌湯“三湯合一”，形成一個全新的“三味鍋”。

2.餐飲網絡營銷機構“餐飲挖掘機”覺得：巴奴以“纖夫精神”為企業發展的精神動力；以“讓毛肚火鍋走向全球”為自己的使命；以“視顧客為親人”為服務理念；以“繼承、創新、共贏”為經營理念，這些是巴奴品牌發展的依托，支撐著巴奴品牌的豐富內涵。深厚的企業文化使巴奴品牌充滿生機，并打造出了充滿實力的優秀團隊和強有力的品牌競爭優勢。在產品創新上，巴奴傾注了極大的精力和熱情。從菜品標準化到操作精細化，從操作精細化到管理標準化，巴奴公司在創新和優化中開拓出適合企業發展的道路。經過不懈的努力，在全國現已擁有100多家連鎖店、一個加工基地、可以全國物資配送的專業火鍋管理公司。公司旗下的“巴奴”火鍋品牌，先后榮獲“全國綠色餐飲企業”、“中華名火鍋”、“最具發展潛力連鎖企業”等榮譽，并榮任重慶火鍋協會常務理事單位。

3.專根據專業餐飲營銷機構“餐飲挖掘機”實戰經驗，訓練出一班懂市場，懂營銷，懂創新的市場團隊，并搭建了客服部，推廣部，招商部，產品研發部，后勤部等完整企業體系，精細化管理，立體化做戰！高效高質的快速開發市場！

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2.巴奴火鍋發展歷程如何？ 答：

2001年4月21日，巴奴毛肚火鍋第一家店安陽市洹瀛店正式開業； 2001年6月，巴奴毛肚火鍋符合北方口味的骨湯研制成功。

2002年初，野山菌湯研制成功，隨后，發明了改變火鍋歷史的三味鍋，宣告了火鍋多樣化的到來！同年向毛肚有害加工發起挑戰，終于攻克了高分子活性生物酶復合嫩化技術，徹底改變了不健康制作方式，促進了火鍋的健康發展，在中原地區發動了“綠色革命”。

2003年八月，被中國烹飪協會和全國餐飲綠色消費工程組委會授予“全國綠色餐飲企業”稱號；

2006年7月17日，重慶巴奴食品加工廠成立，實現了所有火鍋底料人工炒制的專業化和規模化，保證了食品安全和所有巴奴毛肚火鍋味道的統一。

2009年9月，巴奴進入河南鄭州，并設鄭州為運營總部，以鄭州為中心，進行成長轉型和二次創業。2012年8月18日，巴奴無錫店開業，巴奴也搭建了一個向華東市場延伸的跳板。

10月26日，巴奴全國連鎖第100家店面——鄭州正弘旗店開業；正式完成從1到100的跨越。同年，巴奴榮獲“大河報讀者最喜愛火鍋品牌——毛肚菌湯第一鍋”和“2012中原食品品牌榜最具口碑餐飲品牌”殊榮。

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3.巴奴火鍋營銷思路？營銷策略是怎樣的？

答：

1.做好產品：注重菜品創新，為了迎合北方顧客的口味，又不失傳統的重慶火鍋風味把紅湯、白湯和菌湯“三湯合一”，形成一個全新的“三味鍋”。做到讓顧客吃到放心、健康、綠色的食品。

2.做好營銷：以“繼承、創新、共贏”為經營理念，以“讓毛肚火鍋走向全球”為自己的使命；以“視顧客為親人”為服務理念以“讓北方人吃到好吃的火鍋”這一簡單愿望為起點，經過12年的專注發展，從一個門可羅雀的小店發展成為一個擁有五個核心區域，跨河南、河北、山西、陜西、山東、江蘇和安徽七省，擁有100余家店面的全國連鎖店，每天就餐人數突破5萬人次，且客流量穩步上升。；餐飲網絡營銷機構“餐飲挖掘機”覺得，以網絡營銷為主，電視廣告為輔的組合營銷策略是最優的。

3.做好品牌：以安全、綠色、健康、營養為理念，通過新聞，論壇，問答，事件營銷，廣告公關的網絡整體品牌塑造方法，給消費者更高的品牌認知度。深厚的企業文化使巴奴品牌充滿生機，并打造出了充滿實力的優秀團隊和強有力的品牌競爭優勢。先后榮獲“全國綠色餐飲企業”、“中華名火鍋”、“最具發展潛力連鎖企業”等榮譽，并榮任重慶火鍋協會常務理事單位。

4.做好終端：結合產業，產品特點，以品牌理念為中心，設計顧客喜愛，有個性的整體VI強化品牌意識，做好服務，做好口碑，加上強大的地推能力，快速打造品牌樣板城市，為品牌招商加盟騰飛打好基礎。以上四點由專業餐飲招商機構‘餐飲挖掘機’提供。

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4.巴奴火鍋核心競爭力主要是那些？

答：產品方面：巴奴火鍋的核心競爭力是毛肚和菌湯品牌：提出“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”的口號，潛意識里把巴奴這個品牌提升到和海底撈一樣的高度，標新立異賺足眼球，很好的提高了知名度。而“毛肚和菌湯才是”則提醒人們，巴奴特色的地方不是服務，是毛肚和菌湯（不過巴奴的服務真的沒得說，服務員非常熱情），避開海底撈服務好的優勢而專注在菜品上下功夫，正是差異化競爭策略的體現。而專注于菜品，則能吸引那些看重菜品品質和火鍋口感而對服務沒那么感冒的消費者去關注和了解巴奴（毛肚真的好吃），讓巴奴在這個細分市場獲得先機，領先其他品牌。

營銷方面：餐飲網絡營銷機構“餐飲挖掘機”覺得：以“繼承、創新、共贏”為經營理念，以“讓毛肚火鍋走向全球”為自己的使命；以“視顧客為親人”為服務理念以“讓北方人吃到好吃的火鍋”這一簡單愿望為起點，經過12年的專注發展，從一個門可羅雀的小店發展成為一個擁有五個核心區域，跨河南、河北、山西、陜西、山東、江蘇和安徽七省，擁有100余家店面的全國連鎖店，每天就餐人數突破5萬人次，且客流量穩步上升。

= 品牌方面：強調自己是火鍋的源頭，暗喻“正宗”，在菜品標準化建設中雷厲風行，在經營中堅守誠信，做到讓顧客吃到放心、健康、綠色的食品。在創新、優化和堅守中，巴奴人開拓出了適合自己發展的道路，致力于打造百年老店，夯實百年根基，將巴奴毛肚火鍋推向國際舞臺。先后榮獲“全國綠色餐飲企業”、“中華名火鍋”、“最具發展潛力連鎖企業”等榮譽

物流方面：建立準化的物流體系，現代化加工廠進行精深加工；再配送到全國各地，最后到各個餐飲店并端上餐桌。

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5.巴奴火鍋底料是如何賣的？誰有六婆底料配方或底料制做技術？

答：巴奴火鍋底料在商店，超市，淘寶可以買到，而且價格不高，但他底料是核心配方不容易拿到，底料制做，更是保密！

專業餐飲營銷機構‘餐飲挖掘機’建議你，可以來成都多看看，詳細了解一下串串香底料的生產制做方法，結合你們當地人的口味做一些改良。

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6.巴奴火鍋是如何管理其加盟點的？

答：

1、在開業前提供裝飾裝修標準化圖紙一套；定向培訓店經理、前廳主管、廚師長和打湯師和刀工各一名；開業時由總部派主管級別的前廳后廚專業人員各1名，提供為期15天的服務支持。

2.開業后半年內，總部每月派前廳、廚房專業人員到店全程觀察兩餐時間，發現問題，分析原因，提供可操作的“一店一策”方案解決問題。半年以上一年以內兩個月一次，一年以上三個月一次。

3.公司每年召集加盟商組織三次培訓，召開一次年會，分配在四個季度進行，公司根據情況收取會務費。

4.總部平時的各方面創新，只要投放市場得到顧客認可，立即無償轉交各加盟店的使用，使當地顧客感覺到巴奴品牌實力和常吃常新。針對北方市場廣大顧客的口味習慣，巴奴火鍋專用調味品一律在重慶加工基地生產和配送。------專注餐飲品牌營銷 招商策劃

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7.巴奴火鍋是如何做單店營銷的？ 答：

1.餐飲網絡營銷機構“餐飲挖掘機”覺得：巴奴火鍋以“繼承、創新、共贏”為經營理念，以“讓毛肚火鍋走向全球”為自己的使命；以“視顧客為親人”為服務理念以“讓北方人吃到好吃的火鍋”這一簡單愿望為起點，通過電視廣告為輔，網絡營銷為主，獨具戰略前瞻眼光，提前布局網絡營銷，做精做細網絡營銷渠道，結合網絡營銷成本低，見效快，傳播快的特點，加上線下實體店的服務與菜品創新，獲得持續的口碑！

2.微信，微博，陌陌，百度帖吧，本地論壇等渠道多管齊下，增大宣傳面，擴大與潛在顧客互動，增加品牌美譽度。

3.每月一個主題活動，帶動參與，擴大互動。

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8.巴奴火鍋是如何發展加盟店的？

答：1.餐飲網絡營銷機構“餐飲挖掘機”覺得：以“繼承、創新、共贏”為經營理念，以“讓毛肚火鍋走向全球”為自己的使命；以“視顧客為親人”為服務理念以“讓北方人吃到好吃的火鍋”這一簡單愿望為起點，通過廣告，網絡宣傳，獨具戰略前瞻眼光，提前布局網絡營銷，做精做細網絡營銷渠道，結合網絡營銷成本低，見效快，傳播快的特點，加上線下實體店的服務與菜品創新，獲得持續的口碑。從一個門可羅雀的小店發展成為一個擁有五個核心區域，跨河南、河北、山西、陜西、山東、江蘇和安徽七省，擁有100余家店面的全國連鎖店，每天就餐人數突破5萬人次，且客流量穩步上升。巴奴“火鍋品牌，先后榮獲”全國綠色餐飲企業“、”中華名火鍋“、”最具發展潛力連鎖企業"等榮譽，并榮任重慶火鍋協會常務理事單位。

2.專根據專業餐飲營銷機構“餐飲挖掘機”實戰經驗，訓練出一班懂市場，懂營銷，懂創新的市場團隊，并搭建了客服部，推廣部，招商部，產品研發部，后勤部等完整企業體系，精細化管理，立體化做戰！高效高質的快速開發市場！

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第三篇：“巴奴姆效應”的啟示

“巴奴姆效應”的啟示

山東省臨沂第九中學

洪善理

心理效應在教育教學中有著不可低估的作用。如果我們在班級管理、教育教學中恰當運用心理效應，不僅能夠促進學生身心健康，提高教育工作的藝術性，而且也會增強教育教學的效果。然而，教育心理學又告訴我們：教育者和被教育者之間無法避免地存在著一種心理距離，這成為了我們實踐教育活動的一道屏障，如何縮短師生間的心理距離是實施有效教育的出發點。實踐證明，一位稱職的教師必須掌握一些心理學的原理，其中把心理效應應用到日常的教育活動中，不失為一種好的途徑和方法。本文就心理效應中的巴奴姆效應給我們教育教學中的啟示總結幾點淺顯的體會。

有位心理學家曾做試驗：他在報紙上刊登廣告，聲稱自己是占星術家，能夠遙測每個不相識者的性格。廣而言之后，信件紛至沓來。這位心理學家根據讀者來信寄出了數百份遙測評語。有二百多人回信感謝，稱贊他的遙測準確，十分靈驗。誰料心理學家寄出的竟是內容完全相同的標準答案：“您這個人非常需要得到別人的好評，希望被人喜歡和贊賞，不過并非每個人都如此對您；您的想象力豐富，有很多美好的理想，其中也包括—些脫離現實的幻想；您想做成很多事情，身上蘊藏的潛力無窮，相比之下，已經發揮出來的卻不多；在某種情況下，您會產生煩惱，甚至猶豫動搖，但到關鍵時刻，您的意志還是堅定不移的??”

這樣的評語怎會不“靈驗”，因為誰不想被人喜歡和贊賞？誰不會有美好的憧憬？誰會說自己的潛力已充分發揮？所以，這種幾乎適合任何人的評語每個人都會樂于接受。心理學家把人們樂于接受這種概括性的性格描述的現象稱為“巴奴姆效應”。（注：巴奴姆是美國19世紀一名著名的馬戲團主持人，他把博物館、動物園、馬戲團結合起來，創建了世界上最大的演出團體。因他所創建的團體演出內容包羅萬象而深受大眾喜愛，于是心理學家就借此來指稱雖包羅萬象、有褒有貶，但又普遍適應用任何人的算命術）。

“巴奴姆效應”給我們的啟示是：學校里沒有所謂的“差生”存在，每個學生都是獨特的，也是出色的，不管他們如何表現，在其內心深處總多少有點積極向上的念頭，教師的責任在于對每一個學生抱以積極、熱切的期望，并從多角度來評價、觀察和接納學生，尋找和發現學生身上的閃光點，點燃學生埋藏在心靈深處的希望之火，激發他們潛在的能量，這正是新課程學生評價所倡導的改革方向。

啟示一：重建新的“智力觀”

1983年美國哈佛大學發展心理學家加德納（Howard Gardner）在《潛力的結構》一書中提出：人的智力是由言語/語言智力、邏輯／數理智力、視覺／空間關系智力、音樂／節奏智力、身體／運動智力、人際交往智力、自我反省智力、自然觀察智力和存在智力等九種智力構成，每個人都同時擁有這九種智力，只是這九種智力在每個人身上以不同的方式，不同的程度組合存在，使得每個人的智力都各具特色。因此，世界上不存在誰聰明誰不聰明的問題，而是存在哪一方面聰明以及怎樣聰明的問題。這種“多元智力理論”的提出，不僅打破了傳統的將智力看作是以語言能力和邏輯——數理能力為核心的整合的能力的認識，更重要的是對我們在智力認識上的巨大沖擊，直接影響教師重新建構新的“智力觀”。

傳統的智力理論將智力解釋為一種以語言和邏輯——數理能力為核心的整合的能力，所以，世界各國的教育重點被定位于追求優異的語文和數學表現。“多元智力理論”則強調，智力的本質更多地表現為個體解決實際問題的能力和生產及創造出社會所需要的有效產品的能力，而這些能力顯然遠遠超越了傳統教學和評價關注的重點，所以，這個理論不僅拓寬了我們“智力觀”，而且使得課程功能發生了根本的轉變。教師不僅關注學生的學業成績，同時關注學生的全面發展，尤其重視培養學生的實踐能力和創新能力，這些正是新課程學生評價改革的方向。

啟示二：審視新的“學生觀”

怎樣看待學生，把學生看成什么樣的人，對學生采取什么態度（即學生觀），一直是教育理論和實踐的重要問題。“一切為了每一位學生的發展”是新課程的最高宗旨和核心理念。那么，我們應用什么樣的眼光來審視新的“學生觀”呢？

（一）獨特性。每個學生由于遺傳素質、社會環境、家庭條件和生活經歷的不同，而形成了個人獨特的“心理世界”，他們在興趣、愛好、需要、氣質、性格、智能和特長等方面是各不相同、各有側重的。“人心不同、各如其面”，獨特性是人性的本質特征。珍視學生的獨特性和培養具有獨特個性的人，應成為我們對待學生的基本態度。獨特性也意味著差異性，學生的差異既是教育的基礎，又是學生發展的前提。為此，我們需承認差異，把差異個性作為一種財富去珍惜和開發，使每個學生在原有的基礎上得到充分自由的發展。我們應當學會面對有差異的學生，實施有差異的教育。

（二）發展性。每個學生是處于發展過程中的人，也就意味著學生還是一個不成熟的人，是一個正在成長的人，是必須在教育過程中發展起來的，是在教師指導下成長起來的。所以，教師應該掌握學生身心發展的理論，熟悉不同年齡階段學生身心發展的特點，并依據學生身心發展的規律和特點開展教育教學活動，而不應該用預先設定的目標僵硬地規束學生、限定學生；不應把外在于學生生命成長的目標強加給學生；不應只注重遙遠的未來的結果，而忽視學生在當時學生生活中的生命狀態。教師要認識到學生總是在變化著、生長著，他們在不同的學生階段有著不同的生命體驗，教師所要做的是為學生創設一個有助于生命充分生長的情境，把學生的生命力量引出來，使學習過程成為學生生命成長的歷程。

（三）自主性。每個學生都是獨立于教師的頭腦之外，不以教師的意志為轉移的客觀存在。教師要想使學生接受自己的教導，首先要把學生當做具有自主性的個體來對待，使自己的教育和教學適應他們的情況、條件、要求和思想認識的發展規律。如果教師在教學中埋沒學生的自我認識的本性，不去發展學生自我認識，自我教育的能力，而是什么都不放心的去代替，那么教學是缺乏活力的，也是難以持久的。注重學生發展的教學應該讓學生在學習中主動探索外部世界，自覺地認識自我、追尋自我、提升自我，在自我不斷超越的過程中體驗到生命的力量與意義。

啟示三：樹立新的“教學價值觀”

（一）教學過程觀。新教學價值觀認為，教學過程不是一種單純的認識過程，而是生命意義的發生、創造與凝聚的過程，是生命力量的呈現與發展的過程，是主體對于生命內涵的體驗過程。我國新一輪基礎課程改革鮮明地提出：“改變課程過于注重知識傳授的傾向，強調形成積極主動的學習態度，使獲得知識與技能的過程成為學會學習和形成正確價值觀的過程”。

現代教育心理學研究指出，學生的學習過程不僅是一個接受知識的過程，而且也是一個發現問題、分析問題、解決問題的過程。這個過程一方面是暴露學生產生各種疑問、困難、障礙和矛盾的過程，另一方面是展示學生發展聰明才智、形成獨特個性和創新成果的過程。所以，新課程強調教學過程，強調學生探索新知的經歷和獲得新知的體驗。

（二）教學內容觀。新教學價值觀認為，教學內容是對象世界與意義世界的統一，是集真、善、美于一體的整體呈示：它不僅是一種認知存在，也是一種意義存在：新課程改變課程內容“繁、難、偏、舊”和過于注重書本知識的現狀，加強課程內容與學生生活以及現代社會和科技發展的聯系，關注學生的學習興趣和經驗，精選終身學習必備的基礎知識和技能。課程內容的這一轉變，力爭反映現代科技發展的新成果，使課程具有時代精神。此外，不再單純以學科為中心組織教學內容，不再刻意追求學科體系的嚴密性、完整性、邏輯性，注重與學生的經驗結合在一起，使新知識、新概念的形成建立在學生現實生活的基礎上。課程內容切實反映學生經驗，努力體現時代特點，將會有效地改變學生學習生活和現實世界相脫節的狀況。

（三）教學評價觀。“為了每一位學生的發展”是新課程的核心理念，為了實現這一理念，教師必須尊重每一位學生做人的尊嚴和價值。尤其尊重智力發育遲緩的學生、學業不良的學生、被孤立和拒絕的學生、有過錯的學生、有嚴重缺點和缺陷的學生和自己意義不一致的學生。“多元智力理論”在提出每位學生擁有智力的優勢領域和弱勢領域和在提出每位學生充分展示自己優勢領域的同時，應將其優勢領域的特點遷移到弱勢領域中去，從而促使其弱勢領域得到盡可能的發展，這也是教師的責任和義務。所以，教育首先是賞識教育。教師要相信每一位學生都是有能力的人，樂于挖掘每一位學生的優勢潛能，并給予充分的肯定和欣賞，樹立學生的自尊和自信。

當今成長中的青少年面臨著日益增長的心理壓力，幫助他們提高自身的心理素質是每一位教育工作者的職責。要提高教育的實效性，首先必須要走進學生的內心世界，“只有打動人的教育，才是有效的教育，才是真正的教育。”心理學的原理就是進入這道“心門”的鑰匙。教師只有掌握了這把鑰匙，才能開啟學生的心智，最終實現教育的目標。

第四篇：員工培訓與企業文化

摘要：員工培訓是企業發展的根本，現在企業之間的競爭其實就是人才的競爭，誰掌握了人才這個資源，誰就會在競爭中立于不敗之地。其中員工的培訓又可以分為對員工技術知識的培訓和對員工進行企業文化的培訓，如果員工的價值觀與企業文化相適應，則會隨著企業的發展一起成長，使企業可以健康持續的發展。一個好的組織文化能夠大大減少企業的培訓費用，使員工按照內部和外部的環境要求進行自我的培訓發展。

人才是企業最大的資本。毛**說過，人是世界上最寶貴的東西，只要有了人，什么人間奇跡都可以創造出來。這里所說的人，當然是指千百萬各式各樣的人才。事實上，管理人才、善待人才、用好人才是一個企業或一項事興旺發達的根本之根本，關鍵之關鍵。各種各樣的工作都是由人來制定計劃、由人來操作完成并控制其完成的效果的。員工的培訓發展，應該隨著企業的成長而成長，是企業可持續健康發展的根本。百年大計，樹人為本，所以員工培訓，是企業的根本工作。

雇員和管理人員的技能和績效必需不斷提高，以適應社會和企業的發展。隨著全球化、信息化等等外部環境的迅速變化，這些因素深刻地影響著員工的發展，企業的發展。企業之間的競爭其實就是人才的競爭，為了使企業持續健康發展，在競爭中取得成功，必需做好員工的儲備以及發展計劃，使員工能夠與企業共同發展進步，這樣就必需做好員工的培訓發展工作。員工培訓一般指使教育水平較低的員工知道怎樣完成本職工作，而發展是指提高管理人員和專業人員更廣泛的技能，使他們不僅做好現在的工作，還要做好將來的工作。培訓的第一階段包括必要性評價，即分析確認某個崗位、人員和部門是否需要培訓。崗位分析和績效評估是實現這一目的的有效方法。第二階段是設計培訓方案。在必要性評價的基礎上，確立培訓的目的和內容。第三階段是確立培訓方法。第四階段是培訓的具體實施，績效考核以及培訓績效的反饋。其中，員工的培訓可以分為兩種：技能的培訓和文化的培訓。技能的培訓是培養員工怎么做事的能力，而文化的培訓則是培養員工應該作什么事的能力。

公司進行技能培訓投資的目的是加強員工的績效，提高組織生產力。公司的培訓應該從招聘新員工開始，公司要挑選合適的人選，這樣才能使雇員與組織工作相適合，因職用人，充分發揮員工的效用。如日本三澤公司招聘員工的標準是：經理財會人員要認真細心，一絲不茍；營業行銷人員須能吃苦耐勞，有饑餓精神；設計技術人員則應善于獨立思考，有創造性1.然后是對員工的技能培訓，對員工的技能培訓主要包括定向培訓，團隊培訓和多樣化培訓。定向培訓是對新員工進行訓練使他們熟悉新工作、新的工作單位和新組織的典型方法。團隊培訓是著重于幫助員工個體共同工作。而多樣化培訓的目的是使員工對他人不同的工作采取認同的態度，減少偏見，建立起與不同工種的員工一起工作的技能。

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：當今世界已經進入了信息、知識和文化經濟時代，當今經濟競爭的核心已經變成了文化的競爭2.現代企業之間的競爭，不僅僅是財力、物力之間的競爭，更重要的是智力的競爭，是企業文化水平的競爭。

公司對組織文的培訓應當是培訓的根本，因為企業文化建設已經成為企業在市場競爭中成功的關鍵因素，已經成為了企業經營之魂，管理之魂，對企業的發展起著至關緊要的作用。一個好的組織文化能夠促進組織的健康持續的發展，是一個企業得以延續的保證。組織文化已經成為使一個企業團結一致共同對付巨大的～浪潮的一個強有力的手段3.如果企業沒有自己的組織文化，企業就缺乏價值、方向和目標。組織文化是區別于其他組織的根本標志；組織文化表達了組織成員對組織的一種認同感；組織文化有助于增強社會系統的穩定性，組織文化作為一種粘合劑，它通過組織成員提供言行舉止的標準，而把整個組織聚合起來。

文化是一種無形的、隱含的、不可琢磨的而又理所當然（習以為常）的東西。但每個組織都有一套核心的假設、理念和隱含的規則來規范工作環境中員工的日常行為。除非組織的新成員學會按照這些規則做事，否則他不會真正成為組織的一員。不管是高級管理階層，還是一線員工，只要有人違反這些規則，他就會受到大家的指責和嚴厲的懲罰。遵守這些規則是得到獎勵和向上流動的基本前提4.組織文化的培訓首先應該從招聘員工開始，為了維護和睦的組織文化環境，招聘員工的價值觀應與組織文化相合，或員工有培養的潛質，能夠使之認同本企業的組織文化；剔除與組織文化嚴重背離的員工。接下來是對新員工的培訓，使新員工認同組織文化，自覺的按照組織文化的要求來辦事。這個培訓過程可以分為兩個階段，第一個階段是對新員工的集中培訓，這一階段主要是新員工對公司規章制度的學習，明確員工應該干什么，不應該干什么，什么行為受到獎勵，什么行為會受到懲罰。因為公司的規章制度是一個公司組織文化的一種具體體現。還可以通過故事、儀式等形式使員工社會化，認同并按照組織文化辦事。第二個階段是新員工集中培訓后在實際工作中潛移默化的培訓。這一階段主要是使員工行為的習慣的改變和養成，使員工自覺的按照組織文化行事，達到無為而制的效果。這一階段的潛移默化的培訓主要受周圍員工以及管理者的言行舉止等方面的影響。

現在的世界正像《誰動了我的奶酪》中所說的：變化總是在發生，他們總是不斷地拿走你的奶酪5.生活在這樣一個快速、多變和危機的時代，每個人和每個企業都可能面臨著與過去完全不同的境遇，人們時常會感到自己的奶酪在變化。各種外在的強烈變化和內心的沖突相互作用，使人們在各種變化中茫然無措，對新的生活狀況無所適從，不能正確應對并陷入困惑之中難以自拔。如果你在各種突如其來的變化中，總耽于失去的痛苦、決定的兩難、失望的無奈……那么競爭的環境和生活本身就會成為一種障礙。如果企業和個人不能隨著變化而變化，時間久了企業和個人就懶得變動，或者是沒有勇氣和激情再去變動和追尋。組織文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導和塑造員工的態度和行為，反過來影響員工的培訓，影響企業的發展。現在我們處于一個全球化的大環境中，各種信息以一種爆炸的方式遞增，環境的各種因素變化迅速。不是我不明白，而是世界變化太快.在這個變化迅速的大環境下，如果企業要想健康持續的發展，必需以組織文化為根基，創建良好的組織文化。要使組織文化鼓勵創新，鼓勵嘗試，鼓勵變化，容忍失敗。無論我們的企業和個人害怕或喜歡改變，變化總是無處不在。如果我們呆在原地固步自封，拒絕改變，忽略外部的不斷變化，就會使我們陷入麻煩困難之中；但如果我們能盡快調整自己適應變化，我們應該可以做得更好，取得更大的成功。

所以組織文化的培訓的重點應該與現在變化的環境相適應，現在唯一不變的是變化。應該提倡不斷的變化、創新的組織文化。因為良好的組織文化能夠最大限度的發揮員工的潛能。首先，我們的組織文化應該使員工認識到我們處于一個快速、多變和危機的時代，如果我們不與時代同變化，我們就有可能被時代所拋棄。所以，現在組織文化的培訓重點應該是培養員工一種學習的能力，一種隨著變化而時刻變化的能力，這樣就會使組織對員工的培訓變為員工要求自覺的培訓變化以跟上企業和時代的變化發展。在此培訓過程種可以創建一種緊迫感，危機感，如果企業和個人不與環境共同變化發展就不會取得成功；激發雇員必勝的斗志；鼓勵雇員為企業共同的目標而奮斗，使員工的個人目標與組織目標相結合，組織目標的完成，同時也是個人目標的成功。在培訓過程中更應該培養員工的持續學習的能力，持續學習是建立可更新的競爭優勢的關鍵之路。要做到持續學習，公司就要樹立學習新技能的清晰的戰略目標，營造持續學習的組織文化，并且真正的投入持續不斷的試驗。持續改進是通往出色表現的鑰匙，那些正努力達到世界級水平的公司及個人更應該持續進步。持續進步被豐田汽車公司發揮到了極至，它在各方面更進一步的不懈努力：尋找開發新的高品質產品的更快、更有效、更節約的方法。當豐田汽車公司制造出低成本、無缺陷的汽車時，它成為了質量的標準6.組織文化的培訓應該建立一個學習型組織，增強企業的適應能力。學習型組織是一種更適應人性的組織，由學習團隊組成的社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力和實現夢想的共同力量。學習型組織是一個不斷開發適應與變革能力的組織。學習型組織中員工有一個共同的愿景，員工會為了共同的愿景共同努力；在解決問題和從事工作時，會摒棄舊的思維方式和常規程序；作為相互關聯系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和與環境的相互作用進行思考；人們之間坦率的進行溝通（跨越縱向和水平界限），不必擔心受到批評和懲罰7.現在的企業為了更好的適應環境的變化，企業應該積極穩妥地實行組織文化的變革，使組織文化與時俱進，增強企業和員工的適應力和競爭力。

總之，現在的企業要想取得成功，關鍵是人才的利用，企業的競爭就是人才的競爭，要想企業在競爭中立于不敗之地，必需做好人才的儲備和發展計劃。而組織文化作為企業員工共同遵守的價值觀更是起到不可替代的作用，所以，對員工的培訓，更應該注重對其進行組織文化的認同培訓，并且組織文化應該與時代的要求相結合，使員工從組織要求的被動培訓變為自己自覺要求的主動培訓發展，這才是企業成功的基本保證。

第五篇：淺談企業文化與員工關系

淺談企業文化與員工關系

企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。

企業文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業文化的呢？中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、不同規模企業的人力資源管理經驗，這項關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題，筆者就結合自己的實際工作體會，從企業文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關系管理的重點

從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。

不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。

（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。

（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。