第一篇：構建以人為本的酒店管理管理理念

構建以人為本的酒店管理管理理念
摘要：人本管理理念是酒店業的經營靈魂和發展基礎。酒店中只有擁 有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。因此酒店管理者要給予員 工以愛護、信任,理解和尊重,來充分發揮人的主觀能動性和創造性,從而有 效地提高服務效率和服務質量。同時要建立柔性人力資源管理體制,實施 服務授權,重視交叉培訓,融入情感管理,培養酒店文化,努力實施人本管理, 做到以人為本。關鍵詞：人本管理；情感管理；酒店文化 人力資源管理一直是酒店企業經營管理者關注的一個焦點和熱 點,如何穩定員工隊伍,最大限度發揮員工積極性? 如何保證酒店的服務質 量水平? 如何提升酒店的整體競爭力? 如何在淡季與旺季時增加經營管 理的彈性等一系列問題都對酒店現有人力資源管理模式提出新的挑戰。為 政之要惟在用人,企業興旺人才為本。只有加強人力資源管理工作,才能使 酒店永葆競爭活力。在酒店業發展日新月異的今天,人本管理因素釋放出越來越多的能量, 成為酒店業成功的奧秘。人本管理理念在促進酒店整體運作與管理、實現 經濟效益、構建酒店文化特異性和成就品牌優勢等方面也發揮出日益重要 的作用。

一、人本管理的酒店管理內涵 人本管理理念于 20 世紀 50 年代在西方管理學界興起,它是與以物為 中心的管理相對應的概念。這種管理理論的思想基礎是以人為本,也就是 說人本管理是以人為根本只有在經濟利益的驅動下才可以發揮出他的最 大潛能。1957 年麥格雷格提出兩類人性觀: X 理論對人性的假設是人有惰 性、缺乏理智等，Y 理論對人性的假設是人有工作的本能、勇于承擔責任 等,管理者應當針對不同的人采取不同的管理方法。20 世紀 50 年代,這一 時期的現代管理理論學派林立,但日益顯露出一個共同的趨勢,那就是管理 的人性化。以西蒙為代表的決策理論學派在人性探討上有獨到見解,提出 用“管理人”代替“經濟人”;以盧桑斯為代表的權變學派以超 Y 理論為基礎, 首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人,其理論基礎或者說 理論支點,是對人的科學認識[ 1 ]。而有效地提高服務效率和服務質量。總 之,在人本管理理念指導下,通過一系列科學體制的建立和完善,可以實現 酒店、顧客和員工的和諧發展的管理,是指以人的全面自由發展為核心、以組織的共同愿望為引導的一整套管理理論。

二、酒店業對人本管理的呼喚 酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是運用先進的理念和 科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發，使其得到最優化的 組合，發揮最大的積極性
，從而提高全體員工的素質，不斷提高勞動效率。

確立一種始終以人為中心，再管理過程中的主導地位的思想。古人云： “為 政之要唯在用人”，企業興旺人才為本。酒店行業是以服務及文化為主要 內容的競爭，其實質就是人才的競爭。隨著社會競爭的增加。一批高學歷、年齡輕、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工成為各大酒店爭奪的重 點對象。如何避免優秀員工的流失是整個酒店行業所面臨的緊迫而又現實 的問題。掌握客戶資源信息、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工的 流失直接導致酒店核心技術擴散，客戶流失，市場縮減，經營成本上升。隨著社會信息化的發展在酒店行業顯示出來的巨大作用，使得信息和知識 管理成為酒店管理中最重要的環節。而信息和知識管理的核心就是人力資 源的管理。現代人力資源理念更加注重開發人的潛能，通過開發和科學管 理可以提升其價值，有時會創造出更大甚至意想不到的價值。人力資源是 企業的重要資本，現代酒店要想贏得競爭優勢，必須樹立人本理念、實施 人本管理。這是現代酒店發展的必然要求。從本質上講,酒店業生產和銷售的產品只有一個,那就是服務。所以員 工的素質與所提供服務產品的質量密切相關。而人本管理正是提高員工的 素質積極性和創造性的法寶,因為人本管理一方面把員工作為企業經營主 體,另一方面把員工作為企業發展的支撐點。只有擁有了主人翁意識強的 員工才能做到“賓客至上”。正如國際假日集團的創始人凱蒙威爾遜先生所 說:“沒有滿意的員工也就沒有滿意的賓客;沒有令員工滿意的工作環境,就 沒有令顧客滿意的享受環境。”正是酒店業中“賓客至上”的要求,使人本管 理理念最終確定了員工的主體地位。人是企業最重要的資源和財富, 作為 勞動密集 型行業 的酒 店業是為 “人 ”——顧 客——服務 ,但更 應該 重視 “人”——員工——作用。當今,酒店業已經從傳統的粗放式經營管理走向理 性發展之路,人本管理理念為企業贏利能力、及和協發展能力的提高開辟 了一個嶄新的天地。因此,人本管理理念的落實程度對酒店經營活動有決 定性意義。

三、人本管理理念的實施

（一）建立人性化的柔性人力資源管理體制 以人為本的柔性管理是相對于制度的剛性化管理而言的。飯店是典型 的勞動密集型企業,人力資源管理體制在飯店管理體系中的重要地位是不 言而喻的,良好的人力資源管理體制關乎一個飯店的生存與發展。衡量飯店人力資源柔性特質的指標有三個,即飯店人力資源的有效使 用范圍、移做他用所需的時間、移做他用所

所耗費的成本。對于大多數飯店 而言,其營業的淡旺季區分是明顯的。因此,如何用合理的柔性人力資源搞 好淡旺季正常營業而不至于造成人力資源的閑置和短缺對于飯店經營來 說就顯得尤其重要。人性化的柔性人力資源管理體系帶來的員工薪酬待遇 方面的極大改善能很好地規避飯店人員流動性大的問題。最為重要的是, 人性化的柔性人力資源管理體系能吸引更多的高素質的員工和管理人員

及畢業生,這對飯店整體素質的提高和飯店文化的創新和發展有著重要的 意義,其給飯店帶來的直接和間接利益是非常可觀。那么,如何搞好飯店人力資源柔性管理呢? 首先：要做的是人力資源 的需求和柔性需求的定位。關于人力資源需求定位,主要應從兩個方面來 考慮:其一,基于生命周期變化的人力資源的需求定位,主要指飯店從初創、成長、成熟到衰退或變革重生的生命周期。期間,應注重人力資源的吸收 和培養,將其作為自身企業文化的給養。其二,基于市場需求變化的人力資 源需求定位。市場主流競爭范式、市場需求偏好以及作業技術動態是其考 察的特征。市場的主流競爭范式受市場內在運行規律、國家法律政策和通 行的業務操作規則三個層面的內容影響。柔性需求定位主要是從飯店經營 目標的柔性和人力資源的柔性特質出發。那么,如何優化飯店人力資源配 置呢?應該從以下幾個方面著手:(1)實施人力資本投資驅動的發展戰略。(2)實施中高層管理人員柔性開發的發展戰略。(3)建立和完善飯店職業經理 人制度。

（二）實施服務授權 減少管理層次,實施服務授權是當今國際服務領域重點研究的課題之 一。酒店服務也不例外。服務授權是指把權力授予基層員工,使他們在發 生服務問題時有權力來處理并做出決定,目的是使賓客滿意。這種管理組 織結構呈倒金字塔形,一線員工(操作層)在倒金字塔頂端,而執行層、管理 層、決策層則依次向下排列,并向操作層授權。而傳統金字塔形的管理組 織結構中,接觸賓客的一線員工最沒有決定權。發生服務糾紛時,基層員工 要層層向上匯報,再層層聽指示,而客人要求的是快捷、滿意的答復,在這樣 一個相對較長的過程中,非但服務效率降低,而且客人對服務質量的投訴也 會增加[ 2 ]。因此,作為管理者,一旦確信自己已把最合適的人選安排在了 合理的崗位上,就應授予他一定的權力。通過服務授權,員工會做出快速的 反應,顧客的困難會得到最快速的解決;通過服務授權,為員工創造參與酒 店管理的機會,滿足其精神上高層次的需求;通過服務授權,可以增強員工 的責任心和使命感,激發員工的主人翁意識,極大地提高酒店的服務

質量。例如,曾獲得美國企業最高質量獎的麗茲卡爾頓飯店平時給每個員工 2000 美金的授權,通過授予員工原上一級管理人員的權力,為員工營造自由空間, 激發并釋放他們的潛能,使他們能夠快速成長,同時也提高了酒店的經濟效 益。如何做好服務授權呢?目前盛行的首問責任制是這方面一個非常好的 選擇。首問責任制可以提供給客人超值服務,更快捷、高效地解決客人遇 到的問題。實施首問責任制對飯店員工最主要也是最根本的要求就是:在 客人選擇你作為他(她)或他們所遇到問題的解決者時,你作為第一個被客 人問詢的員工要承擔起問題解決的首要責任(盡管有時你不是問題的直接 解決者),你的責任是解決好客人遇到的麻煩或者通知有關部門協助解決。

通知相關部門解決時,你的任務也并沒有就此結束,你要做的是追蹤整個事 件的進展,直至客人的問題得到圓滿解決。例如,客人把要求維修水龍頭的 電話打到餐廳,你要做的不僅僅是幫助客人聯系樓層維修,更要在間隔一段 時間后打電話到樓層維修問詢客人房間水龍頭是否修好。這樣做既保證了 維修及時到位,同時你的督促又能很好地避免工程部疏漏導致客人著急的 事件發生。這種首問責任制的實施能夠很好地體現員工的主人翁精神。

（三）重視員工的交叉培訓,提升其綜合素質 交叉培訓是一種讓員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一 個工作崗位需要的培訓方式,現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素 質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。在實際工作中,賓客常常不 清楚你是哪個崗位的,他希望每位員工都能解決他所遇到的問題。因此,實 施交叉培訓,使員工一專多能,有利于增強員工的集體主義觀念和協作精神, 有利于提高工作效能,增加賓客的滿意度。同時,還能及時彌補在旅游旺季 業務量突增或員工生病、休假導致的酒店內部出現的工作缺位,這將有利 于節約勞動資本,有利于酒店更加有效地控制成本,提高經濟效益。此外,由 于交叉培訓減少了長期重復同樣的工作而產生的厭煩情緒,增加了新鮮感, 因此可以降低員工的跳槽率。馬里特奧酒店集團采用的就是交叉培訓管理 模式,它們實施了大規模裁減崗位政策,壓縮了 30%的管理職位,結果是,人 力資源投資成本減少,每年的凈收益增加了 10 億美元,并使員工規模達到 了最優化。Westin 酒店實施交叉培訓后,員工隊伍服務的高質量已經從顧 客的信息反饋中得到證實: 82%的客人有再度下 Westin 的打算, 87%的客 人準備把 Westin 推薦給他人。這無疑也驗證了交叉培訓的可行性與高效 性。

（四）融入情感管理 人本管理是建立在“復雜人”的命題

基礎之上的。管理不僅要關注員工 的物質需求,更要關注員工的精神需求,增加對員工的感情投資,使企業在 經濟實體之外又成為感情實體。為客人服務的一線員工實際上是酒店的形 象代言人,他們代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”,就先要接待好 “上帝”的“仆人”。許多企業家都信奉這樣一條“黃金法則”:照顧好你的顧客, 照顧好你的員工,時常就會對你加倍照顧。要照顧好自己的員工,管理者必 須認識到:自己與員工都是企業的一員,只是分工不同、角色不同,但人格是平等的[ 3 ]。管理者要以平等的姿態與周圍的員工進行廣泛而真誠的交流 與溝通,做到尊重員工、理解員工、關心員工,學會換位思考,設身處地、將 心比心,真正地融入情感管理。融入情感管理將為員工提供輕松、愉快、和諧、充滿人情味的工作環境;融入情感管理將為員工提供更大的個性發 展空間;融入情感管理將使員工工作時擁有良好的心情,主動、愉悅地扮演 好自身的角色,為客人提供發自內心的微笑服務、盡善盡美的個性化服務 以及物超所值的服務。美國企業家瑪麗在《談人的管理》一書中強調,每

一個人都有受尊重的需要,都希望自己能被當做一個有長處、有成就、有 貢獻的人。飯店業鼻祖里茲先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”飯店企業就應該把員工造就成“ladies and gentlemen”。

（五）培養酒店文化 酒店文化指酒店的文娛活動、規章制度、企業精神和企業宗旨等,它 是酒店的靈魂,良好的酒店文化是酒店生存和發展的原動力,是區別于競爭 對手的最根本標志。它以價值為核心,以知識為基礎;以事業為共同追求, 以職業道德、相關法令、相關制度和政策為向導。它是全體職工和企業領 導長期形成的共識。良好的企業文化應具有以下特征:(1)兼容性。能吸收和接納不同酒店 管理模式的精髓[ 4 ],容忍員工個性上的缺陷和不足。(2)學習性。能以比競 爭對手更快的速度進行學習,并創造新的經營管理與服務理念。(3)戰略性。注重酒店的個性和特色。要培養酒店文化,必須對員工多關心、多鼓勵、多表揚,強化團隊精神 和整體意識,使員工樹立“在為客人提供滿意加驚喜的服務中尋找富有的 人生”的服務理念。培養酒店獨特的企業文化,必須通過各項“柔性調節手 段”來激勵人的使命感、自豪感和責任感,使員工在工作中散發更具魅力的 企業精神。世界上許多成功的酒店正是以它們獨特的酒店文化贏得了市 場。如:喜來登酒店聯號以“物有所值”深入人心;希爾頓酒店聯號以“快”字 服務名揚四海;香港文華大酒店以其“情”字服務

第二篇：構建以人為本的酒店管理理念

構建以人為本的酒店管理理念

人力資源管理一直是酒店企業經營管理者關注的一個焦點和熱點，如何穩定員工隊伍，最大限度發揮員工積極性？ 如何保證酒店的服務質量水平？如何提升酒店的整體競爭力？如何在淡季與旺季時增加經營管理的彈性等一系列問題都對酒店現有人力資源管理模式提出新的挑戰。為政之要惟在用人，企業興旺人才為本。只有加強人力資源管理工作，才能使酒店永葆競爭活力。

在酒店業發展日新月異的今天，人本管理因素釋放出越來越多的能量，成為酒店業成功的奧秘。人本管理理念在促進酒店整體運作與管理、實現經濟效益、構建酒店文化特異性和成就品牌優勢等方面也發揮出日益重要的作用。

一、人本管理的酒店管理內涵

人本管理理念于20世紀50年代在西方管理學界興起，它是與以物為中心的管理相對應的概念。這種管理理論的思想基礎是以人為本，也就是說人本管理是以人為根本只有在經濟利益的驅動下才可以發揮出他的最大潛能。1957年麥格雷格提出兩類人性觀：X理論對人性的假設是人有惰性、缺乏理智等，Y理論對人性的假設是人有工作的本能、勇于承擔責任等，管理者應當針對不同的人采取不同的管理方法。20世紀50年代，這一時期的現代管理理論學派林立，但日益顯露出一個共同的趨勢，那就是管理的人性化。以西蒙為代表的決策理論學派在人性探討上有獨到見解，提出用“管理人”代替“經濟人”；以盧桑斯為代表的權變學派以超Y理論為基礎，首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理論基礎或者說理論支點，是對人的科學認識。而有效地提高服務效率和服務質量。總之，在人本管理理念指導下，通過一系列科學體制的建立和完善，可以實現酒店、顧客和員工的和諧發展的管理，是指以人的全面自由發展為核心、以組織的共同愿望為引導的一整套管理理論。

二、酒店業對人本管理的呼喚 酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是運用先進的理念和科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發，使其得到最優化的組合，發揮最大的積極性，從而提高全體員工的素質，不斷提高勞動效率。確立一種始終以人為中心，再管理過程中的主導地位的思想。古人云：“為政之要唯在用人”，企業興旺人才為本。酒店行業是以服務及文化為主要內容的競爭，其實質就是人才的競爭。隨著社會競爭的增加。一批高學歷、年齡輕、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工成為各大酒店爭奪的重點對象。如何避免優秀員工的流失是整個酒店行業所面臨的緊迫而又現實的問題。掌握客戶資源信息、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工的流失直接導致酒店核心技術擴散，客戶流失，市場縮減，經營成本上升。隨著社會信息化的發展在酒店行業顯示出來的巨大作用，使得信息和知識管理成為酒店管理中最重要的環節。而信息和知識管理的核心就是人力資源的管理。現代人力資源理念更加注重開發人的潛能，通過開發和科學管理可以提升其價值，有時會創造出更大甚至意想不到的價值。人力資源是企業的重要資本，現代酒店要想贏得競爭優勢，必須樹立人本理念、實施人本管理。這是現代酒店發展的必然要求。

從本質上講，酒店業生產和銷售的產品只有一個，那就是服務。所以員工的素質與所提供服務產品的質量密切相關。而人本管理正是提高員工的素質積極性和創造性的法寶，因為人本管理一方面把員工作為企業經營主體，另一方面把員工作為企業發展的支撐點。只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。正如國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生所說:“沒有滿意的員工也就沒有滿意的賓客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。”正是酒店業中“賓客至上”的要求，使人本管理理念最終確定了員工的主體地

位。人是企業最重要的資源和財富，作為勞動密集型行業的酒店業是為“人”——顧客——服務，但更應該重視“人”——員工——作用。當今，酒店業已經從傳統的粗放式經營管理走向理性發展之路，人本管理理念為企業贏利能力、及和協發展能力的提高開辟了一個嶄新的天地。因此，人本管理理念的落實程度對酒店經營活動有決定性意義。

三、人本管理理念的實施

(一)建立人性化的柔性人力資源管理體制

以人為本的柔性管理是相對于制度的剛性化管理而言的。飯店是典型的勞動密集型企業，人力資源管理體制在飯店管理體系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力資源管理體制關乎一個飯店的生存與發展。

衡量飯店人力資源柔性特質的指標有三個，即飯店人力資源的有效使用范圍、移做他用所需的時間、移做他用所耗費的成本。對于大多數飯店而言，其營業的淡旺季區分是明顯的。因此，如何用合理的柔性人力資源搞好淡旺季正常營業而不至于造成人力資源的閑置和短缺對于飯店經營來說就顯得尤其重要。人性化的柔性人力資源管理體系帶來的員工薪酬待遇方面的極大改善能很好地規避飯店人員流動性大的問題。最為重要的是，人性化的柔性人力資源管理體系能吸引更多的高素質的員工和管理人員及畢業生，這對飯店整體素質的提高和飯店文化的創新和發展有著重要的意義，其給飯店帶來的直接和間接利益是非常可觀。

那么，如何搞好飯店人力資源柔性管理呢？ 首先：要做的是人力資源的需求和柔性需求的定位。關于人力資源需求定位，主要應從兩個方面來考慮：其一，基于生命周期變化的人力資源的需求定位，主要指飯店從初創、成長、成熟到衰退或變革重生的生命周期。期間，應注重人力資源的吸收和培養，將其作為自身企業文化的給養。其二，基于市場需求變化的人力資源需求定位。市場主流競爭范式、市場需求偏好以及作業技術動態是其考察的特征。市場的主流競爭范式受市場內在運行規律、國家法律政策和通行的業務操作規則三個層面的內容影響。柔性需求定位主要是從飯店經營目標的柔性和人力資源的柔性特質出發。那么，如何優化飯店人力資源配置呢？應該從以下幾個方面著手：(1)實施人力資本投資驅動的發展戰略。(2)實施中高層管理人員柔性開發的發展戰略。(3)建立和完善飯店職業經理人制度。

(二)實施服務授權 減少管理層次，實施服務授權是當今國際服務領域重點研究的課題之一。酒店服務也不例外。服務授權是指把權力授予基層員工，使他們在發生服務問題時有權力來處理并做出決定，目的是使賓客滿意。這種管理組織結構呈倒金字塔形，一線員工(操作層)在倒金字塔頂端，而執行層、管理層、決策層則依次向下排列，并向操作層授權。而傳統金字塔形的管理組織結構中，接觸賓客的一線員工最沒有決定權。發生服務糾紛時，基層員工要層層向上匯報，再層層聽指示，而客人要求的是快捷、滿意的答復，在這樣一個相對較長的過程中，非但服務效率降低，而且客人對服務質量的投訴也會增加。因此，作為管理者，一旦確信自己已把最合適的人選安排在了合理的崗位上，就應授予他一定的權力。通過服務授權，員工會做出快速的反應，顧客的困難會得到最快速的解決；通過服務授權，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求；通過服務授權，可以增強員工的責任心和使命感，激發員工的主人翁意識，極大地提高酒店的服務質量。例如，曾獲得美國企業最高質量獎的麗茲卡爾頓飯店平時給每個員工2000美金的授權，通過授予員工原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激發并釋放他們的潛能，使他們能夠快速成長，同時也提高了酒店的經濟效益。

如何做好服務授權呢？目前盛行的首問責任制是這方面一個非常好的選擇。首問責任制可以

提供給客人超值服務，更快捷、高效地解決客人遇到的問題。實施首問責任制對飯店員工最主要也是最根本的要求就是：在客人選擇你作為他(她)或他們所遇到問題的解決者時，你作為第一個被客人問詢的員工要承擔起問題解決的首要責任(盡管有時你不是問題的直接解決者)，你的責任是解決好客人遇到的麻煩或者通知有關部門協助解決。通知相關部門解決時，你的任務也并沒有就此結束，你要做的是追蹤整個事件的進展，直至客人的問題得到圓滿解決。例如，客人把要求維修水龍頭的電話打到餐廳，你要做的不僅僅是幫助客人聯系樓層維修，更要在間隔一段時間后打電話到樓層維修問詢客人房間水龍頭是否修好。這樣做既保證了維修及時到位，同時你的督促又能很好地避免工程部疏漏導致客人著急的事件發生。這種首問責任制的實施能夠很好地體現員工的主人翁精神。

(三)重視員工的交叉培訓，提升其綜合素質

交叉培訓是一種讓員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。在實際工作中，賓客常常不清楚你是哪個崗位的，他希望每位員工都能解決他所遇到的問題。因此，實施交叉培訓，使員工一專多能，有利于增強員工的集體主義觀念和協作精神，有利于提高工作效能，增加賓客的滿意度。同時，還能及時彌補在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假導致的酒店內部出現的工作缺位，這將有利于節約勞動資本，有利于酒店更加有效地控制成本，提高經濟效益。此外，由于交叉培訓減少了長期重復同樣的工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感，因此可以降低員工的跳槽率。馬里特奧酒店集團采用的就是交叉培訓管理模式，它們實施了大規模裁減崗位政策，壓縮了30%的管理職位，結果是，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓后，員工隊伍服務的高質量已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人。這無疑也驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

(四)融入情感管理

人本管理是建立在“復雜人”的命題基礎之上的。管理不僅要關注員工的物質需求，更要關注員工的精神需求，增加對員工的感情投資，使企業在經濟實體之外又成為感情實體。為客人服務的一線員工實際上是酒店的形象代言人，他們代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人”。許多企業家都信奉這樣一條“黃金法則”:照顧好你的顧客，照顧好你的員工，時常就會對你加倍照顧。要照顧好自己的員工，管理者必須認識到：自己與員工都是企業的一員，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。管理者要以平等的姿態與周圍的員工進行廣泛而真誠的交流與溝通，做到尊重員工、理解員工、關心員工，學會換位思考，設身處地、將心比心，真正地融入情感管理。融入情感管理將為員工提供輕松、愉快、和諧、充滿人情味的工作環境；融入情感管理將為員工提供更大的個性發展空間；融入情感管理將使員工工作時擁有良好的心情，主動、愉悅地扮演好自身的角色，為客人提供發自內心的微笑服務、盡善盡美的個性化服務以及物超所值的服務。美國企業家瑪麗在《談人的管理》一書中強調，每一個人都有受尊重的需要，都希望自己能被當做一個有長處、有成就、有貢獻的人。飯店業鼻祖里茲先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”飯店企業就應該把員工造就成“ladies and gentlemen”。

(五)培養酒店文化

酒店文化指酒店的文娛活動、規章制度、企業精神和企業宗旨等，它是酒店的靈魂，良好的酒店文化是酒店生存和發展的原動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它以價值為核心，以知識為基礎；以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、相關制度和政策為向導。它是全體職工和企業領導長期形成的共識。

良好的企業文化應具有以下特征：(1)兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。(2)學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創造新的經營管理與服務理念。(3)戰略性。注重酒店的個性和特色。

要培養酒店文化，必須對員工多關心、多鼓勵、多表揚，強化團隊精神和整體意識，使員工樹立“在為客人提供滿意加驚喜的服務中尋找富有的人生”的服務理念。培養酒店獨特的企業文化，必須通過各項“柔性調節手段”來激勵人的使命感、自豪感和責任感，使員工在工作中散發更具魅力的企業精神。世界上許多成功的酒店正是以它們獨特的酒店文化贏得了市場。如：喜來登酒店聯號以“物有所值”深入人心；希爾頓酒店聯號以“快”字服務名揚四海；香港文華大酒店以其“情”字服務成為國際酒店業的佼佼者。美國管理學者彼德·圣吉在1990年提出人將成為管理的出發點和歸宿，管理必須做到以人為本。現在，理解人、尊重人的思想觀念在酒店業中已得到確認。

目前酒店業競爭呈現國際化的現象，人本管理帶來的“沒有滿意的員工就沒有滿意的賓客”的理念將成為我國酒店業與國際同行業接軌的紐帶和橋梁。因此：只有堅持與時俱進、以人為本，實施人本管理才能形成獨具特色的核心競爭力，在市場上獲得競爭優勢。

第三篇：構建以人為本的酒店管理理念

構建以人為本的酒店管理理念

2010-10-08 10:32:29 來源：邁點網 網友瀏覽1933次分享到：

人本管理理念是酒店業的經營靈魂和發展基礎。酒店中只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。因此酒店管理者要給予員工以愛護、信任，理解和尊重，來充分發揮人的主觀能動性和創造性，從而有效地提高服務效率和服務質量。

【邁點網】人力資源管理一直是酒店企業經營管理者關注的一個焦點和熱點，如何穩定員工隊伍，最大限度發揮員工積極性？ 如何保證酒店的服務質量水平？如何提升酒店的整體競爭力？如何在淡季與旺季時增加經營管理的彈性等一系列問題都對酒店現有人力資源管理模式提出新的挑戰。為政之要惟在用人，企業興旺人才為本。只有加強人力資源管理工作，才能使酒店永葆競爭活力。

在酒店業發展日新月異的今天，人本管理因素釋放出越來越多的能量，成為酒店業成功的奧秘。人本管理理念在促進酒店整體運作與管理、實現經濟效益、構建酒店文化特異性和成就品牌優勢等方面也發揮出日益重要的作用。

一、人本管理的酒店管理內涵

人本管理理念于20世紀50年代在西方管理學界興起，它是與以物為中心的管理相對應的概念。這種管理理論的思想基礎是以人為本，也就是說人本管理是以人為根本只有在經濟利益的驅動下才可以發揮出他的最大潛能。1957年麥格雷格提出兩類人性觀：X理論對人性的假設是人有惰性、缺乏理智等，Y理論對人性的假設是人有工作的本能、勇于承擔責任等，管理者應當針對不同的人采取不同的管理方法。20世紀50年代，這一時期的現代管理理論學派林立，但日益顯露出一個共同的趨勢，那就是管理的人性化。以西蒙為代表的決策理論學派在人性探討上有獨到見解，提出用“管理人”代替“經濟人”；以盧桑斯為代表的權變學派以超Y理論為基礎，首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理論基礎或者說理論支點，是對人的科學認識。而有效地提高服務效率和服務質量。總之，在人本管理理念指導下，通過一系列科學體制的建立和完善，可以實現酒店、顧客和員工的和諧發展的管理，是指以人的全面自由發展為核心、以組織的共同愿望為引導的一整套管理理論。

二、酒店業對人本管理的呼喚

酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是運用先進的理念和科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發，使其得到最優化的組合，發揮最大的積極性，從而提高全體員工的素質，不斷提高勞動效率。確立一種始終以人為中心，再管理過程中的主導地位的思想。古人云：“為政之要唯在用人”，企業興旺人才為本。酒店行業是以服務及文化為主要內容的競爭，其實質就是人才的競爭。隨著社會競爭的增加。一批高學歷、年齡輕、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工成為各大酒店爭奪的重點對象。如何避免優秀員工的流失是整個酒店行業所面臨的緊迫而又現實的問題。掌握客戶資源信息、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工的流失直接導致酒店核心技術擴散，客戶流失，市場縮減，經營成本上升。隨著社會信息化的發展在酒店行業顯示出來的巨大作用，使得信息和知識管理成為酒店管理中最重要的環節。而信息和知識管理的核心就是人力資源的管理。現代人力資源理念更

加注重開發人的潛能，通過開發和科學管理可以提升其價值，有時會創造出更大甚至意想不到的價值。人力資源是企業的重要資本，現代酒店要想贏得競爭優勢，必須樹立人本理念、實施人本管理。這是現代酒店發展的必然要求。

從本質上講，酒店業生產和銷售的產品只有一個，那就是服務。所以員工的素質與所提供服務產品的質量密切相關。而人本管理正是提高員工的素質積極性和創造性的法寶，因為人本管理一方面把員工作為企業經營主體，另一方面把員工作為企業發展的支撐點。只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。正如國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生所說:“沒有滿意的員工也就沒有滿意的賓客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。”正是酒店業中“賓客至上”的要求，使人本管理理念最終確定了員工的主體地位。人是企業最重要的資源和財富，作為勞動密集型行業的酒店業是為“人”——顧客——服務，但更應該重視“人”——員工——作用。當今，酒店業已經從傳統的粗放式經營管理走向理性發展之路，人本管理理念為企業贏利能力、及和協發展能力的提高開辟了一個嶄新的天地。因此，人本管理理念的落實程度對酒店經營活動有決定性意義。人本管理理念是酒店業的經營靈魂和發展基礎。酒店中只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。因此酒店管理者要給予員工以愛護、信任，理解和尊重，來充分發揮人的主觀能動性和創造性，從而有效地提高服務效率和服務質量。

三、人本管理理念的實施

(一)建立人性化的柔性人力資源管理體制

以人為本的柔性管理是相對于制度的剛性化管理而言的。飯店是典型的勞動密集型企業，人力資源管理體制在飯店管理體系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力資源管理體制關乎一個飯店的生存與發展。

衡量飯店人力資源柔性特質的指標有三個，即飯店人力資源的有效使用范圍、移做他用所需的時間、移做他用所耗費的成本。對于大多數飯店而言，其營業的淡旺季區分是明顯的。因此，如何用合理的柔性人力資源搞好淡旺季正常營業而不至于造成人力資源的閑置和短缺對于飯店經營來說就顯得尤其重要。人性化的柔性人力資源管理體系帶來的員工薪酬待遇方面的極大改善能很好地規避飯店人員流動性大的問題。最為重要的是，人性化的柔性人力資源管理體系能吸引更多的高素質的員工和管理人員及畢業生，這對飯店整體素質的提高和飯店文化的創新和發展有著重要的意義，其給飯店帶來的直接和間接利益是非常可觀。

那么，如何搞好飯店人力資源柔性管理呢？ 首先：要做的是人力資源的需求和柔性需求的定位。關于人力資源需求定位，主要應從兩個方面來考慮：其一，基于生命周期變化的人力資源的需求定位，主要指飯店從初創、成長、成熟到衰退或變革重生的生命周期。期間，應注重人力資源的吸收和培養，將其作為自身企業文化的給養。其二，基于市場需求變化的人力資源需求定位。市場主流競爭范式、市場需求偏好以及作業技術動態是其考察的特征。市場的主流競爭范式受市場內在運行規律、國家法律政策和通行的業務操作規則三個層面的內容影響。柔性需求定位主要是從飯店經營目標的柔性和人力資源的柔性特質出發。那么，如何優化飯店人力資源配置呢？應該從以下幾個方面著手：(1)實施人力資本投資驅動的發展戰略。(2)實施中高層管理人員柔性開發的發展戰略。(3)建立和完善飯店職業經理人制度。

(二)實施服務授權

減少管理層次，實施服務授權是當今國際服務領域重點研究的課題之一。酒店服務也不例外。服務授權是指把權力授予基層員工，使他們在發生服務問題時有權力來處理并做出決定，目的是使賓客滿意。這種管理組織結構呈倒金字塔形，一線員工(操作層)在倒金字塔頂端，而執行層、管理層、決策層則依次向下排列，并向操作層授權。而傳統金字塔形的管理組織結構中，接觸賓客的一線員工最沒有決定權。發生服務糾紛時，基層員工要層層向上匯報，再層層聽指示，而客人要求的是快捷、滿意的答復，在這樣一個相對較長的過程中，非但服務效率降低，而且客人對服務質量的投訴也會增加。因此，作為管理者，一旦確信自己已把最合適的人選安排在了合理的崗位上，就應授予他一定的權力。通過服務授權，員工會做出快速的反應，顧客的困難會得到最快速的解決；通過服務授權，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求；通過服務授權，可以增強員工的責任心和使命感，激發員工的主人翁意識，極大地提高酒店的服務質量。例如，曾獲得美國企業最高質量獎的麗茲卡爾頓飯店平時給每個員工2000美金的授權，通過授予員工原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激發并釋放他們的潛能，使他們能夠快速成長，同時也提高了酒店的經濟效益。

如何做好服務授權呢？目前盛行的首問責任制是這方面一個非常好的選擇。首問責任制可以提供給客人超值服務，更快捷、高效地解決客人遇到的問題。實施首問責任制對飯店員工最主要也是最根本的要求就是：在客人選擇你作為他(她)或他們所遇到問題的解決者時，你作為第一個被客人問詢的員工要承擔起問題解決的首要責任(盡管有時你不是問題的直接解決者)，你的責任是解決好客人遇到的麻煩或者通知有關部門協助解決。通知相關部門解決時，你的任務也并沒有就此結束，你要做的是追蹤整個事件的進展，直至客人的問題得到圓滿解決。例如，客人把要求維修水龍頭的電話打到餐廳，你要做的不僅僅是幫助客人聯系樓層維修，更要在間隔一段時間后打電話到樓層維修問詢客人房間水龍頭是否修好。這樣做既保證了維修及時到位，同時你的督促又能很好地避免工程部疏漏導致客人著急的事件發生。這種首問責任制的實施能夠很好地體現員工的主人翁精神。

人本管理理念是酒店業的經營靈魂和發展基礎。酒店中只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。因此酒店管理者要給予員工以愛護、信任，理解和尊重，來充分發揮人的主觀能動性和創造性，從而有效地提高服務效率和服務質量。

(三)重視員工的交叉培訓，提升其綜合素質

交叉培訓是一種讓員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。在實際工作中，賓客常常不清楚你是哪個崗位的，他希望每位員工都能解決他所遇到的問題。因此，實施交叉培訓，使員工一專多能，有利于增強員工的集體主義觀念和協作精神，有利于提高工作效能，增加賓客的滿意度。同時，還能及時彌補在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假導致的酒店內部出現的工作缺位，這將有利于節約勞動資本，有利于酒店更加有效地控制成本，提高經濟效益。此外，由于交叉培訓減少了長期重復同樣的工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感，因此可以降低員工的跳槽率。馬里特奧酒店集團采用的就是交叉培訓管理模式，它們實施了大規模裁減崗位政策，壓縮了30%的管理職位，結果是，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓后，員工隊伍服務的高質量已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人。這無疑也驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

(四)融入情感管理

人本管理是建立在“復雜人”的命題基礎之上的。管理不僅要關注員工的物質需求，更要關注員工的精神需求，增加對員工的感情投資，使企業在經濟實體之外又成為感情實體。為客人服務的一線員工實際上是酒店的形象代言人，他們代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人”。許多企業家都信奉這樣一條“黃金法則”:照顧好你的顧客，照顧好你的員工，時常就會對你加倍照顧。要照顧好自己的員工，管理者必須認識到：自己與員工都是企業的一員，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。管理者要以平等的姿態與周圍的員工進行廣泛而真誠的交流與溝通，做到尊重員工、理解員工、關心員工，學會換位思考，設身處地、將心比心，真正地融入情感管理。融入情感管理將為員工提供輕松、愉快、和諧、充滿人情味的工作環境；融入情感管理將為員工提供更大的個性發展空間；融入情感管理將使員工工作時擁有良好的心情，主動、愉悅地扮演好自身的角色，為客人提供發自內心的微笑服務、盡善盡美的個性化服務以及物超所值的服務。美國企業家瑪麗在《談人的管理》一書中強調，每一個人都有受尊重的需要，都希望自己能被當做一個有長處、有成就、有貢獻的人。飯店業鼻祖里茲先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”飯店企業就應該把員工造就成“ladies and gentlemen”。

(五)培養酒店文化

酒店文化指酒店的文娛活動、規章制度、企業精神和企業宗旨等，它是酒店的靈魂，良好的酒店文化是酒店生存和發展的原動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它以價值為核心，以知識為基礎；以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、相關制度和政策為向導。它是全體職工和企業領導長期形成的共識。

良好的企業文化應具有以下特征：(1)兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。(2)學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創造新的經營管理與服務理念。(3)戰略性。注重酒店的個性和特色。

要培養酒店文化，必須對員工多關心、多鼓勵、多表揚，強化團隊精神和整體意識，使員工樹立“在為客人提供滿意加驚喜的服務中尋找富有的人生”的服務理念。培養酒店獨特的企業文化，必須通過各項“柔性調節手段”來激勵人的使命感、自豪感和責任感，使員工在工作中散發更具魅力的企業精神。世界上許多成功的酒店正是以它們獨特的酒店文化贏得了市場。如：喜來登酒店聯號以“物有所值”深入人心；希爾頓酒店聯號以“快”字服務名揚四海；香港文華大酒店以其“情”字服務成為國際酒店業的佼佼者。美國管理學者彼德·圣吉在1990年提出人將成為管理的出發點和歸宿，管理必須做到以人為本。現在，理解人、尊重人的思想觀念在酒店業中已得到確認。

目前酒店業競爭呈現國際化的現象，人本管理帶來的“沒有滿意的員工就沒有滿意的賓客”的理念將成為我國酒店業與國際同行業接軌的紐帶和橋梁。因此：只有堅持與時俱進、以人為本，實施人本管理才能形成獨具特色的核心競爭力，在市場上獲得競爭優勢。

第四篇：以人為本管理理念

以人為本的管理理念在企業管理中的運用

牛嬋媛

一、堅持以人為本的本質要求

堅持以人為本，體現了馬克思主義的基本觀點。馬克思在《資本論》中設想，“未來新社會是以每個人的全面而自由的發展為基本原則的社會形式”。在《共產黨宣言》中，進一步將人的發展概括為“每個人的自由發展是一切人的自由發展的條件”。可以說，“人的全面發展”始終是馬克思、恩格斯關注的重大問題之一。因此，重視人的作用，一切為了人，是馬克思主義關于“人的全面發展”思想的本質涵義。

中國共產黨人的奮斗歷程，也體現了馬克思主義以人為本的精神。在革命戰爭年代里，毛澤東同志發表了《為人民服務》的著名演講，提出了全心全意為人民服務的思想。實行改革開放后，鄧小平同志提出了把是否有利于提高人民生活水平作為判斷是非得失的一個重要標準。以胡錦濤同志為總書記的新一屆中央領導集體執政以來，更明確地提出了“加強和改進思想政治工作，注重人文關懷和心理疏導”的思想，把以人為本提到了一個新的高度，強調以人為本是科學發展觀的本質與核心，強調以人為本就是要把人民的利益作為一切工作的出發點和落腳點，在社會發展的同時，也要不斷滿足人民的多方面需求，從而促進人的全面發展。

以人為本充分體現了“人”是管理中最重要、最活躍的因素，人力資本是現代企業最具戰略性的資本的觀念。以人為本強調了人也是組織發展的終極目標之一。企業的目標除了獲取利潤之外，還要滿足社會需要，體現企業的社會價值和滿足企業成員成長的需要。因而引導企業成員全面快速成長也是企業的終極目標之一。

二、以人為本的管理理念核心

黨的十六屆三中全會提出了堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，這標志著一種富有人性化的社會發展觀已經明確。我們在建立現代企業制度，加強企業管理之時，要明確 以人為本是管理體系的核心理念。勞動對象和勞動手段是生產力中物的要素，必須被人掌握并進入生產過程才能成為生產力。生產工具的制造、操作和改進以及勞動對象的利用和革新都是通過勞動者實現的，所以，列寧說：“全人類首要的生產力是工人，即勞動者”。因此，在管理中提出以人為本就是抓住了管理的根本。離開了人的行為和活動，企業的一切管理活動就停止，企業的生命自然會終止。企業的生命力、管理的活力都來自于人這一主體的活動狀態。特別是在市場經濟條件下，企業競爭來自于人才的競爭，能夠充分發揮人的主動性和創造性，就來自于對人全面地提高與發展，所以，對于企業管理而言，一定要建設好人才的凝聚機制，把對人才的凝聚力問題作為企業管理的一項重要工程來對待。

不少企業推行人性化管理，取得了很好的效果。人性化管理是在管理中注入更多人性化的東西，體現柔性的一面。如果片面強調人性化，而放松對員工的管理，就會形成疲軟的管理機制。企業倡導人性化管理，決不能自由化，任意化，更不能任性化。因此，人性化的管理是以嚴格的規章制度為依據，將 “人性”融入管理，使員工在有“人情味”的管理制度下，自覺遵守各項規章制度。同時，尊重員工的本性，有的放矢地引導，培養員工良好的工作習慣，營造員工認可的企業文化，使之規范操作。

三、以人為本的管理理念在企業管理中的運行

以人為本的管理理念在企業管理中的體現與應用有：

1.以人為本的引進機制當前，以人為本的管理理念已經成為企業管理的核心理念。以人為本的管理理念在企業管理中的具體運用主要體現在人才的引進、調動、激勵等機制中。長期以來，我國企業領導人把企業銷售額、市場占有率、利潤等指標作為企業能否生存和發展的基礎，而忽視人才引進工作。在一些企業領導人看來，人力資源工作往往排在市場、銷售、研發等要素之后，事實上，企業持續生產發展的關鍵不是單一的，而是企業管理水平的整體提升。因此，企業應當多渠道引進人才，面向社會招聘人才，進入高校吸引人才，內部廣泛培養人才，或者在重組的企業中發現人才。堅持重視人才能力、素質、潛力為指導的選人方針，為企業發展籌備良好的人才隊伍。

2.以人為本的調動機制

在實際工作中，企業要調動起工作人員的積極性，發揮他們的潛能，采用不同層次不同崗位的競爭上崗機制，實現人力資源的最佳配置。在具體的用人機制中，企業采取量化指標競爭上崗、對外聘人員實行試用上崗制，首先讓外聘工作人員對企業有一段時間的適應期，然后再看是否能發揮潛能。目前，我國很多比較大的集團公司在用人上，成功地引用了以人為本的用人機制。另一方面，無形的人力資源市場服務的開拓主要是建設網上人力資源市場服務，以擴大服務覆蓋面，降低用人單位招聘成本，建設溝通便利、服務水平高的人力資源招聘平臺，為遠近人力資源流動搭起橋梁。

總之，走科學發展道路，要牢牢把握以人為本這個核心。高舉和諧、發展兩面旗幟，以科學發展觀統攬全局，沖破一切束縛發展的思想觀念，在創新觀念中完善發展新思路，在超越自我中提升發展新境界，用發展的理念、發展的方法解決與人民群眾息息相關的突出問題。努力創造平等發展的社會環境，不斷朝著民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會主義和諧社會邁進。

第五篇：“以人為本”管理理念

“以人為本”的管理理念

所謂“以人為本”是強調領導工作要以人為管理工作出發點，強調對人性的理解，尊重人、關心人、愛護人、培養人、教育人，樹立以人為中心的管理理念。

我對在實際的領導活動之中如何體現“以人為本”的思考是：關注人的需求，凝聚人的智慧，激發人的潛能，提升人的技能，促進人的發展。

（一）關注人的需求

管理學告訴我們：心理學、社會學、行為科學等大量研究表明人是復雜的。因此，我們作為管理者必須首先了解人的需求。既要了解清楚在物質上的需求，更重要的還要了解清楚他們在精神上的需求。比如，除了要關心員工的伙食、交通、工作環境、勞保這些之外，我們還要關心員工有些什么精神追求。比如他有什么愛好，近來心情如何，業余生活如何度過，個人發展的目標在那里，他的人生理想是什么等等。關心了解原工的精神需求，員工會覺得領導和他之間有心靈的溝通，他會產生出強烈的歸屬感和認同感。

（二）凝聚人的智慧

人都有愿意展現自己智慧的沖動，但是在具體的管理活動之中，面對系統的、復雜的問題，單個人的智慧又顯得是如此的渺小，甚至于人人都覺得自己的智慧是那么的微不足道。因此大家就會比較的壓制自己的智慧本能的發揮。如果實施以人為本的管理，把他們的聰明才智的發揮于與個人發展和團隊發展有機的結合起來，采取一些適當的激勵措施，個人的智

慧就可以在集體中得到巨大的激發，形成一個智慧風暴，許多問題都將迎刃而解。

（三）激發人的潛能

就像我們參加拓展訓練所證明的結果那樣，人的潛能是不可估量的，在沒有外部力量激發的時候，由于人的惰性使然，許多的潛能埋伏于人的內心深處。因此調動人的積極性，激發人前進的動力是取得最大績效的前提。以人為本的管理活動是否有效，衡量的標準之一就是要看員工的積極性是否被調動起來，人的潛能是否得以充分發揮。只有調動人的積極性，人們才能積極參與，勤奮工作，為實現團隊目標而共同努力。

（四）提升人的技能

科學技術在高速發展，企業規模在不斷膨脹，工藝技術日新月異，設備更替馬不停蹄。現在的科技發展可以說十年就能更新一代，而我們的職業生涯卻是幾十年。在這幾十年的光陰里，一個人再也不可能像以前的補鍋匠似的能夠“一招鮮，吃遍天”。所以，要以人為本就必須從職工自己的切身利益出發，為了他自己的崗位競爭、社會競爭的需要，不斷的提升他的技能，增加他的綜合競爭實力，使他在長期的工作之中都可以是企業的有用之才。

（五）促進人的發展。

我們紅河集團提倡“通過發展人來發展團隊”的管理理念。這實際就是以人為本管理理念的實際應用。企業領導者的管理活動的根本目的是企業的發展，部門管理的根本目的也是為了本部門能夠不斷前進。這些發展最終都不得不依賴于人的發展。也就是說，企業的發展必須建立在員工發

展的基礎之上。因此我們的管理活動都應該以此為出發點，以“發展人”為根本目的，以發展企業為終極目標。人的發展是多方面的，可以職位的晉升，崗位的轉變，薪水的增加，也可以是技能的提升，愛好的擴展，競爭力的增強，或者是獲得一定的精神鼓勵和物質獎勵，這些都是員工發展的途徑。