第一篇：“述職 ” 讓360度績效考核不走過場

“述職 ” 讓360度績效考核不走過場

360度績效考核方法,得到很多企業的青睞。然而,由于操作等多方面的原因,它越來越不被看好,更有很多人認為,這不過是人力資源管理者的文字游戲,是一堆沒有用的打分表。同時,也有一些企事業單位盲目地要求各部門各層級員工提交年終報告,大家把述職當作負擔,走走過場,勞民傷財。“洛陽親友如相問,就說我在寫報告”、“千古興亡多少事,只因滿朝寫報告”、“抬頭望明月,低頭寫報告”等等,這些都是對年終總結報告的無奈與嘲諷。網絡充斥了年終報告模板、范文大全,更有甚者讓職業寫手代勞。

年終述職評議會,面對面反饋述職者情況

我們企業也曾面臨過這種尷尬的情況。在多年摸索中,提出“年終360度述職評議會”這一考評模式,區別于一般意義上的“述職報告”,是一種融合述職報告、360度績效評估優點的年終績效評估辦法。通過會議形式,述職者根據自己的崗位目標和崗位職責,對自己在評估年度的履職、勝任、業績及進步提升等情況進行匯報,相關同事及其他人員參與面對面的問詢,述職者進行答辯,最終對評估者進行反饋和評估。

360度述職評估會反饋給受評者多方面的信息,這種基于改善與提升的面對面的直觀問詢,更容易得到受評者的認可。述職者面對面獲取來自多層面人員對自己綜合能力、風格和績效等的反饋意見,較全面、客觀地了解自己的有關信息,更好地擬定績效改善計劃、能力提升計劃及未來職業規劃。在溝通中,團隊成員積極互動,既是一/jk.htm 駿卡充值Q幣

場頭腦風暴會,又能切磋技能、相互學習,有利于營造積極上進的企業氛圍。

（1）把握要點,讓述職會不走過場;明確目標,統一思想,方案先行

首先,人力資源部門須認真做好《年終述職評估會的會議方案》,而且須在經理會層面進行論證,明確目的,統一思想;其次,確定責任人及操作方法,分層級、分拈責任到人,跟進述職評估會的進展。需要注意的是,方案中務必明確述職評估結果的應用范圍。

在這一環節,最為重要的是統一思想,取得各層級人員的認同,為后續的推進提供思想基礎。通過在管理人員中進行可行性論證,對普通員工進行培訓和號召,為順利推行做好鋪墊,否則評估會的效果會大打折扣。

例如,我們在推行360度述職評估會的時候,首先在一個部門試行,得到大部分同事的支持,取得不錯的效果。然后,我們與總監、經理們進行深度溝通,得到大家的認同,再按照部門進行宣講和培訓,依次推進。同時,必須認識到,這不是一個一蹴而就的評估會,而是一個基于可持續理念的評估方法,明確這一目的,意義重大。

（2）突出重點,做好關鍵崗位人員的述職評估

在推行過程中,需重點做好管理人員、技術人員、專業序列人員等關鍵崗位人員的年終述職評議。他們區別于執行類人員,須參照年初目標計劃責任書,結合管理成果評估、技術等級評估等,使年終述職不再是形式,真正發揮實效,達到評估、激勵、溝通、提升的作用。

事實上,這部分人員是的核心戰斗力,他們的績效過程和績效結果對影響重大。不忌諱地講,很多企業,只強調年終報告,紙上談兵,無法真正對關鍵崗位人員的績效過程和績效結果進行跟進和評估。而對于非關鍵崗位的人員,可以以小組為單元,按照不同的崗位類別,考慮是否需要重點推進,進行區別對待,切忌胡子眉毛一把抓。

例如,我們在推進管理人員年終述職評估會的時候,相關管理人員、技術人員、財務人員、審查人員參加評估,述職者根據年初制定的目標計劃書、個人的崗位績效責任書等進行逐一陳述,相關人員可以進行問詢;評估會主席由CEO或者高級總監擔任,保證一定的可信度和權威性。

（3）有所依托,規范各類人員的述職范圍

規范各類人員的述職范圍,明確述職的結構和內容,哪些是必須陳述的,哪些是可以選擇性陳述的。主要包括:崗位概述、崗位職責、任務清單、履職情況、勝任情況、績優特點、好的經驗、差距及提升方向與計劃,本年度自己上的十件大事,本年度最困難的三件事情等。

（4）效果與效率并重,明確會議議程

根據參與述職的人員規模確定述職時長、問詢時長等,保證述職評議會順利有序進行。述職時長需結合述職內容,達到效果與效率并重的目的,并且要按照會議議程執行,特殊情況則需獲得會議主席的批準。同樣,為保證評估會議的有效進行,問詢時間也需要進行限定。在實踐中,需要杜絕跑題和因個人情感因素導致的隨意發揮。因此,必須明確會議議程中各類項目的時間,會議主席負責把握評估會的進度,審計專員有權在出現跑題和超時等情況時叫停。

（5）精挑細選,保證360度參與有效性

人員的選擇直接決定評估會的效率與效果,所以哪些人參與360度評估會,哪些人可以旁聽評估會,哪些人作為監察成員參與,評估主席人選等人員選擇需要在評估會議之初進行確定。例如,在銷售部門的年終述職評估中,銷售總監可以作為評估主席,區域同事、主管、財務部門、人力資源部門、客服部門作為評估人員,監察專員列席會議。

（6）因地制宜,制作適合不同崗位序列的述職評估表

關于年終述職評估會是否用作績效打分,需根據具體情況或者員工的接受情況確定,不能一概而論。從來沒有放之四海而皆準的評估量表,不同的管理咨詢機構會給出不同的量表,在具體的推進過程中,根據不同崗位序列,制定符合自己情況的評估維度十分重要。例如,關于職能型普通行政崗位,我們嘗試過的評估維度如表1.做好監察與記錄,提高評估的信服度為了保證述職評估會的公開公正,年終360度述職評估會需設置獨立的人員進行監察與記錄。記錄分為錄音記錄和文字記錄,可以根據實際情況,選擇合適的記錄方式。主要把握三個原則:第一,要方便向相關人員反饋信息;第二,原始記錄要保留備查,在實踐中,我們發現個別人員對自己在會議上的陳述矢口否認,甚至進行完全相反的陳述,這種情況下,保留原始記錄就十分重要;第三,對于經評估難以勝任崗位的人員,這是對其進行轉崗或勸退的依據,即便進入勞動訴訟,這可作為有效的佐證。

（7）多重保障支撐評估會有效落地

其一,360度培訓,使述職者實事求是、參與者合理問詢。

對于述職者而言,述職就是給自己的履職情況畫一副素描,忠于事實很重要。有人傾向于夸張,把團隊的說成自己的,沒有客觀陳述自己在中充當的角色;有人傾向于保守,陳述不足,不能客觀的評價自己。因此,對述職者進行培訓,輔導其述職方法,從而使其能夠通過報告對自己全年情況有一個較全面的認識。同時,要對參與者進行培訓,培訓范圍包括:問詢的技巧、打分的依據等,例如問詢須基于事實、用數據說話等,保證年終360度述職評估的有效進行。

其二,基于指標,用事實和數據說話,總結經驗,為經營管理服務。年終360度述職評估會需要緊緊圍繞企業經營指標,根據年初確定的計劃書進行述職,匯報成果或者問題,禁止含糊其詞,隱瞞和歪曲事實。以事實和數據來說話,陳述履職情況,問詢具體數據,總結好的經驗,透析問題產生的關鍵因素并找到解決問題方法。尤其是預期與結果之間存在偏差的,通過年終述職評估,弄清楚產生偏差的內外原因,進行改善提升,為企業最終的經營管理服務。切忌為述職而述職,為走過場而應付。述職評估是一個系統的管理、溝通和交流的過程。通過述職能夠強化各人、各團隊、各部門系統分析和總結經驗的能力,強化整個縱向與橫向的溝通與交流,為企業經營服務。

其三,建立信任,避免誤區,持續溝通,保證年終述職評估的效果。推進年終360度述職評估會,難免有人認為“述職是經理們的事

情,與我無關;述職是事業單位的事情,企業胡亂趕時髦??”因此,一定要在推行初期消除員工的認知偏差,建立思想上的認同度。通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通,使員工建立起對上級的信任、對參與述職評估會同事的信任,以及對反饋信息真誠度的信任,從而對大家反饋的意見持開放接受的態度,克服對述職評估的抵觸情緒。

當然,首次實施年終360度述職評估會時,僅以溝通提升為目的,不將其作為考核、晉升的依據。這樣,員工可以較容易接受,并認同述職評估會。然后,逐步將其應用到年度考核領域。根據企業的實踐情況,年終360度述職評估會也是不錯的學習機會,團隊成員不僅可以更具體地了解彼此的內容,也可以學習到新的經驗,彼此相互切磋,增進了解和認同,從而使團隊凝聚力和團隊戰斗力逐步得到提升。

第二篇：如何讓績效考核落到實處

如何讓績效考核落到實處

目前對于任何一間國內企業而言，績效管理仍然是一個持續實踐的過程。對于HR經理人來講，如何把通用的績效管理技術與公司的實際情況相結合，跳脫績效考核的迷思，實施高效能績效管理，推進公司與員工的“雙贏”，將是一個永恒的課題。因為績效管理的總則是，把績效指標和公司戰略掛鉤，績效與戰略的掛鉤，“人”是關鍵，左一撇是執行，右一捺是獎勵。

績效管理的“閉環”是怎樣形成的我目前所任職的公司，是一間大型的集團化上市公司，于2003年開始試行《員工績效考核制度》。公司推出這項制度的目的是希望通過一個持續性的溝通和改進的雙向交互過程，改善員工的工作表現與工作績效，提高員工的滿意度和未來的成就感，激發員工成長并整合成為公司成長，并且達到提高公司經營效績的目的，使績效與戰略有機結合，相互促進。

從公司實際出發，我們在績效管理過程中，采取了三種考核方式。一是目前較為先進有效的目標管理（MBO）的做法，由公司主管副總經理或總經理，對部門月度工作計劃與月度工作進度完成的時間、數量、質量等進行考評，并提出具體的改進方案與改進措施。二是季度績效評估，由員工的直接上級與員工本人直接面對面，經充分溝通后，依據考核指標與評分標準進行評估，它是一個通過溝通，考核者（員工的直接上級）把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者（員工本人），雙方達成共識與承諾的過程。三是360度調查全視角績效考核法，它是通過不同的考核者（員工本人，直接上級、間接上級、直接下級、同事或顧客等）從不同的角度來考核，以全方位、準確地考核員工的工作業績。在實施過程中，為提高全員績效管理的意識，避免正確行為被忽略或受到懲罰，錯誤的行為反而受到獎勵，確保績效考核結果的準確、合理，我們還建立了一套適合公司特點的《員工申告制度》，由申訴專案小組給以公正的評判。

為使績效考核落到實處，形成績效管理的“閉環”，集團公司針對員工績效考核情況，結合員工實際工作崗位需要，由員工直接上級、員工本人及人力資源部共同制定培訓開發計劃與措施，并于年末檢討其實施效果。

《員工績效考核制度》自推行以來，在某些方面已取得了較為顯著成果，但是仍存在一些迷思之處有待進一步從認識上提高，如：怎樣正確把握目標管理的檢測原則，使月度工作計劃與月度進度考評在操作上到位；怎樣通過持續的有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業的心理契約；如何發揮領導的教練作用，獲得公司高層的真正支持。事實上，在績效考核當中，我們發現如果不能跳脫績效考核的迷思，那么它將失去應有的意義。

目標管理：利劍，還是雞肋

管理專家認為，目標管理（MBO：Management by Object）是考核者與被考核者雙方就目標及如何實現目標達成共識，以激勵員工成功地達至目標，提升績效，創造優秀業績的管理方法。

在集團公司的目標管理實踐中，有一種矛盾的心態：一方面，認為它很重要，是一把“利劍”，公司的良性發展不可或缺；另一方面，又覺得它像霧像雨又像風，撲朔迷離，是公司人力資源部工作餐中的一盤“雞肋”。這給我們以深刻的啟示：“我們如何推行目標管理”直接決定著我們員工績效考核的效果和它對公司業績的“貢獻率”。因此，如何把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，建立明確的落到實處的目標管理體系，是做好績效考核的基礎。

那么，我們對組織內部流程的業績指標又是如何設置、分析、衡量與把握的？這些指標對于績效考核

實施者是否是明明白白的？公司的業績指標是否缺乏量化的依據？其檢測方法是否是科學而適用的？

有關專業人士的理念值得我們借鑒。他們認為，目標管理體系應是這樣建立的：首先，明確公司的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法找出公司的關鍵業績指標（KPI），即公司的KPI，并制定出公司總目標。其次，由公司主管副總經理或總經理依據公司的KPI建立部門級KPI，并對相應主管部門的KPI進行分解，確定相關計劃目標的內容、期望完成的時間、數量、質量及實現目標的工作流程。然后，由各部門經理和部門員工一起再將KPI進一步細化分解至各崗位及員工個人。這些細化的指標和要素就是對員工進行績效考核的要素和依據。只有這樣，把公司的戰略目標與公司的績效管理體系緊密地結合在一起，才能統一全體員工朝著企業戰略目標而努力，才能保證每位員工，每個工作崗位都是按照公司要求的方向去邁進。

另外，建立有效的目標管理體系，還需堅持SSMART的檢測原則。S-Stretch代表超越，每項目標需要使自己在能力范圍內再多做一點，若說達到一般目標是一百分，那延展的滿分就是一百一十分到一百三十分。比如說一個員工每個月都做財務報表，他本月完成了整個目標的10%，那么下個月就要爭取做到了15%，這就是超越。S-Specific代表具體，指每項目標的制訂，一定是特定的，而不是籠統概括性的。M-Measurable代表可量化，指每項目標必須要用數量化或者行為化的指針來訂定，并且這些數據或信息是可以獲得的。A-Attainable代表可實現，指每項目標雖是比能力范圍再多一點，但是在付出努力的情況下是可以達到的。因為，達不到的目標，定與不定效果是一樣的；如果目標過低，員工第二年就會覺得沒意思，反而會增加推動目標完成的阻力。因此，主管必須幫助員工檢測目標的可行性。R-Relevant每項目標必須與其直接報告的主管的目標相結合，即是實實在在的。T-Time Bound代表有時限，每項目標要在規定的期限內完成。

有效溝通，愛你沒商量

“團隊內部幾乎所有的矛盾都是溝通原因造成的”，一位資深企業家的感慨令人深思。HR業界人士中亦流傳這樣一句話“做好績效考核，有效溝通，愛你沒商量”。在集團公司推行績效考核的過程中，我們也發現，要讓績效考核落到實處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在于溝通，績效考核和制度本身僅占20%或者更少，這與帕雷托定律（也稱80/20效率法則）有著驚人的相似。事實說明，只有通過持續有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業的心理契約，才能取得績效考核的成功，才能使我們的團隊成為一個強大的價值創造中心。

這里的溝通，既有人力資源部人士與公司高層、各部門、員工的溝通，也有公司高層與各部門主管、員工的溝通，部門主管與員工的溝通，員工與部門主管的溝通，員工與員工的溝通。總之，溝通無處不在。

所謂“心理契約”，是指企業與員工心理上的契約，也是上下級之間在工作中共同達成的一致的愿望和期望。國際一個知名調查機構有一項特別有意思的調查結論是“因不明不白而主動辭職的員工永遠比明明白白被動辭退的員工多”，這說明企業與員工簽訂一份“心理契約”往往比與員工簽訂一份《勞動合同》更為有用。即企業必須讓員工明白企業對任職者的期望是什么，員工對企業從事工作的期望是什么。

績效管理是什么？績效管理就是一個持續溝通的過程，通過有效溝通，發現員工學習和發展的意愿，并與企業的遠景相結合，建立企業與員工以及上下級之間的共同的心理契約，為他們提供機會，發揮員工的潛能與創造力，來促進企業的長遠發展，為企業贏得競爭優勢，實現企業與員工的雙贏。它是通過員工和其上級之間達成的業績目標協議來保證完成的。績效管理需要對員工既定的工作任務，員工的工作對公司實現目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何評估，如何排除影響績效的障礙，如何協助員工進行職業生涯規劃等方面有明確的要求和規定。關鍵的一點是，績效管理是上級與員工一起完成的，并且應該是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組

織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它需要上級同員工之間持續的雙向溝通，包括聽和說兩個方面，它是兩個人共同學習和提高的過程，通過這個過程，雙方充分溝通彼此的期望和條件，渠道充分暢通，讓員工明明白白地去工作。

博能顧問公司的績效考核能夠一直貫徹下來并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持續地、有效地溝通。博能把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣導。每個部門也會把部門目標告訴員工，并逐項分解至員工個人。通過目標管理，確定一個時間，讓員工和直接上級坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會，并且使員工保持長期動力。

由此看來，以集團公司企業文化為依托，暢通渠道，實施有效溝通，是我們把績效考核工作落到實處，實現高績效管理的關鍵。

績效教練，領導者的新角色

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出，在學習型組織中，領導者的新角色是設計師、仆人和教練。我們認為，在績效管理過程中，領導者的新角色就是績效教練。

通過有效溝通，運用目標管理，實施績效考核的過程就是績效教練，其中領導者的教練作用毋庸置疑。因為，我們可以設計出最好的績效考核模式，卻不能確保最佳教練效果的實現，也就難以保證最佳績效考核效果的實現。

這里所指的績效教練，在集團公司來看，分三個層面。第一層面，公司高層教練。其主要角色在于設計績效管理的基本理念——我們進行績效考核時所依據的組織愿景、核心價值觀、組織的終極目標和企業的文化導向；建立高績效團隊隊伍和對中層管理人員的有效教練。第二層面，公司中層教練，即部門經理級人員。其主要角色在于通過提高下屬技能解決工作中的問題，減輕自己的負擔，開發下屬的能力，使他們靈活運用教授的技能，并且提高自我學習能力，不斷創造高績效。第三層面，協調教練。即人力資源部應發揮績效考核過程中的協調作用，對績效考核結果作品質的稽核，指導教練各部門、員工在績效考核中的缺失，并給予協助；教練考核者懂得如何使用績效考核方法。

如何發揮績效教練的角色作用？成功的績效教練往往注重以過程為導向，以改進為目的來實施績效管理。設計組織的政策、策略和管理系統，通過“績效計劃”，進行系統整合，并導入公司的經營文化理念，將公司的經營戰略目標逐層分解，形成一定時期內員工的工作計劃和責任；通過“績效追蹤”，推進人力資源管理部門和各職能或事業部門，最大限度地保證績效計劃的正確執行；通過“績效考核”，衡量評析特定時期的績效完成情況；通過“績效提升”，促進各級主管對員工績效進行教練，提出改進意見與建議，并在以后的工作中對其績效進行持續教練，促進績效提升，通過與他們的協作完成公司既定的目標，同時，促進員工職業生涯的發展。

總之，績效教練即是教練與被教練者進行互動、有方向性、有策略性的對話，使被教練者洞察信念、提升表現、達成目標，創造更大的成就。在企業中，應該充分發揮各層面績效教練的角色作用，促進公司與員工一起投入解決問題，持續改進個人和組織績效的過程中。所以，績效教練，是使績效考核落到實處的脊梁。

第三篇：績效考核讓員工成長

財年即將結束，和員工談一年的績效是公司的規定，要按照一定提綱來談、并記錄、雙方簽字確認。但是，很多領導把這項工作當成形式，把員工叫過來，基本是自己說，最后讓員工簽字，員工根本沒有或者沒有完全表達自己的想法就完成了這項工作。之前我的上級和我談年終考核基本是在5分鐘之內結束的，好像特別怕我說話。但是，我在對待我的下屬時還是認真的做了一次溝通交流，也對員工有了更深的了解，也發現自己的一些問題。以下是其中2位的交流記錄。會談對象：員工A，1.5小時。

老白：按照公司規定我們要做一次溝通，希望通過溝通能夠找到工作改進、個人提高的一些方法，首先還是由你說一下對自己過去一年工作成果的看法、主客觀原因。

員工A：我感覺工作還可以，從ABC軟件開發項目調過來后做系統實施推廣，后來又學一些數據庫、Java開發，基本還可以。

老白：那你的意思是還不夠好，為什么？

員工A：其實有時我覺得我們這個系統很差，用戶花了上億元就是為了看幾條數據嗎，而且弄的勞民傷財。我有時不知道自己在干啥，為啥這么干，公司讓干什么就干什么。

老白：這個項目的意義我們先不詳細說，從公司角度講我們賣給用戶這么多東西，用戶還滿意，利潤也不錯，所以我們做這些工作還是有意義的。你現在對這個項目實施工作有什么感覺，全憑自己感覺，隨便怎么說都行？

員工A：其實我也不知道什么叫做系統實施顧問，反正前期給用戶培訓，也不是我們自己講，后來下現場去按照東西了，用戶有什么問題都找我們，就象是系統支持人員。

老白：你是X分公司的實施組長，怎么看自己的工作？

員工A：和用戶溝通的還行，基本能夠按計劃完成任務。

老白：你對專業方向怎么看？

員工A：我學的是計算機，也沒有好好做過代碼開發，剛來公司就在這個項目，跟著你做需求，和售前一樣，項目也沒簽約，也不清楚能不能簽約。做完需求又做了XX軟件測試（本項目的核心，是由協作方開發的），后來又停了，我又調回公司去上海某項目做售前咨詢，做方案、做原型界面之類，后來沒有中標。最后又去了ABC項目做售后維護，也不用寫代碼。到今年，這個項目開始實施推廣，就又到這兒來了。轉眼就兩年了，就跟打雜一樣，每一次做的工作都不一樣，很多工作不需要計算機知識都能干。今年參加公司系統分析師培訓、需求培訓，好像專業方向是系統分析，但是自己感覺也不靠譜，什么都不懂，也沒有系統設計經驗。去年考核也沒有面談，也不知道考核結果。

老白：（其實沒有想到A會說這么多，本來只是談今年，他卻從進如公司說起，而且這些都是事實）這是咱們公司的毛病，別人以前總結過說我們的技術人員通用技能強、專業技能不足。什么都干，什么都不專業。所以你覺得做系統實施工作也做的不專業，不夠好嗎？

員工A：我覺得關鍵問題是不知道干什么，而且時間過的很快，自己和咱們的實習生水平也差不多，真不知道以后怎么辦？

老白：（問題已經清楚，我和他說了公司的問題，系統分析、需求分析、咨詢顧問、系統實施工作區別和發展，此處省略若干字）那我們現在基本上明確去年業績情況，你認為做的不好或者一般。我的看法是你和實施組20多人相比，只能算中游。我認為原因第一是客觀上工作頻繁變換，工作能力跟不上要求；第二個人積極性也提不起來，不去想怎么把工作做的更好。

員工A：我覺得也是這樣，我想自始至終做一件事，提高某方面的技能。老白：你說一下你的設想，你想做什么，打算怎么做？

員工A：說實話，不清楚，聽公司安排。

老白：如果你有明確的想法，也許可以盡量往你的發展方向上安排。

員工A：我覺得再做軟件開發，寫代碼有點晚了，還是想做項目管理、需求分析。

老白：（好像項目經理似乎比程序好干多了，我就項目管理和需求分析工作進行了詳細說明，此略）我建議你還是往需求分析方向發展，第一你溝通能力比較強，適合與用戶打交道的工作；第二需求工作需要的知識比較雜，前期的積累也不會白費；第三你在公司參加了相關的培訓，好歹也混個臉熟。另外，從基礎知識上我的建議是多研究一下我們這個系統，和很多項目的MIS相比，這是一個很專業的系統，一定要吃透，包括你說的易用性等問題。也要多了解軟件技術，包括數據庫設計、SOA、服務器設備等各方面，參加公司的系統架構方面的培訓。員工A：我也覺得做需求分析還有很多工作要做，我會再好好看看原來學軟件需求的一些書籍，也希望能多安排一些這方面的工作。

老白：（大多數內容談完了，自由溝通后進行總結）你的綜合考評結果是及格，改進空間還很大。今天談的內容我會整理好發給你先看一下，確認無誤后打印出來簽字。

員工A：同意，我覺得今天收獲很大。

會談對象：員工B，0.5小時電話。

老白：（先和B約好時間，讓他想一想，然后撥通了B的電話，寒暄過后進入正題）你談一下去年工作成果情況吧。

員工B：在項目半年時間：作為實施組組長，負責Y分公司實施工作，業績比較優秀，分公司的工作進展在所有分公司位于前列。具體原因是整個項目組織比較清晰，職責分明，遇到問題能夠及時找到相關人員解決。和各組配合的比較好，平時交流也比較多。和用戶這邊關系維護的比較好，分公司基本上把我們當成他們自己人，問題溝通很及時。從個人角度講，我的性格開朗，善于溝通、協調，所以各種問題能夠及時解決。

離開項目后，在C銀行、D大學項目期間：作為咨詢顧問，服從項目經理安排，能夠獨立完成用戶調研、流程繪制、方案編寫，得到用戶和項目經理的認可。但是，這兩個項目最終都沒有中標，要從業績上說就不能算好了，個人表現也只能說一般。我覺得客觀原因是項目處于售前階段，目標不明確，用戶也沒有錢，我們工作反反復復有很多是無用功。另外，因為行業跨度太大，以前沒有銀行、學校業務知識和系統建設經驗，基本是邊學邊干，所以做的不好。

老白：（顯然員工B經過了精心準備，說明他對考核結果很在乎）你的成績應該說得到大家的認可，你覺得Y分公司做的好與用戶關系很大，這個我很贊同。的確在所有分公司中Y分公司配合的最好，也最積極，我覺得這是一個很重要的原因。從實施組所有人來看，你的能力很強，但也不是最好的。另外，你的費用報銷非常大，大大超出了預算。

員工B：費用是我控制不好，和用戶在一起基本是我拿錢，所以費用很高，上次你說了之后我就注意了。

老白：在其他項目期間我不是很清楚，我尊重你的意見，我覺得你說的也很中肯。盡管項目沒有簽約，但是這并不是售前人員的問題，不是你們做的不夠好。主要原因應該是商務上以及銷售人員除了問題，因為客戶可能就沒有打算上項目，或者用戶沒有錢，也不給我們說實話。所以，我覺得你在這個項目中表現是很不錯的，能夠在較短時間適應工作需要，并獨立完成部分子系統的工作，我認為你學習能力、資料收集整理能力很強。

員工B：謝謝。我覺得你說的比較客觀。

老白：那談談以后的想法吧。

員工B：我的目標是做一個好的項目經理，我現在讀中科院IT項目管理在職研究生，希望公司能夠多給我一些項目管理方面的實踐機會。

老白：個人覺得IT行業的項目經理有一點很重要，就是必須有專業特長，因為我們做的是很專業的項目，需要很多專業技術人員實現。如果項目經理的專業知識不夠，管理起來難度很大。有些項目經理就是協調型，在IT項目中就很受傷。另外，對于多數小項目來說，項目經理并不是專職管理人員，也還是要做很多具體技術工作。所以，我感覺你也應該從專業技術方面談一下自己的想法。員工B：具體工作方面，我在需求分析、軟件工程方面理論基礎扎實，我個人對軟件工程也很干興趣。去年也參加了公司的系統分析師培訓，也希望在這方面能夠取得一些成績。另外，在做需求分析時希望多做一些同一類型（同一行業領域）的項目，多做一些經驗積累。希望能夠參加公司組織的ＰＭＰ項目管理認證培訓。

老白：我同意你的想法。項目經理需要的知識面比較寬，做需求分析、咨詢方案的同時，希望你多參加公司技術架構、解決方案等方面培訓，擴展自己的技術知識。綜合以上的幾個項目表現，我給你的綜合考評結果是良好，你的看法是什么？

員工B：我覺得自己表現也還不夠，需要加強，聽說公司今年指標卡的緊，我也同意。

老白：今天的溝通內容我會發郵件給你，如果沒有問題你回復確認郵件給我。總結，我發現每個員工個性差異很大。領導者必須認真對待每一個人，多了解他們的想法，也為他們著想，才能真正建立高效的團隊。

本文由鹽城英才網整理提供 績效管理是一個備受爭議的話題，人們對它愛恨交織，放不下，又很難做出效果。一方面人們非常喜歡它。喜歡績效管理的人都認為它是管理者進行高效管理的工具，實施績 效管理可以幫助管理者有效規劃工作目標，幫助下屬成長，讓下屬學會自己負責，進而可以 解放管理者的時間，讓管理者可以做自己應該做的事情，比如工作規劃、目標制定、員工培 養等。因此，很多企業老板費盡心思地想引進績效管理系統，幾乎所有的企業都正在實施或者準備 實施績效管理。另一方面，人們又比較抵觸這個工作，因為幾乎從來沒有人從中體會到快樂，大家感覺到的 都是痛苦。負責推動績效的人力資源部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員工的指責 抱怨中間，備受煎熬； 高層痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業帶來翻天覆地的變化？為什么企業實施 了績效管理，員工的工作熱情和敬業度還是不高？ 中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙

了，還要 花時間在這上面，實在是沒有意義。員工痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正 內涵？ 所以，績效管理在我國始終都處于一個尷尬的境地，一方面企業希望通過實施績效管理改變 企業的現狀，一方面管理者在實施的過程中被動應付，做表面文章，使得績效管理流于形式。在人們心目中，經常把績效考核和績效管理等同起來，認為所謂績效管理其實就是編制考核 表格，然后對員工進行打分，把結果和工資調整關聯起來。其實，績效考核和績效管理是兩回事。績效管理是一個完整的系統，包括績效計劃、績效輔 導、績效考核與面談、績效改進與激勵等環節，而績效考核僅僅是績效管理中的一個環節。概念容易辨析，操作起來就沒有那么簡單了。企業操作績效管理的時候，經常忽視績效管理 的理念，把完整的績效管理體系肢解成編制表格、填寫表格、交表匯總的績效考核。所謂編制表格，是指績效考核表由人力資源部編制，無論是考核指標、目標值還是衡量標準 都由人力資源部確定。由于時間緊、任務重，人力資源部通常沒有更多的時間和相關部門討 論。當然，相關部門也基本上不愿意理會人力資源部這些“莫名其妙”的動作。于是，績效考 核表就這樣被人力資源部炮制出來。所謂填寫表格，是指績效考核表經由人力資源部編制后，下發到各部門，要求各部門負責人 本文由鹽城英才網整理提供 在規定時間內對員工進行考核打分。于是，平常忙于業務的經理們開始研究這些讓人摸不著 頭腦的考核表，并按照要求在上面打分，打分的過程中摻雜了很多人為的感情因素。所謂交表匯總，是指各部門負責人把打完分的績效考核表交給人力資源部，由人力資源部進 行匯總，算是完成了任務。他們把對員工的考核當成了人力資源部交代的任務，而沒有認識 到，其實，績效管理真正目的應該在于幫助員工提升績效。編制表格、填寫表格、交表匯總的三部曲在很多企業反復上演。所以，有管理學者把這種做法戲稱為“填表表演”。不是嗎？每次績效考核的時候，人力資源 部都在認真地準備考核表，各部門負責人都認真地在考核表上打分，并在規定的時間內交給 人力資源部，當打完分之后，大家都長出一口氣，“嗯，煩人的績效考核終于結束了，得趕 緊忙自己的業務了。” 這樣形式化的績效管理，讓包括老板、高管、中層干部和基層員工在內的所有人都感到厭煩，感到苦惱。每次績效考核都把大家搞得精疲力竭地，卻收效甚微，幾乎看不到什么效果。因此，大家開始懷疑績效管理是管理者的圣杯這句話是不是根本就是一句口號而已，很難落 實？并且開始懷疑，績效管理是不是真的是世界級管理難題，沒有很好的解決辦法？ 那么，到底該怎么擺脫這個魔咒，讓經理和員工走出陰影，真正享受績效帶來的快樂？是否 有一個萬全之策可以扭轉乾坤，改變績效管理在人們心中的形象？ 恐怕很難找到一個放之四海而皆準的辦法，因為績效管理和人的關系密切，績效管理非常強 調經理和員工的互動，制訂績效指標需要互動，完成指標需要互動，考核打分需要互動，面 談改進需要互動。也就是說，只要你在工作，就會在績效管理這個無形的磁場中，就需要和 他人進行互動。職場當中，沒有人是一個孤島，人與人之間的互賴關系越來越緊密，績效管 理把這種互賴關系發展到了極致。所以，不要希望短時間內就能找到一個萬能的辦法，企業要跳出績效管理的本身，從更高的 層面看待績效管理，從員工和組織共同成長的角度設計績效管理體系。當企業這樣設計績效 管理體系，并要求管理者按照這種模式與員工進行有效互動的時候，你會發現原來的問題都 將不再重要。績效管理的關注點改變了，企業面臨的問題也隨之發生了改變。這樣設計績效管理體系的時 候，企業將不再糾結于到底該不該考核員工的日常行為，不再糾結于是否該把

績效考核表設 計得更完美一些。這時候，企業的目標會轉向組織績效層面，從公司戰略的角度考慮問題，企業會關注還有哪 些戰略目標沒有被解釋清楚，沒有形成可以溝通的語言，會關注為了實現戰略目標，管理者 和員工需要進行哪些轉變，才能更加符合公司的價值觀和戰略要求？ 本書以“績效管理是經理和員工之間持續的對話過程”為核心理念，緊緊圍繞組織戰略目標的 本文由鹽城英才網整理提供 落實和經理幫助員工成長兩個定位來系統地解讀什么是績效管理，如何從戰略角度制定目 標、分解目標、形成關鍵績效指標；如何對員工進行績效輔導，幫助員工完成績效指標，為 了更好地提升管理者的績效管理技能，有哪些誤區需要避免； 為了推動績效管理體系有效開 展，企業應該如何在績效導向的企業文化塑造和管理者的領導力提升方面下功夫等。本書共分為八章。

第一章主題內容是全面系統解讀績效管理，讓員工認識什么是績效，什么 是績效管理，在績效管理中，管理者如何分工，以及如何營造一個高效的對話溝通氛圍。一直以來，人們都有一種誤區認識，認為所謂績效就是填表打分，就是評價員工的優劣，對 員工做出判斷，盡管現在大家嘴上說的是幫助員工成長，實際上人們的這一觀念未發生根本 性的轉變。績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續對話的過程，必須把 這一觀念真正植入經理的頭腦，轉變成他們的實際行動，績效管理才能真正發揮作用。在績效管理體系設計中，績效指標提取是一個關鍵環節，因為它決定了企業的績效規劃是否 有效。每次績效管理培訓課上，學員最關心的一個問題也是績效指標提取。那么，到底該如 何提取績效指標才能保證員工和組織一起成長呢？本書對這個話題給予高度關注。要想達到員工和組織一起成長的目標，在績效指標提取階段就必須走在正確的道路上。所謂 正確的道路，是指員工的績效指標來自于公司的大目標，企業必須首先制定戰略目標，然后 在此基礎上，進行分解，逐步形成員工的績效考核指標。第二章主要闡述如何進行組織梳理，奠定績效管理體系的基礎，如何進行戰略梳理，制定組織的大目標，如何基于戰略提取績效 指標，把員工和組織的績效關聯起來，讓員工和組織一起成長。績效管理體系之所以經常在執行環節里流于形式，非常關鍵的一個環節是績效輔導沒有做 好。一直以來，企業在設計績效體系的時候，往往只關注績效指標的制訂。但是，我們知道，指標不能自動被完成，員工的能力還存在欠缺，執行過程中還在很多障礙。如果忽略或者忽 視了績效輔導這一個環節，那么，績效管理體系肯定會流于形式，讓員工和組織一起成長也 就無從談起。第三章主要闡述如何診斷員工的績效，如何通過提問的方式啟發員工思考，以 及績效輔導中可能會用到的核心技巧，幫助管理者掌握績效輔導的技能。績效管理中存在很多誤區，這些誤區認識如果不能清除，績效體系推行的過程中將障礙重重。第四章幫助讀者梳理認識這些誤區，包括四個經典誤區、避免“表格依賴陷阱”等。在績效管理體系推行中，績效導向的企業文化和管理者領導力的缺失或不足導致績效體系推 行困難。如果企業文化不支撐，管理者自身領導力又不支持的話，讓員工和組織一起成長只 會變成一句口號。第五章主要闡述如何植入績效文化因子，如何提升經理的領導力等內容。

第四篇：度述職報告專題

述職報告

尊敬的各位領導、同事們： 大家好!2013年對我來說是不平凡的一年，在各級領導的關心與指導下，在各位同事的支持與幫助下，我堅持以科學發展觀為指導，認真學習領會黨的十八大和十八屆三中全會精神，認真學習上級單位的有關文件精神，緊緊圍繞全處工作要點，盡快轉變角色，改進作風，踏實工作，不折不扣的完成了本的工作任務。現將一年來的工作、政治思想學習情況向各位領導和同事們匯報如下：

工作方面：

一、主持完成了小南河水利工程的任務。

在整個工程實施過程當中，我全力配合建設管理部門和監理單位，做到施工前有交底；過程中有嚴檢查；管理中精細化；完工后有總結。對于臨時搭建的工棚張貼安全、防火標語，凡臨水作業人員，救生衣每人一套，對挖機駕駛員等特殊工種一律要求持證上崗。發現問題及時整改，整改不到位、不及時的堅決嚴肅處理。

與項目部的同志們，根據實際情況制定科學合理的施工方案進行施工，特別是12標段溝渠因水位低無法進行施工，為此我們采用了開挖通道的方式進行施工，做到了有機結合、互為補充。在施工時加強現場管理力度，針對拋石施工，按照網格法控制拋投數量，做到定點定量拋投，所有施工人員進場前都進行了安全技術交底，確保工程安全有序施工。

二、擔任參建的丹江口水利工程項目經理并主持工作。丹江口工程是我處參建的最大工程，擔任此次工程的項目經理，不僅是一份榮耀也是一份責任。自7月份開始籌備工作，我多次赴新廠鎮對項目部進行選址、裝修、購臵辦公及生活用品，積極與當地政府、及主管部門單位進行協調，并會同項目部成員參照處里的制度匯編一起編制了一整套項目部管理及獎懲制度，為順利開工打下了堅實的基礎。

工程開工后，受客觀條件影響，出現了很多問題。如沉排施工中，多次發生撕排現象，導致沉排無法正常施工，并嚴重耽誤施工進度。事情發生后，我帶領項目部主動作為，積極與業主、監理單位進行匯報、溝通，并請設計單位和材料廠家進行現場踏勘，及時要求廠家將后續排布進行加筋處理，解決了后續大部分區域撕排的問題，但1#至5#通條加筋排布施工過程中仍然發生撕排現象。為解決此問題，我部再次將其情況上報業主，并邀請專家進行現場踏勘指導。在同專家、業主、設計、材料廠商、監理及其他標段兄弟單位召開了沉排技術研討會后，最終通過設計變更解決這一技術難題。

雖然困難重重，但是通過項目部成員的不懈努力和無私奉獻，第五標段工程的施工已經接近尾聲。但是由于本工程石方量較大且工段集中，石頭原材料和塊石運輸船舶需求量也較往年有大幅提升。這樣一來就給工程進度帶來很大壓力。工程產值如何體現？就在這拋石施工上面。如何加快進度，搶抓有利時機？在積極向處領導上報工地情況的同時，我會同項目部其他同志集思廣益，大家共同出謀劃策，最終在處領導的大力支持下，我部增加了一個拋石點，同時2個作業面展開施工，這樣一來就大大提升工程進度，緩解了進度壓力，為今后我部申報工程款提供了有利支撐。我部預計拋石施工會在六月份之前全部完成。

工程施工的同時，我還積極與四航局、監理一同做好計量工作，并配合審計單位對計量進行審核。在工程款支付期間，積極與四航局聯系并爭取早日催收回已完成工程量的工程款。

2月初，我項目部配合四航局對第五標段段施工范圍進行現場放樣，并已將征地范圍、補償方案等有關資料提交給村委會及地方政府，下一步將繼續配合四航局、地方政府做好第五標段工程征地、青苗補償等外協工作，為第五標段工程的順利開工打好基礎。

思想學習方面：

一、工作中思想作風端正，工作作風踏實，能夠堅持黨的組織原則和工作原則，始終與黨組織保持高度一致，在大是在非面前能夠堅定立場;“其身正，不令而行”，我把加強自身修養，努力做好表率，做為項目部管理的重要方法。在工作中不吹牛拍馬，不弄虛作假，做老實人，辦老實事。

二、在項目工作期間，本人能夠嚴于律己，積極工作，認真貫徹各項法規制度，加強政治理論學習，切實通過自己的一言一行，一舉一動，為職工帶頭。項目部生活節奏快，工作緊張，一方面要加強現場施工管理，另一方面，還要抓緊時間進行相關規范標準的學習與培訓，白天忙現場，晚上抓學習，以會代培，通過集中學習專業知識和黨務廉政精神，逐步提高個人業務技能和廉政意識，持續走黨的群眾路線，各項工作堅持以人為本，促進項目部的和諧發展，帶領項目部成員在各項工作中創先進、爭優秀，構建和諧文明的項目部。

存在的問題及今后努力方向。

（一）作為整個項目部的管理者和決策者，管理經驗略顯不足，項目部人員結構趨于年輕，需要不同以往的管理方式和方法，今后將逐步改進工作作風和方法，提高管理能力和管理效率。

（二）工程期間，工作繁雜，很多時間都忙于事務性工作，沒有時間對一些業務知識和上級文件精神進行系統的理論學習，需要在以后的工作中加強改進，不斷提高業務知識水平，做到生產學習兩不誤。

（三）作為處分管工程的副處長及項目經理，工程管理壓力也較大，有時遇到困難時，難免會產生急躁情緒。在今后工作中，一方面，要多和全處干部職工交流溝通，努力傾聽大家的心聲，以求得他們的理解與支持。另一方面，在工作遇到困難時，也要有足夠的耐心和信心，和同志們一起群策群力解決問題。

（四）需要總結經驗，在去年的施工過程中，出現了很多以往沒有出現過的技術難題和工作難點，在第五標段上段完工之后，將會對整個這段施工過程中出現的問題進行一個總結和歸納，避免今后再次出現這樣的問題。

南水北調水利工程建設的時期已經來臨，作為參與者及建設者，我感到無比自豪和榮幸，同時也感到壓力重重。但我相信，在武漢局和處班子的正確領導下，在全處干部職工的共同努力下，我們一定能夠戰勝一個又一個困難，在工程建設領域取得更大的成績。

第五篇：屆度述職報告

屆度述職報告

（2006—2010）

xxx長、xxx長xx

在本屆鄉黨委、政府中，本人主管xx和xx裝工作。5年來，在鄉黨委、政府和上級軍事部門的正確領導下，堅持以鄧小平理論為指針，認真學習貫徹黨的?三個代表?重要思想及十七大精神，進一步解放思想，更新觀念，與時俱進，立足教育，狠抓落實，有效地推動我鄉國防后備力量建設穩定健康發展，農村文化生活日益豐富。現在我將本屆以來的主要工作匯報如下：

一、加強學習，促進自身理論素質的提高。

理論是行動的先導，理論成熟是政治成熟的基礎和前提。本人通過理論中心組學習、機關干部理論學習、自學等形式，進行樹立科學的發展觀、樹立正確的政績觀、樹立牢固的群眾觀等學習教育，深入系統地學習了馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、三個代表重要思想和胡總書記一系列的重要講話。在此基礎上，還注重自身世界觀、價值觀、人生觀的改造。通過加強經常性的學習，進一步堅定了馬克思主義信仰，提高了思想理論素質、黨性修養，增強了政治敏感性和政治鑒別力，加深了對鄧小平理論武裝頭腦，指導自己工作，一定程度上提高了自己的理論水平、工作能力，努力使自己的工作處于先進行列。

二、真抓實干，開拓宣傳和武裝工作的創新。

一）、宣傳工作。積極參加縣委宣傳和統戰部門的各項工作會議，及時召開黨委政府相關會議，并努力完成各項工作

任務。

(一)是積極開展我鄉民族文化活動。2006年8月30日成功舉辦了?xx杯?xx民歌演唱會(xx賽區)的活動，現場布局民族風味濃烈，深受群眾和領導的好評,而我鄉的歌手在總賽上榮獲銀獎；2007年初，我鄉在研討民族文化發展的會議上要求‘從娃娃抓起’，把白族歌舞內容插入到中小學音樂課和體育課中，既豐富了的學生生活又使民族文化得到傳承和發展；2008年11月19日我鄉推選的老藝人與中學生的白族歌舞在首屆中國xx民歌節上榮獲二等獎；2010年12月，xxx學校以民族文化為主題舉辦了近年來規模最大的一次文藝匯演。

(二)是切實抓好理論學習和加強精神文明建設工作。

1、理論學習方面，在?建設學習型黨組織活動?中，我始終堅持從本地實際出發的原則來開展讀書學習活動，做到了有方案、有計劃、有制度、有記錄、有載體。

2、精神文明建設工作。推進未成年人思想道德建設。2006--2010年鄉黨委、政府共為15名貧困家庭的學生減免了學雜費，并組織捐款近2萬余元，3、文明社區建設，加強基礎設施建設，目前有3個村建立了農家書屋，書籍2萬余冊，將法律、科技、文化、教育送進了農家，豐富了群眾生活。

4、穩妥推進綠色生態文明建設。深入開展?文明集鎮、文明路、文明村?活動。馬合口集市場道路硬化已完成，明年進行亮化工程。全鄉14個村道路硬化已完成。

4、認真督導我鄉?控流保學?工作，改善教學環境和辦學條件，搞好九年義務教育，該各項指標都達到和超過了縣里的標準和要求。2006--2010年鄉黨

委、政府積極爭取項目,引資200多萬元改建了xxx學校校園環境，榮獲省合格學校、綠色學校、文明學校。

(三)穩步推進醫療衛生工作。

1、在街道和農村衛生整治工作中，積極協助鄉黨委做好群眾工作，美化了街道和周邊環境，改善了群眾生產生活條件，努力創建文明鄉鎮，維護群眾的身心健康，目前我鄉有三個村150戶列入改水改廁工程項目。

2、通過大力宣傳新型農村合作醫療政策，新型農村合作醫療工作進展順利，2006—2010年參合率均達到上級要求，從5年來運行的情況來看，廣大人民群眾反應良好，有很多的群眾都得到了實惠。

千方百計采取措施，加大工作力度，完成黨報、黨刊的訂閱任務，2009年通過努力超額完成了2010年任務，并獲得?2010年黨報、黨刊發行先進單位?。

二）

3、盡職盡忠地落實參建工作。養武裝，更是為了用武裝，立足我鄉經濟的發展，我始終與黨委政府保持一致，為充分發揮民兵預備役人員在四個文明建設中的作用，我們本著?實事求是、立足本職、突出重點、四個文明一起抓?的原則，有計劃地組織民兵參加四個文明建設，帶頭完成急、難、險、重任務，積極參加興修水利，農田基本建設和搶險救災，積極協助公安部門維護社會治安，發揮民兵組織在創建平安鄉鎮中保一方平安的作用。

4、鞏固加強武裝部規范化建設成果

2009年初我鄉被上級軍事機關確立為全縣正規化建設鄉鎮后，我向鄉黨委、政府及時作了詳細的匯報，得到了鄉

黨委、政府的高度重視，要房子給房子，要資金給資金，迅速調整了兩大間辦公室，并迅速安排了施工人員按照縣人武部的要求進行了改造和裝修。經過6個月時間建設施工，我鄉規范化建設按照?質量好，標準高，實用可靠?要求已全面已完成了硬、軟件建設，現在我鄉的人武部兩大間共?三室一庫?，面積75平方米，房間寬敞明亮。在鄉人武部辦公室放置了一套現代辦公桌椅和沙發，國防教育室安放了一套現代會議桌椅，器材室的一組器材架上擺放了服裝、頭盔、警棍、盾牌以及防汛搶險救援器材，兩個新資料柜及資料擺放整齊，共投入資金2.2萬元，三、勤政廉潔，永葆共產黨人的氣節。

中國共產黨始終代表最廣大人民群眾的根本利益，就必須深入開展黨風廉政建設和反腐敗斗爭。本人經常不斷反思自己，從各方面嚴格要求自己，管住自己的心，堵住自己的嘴，束住自己的手，縛住自己的腳，努力使自己在紛繁復雜的社會生活中做到慎獨、慎微、慎欲，在工作和生活中，堅持和發揚艱苦奮斗、勤儉節約的優良傳統，自覺抵制不正之風與腐敗行為的侵蝕，真正做到自重、自省、自警、自勵、自律，干凈干事，當好公仆，勤政為民。同時，又敢抓敢管，敢于碰硬，果斷糾正違紀行為，同腐敗行為斗爭到底，保持共產黨人應有的高風亮節。

存在的問題：一是對經濟工作的知之不多，用的精力不夠，二是對民兵的政治教育工作不夠深入，方法不當，研究得不透；三是圍繞經濟工作抓民兵預備役人員的典型培養還

少，不具體，四是在工作落實上還存在著諸多畏難情緒。這些都有待于進一步改進。

今后，我決心做到?四個始終?、踐行?四個保持?。始終做到以大局為重、以事業為重、職責為重，保持敬業奉獻的良好形象；始終做到思想不滑坡、干勁不衰減、標準不降低，保持拼搏創優的良好形象；要始終做到生活上關心同志，工作上支持同事，感情上聯絡同事，保持維護團結的良好形象；要始終做到用堅強的黨性要求自己，用嚴明的法紀約束自己，用良好的道德規范自己，保持嚴格自律的良好形象。勇于解放思想，敢于堅定信心，肯于頑強拼搏，切實舍去領導的?面子?，放下當官的?架子?，邁開創業的?步子?，把進取的行動、扎實的作風、奉獻的精神融入到工作崗位上。

2011年1月7日