第一篇：如何讓績效考核落到實處

如何讓績效考核落到實處

目前對于任何一間國內企業而言，績效管理仍然是一個持續實踐的過程。對于HR經理人來講，如何把通用的績效管理技術與公司的實際情況相結合，跳脫績效考核的迷思，實施高效能績效管理，推進公司與員工的“雙贏”，將是一個永恒的課題。因為績效管理的總則是，把績效指標和公司戰略掛鉤，績效與戰略的掛鉤，“人”是關鍵，左一撇是執行，右一捺是獎勵。

績效管理的“閉環”是怎樣形成的我目前所任職的公司，是一間大型的集團化上市公司，于2003年開始試行《員工績效考核制度》。公司推出這項制度的目的是希望通過一個持續性的溝通和改進的雙向交互過程，改善員工的工作表現與工作績效，提高員工的滿意度和未來的成就感，激發員工成長并整合成為公司成長，并且達到提高公司經營效績的目的，使績效與戰略有機結合，相互促進。

從公司實際出發，我們在績效管理過程中，采取了三種考核方式。一是目前較為先進有效的目標管理（MBO）的做法，由公司主管副總經理或總經理，對部門月度工作計劃與月度工作進度完成的時間、數量、質量等進行考評，并提出具體的改進方案與改進措施。二是季度績效評估，由員工的直接上級與員工本人直接面對面，經充分溝通后，依據考核指標與評分標準進行評估，它是一個通過溝通，考核者（員工的直接上級）把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者（員工本人），雙方達成共識與承諾的過程。三是年度360度調查全視角績效考核法，它是通過不同的考核者（員工本人，直接上級、間接上級、直接下級、同事或顧客等）從不同的角度來考核，以全方位、準確地考核員工的工作業績。在實施過程中，為提高全員績效管理的意識，避免正確行為被忽略或受到懲罰，錯誤的行為反而受到獎勵，確?？冃Э己私Y果的準確、合理，我們還建立了一套適合公司特點的《員工申告制度》，由申訴專案小組給以公正的評判。

為使績效考核落到實處，形成績效管理的“閉環”，集團公司針對員工年度績效考核情況，結合員工實際工作崗位需要，由員工直接上級、員工本人及人力資源部共同制定年度培訓開發計劃與措施，并于年末檢討其實施效果。

《員工績效考核制度》自推行以來，在某些方面已取得了較為顯著成果，但是仍存在一些迷思之處有待進一步從認識上提高，如：怎樣正確把握目標管理的檢測原則，使月度工作計劃與月度進度考評在操作上到位；怎樣通過持續的有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業的心理契約；如何發揮領導的教練作用，獲得公司高層的真正支持。事實上，在績效考核當中，我們發現如果不能跳脫績效考核的迷思，那么它將失去應有的意義。

目標管理：利劍，還是雞肋

管理專家認為，目標管理（MBO：Management by Object）是考核者與被考核者雙方就目標及如何實現目標達成共識，以激勵員工成功地達至目標，提升績效，創造優秀業績的管理方法。

在集團公司的目標管理實踐中，有一種矛盾的心態：一方面，認為它很重要，是一把“利劍”，公司的良性發展不可或缺；另一方面，又覺得它像霧像雨又像風，撲朔迷離，是公司人力資源部工作餐中的一盤“雞肋”。這給我們以深刻的啟示：“我們如何推行目標管理”直接決定著我們員工績效考核的效果和它對公司業績的“貢獻率”。因此，如何把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，建立明確的落到實處的目標管理體系，是做好績效考核的基礎。

那么，我們對組織內部流程的業績指標又是如何設置、分析、衡量與把握的？這些指標對于績效考核

實施者是否是明明白白的？公司的業績指標是否缺乏量化的依據？其檢測方法是否是科學而適用的？

有關專業人士的理念值得我們借鑒。他們認為，目標管理體系應是這樣建立的：首先，明確公司的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法找出公司的關鍵業績指標（KPI），即公司的KPI，并制定出公司年度總目標。其次，由公司主管副總經理或總經理依據公司的KPI建立部門級KPI，并對相應主管部門的KPI進行分解，確定相關計劃目標的內容、期望完成的時間、數量、質量及實現目標的工作流程。然后，由各部門經理和部門員工一起再將KPI進一步細化分解至各崗位及員工個人。這些細化的指標和要素就是對員工進行績效考核的要素和依據。只有這樣，把公司的戰略目標與公司的績效管理體系緊密地結合在一起，才能統一全體員工朝著企業戰略目標而努力，才能保證每位員工，每個工作崗位都是按照公司要求的方向去邁進。

另外，建立有效的目標管理體系，還需堅持SSMART的檢測原則。S-Stretch代表超越，每項目標需要使自己在能力范圍內再多做一點，若說達到一般目標是一百分，那延展的滿分就是一百一十分到一百三十分。比如說一個員工每個月都做財務報表，他本月完成了整個年度目標的10%，那么下個月就要爭取做到了15%，這就是超越。S-Specific代表具體，指每項目標的制訂，一定是特定的，而不是籠統概括性的。M-Measurable代表可量化，指每項目標必須要用數量化或者行為化的指針來訂定，并且這些數據或信息是可以獲得的。A-Attainable代表可實現，指每項目標雖是比能力范圍再多一點，但是在付出努力的情況下是可以達到的。因為，達不到的目標，定與不定效果是一樣的；如果目標過低，員工第二年就會覺得沒意思，反而會增加推動目標完成的阻力。因此，主管必須幫助員工檢測目標的可行性。R-Relevant每項目標必須與其直接報告的主管的目標相結合，即是實實在在的。T-Time Bound代表有時限，每項目標要在規定的期限內完成。

有效溝通，愛你沒商量

“團隊內部幾乎所有的矛盾都是溝通原因造成的”，一位資深企業家的感慨令人深思。HR業界人士中亦流傳這樣一句話“做好績效考核，有效溝通，愛你沒商量”。在集團公司推行績效考核的過程中，我們也發現，要讓績效考核落到實處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在于溝通，績效考核和制度本身僅占20%或者更少，這與帕雷托定律（也稱80/20效率法則）有著驚人的相似。事實說明，只有通過持續有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業的心理契約，才能取得績效考核的成功，才能使我們的團隊成為一個強大的價值創造中心。

這里的溝通，既有人力資源部人士與公司高層、各部門、員工的溝通，也有公司高層與各部門主管、員工的溝通，部門主管與員工的溝通，員工與部門主管的溝通，員工與員工的溝通?？傊?，溝通無處不在。

所謂“心理契約”，是指企業與員工心理上的契約，也是上下級之間在工作中共同達成的一致的愿望和期望。國際一個知名調查機構有一項特別有意思的調查結論是“因不明不白而主動辭職的員工永遠比明明白白被動辭退的員工多”，這說明企業與員工簽訂一份“心理契約”往往比與員工簽訂一份《勞動合同》更為有用。即企業必須讓員工明白企業對任職者的期望是什么，員工對企業從事工作的期望是什么。

績效管理是什么？績效管理就是一個持續溝通的過程，通過有效溝通，發現員工學習和發展的意愿，并與企業的遠景相結合，建立企業與員工以及上下級之間的共同的心理契約，為他們提供機會，發揮員工的潛能與創造力，來促進企業的長遠發展，為企業贏得競爭優勢，實現企業與員工的雙贏。它是通過員工和其上級之間達成的業績目標協議來保證完成的?？冃Ч芾硇枰獙T工既定的工作任務，員工的工作對公司實現目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何評估，如何排除影響績效的障礙，如何協助員工進行職業生涯規劃等方面有明確的要求和規定。關鍵的一點是，績效管理是上級與員工一起完成的，并且應該是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組

織都有益?？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具，它需要上級同員工之間持續的雙向溝通，包括聽和說兩個方面，它是兩個人共同學習和提高的過程，通過這個過程，雙方充分溝通彼此的期望和條件，渠道充分暢通，讓員工明明白白地去工作。

博能顧問公司的績效考核能夠一直貫徹下來并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持續地、有效地溝通。博能把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣導。每個部門也會把部門目標告訴員工，并逐項分解至員工個人。通過目標管理，確定一個時間，讓員工和直接上級坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會，并且使員工保持長期動力。

由此看來，以集團公司企業文化為依托，暢通渠道，實施有效溝通，是我們把績效考核工作落到實處，實現高績效管理的關鍵。

績效教練，領導者的新角色

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出，在學習型組織中，領導者的新角色是設計師、仆人和教練。我們認為，在績效管理過程中，領導者的新角色就是績效教練。

通過有效溝通，運用目標管理，實施績效考核的過程就是績效教練，其中領導者的教練作用毋庸置疑。因為，我們可以設計出最好的績效考核模式，卻不能確保最佳教練效果的實現，也就難以保證最佳績效考核效果的實現。

這里所指的績效教練，在集團公司來看，分三個層面。第一層面，公司高層教練。其主要角色在于設計績效管理的基本理念——我們進行績效考核時所依據的組織愿景、核心價值觀、組織的終極目標和企業的文化導向；建立高績效團隊隊伍和對中層管理人員的有效教練。第二層面，公司中層教練，即部門經理級人員。其主要角色在于通過提高下屬技能解決工作中的問題，減輕自己的負擔，開發下屬的能力，使他們靈活運用教授的技能，并且提高自我學習能力，不斷創造高績效。第三層面，協調教練。即人力資源部應發揮績效考核過程中的協調作用，對績效考核結果作品質的稽核，指導教練各部門、員工在績效考核中的缺失，并給予協助；教練考核者懂得如何使用績效考核方法。

如何發揮績效教練的角色作用？成功的績效教練往往注重以過程為導向，以改進為目的來實施績效管理。設計組織的政策、策略和管理系統，通過“績效計劃”，進行系統整合，并導入公司的經營文化理念，將公司的經營戰略目標逐層分解，形成一定時期內員工的工作計劃和責任；通過“績效追蹤”，推進人力資源管理部門和各職能或事業部門，最大限度地保證績效計劃的正確執行；通過“績效考核”，衡量評析特定時期的績效完成情況；通過“績效提升”，促進各級主管對員工績效進行教練，提出改進意見與建議，并在以后的工作中對其績效進行持續教練，促進績效提升，通過與他們的協作完成公司既定的目標，同時，促進員工職業生涯的發展。

總之，績效教練即是教練與被教練者進行互動、有方向性、有策略性的對話，使被教練者洞察信念、提升表現、達成目標，創造更大的成就。在企業中，應該充分發揮各層面績效教練的角色作用，促進公司與員工一起投入解決問題，持續改進個人和組織績效的過程中。所以，績效教練，是使績效考核落到實處的脊梁。

第二篇：讓企業業務培訓落到實處

讓企業業務培訓落到實處

21世紀的競爭，歸根結底是人才的競爭，基于這點認識，現代企業對員工培訓的重視程度達到了一個前所未有的高度。大公司斥資建立管理學院，中小企業也搞全方位、立體式培訓，甚至有公司把培訓工作當成是一種炫耀地資本：我司重視員工建設與提升，每年投入的培訓費高達幾百萬。在這種全企培訓的大潮下，企業培訓開展得如火如荼，這是一個好的發展趨勢，但在這種形勢下，企業培訓過多流于層面，卻沒有落到實處。

一個企業的培訓工作做得好不好，首先要看這個企業是否有健全的培訓體系，其次要看這個企業是否營造了培訓文化，也就是學習文化，再次是看這個企業的內部講師建立到哪一個級別了。培訓體系的“體”指的是培訓管理機構、培訓設備設施、培訓的場地；培訓體系中的“系”指的是培訓管理文件，這種文件至少要涵蓋三個方面的內容，即培訓管理文件，講師管理文件和課件開發文件。培訓文化則是企業員工對培訓與學習的認知與態度，可以通過標語、報刊宣導培訓的重要性，可以通過培育心得交流會來分享所學所悟的知識，可以開展評書評報會等活動，通過開展一系列與學習相關的會議與活動，來營造學習氛圍。培訓體系的建立應當營造培訓文化，而培訓文化的形成必將推動培訓的高效開展。培訓講師是決定培訓效果的關鍵，能做不一定能講，能講不一定能講好。很多企業在培訓體系的搭建上搞得轟轟烈烈，但如果不注重內部講師建設與提升的話，那么培訓最終也只是一場游戲。因此，內部培訓講師一定要經過選拔、競聘、考評這個過程。要想把內訓搞好，單憑幾個講師是不可能的，最終的目的是要讓部門負責人成為講師，讓基層管理者都成為講師，如果一個企業能做到把班組長都培養成了內部講師，都懂得去開展培訓，那么培訓就一定能做出成績。

要想讓培訓工作得到層層推進，培訓管理體系的構建非常必要。首先企業的最高管理者應該是培訓組織的主要負責人，他要重視與支持企業培訓，這種重視與支持不僅僅是發表講話與簽署培訓文件什么的，而是需要他熱心地參加培訓課程，參與內部講師的競聘、選拔、考核、評估等工作，熱心地與下屬交流培訓心得，甚至可以成為企業內部講師，對員工進行授課。其次，要有專門的培訓管理部，對企業的培訓工作進行統籌、指導、提升。一般來說，生產企業的培訓部都劃在人力資源中心，而營銷公司的培訓部一般都劃在營銷中心。培訓部負責搭建企業的培訓體系，對企業培訓工作進行管理、監督、檢查、評估與考核，同時組織企業重大課題培訓，建立與推動企業培訓文化，對公司講師與課件進行統籌管理。第三，各部門都應該有全職或兼職的培訓管理人員，負責對部門培訓的管理，在培訓中心的指導下，對部門展開初步的培訓需求調查，制定初步的培訓計劃，同時對部門培訓計劃的開展情況進行跟蹤與反饋。而部門負責人對本部門的培訓開展負主要責任，協調與組織部門人員開展部門培訓工作。第三，將培訓納入到部門與部門負責人的月度績效考核中去。在建立部門績效數據時，應把培訓工作作為一個常規考核項目，一者可以加強培訓的推進力度，二者可以通過這種方式加深員工的培訓意識，讓培訓成為員工工作中的一部分。將培訓作為部門負責人的月度考核項目，促使部門負責人對培訓開展的重視，也促使部門負責人責無旁貸地投入到培訓開展中去。第四，建立培訓文化系統，可以通過內刊來播報培訓相關情況，如果有條件，可以創建專門的培訓月刊或培訓周報，讓員工了解企業培訓的開展情況、宣揚優秀講師與優秀學員、報道學習活動的組織情況，交流與分享培訓和學習心得。第五，建立全面深入的講師隊伍。企業內必須要有專業的講師，同時通過專業講師的培訓，讓企業高層領導、部門負責人、班組長都轉變成為了內部講師，要讓這些管理人員都懂得培訓技巧、制作課件與開展培訓。

從制度培訓來看，企業內訓普遍存在幾個難點，第一個難點培訓需求調查難以落到實處，這個難點表現在往往企業高層重視培訓的時候，基層卻很難理解這個培訓的意義與重點，在基層看來，花時間培訓，還不如去把工作搞上去?；谶@個觀點，所以在作培訓需求的時候，往往是部門負責人直接把培訓項目填上了，沒有認真去思考部門員工的技能狀況、績效狀況與職業目標，這就造成了培訓計劃沒針對性，以至于員工在參加后期培訓的時候造成一系列的負面反映。所以在做培訓需求調查的時候，首先要明白企業的發展導致哪些技能需要提升，再者要了解部門員工的技能狀態與職業發展方向，同時通過問卷調查與重點訪談的方式，確定員工的培訓意向與培訓方向，然后根據部門全部員工的培訓需求，結合企業發展的需要來確定培訓計劃。第二個難點在于培訓計劃時分不清主次。培訓部在收到各部門培訓計劃時，應當主持召開培訓計劃研討會，將公司規定的培訓要分解到各部門培訓計劃中去，同時，也要把各部門培訓計劃作分析與討論，分清楚管理技能提升類、員工職業發展類、公共課程，將這幾類培訓按輕重緩急進行分解，即要滿足工作的需要，又要兼顧員工的發展。第三、員工容易把培訓與會議混為一談。這種情況在生產部門與質檢部門發生得比較多，往往為了應付培訓工作，在早會或者會議的時候，讓員工簽到后，直接簡短地講解一下，便算作是一次培訓，這樣的培訓起不到太大的作用，甚至是在浪費時間。因此，組織培訓時，一定要做好充分的準備，包括通知的下發、人員的簽到、講師的準備、課件及試卷的準備等，營造一種積極、莊重的培訓氣氛。培訓在時間上要控制在半個小時以上一個半小時以下，時間太長與太短都不行，如果準備工作不到位，員工很容易把培訓與會議混為一談。第四，培訓的結果很難考評。在企業內訓中，用得最多的培訓的考評方式是筆試，這對于理論知識類的培訓是一種可行的考評方法，技能培訓則通過初建操作或者輪崗進行考評，但理念與管理類的培訓如何考評員工在接受培訓后將所學到的東西轉化為實際的行動，這就需要一個持續跟進的考評過程了。比如說今天舉行一個禮儀培訓，無論是口答或者筆試，受訓者都合格了，可是在現實的工作生活中，他的言行舉止是否有改善，這就不得而知了。知與行是兩碼事，如何讓員工在培訓后做到知行合一，這不僅僅是需要考試，還需要進行跟進指導，最好是讓員工有受訓的一段時間后，再召開培訓后期交流會，大家一起對培訓內容進行回顧，對自己受訓后的表現與方法進行點評。第五，培訓的結果對受訓者有什么用？這是一個很關鍵的問題。對于很多員工來講，他們并不會認為企業培訓是一種福利，他們只關注參加培訓能給他在企業內帶來什么好處。如果僅是為了考試而培訓，他們則會被動應付。那么這個培訓結果對員工在這個企業內能帶來什么好處呢？加薪？晉級？這似乎不太可能，但如果能把培訓的結果納入員工的年終考評的一項或者作為晉級考評的一項，那么，員工對培訓的態度也許會發生很大轉變。比如說，有些公司給員工發放了培訓積分卡，員工每參加一次培訓，考核合格后，可獲得一定的分數，而這個分數，可以作為員工在晉級或者是調崗的依據，這樣員工一聽到企業內部有課題培訓，會盡量抽時間去參加學習。

對于企業培訓，也有幾個誤區。

第一個誤區在于培訓只注重技能與操作培訓，很少注重理念培訓，尤其是對崗位認知的培訓。這點主要表現在，對于一個新人，會加強對他工作技能的培訓，卻忽略了對他進行崗位知識的疏導。比如說，在質檢部，培訓時就只培訓產品知識、質檢手法什么的，卻從來沒有對質檢人員進行“質檢”的定位及重要性、質檢與質檢人員的利益關系等培訓，如此，員工對“質檢”本身都沒有一個比較深的認識，再要去談什么質量意識，那就只能是空談了。再比如說生產員工的培訓，要告訴他們生產部員工的定位、生產部員工的發展渠道、生產部員工的英雄人物，生產部的榮譽等，讓生產部員工從近到遠，從他人到自己對生產工有個認知。也就是說，對于員工的培訓，首先要做的就是要培訓員工的崗位知識，讓員工明白崗位的意義與定位，這樣才能讓他更好地去授受后面的崗位技能培訓，才能讓他很好地投入到工作中去。

第二個誤區在于企業培訓注重職員層以上的培訓，忽視了基層員工的培訓。很多企業都在高喊：我司建立了全方位、立體式的培訓體系，培訓覆蓋面到全體員工。然而，事實上是否如此？要想讓基層員工也能享受到培訓的福利，起碼一點，要給他們預留培訓的時間，要對他們加大關注的力度。如果讓不懂培訓的班組去講一些什么規章制度也算培訓的話，那就談不上什么讓全方位培訓了。基層員工對于培訓不理解不接受，有兩個方面的原因，一是企業對培訓的宣揚不夠，二是對基層員工的培訓考核不夠，三是因為長期的培訓與會議混為一談，他們對培訓已經沒什么概念，當成是與自己無關的事了。

第三個誤區在于把培訓當藥吃。很多企業做培訓時并沒有一個完整的規劃，而是感覺要做培訓的時候就搞一場培訓，今天覺得員工狀態不佳，便請人過來講一堂心態課程，明天覺得溝通不暢又請人來講一次溝通技巧，后天覺團隊不穩定，便出去搞一場拓展訓練，這樣一次次的培訓，對員工來說僅僅是“驚喜”，并不能收到好的效果。一個人長大長胖，是一口一口飯吃出來的，不是一餐就能吃出個大胖子；一個人的學識豐富，也是一點點積累起來的，只要養成了學習的習慣，總會成為一個學者，而不是一天或者一年就能成為專家學者的。那么企業也一樣，要打造學習型組織，讓員工的綜合素質有全面的提升，不是靠一次十幾次的培訓就能造就的，而是要制定長遠細致的培訓計劃，讓培訓成為員工工作生活中的第三部分，讓員工一看到日歷，就知道今天有什么培訓，知道這個月有多少培訓，今年參加了多少了培訓。比如說培訓一個“5S管理”，一次講完后，再按時段進行宣講，然后通過5S檢查評比、5S知識競賽、5S表彰大會、5S周報等多項活動的持續推進，才能讓5S深入人心，并轉化為行動。因此，對于企業來說，培訓不能當藥吃，而是要當飯吃。

第四個誤區在于認為培訓與管理是兩碼事。教導一個人讓他不犯錯誤的好，還是管制一個人的言行讓他不犯錯誤的好？顯而易見，誰都喜歡教導與被教導，而不是被人管制。一個好的管理者，一定是位好的培訓師。尤其是對于浮躁的80后，輕狂的90后，傳統的管人方法會遭受到極大的阻力，如果能改“管理”為引導，那么效果會好得多。因此，培訓就是管理，會是一種新式的管理理念。員工在技能、在績效、在心態上出現偏差時，首先要想到的不是去管制，而是要培訓，通過培訓去提升他們，去改良他們，讓他們自我認識到缺陷與不足，明白這些缺陷與不足會給自己帶來不利的后果，這個時候再給他們一點指引，就很容易讓他們按著指定的方向前進了。

第五個誤區在于不重視非制度培訓。非制度培訓與制度性培訓相比，沒有制度培訓那么規范，可以說是一種就事論事型培訓，沒有課件，沒有課堂，在培訓時間上也沒限制，是最基本的言傳身教，這種培訓的好處就是適時而有針對性。比如說員工在參加禮儀、心態或者是職業發展之類的培訓后，管理人員則可以通過在輕松地環境中與受訓員工進行知識交流，或者對課程內容展開討論，更重要的是管理人員要率先示范，讓員工看到培訓后的成效，這樣員工才會關注到自身在受訓后的改變效果。試想一下，如果天天對員工培訓禮儀知識，而管理者自身卻毫不知禮、無禮太甚，員工怎么可能以禮相待。與其天天培訓員工守制度、講道德，不如管理者自我管理，樹立標榜，這比講大道理管用得多，古人云：“其身正，不令而行，身不正，雖令不行”就是這個道理。

一個企業如果沒有一支素質過硬的員工隊伍，再好的經營發展理念，再好的技術裝備，再好的發展規劃，都不可能很好地發揮作用?！跋仍烊瞬?，再造品牌”是一個企業能取得快速發展的秘決。而人才的培養，需要企業加大培訓的投入，建立完善的培訓機制，打造寬松的培訓環境，營造積極向上的學習文化，讓培訓最終落到實處，讓培訓成為員工工作與生活的第三大主題，這樣才能造就企業自己的人才，提升員工的素質，最終推動企業的不斷發展。

第三篇：讓“教學六認真”落到實處

讓“教學六認真”落到實處

教學過程，是師生有效交流的雙邊活動過程。它存在于師生活動的任何場所、任何時間。正所謂“處處是課堂，事事皆教材，時時可育人”。“教學六認真”，是就學校教學工作而言，大致分為六個環節。認真備課、認真上課、認真布置和批改作業、認真組織學生課外活動、認真輔導和認真對學生進行考核。那么，從事學校教學活動的過程中，如何才能作好各個環節的工作呢？

認真備課

一要認真解讀教材，明確教材的編排意圖，運用教材要達到的目的。

二是思考學生，知道學生已經具備的認知水平，學生對教材的解讀與自己對教材解讀有那些不同。

三是查詢相關的輔導資料，將資料揭示的方面與自己解讀出的東西進行比較對照，確定教學該內容中哪些是必須實現的目標，在實現必須實現的目標中，哪些目標的實現學生有困難，找到解決克服這些困難的途徑和方法。

四是制定切實可行的實施方案。

認真上課

一是鞏固學生已經形成的學習習慣（行為和思考），二是充分鼓勵和尊重學生的發言，從學生發言中找到閃光點作為施教的切入點，三是要靈活處置課堂上的偶發事件，對預定方案進行有效的處置，特別是應該擱置的要果斷放下，不要讓自己成為“教案”的奴隸。

認真進行課外輔導

一是要清楚輔導的時間、內容和目的，二是注重學習方法的指導與講解，并協助學生運用，三是追求輔導的效果。認真布置和批改學生作業，教師給學生布置的作業要具有針對性和有效性。

認真批改

一是關注學生完成作業的量是否充足，二是記載學生常見的錯誤（這是教師提高備課水平、提升教學能力的有效辦法），三是把握學生思維方式與思考方法，了解學生解決問題的思路。對這些方面突出的學生，予以充分的肯定。

認真組織學生開展課外活動

一是有既定的活動實施方案，二是活動過程中務必作到健康、安全，三是及時總結活動的效果（達到的目的，意想不到的收獲）。

認真考核

一是要明確考核的方式不局限在筆試，二是考核務求嚴格，但充滿智慧。

三是對考核的結果要公開，四是對考核的結果進行得失分析。

第四篇：績效考核讓員工成長

財年即將結束，和員工談一年的績效是公司的規定，要按照一定提綱來談、并記錄、雙方簽字確認。但是，很多領導把這項工作當成形式，把員工叫過來，基本是自己說，最后讓員工簽字，員工根本沒有或者沒有完全表達自己的想法就完成了這項工作。之前我的上級和我談年終考核基本是在5分鐘之內結束的，好像特別怕我說話。但是，我在對待我的下屬時還是認真的做了一次溝通交流，也對員工有了更深的了解，也發現自己的一些問題。以下是其中2位的交流記錄。會談對象：員工A，1.5小時。

老白：按照公司規定我們要做一次溝通，希望通過溝通能夠找到工作改進、個人提高的一些方法，首先還是由你說一下對自己過去一年工作成果的看法、主客觀原因。

員工A：我感覺工作還可以，從ABC軟件開發項目調過來后做系統實施推廣，后來又學一些數據庫、Java開發，基本還可以。

老白：那你的意思是還不夠好，為什么？

員工A：其實有時我覺得我們這個系統很差，用戶花了上億元就是為了看幾條數據嗎，而且弄的勞民傷財。我有時不知道自己在干啥，為啥這么干，公司讓干什么就干什么。

老白：這個項目的意義我們先不詳細說，從公司角度講我們賣給用戶這么多東西，用戶還滿意，利潤也不錯，所以我們做這些工作還是有意義的。你現在對這個項目實施工作有什么感覺，全憑自己感覺，隨便怎么說都行？

員工A：其實我也不知道什么叫做系統實施顧問，反正前期給用戶培訓，也不是我們自己講，后來下現場去按照東西了，用戶有什么問題都找我們，就象是系統支持人員。

老白：你是X分公司的實施組長，怎么看自己的工作？

員工A：和用戶溝通的還行，基本能夠按計劃完成任務。

老白：你對專業方向怎么看？

員工A：我學的是計算機，也沒有好好做過代碼開發，剛來公司就在這個項目，跟著你做需求，和售前一樣，項目也沒簽約，也不清楚能不能簽約。做完需求又做了XX軟件測試（本項目的核心，是由協作方開發的），后來又停了，我又調回公司去上海某項目做售前咨詢，做方案、做原型界面之類，后來沒有中標。最后又去了ABC項目做售后維護，也不用寫代碼。到今年，這個項目開始實施推廣，就又到這兒來了。轉眼就兩年了，就跟打雜一樣，每一次做的工作都不一樣，很多工作不需要計算機知識都能干。今年參加公司系統分析師培訓、需求培訓，好像專業方向是系統分析，但是自己感覺也不靠譜，什么都不懂，也沒有系統設計經驗。去年考核也沒有面談，也不知道考核結果。

老白：（其實沒有想到A會說這么多，本來只是談今年，他卻從進如公司說起，而且這些都是事實）這是咱們公司的毛病，別人以前總結過說我們的技術人員通用技能強、專業技能不足。什么都干，什么都不專業。所以你覺得做系統實施工作也做的不專業，不夠好嗎？

員工A：我覺得關鍵問題是不知道干什么，而且時間過的很快，自己和咱們的實習生水平也差不多，真不知道以后怎么辦？

老白：（問題已經清楚，我和他說了公司的問題，系統分析、需求分析、咨詢顧問、系統實施工作區別和發展，此處省略若干字）那我們現在基本上明確去年業績情況，你認為做的不好或者一般。我的看法是你和實施組20多人相比，只能算中游。我認為原因第一是客觀上工作頻繁變換，工作能力跟不上要求；第二個人積極性也提不起來，不去想怎么把工作做的更好。

員工A：我覺得也是這樣，我想自始至終做一件事，提高某方面的技能。老白：你說一下你的設想，你想做什么，打算怎么做？

員工A：說實話，不清楚，聽公司安排。

老白：如果你有明確的想法，也許可以盡量往你的發展方向上安排。

員工A：我覺得再做軟件開發，寫代碼有點晚了，還是想做項目管理、需求分析。

老白：（好像項目經理似乎比程序好干多了，我就項目管理和需求分析工作進行了詳細說明，此略）我建議你還是往需求分析方向發展，第一你溝通能力比較強，適合與用戶打交道的工作；第二需求工作需要的知識比較雜，前期的積累也不會白費；第三你在公司參加了相關的培訓，好歹也混個臉熟。另外，從基礎知識上我的建議是多研究一下我們這個系統，和很多項目的MIS相比，這是一個很專業的系統，一定要吃透，包括你說的易用性等問題。也要多了解軟件技術，包括數據庫設計、SOA、服務器設備等各方面，參加公司的系統架構方面的培訓。員工A：我也覺得做需求分析還有很多工作要做，我會再好好看看原來學軟件需求的一些書籍，也希望能多安排一些這方面的工作。

老白：（大多數內容談完了，自由溝通后進行總結）你的綜合考評結果是及格，改進空間還很大。今天談的內容我會整理好發給你先看一下，確認無誤后打印出來簽字。

員工A：同意，我覺得今天收獲很大。

會談對象：員工B，0.5小時電話。

老白：（先和B約好時間，讓他想一想，然后撥通了B的電話，寒暄過后進入正題）你談一下去年工作成果情況吧。

員工B：在項目半年時間：作為實施組組長，負責Y分公司實施工作，業績比較優秀，分公司的工作進展在所有分公司位于前列。具體原因是整個項目組織比較清晰，職責分明，遇到問題能夠及時找到相關人員解決。和各組配合的比較好，平時交流也比較多。和用戶這邊關系維護的比較好，分公司基本上把我們當成他們自己人，問題溝通很及時。從個人角度講，我的性格開朗，善于溝通、協調，所以各種問題能夠及時解決。

離開項目后，在C銀行、D大學項目期間：作為咨詢顧問，服從項目經理安排，能夠獨立完成用戶調研、流程繪制、方案編寫，得到用戶和項目經理的認可。但是，這兩個項目最終都沒有中標，要從業績上說就不能算好了，個人表現也只能說一般。我覺得客觀原因是項目處于售前階段，目標不明確，用戶也沒有錢，我們工作反反復復有很多是無用功。另外，因為行業跨度太大，以前沒有銀行、學校業務知識和系統建設經驗，基本是邊學邊干，所以做的不好。

老白：（顯然員工B經過了精心準備，說明他對考核結果很在乎）你的成績應該說得到大家的認可，你覺得Y分公司做的好與用戶關系很大，這個我很贊同。的確在所有分公司中Y分公司配合的最好，也最積極，我覺得這是一個很重要的原因。從實施組所有人來看，你的能力很強，但也不是最好的。另外，你的費用報銷非常大，大大超出了預算。

員工B：費用是我控制不好，和用戶在一起基本是我拿錢，所以費用很高，上次你說了之后我就注意了。

老白：在其他項目期間我不是很清楚，我尊重你的意見，我覺得你說的也很中肯。盡管項目沒有簽約，但是這并不是售前人員的問題，不是你們做的不夠好。主要原因應該是商務上以及銷售人員除了問題，因為客戶可能就沒有打算上項目，或者用戶沒有錢，也不給我們說實話。所以，我覺得你在這個項目中表現是很不錯的，能夠在較短時間適應工作需要，并獨立完成部分子系統的工作，我認為你學習能力、資料收集整理能力很強。

員工B：謝謝。我覺得你說的比較客觀。

老白：那談談以后的想法吧。

員工B：我的目標是做一個好的項目經理，我現在讀中科院IT項目管理在職研究生，希望公司能夠多給我一些項目管理方面的實踐機會。

老白：個人覺得IT行業的項目經理有一點很重要，就是必須有專業特長，因為我們做的是很專業的項目，需要很多專業技術人員實現。如果項目經理的專業知識不夠，管理起來難度很大。有些項目經理就是協調型，在IT項目中就很受傷。另外，對于多數小項目來說，項目經理并不是專職管理人員，也還是要做很多具體技術工作。所以，我感覺你也應該從專業技術方面談一下自己的想法。員工B：具體工作方面，我在需求分析、軟件工程方面理論基礎扎實，我個人對軟件工程也很干興趣。去年也參加了公司的系統分析師培訓，也希望在這方面能夠取得一些成績。另外，在做需求分析時希望多做一些同一類型（同一行業領域）的項目，多做一些經驗積累。希望能夠參加公司組織的ＰＭＰ項目管理認證培訓。

老白：我同意你的想法。項目經理需要的知識面比較寬，做需求分析、咨詢方案的同時，希望你多參加公司技術架構、解決方案等方面培訓，擴展自己的技術知識。綜合以上的幾個項目表現，我給你的綜合考評結果是良好，你的看法是什么？

員工B：我覺得自己表現也還不夠，需要加強，聽說公司今年指標卡的緊，我也同意。

老白：今天的溝通內容我會發郵件給你，如果沒有問題你回復確認郵件給我。總結，我發現每個員工個性差異很大。領導者必須認真對待每一個人，多了解他們的想法，也為他們著想，才能真正建立高效的團隊。

本文由鹽城英才網整理提供 績效管理是一個備受爭議的話題，人們對它愛恨交織，放不下，又很難做出效果。一方面人們非常喜歡它。喜歡績效管理的人都認為它是管理者進行高效管理的工具，實施績 效管理可以幫助管理者有效規劃工作目標，幫助下屬成長，讓下屬學會自己負責，進而可以 解放管理者的時間，讓管理者可以做自己應該做的事情，比如工作規劃、目標制定、員工培 養等。因此，很多企業老板費盡心思地想引進績效管理系統，幾乎所有的企業都正在實施或者準備 實施績效管理。另一方面，人們又比較抵觸這個工作，因為幾乎從來沒有人從中體會到快樂，大家感覺到的 都是痛苦。負責推動績效的人力資源部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員工的指責 抱怨中間，備受煎熬； 高層痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業帶來翻天覆地的變化？為什么企業實施 了績效管理，員工的工作熱情和敬業度還是不高？ 中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙

了，還要 花時間在這上面，實在是沒有意義。員工痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正 內涵？ 所以，績效管理在我國始終都處于一個尷尬的境地，一方面企業希望通過實施績效管理改變 企業的現狀，一方面管理者在實施的過程中被動應付，做表面文章，使得績效管理流于形式。在人們心目中，經常把績效考核和績效管理等同起來，認為所謂績效管理其實就是編制考核 表格，然后對員工進行打分，把結果和工資調整關聯起來。其實，績效考核和績效管理是兩回事?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統，包括績效計劃、績效輔 導、績效考核與面談、績效改進與激勵等環節，而績效考核僅僅是績效管理中的一個環節。概念容易辨析，操作起來就沒有那么簡單了。企業操作績效管理的時候，經常忽視績效管理 的理念，把完整的績效管理體系肢解成編制表格、填寫表格、交表匯總的績效考核。所謂編制表格，是指績效考核表由人力資源部編制，無論是考核指標、目標值還是衡量標準 都由人力資源部確定。由于時間緊、任務重，人力資源部通常沒有更多的時間和相關部門討 論。當然，相關部門也基本上不愿意理會人力資源部這些“莫名其妙”的動作。于是，績效考 核表就這樣被人力資源部炮制出來。所謂填寫表格，是指績效考核表經由人力資源部編制后，下發到各部門，要求各部門負責人 本文由鹽城英才網整理提供 在規定時間內對員工進行考核打分。于是，平常忙于業務的經理們開始研究這些讓人摸不著 頭腦的考核表，并按照要求在上面打分，打分的過程中摻雜了很多人為的感情因素。所謂交表匯總，是指各部門負責人把打完分的績效考核表交給人力資源部，由人力資源部進 行匯總，算是完成了任務。他們把對員工的考核當成了人力資源部交代的任務，而沒有認識 到，其實，績效管理真正目的應該在于幫助員工提升績效。編制表格、填寫表格、交表匯總的三部曲在很多企業反復上演。所以，有管理學者把這種做法戲稱為“填表表演”。不是嗎？每次績效考核的時候，人力資源 部都在認真地準備考核表，各部門負責人都認真地在考核表上打分，并在規定的時間內交給 人力資源部，當打完分之后，大家都長出一口氣，“嗯，煩人的績效考核終于結束了，得趕 緊忙自己的業務了。” 這樣形式化的績效管理，讓包括老板、高管、中層干部和基層員工在內的所有人都感到厭煩，感到苦惱。每次績效考核都把大家搞得精疲力竭地，卻收效甚微，幾乎看不到什么效果。因此，大家開始懷疑績效管理是管理者的圣杯這句話是不是根本就是一句口號而已，很難落 實？并且開始懷疑，績效管理是不是真的是世界級管理難題，沒有很好的解決辦法？ 那么，到底該怎么擺脫這個魔咒，讓經理和員工走出陰影，真正享受績效帶來的快樂？是否 有一個萬全之策可以扭轉乾坤，改變績效管理在人們心中的形象？ 恐怕很難找到一個放之四海而皆準的辦法，因為績效管理和人的關系密切，績效管理非常強 調經理和員工的互動，制訂績效指標需要互動，完成指標需要互動，考核打分需要互動，面 談改進需要互動。也就是說，只要你在工作，就會在績效管理這個無形的磁場中，就需要和 他人進行互動。職場當中，沒有人是一個孤島，人與人之間的互賴關系越來越緊密，績效管 理把這種互賴關系發展到了極致。所以，不要希望短時間內就能找到一個萬能的辦法，企業要跳出績效管理的本身，從更高的 層面看待績效管理，從員工和組織共同成長的角度設計績效管理體系。當企業這樣設計績效 管理體系，并要求管理者按照這種模式與員工進行有效互動的時候，你會發現原來的問題都 將不再重要。績效管理的關注點改變了，企業面臨的問題也隨之發生了改變。這樣設計績效管理體系的時 候，企業將不再糾結于到底該不該考核員工的日常行為，不再糾結于是否該把

績效考核表設 計得更完美一些。這時候，企業的目標會轉向組織績效層面，從公司戰略的角度考慮問題，企業會關注還有哪 些戰略目標沒有被解釋清楚，沒有形成可以溝通的語言，會關注為了實現戰略目標，管理者 和員工需要進行哪些轉變，才能更加符合公司的價值觀和戰略要求？ 本書以“績效管理是經理和員工之間持續的對話過程”為核心理念，緊緊圍繞組織戰略目標的 本文由鹽城英才網整理提供 落實和經理幫助員工成長兩個定位來系統地解讀什么是績效管理，如何從戰略角度制定目 標、分解目標、形成關鍵績效指標；如何對員工進行績效輔導，幫助員工完成績效指標，為 了更好地提升管理者的績效管理技能，有哪些誤區需要避免； 為了推動績效管理體系有效開 展，企業應該如何在績效導向的企業文化塑造和管理者的領導力提升方面下功夫等。本書共分為八章。

第一章主題內容是全面系統解讀績效管理，讓員工認識什么是績效，什么 是績效管理，在績效管理中，管理者如何分工，以及如何營造一個高效的對話溝通氛圍。一直以來，人們都有一種誤區認識，認為所謂績效就是填表打分，就是評價員工的優劣，對 員工做出判斷，盡管現在大家嘴上說的是幫助員工成長，實際上人們的這一觀念未發生根本 性的轉變。績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續對話的過程，必須把 這一觀念真正植入經理的頭腦，轉變成他們的實際行動，績效管理才能真正發揮作用。在績效管理體系設計中，績效指標提取是一個關鍵環節，因為它決定了企業的績效規劃是否 有效。每次績效管理培訓課上，學員最關心的一個問題也是績效指標提取。那么，到底該如 何提取績效指標才能保證員工和組織一起成長呢？本書對這個話題給予高度關注。要想達到員工和組織一起成長的目標，在績效指標提取階段就必須走在正確的道路上。所謂 正確的道路，是指員工的績效指標來自于公司的大目標，企業必須首先制定戰略目標，然后 在此基礎上，進行分解，逐步形成員工的績效考核指標。第二章主要闡述如何進行組織梳理，奠定績效管理體系的基礎，如何進行戰略梳理，制定組織的大目標，如何基于戰略提取績效 指標，把員工和組織的績效關聯起來，讓員工和組織一起成長。績效管理體系之所以經常在執行環節里流于形式，非常關鍵的一個環節是績效輔導沒有做 好。一直以來，企業在設計績效體系的時候，往往只關注績效指標的制訂。但是，我們知道，指標不能自動被完成，員工的能力還存在欠缺，執行過程中還在很多障礙。如果忽略或者忽 視了績效輔導這一個環節，那么，績效管理體系肯定會流于形式，讓員工和組織一起成長也 就無從談起。第三章主要闡述如何診斷員工的績效，如何通過提問的方式啟發員工思考，以 及績效輔導中可能會用到的核心技巧，幫助管理者掌握績效輔導的技能?？冃Ч芾碇写嬖诤芏嗾`區，這些誤區認識如果不能清除，績效體系推行的過程中將障礙重重。第四章幫助讀者梳理認識這些誤區，包括四個經典誤區、避免“表格依賴陷阱”等。在績效管理體系推行中，績效導向的企業文化和管理者領導力的缺失或不足導致績效體系推 行困難。如果企業文化不支撐，管理者自身領導力又不支持的話，讓員工和組織一起成長只 會變成一句口號。第五章主要闡述如何植入績效文化因子，如何提升經理的領導力等內容。

第五篇：立足本職,愛崗敬業,讓社會主義核心價值觀落到實處

立足本職 愛崗敬業

讓社會主義核心價值觀落到實處

社會主義核心價值觀是社會主義核心價值體系的內核，體現社會主義核心價值體系的根本性質和基本特征，反映社會主義核心價值體系的豐富內涵和實踐要求，是社會主義核心價值體系的高度凝練和集中表達。

黨的十八大提出，倡導富強、民主、文明、和諧，倡導自由、平等、公正、法治，倡導愛國、敬業、誠信、友善，積極培育和踐行社會主義核心價值觀。富強、民主、文明、和諧是國家層面的價值目標，自由、平等、公正、法治是社會層面的價值取向，愛國、敬業、誠信、友善是公民個人層面的價值準則，這24個字是社會主義核心價值觀的基本內容。

通過學習，我認識到以前對中國共產黨的性質、宗旨、指導思想的學習知其然不知其所以然，使我明確了中國共產黨的性質是中國特色社會主義事業的領導核心；代表中國先進生產力的發展要求，代表中國先進文化的前進方向，代表中國最廣大人民的根本利益。這是執政之基，也是力量之源。同時我對改革開放的重要性有了更具體、深入的了解。

改革開放三十二年來，中國的經濟發生了巨大變化，人們的價值觀各有不同。價值觀的不同將會導致人們的奮斗目標不同，中國共產黨作為領導十三億中國人民的執政黨，要更好地將中國的經濟建設推向前進，向全國人民提出社會主義核心價值體系理論，顯然是當務之急的。為了統一全國人民的價值觀，黨的十六屆六中全會把社會主義核心價值體系的基本內容明確概括為四個方面，即馬克思主義指導思想、中國特色社會主義共同理想、以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新為核心的時代精神、社會主義榮辱觀。作為參政黨的各民主黨派學習中共提出的社會主義核心價值體系理論是非常必要的，因為它具有鮮明的科學性、民族性、時代性、開放性。我們在樹立自強意識、創新意識、成才意識、創業意識，同時也帶來一些不容忽視的負面影響：理想信念模糊、價值取向扭曲、誠信意識淡薄、社會責任感缺乏、艱苦奮斗精神淡化等問題。

樹立和踐行社會主義核心價值體系需要從我做起，從點滴做起，腳踏實地地去奉獻。作為中國共產黨的一員，我們必須愛崗敬業，積極探索，無私奉獻，在工作和學習中充實和提高自己，真正做到認知上有提高，觀念上有更新，實踐中有成效，牢固樹立“立足本職、愛崗敬業、拼搏奉獻”的精神，在崗位上勤學苦練、開拓創新、勇于實踐、不斷進取。