第一篇：富士康事件的文化思考（最終版）

富士康事件的文化思考

富士康發生員工連續跳樓事件的深層次原因與其企業文化建設的缺失有著密切的關系。愛，是天下大道，特別是人性需要關愛。天下有愛，愛能融化一切。

富士康在文化里提出了“愛心，信心，決心”，然而在實際中，對于“信心、決心”的體會很深，但對于愛心確實感覺不夠。不夠不是說富士康在對員工關懷方面做得不多，相比于同類制造企業，富士康確保員工早餐的雞蛋、員工的雇主責任險等等都做得不錯。但其對于中國的文化缺乏深層理解，并且決策層又都為臺灣人，造成花錢不管用、吃力不討好。富士康從高層到基層，都高度存在信仰層面缺失，公司行為的準則一切以事為標準，而以結果為導向的做事風格造就了高效率、高績效，也同樣因為缺少信仰與精神層面的建設而造成人文沙漠。信仰缺少與人文的缺少不是心理咨詢師和五臺山高僧能解決的問題，愛卻能融化一切。

企業文化建設的缺失造成員工工作氛圍的不和諧，頻現的跳槽使得員工周圍凈是新面孔。從而導致員工之間，員工和管理人員之間出現交流障礙，也使得部分管理者擁有一種不愁招不到人的高傲姿態而對待普通員工比較苛刻，容易使得一些員工排解不當而導致悲劇的發生。

第二篇：富士康跳樓事件公關思考

關于富士康“跳樓事件”在公關方面的思考班級：2010級張之洞班（農科）學號：2010305200132姓名：葉苗 富士康簡介

富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等的高新科技企業。1974年在臺灣創立，1988年在深圳建廠，擁有60余萬員工，為全球最大的電子專業制造商。其總裁郭臺銘為臺灣首富。然而就是這樣一個曾經令無數年輕人向往的電子王國，在2010年發生了震驚中國的“跳樓事件”。慘劇發生后，各大媒體爭相報道，矛頭紛紛指向富士康。事件更是激發了廣大民眾的憤怨，人們徹底改變了對富士康的看法。“血汗工廠”、“壓榨工廠”成為了富士康的代名詞。富士康被推到了風口浪尖，公司在公關工作方面臨著嚴峻的考驗。學習了公共關系這門課程，我們思考著富士康出現的問題以及怎樣去解決。在這個公共關系中，主體為富士康公司，客體為公眾包括內部公眾和外部公眾，媒介是各種傳播媒介。問題及解決

對于主體，我們可以明顯看到其在這次事件中顯露的無能。剛開始有人跳樓時，公司并未引起多大重視并對員工采取相對措施。隨著跳樓人數的增加，領導才意識到問題的嚴重性，然而他們也只是請來高僧作法，安裝防護網等。還是沒有對員工進行心理疏導，防止慘劇再次發生。這說明富士康在公關工作方面缺少高素質人才。作為擁有眾多員工的高科技企業，富士康應擁建設培養一支高素質的公關人才隊伍，以及時應對突發事件，維護公司形象，為廣大民眾服務。什么樣才算高素質公關人才呢？高心理素質、高知識素質、高能力素質、高情商、高職業道德。事件發生后，當然很多人指責富士康管理不當，特別是內部員工。公司也承認發生這樣的慘劇公司有不可推卸的責任。有記者潛入工廠內部，發現在每個車間里都有監督員工工作的主管，相當于監工。有員工打瞌睡或偷懶時，他們斥責或是恐嚇，說扣你工資啊，開除你啊。雖然后來公司管理者表示他們沒有克扣工資的權利，但員工不知道，這給他們的心靈造成一定程度的壓抑。本來就是流水線工作，還生活在惶恐不安中，不知道如何排遣心理壓力的年輕員工很容易形成心理壓力。還有，我們了解到，富士康的保安人員擁有很大的權力，他們手持電棍，誰違反正常秩序就電誰。還有報道稱富士康保安人員群毆員工致死。這又會給剛進入社會的年輕人造成怎樣的陰影，我們不得而知。所以富士康在考慮如何改變自己形象的同時，還應反思自己在管理上的不當，還員工自由、自尊，讓年輕人感受到希望、溫暖。人是社會人，不是經濟人，不能只要錢不要命，不然真成了血汗工廠。好的公司企業不僅是高經濟效益，還要有人性化管理。

在這次公關活動中的客體分為內部公眾和外部公眾。事件發生后，內部公眾即廣大員工無不惶恐不安。在他們身邊逝去的是一個個年輕鮮活的生命。也許在這個事件之前，大多數人還沒覺得自己在富士康生活和工作有多大壓力和失望，或許還會為自己作為這樣一個企業的一員感到高興與自豪，他們相信明天是美好的。但隨著跳樓人數的增加，他們或許意識到了自己生活在“壓榨工廠”里。他們不知道下一個跳下去的是誰，他們不知道自己應不應該留在這兒。據了解，發生跳樓事件后，已有好多員工特別是年輕員工都辭職不干了。雖然每天來面試的人還是人山人海。但舊員工的離去已充分說明內部公眾的不信任與對公司失望。那么富士康應積極對內部員工采取措施。我們知道，這些跳樓的員工年齡在18—24歲之間，而且進廠時間都非常短一般是幾個月甚至十幾天。試想一下，這些滿懷著夢想與激情的年輕人來到這么一個工廠，他們不僅是來賺錢的，還是來實現自己的夢想的。富士康沒有重視他們，沒有給他們舞臺，沒有給他們希望。一天枯燥無聊的流水線工作后，回到宿舍又沒有講話的人，據悉他們有的人在一起住了幾年還相互不認識。這說明他們缺乏交流。馬斯洛將人的需求分為5個層次：生存需求→安全需求→社交需求→自尊需求→自我實現需求。在富士康，員工的最低工資不得低于當地最低工資，即使在金融危機時期每月都按時發放。而且獎金補助也都不錯。生存需求滿足了。當然在富士康安全需求也是滿足的，他們的宿舍樓也是用門禁的。但是社交需求就很缺乏了。所以公司應在疏導員工心理，加強心理溝通方面下大功夫。平時多安排領導視察，與員工交流溝通，了解他們的內心，多關心關注他們。節假日還可以舉辦老鄉會、聯誼會、宴會。富士康很多員工都是來自農村，有了這么些活動，朋友多了，心情也會開朗過許多。心里有什么也有地方可以傾訴了。針對心理方面還存在疑惑的員工，公司可設立心理咨詢室，聽說富士康有，但大多數員工還不知道，應加大宣傳，聘請專業心理工作人員。鼓勵員工去咨詢，去傾訴。當然作為保守的中國人，大多數人不愿意向陌生人訴說內心的困惑。所以公司必須切實落實好心理咨詢工作，提供人性化的關懷，并對咨詢者的信息保密。根據后來潛入富士康的記者透露，富士康有良好的基礎體育設施，但知道的人也是微乎其微，在這方面富士康也應當多宣傳鼓勵員工參加體育鍛煉，愉悅身心。總之，富士康應在內部公眾心中樹立良好形象，讓他們感受到家的溫暖。內部公眾問題解決了，才能防御“跳樓事件”的再次發生。公司才有資格，有信心解決外部公眾公關問題。

那么富士康怎樣化解外部公眾對其敵對的情緒呢？首先，公司應釋放大量信息，讓公眾了解事實真相。事件已經發生，掩蓋事實只會是欲蓋彌彰。其次，以坦誠的態度承認錯誤，承擔責任，不能千方百計推脫。我們看過公司方面負責人的陳述，其認錯態度非常好，但說到最后還是把責任推得一干二凈。事件發生后，公司應努力做好死亡家屬的安撫工作。并借助媒體與公眾溝通交流。我們在新聞媒體報道中看到了郭臺銘總裁多次向公眾賠禮道歉，態度誠懇，是值得肯定的。經過這次事件，許多人不再向往富士康這塊土地了，很多人都將其視為“血汗工廠”，雖然后來記者澄清事實并非如此，但并未改變其在公眾心目中的形象。壞的印象一旦形成，很難改變。為了改變其形象，公司可采用救助型公關，多做社會公益活動，彰顯其愛心。此外，公司還可廣納外部公眾的意見建議，積極采納修正。塑造良好形象，使其知名度、美譽度達到雙高。

公司進行公關活動離不開媒介傳播，媒介傳播也是構成公共關系的要素。在這次事件中，我們可以看到鋪天蓋地的報道，大多數是將矛頭指向富士康，富士康幾乎是四面楚歌，很是被動。公司與媒介也

應有更多的交流。首先，允許記者進入公司內部進行采訪調查，以真誠的態度幫助他們了解事實，以便讓公眾更好地了解事件，因為媒介是聯系主體與客體的紐帶。跟他們關系搞好了，他們自然不會在公眾面前搬弄是非；其次，平時應多與他們交流，主動邀請媒介機構參與公司重大活動，這也是宣傳自己的時機。公司應抓住一切合適機遇，加強宣傳，扭轉其破損的形象。

總結

上述是從公關的三個要素方面談論這次“跳樓事件”。總之，重點應放在內部公眾上面，因為它是問題的源頭，相信將內部公共關系搞好了，對待外部公眾和媒介也就有個好的交代。從程序方面看，先解決問題，再重塑形象。其實這次“跳樓事件”作為富士康的一次公關危機，既是危機，也是契機。公司應抓住機遇，通過塑造良好的企業文化，使員工意識到自己的責任感，并有一種歸屬感。相信合理的公關策略，會幫助富士康取得媒介和公眾的信賴和理解的。

冰凍三尺非一日之寒，富士康給廣大公眾造成的傷害不可能在短期內痊愈。公關工作要想在短期內達到怎樣的效果也是很不現實的，也有可能遭受很大的抵觸。所以公司要堅持，以真誠的態度去面對，不僅是給公眾一個交代，也是為自己的經濟效益著想。沒有公眾的信賴一切努力都是徒勞的。相信精誠所至，金石為開。當然，不能只做表面工作或是為了渡過這次難關，要善始善終，努力將企業文化植根于每個角落。用文化去影響每個人，讓員工帶著夢想高高興興在這里奮斗。給年輕人舞臺，讓他們帶著夢想飛翔。員工們把這里當成了家，就會努力工作，公司效益上去了，員工的待遇也會增加。這才是實現雙贏，這也是我們國家企業與員工之間應達到的目標。

希望富士康“跳樓事件”不僅是引發我們對公關的思考，希望它能提醒這個社會對年輕人心理多些關注。年輕人的夢想需要舞臺，年輕人需要溫暖。

第三篇：富士康跳樓事件的企業文化思考

富士康跳樓事件的企業文化思考

從眾多的資料中我們發現，富士康是個極度追求效率的企業，采用嚴格的作業標準化、規范化。在生產時間上實行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時間是8:00-20:00，夜班工人相反

在人力資源結構上呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰略，中層負責分配和監督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動任務

產量指標：以秒來計算工人完成每道工序的時間，并以此安排工人的生產量

從這些以及網上的眾多資料來看富士康的管理，我們可以發現它具有以下特點：

1高度的軍事化管理

2強勢管理獨裁為公

3強化生產和保密紀律，注重責任，賞罰分明

4層級似的薪酬結構和激勵機制

5以簡單的經濟利益為驅動，不關心員工的心理需求和思想感情

6追求利潤，泰勒式的作業標準化使人變機械化

很顯然富士康的管理源于科學管理的創始人泰勒對人性的假設，即基于“經濟人”的假設而進行管理。雖然從管理學中人性假設的視角來看，富士康的管理顯然仍處于原始階段。但是不可否認的是，這種典型的半軍事化管理給企業帶來了高效率、高擴張速度。可是這種以金錢為主的機械化管理模式，只關注與人的基本需求，而忽略了人的自我實現，受到尊重等需求，沒有倡導以人為本的管理理念，脫離了社會的主流思想。特別是對于幾乎生長在天天被灌輸以以人為本理念的80后和90后來說，更是不可接受的。而富士康的員工構成恰恰是這敏感的兩代人，他們不僅考慮生存，也考慮發展，他們張揚，強調自我，追求夢想，要求尊嚴。

富士康這種“經濟人”的文化氛圍，也許并非是直接導致員工自殺的原因，但它肯定是促使他們心里焦慮、心靈孤立的眾多因素之一。富士康是一個典型的內部封閉王國，多層次的層級制度容易造成溝通渠道不暢；缺乏心理危機干預系統的專業運作，使得員工的焦慮、壓力、孤獨等情緒不能得到較好的排遣。富士康雖然名列全球代工業第一，但文化及商業模式上至今仍然帶有非常原始、粗放的特征，正是冷漠企業文化導致了企業人文關懷的缺失。當初面對企業員工的連跳門事件，富士康高層的做法是邀請高僧前來做法。出事了，不從內部尋找原因卻斥諸鬼神，這也反映了高層管理人員的科學管理思想問題。企業應該承擔社會責任，富士康等大企業在建立赫赫經濟功勛的同時，應該也要成為能夠讓人尊敬的踐行社會責任的卓越引領者。

第四篇：富士康事件讀書心得（精選）

至少活著時有夢

——讀《富士康內幕》后感

我想,不管富士康也好,還是無數個彼此不相干的我們,都應當向“富士康事件”中那十二位縱身跳下拋出生命的兄弟姐妹致以謝意的。這些曾經被視作卑微的生命用這種震撼的方式，才得以讓整個社會在嗜金的激情和逐利的狂熱中，開始納聽那些有關“人”的嘆息；才得以讓這被效率和利潤攝住的龐大生產機器稍緩速度，去思考個體生命的安放。

而富士康嗣后連續兩次高幅加薪等一系列組拳后，眾多的經濟、社會學專家以及輿論，不僅送去了最誠摯好評，視其為危機處理的典范；更喻其為中國勞工界的救世主，升華出，諸如產業轉型、尊重勞動等里程碑式的意義。爾后，速度與激情、狂熱與冷硬仍舊復掩蓋和席卷全部。沒有人再去探究，這些生命當初是面臨怎樣的困境，行走在怎樣逼仄而冰涼的道路，以至于正當怒放的年歲，卻毅然地拒絕與這個世界的一切合作，甚至軀體最后的一點體面，也輕易地自我拋之不顧。

其實，讀完整本《富士康內幕》（以下稱《內幕》），我依舊生出上面的感慨和困惑，說明這本書本身并沒有告訴我們答案。我并不是質疑作者屁股的位臵，更不是想在事后以冷眼旁觀的姿態給予任何人道德撻伐。我相信作者陳潤先生的專業能力和對事實的嚴謹負責的態度，其冷靜的文字本身就給人一種確信。《內幕》想要告訴大家的，富士康作為一個經濟體，其做到了它所能做到的一切，甚至于其他經

濟體所不能做到的，它也做到了。

它處理危機事件依舊得益于它內部管理的高效率，心靈安撫、防護措施、賠禮道歉、公開道歉、對媒體開放、提升待遇、產業轉型這些都完成得的非常漂亮，并且卓有成效。中國少有企業能有富士康如此的實力、膽魄及擔當。而且陳潤先生以一名經濟學、管理學專業人士的角度，對富士康諸如自身品質的追求、技術的創新、股東利益的維護，經營運作的成功、治理的成就，與客戶的共贏、對社區的助益、對公益的支持，對債權人的責任、對員工的薪酬福利等等，所有現代公司社會責任理論所涉及的方方面面因素，都有進行專業準度的冷靜呈現。所要說明的也同樣是，富士康已經做得夠好了，至少其他人做不到的，它做到了。

我們的目光不應該背向那些事故發生的真正現場，而只是苛刻的挑剔距離它最近的行為者錯誤，熱鬧著忘記了原由。否則，會永遠沒有行動者和責任者。每一個富士康員工都面臨著哈姆雷特式的困惑:加班還是不加班?留下還是離開?不加班意味著只有微薄的收入，離開富士康意味著更低的工資；留在富士康至少有能夠加班的“自由”，免費的食宿、泳池、電影、網吧、臺球、發泄室等等。因為我唯有勞動力可供出賣，需要更多些賺錢，因為富士康足夠好，那么我就要留下來，留下來就要加班，加班就會很“累”。當富士康成為唯一，進而成為生活的全部，當富士康以外看不到更佳的出路，那么只有隱忍、服從，直到用離開世界的方式，離開富士康。富士康就是他們的全世界。

原本中國的現代企業自從工人階級“下崗”后，早已是資本的民主，管理的方式屬于企業經營自主權的范疇，并且自主經營自己負責，他人不擔責任，自是無權苛責或者干預過多。原本80后、90后，較之中國任何一輩人，最是追慕自由，也最是明白自由真諦的一輩人。如果企業的不盡如人意，如果人微言輕無力改變，完全可以用腳投票，“此地不留爺，自有留爺處”。關鍵的原因是，為什么這個世界讓他們看不其他生活方式的憧憬及可能，讓他們尋不到可以改善的途徑，沒有給他們留下希望及出路。這才是我們真正對得住，這十二位兄弟姐妹生命的思考方向——對生者負責。

多元并允許多元，與自由之間，幾乎是雞和蛋的關系。我們看似開明與多元的社會，實際是一種熱鬧的偽貌。所有的人直白地袒露貪婪，無一例外的向錢奔騰。我們所謂的多元只是截取錢財的方式以及獲得錢財后享樂的多元罷了。我們每個人都像背著一個手持釣竿的幽靈，當他將誘餌懸在我們眼前的時刻，我們便朝誘餌狂撲永不停竭。錢財成為衡量一切的標準，生命的尊嚴、個體的尊重、人情的親疏、婚姻的建立、生活的質量、行走的距離概拜其所賜。我們的社會、學校、政府及至家庭，每個人所被宣揚、催促的，無非是最多加上一層薄薄的、稱之為“成功”的包裝紙的金錢欲。這個民族如果有仰望，那抬頭仰望的不是天空，最多只是對“天上掉餡餅”還有幻想。而富士康所起的作用無非是，讓這些人有機會去實現被人編織的“中國夢”罷了，盡管代價太大。

述及上述，并不是發一氣書生的牢騷，把問題全然丟給永無期日的社會變革，而是想究及根由后，讓我們對企業管理方向有所指引。而不再是對著貼上領導照片的橡皮人一頓拳腳的仇恨教育。帕斯卡爾說：“人是一個被廢黜的國王”，所以每個人任何再輕微的個體都有被人正向關注的期待，而且無一例外個人，也是在這種正向關注中培生出自尊、倫理、滿足、感恩及至幸福的。讓企業的管理多少回到一點人與人之間的關系上來。企業管理，莫將員工個體，特別是生產一線員工冰冷的視為勞動力，而是將他們作為合作者看待。少一些簡單的以群體性為對象的發號施令，多一些與個體面對面的交談。你看看那些被主席、被總理握過手的、談過話的、要過薪的人們的，臉上的洋溢著我們生活中多么罕見的幸福，其實他們拿到的只是自己應該得到的罷了。員工之間，給予他們多一些的空間、時間以及支持和包容去讓他們表現個人的特質，讓他被關注和被感興趣，而不是被看成與我無異的螺絲釘而已。你看看那些那么努力的底層草根明星，就知道其實所有人都想成為自己生命的驕傲的“國王”，每個人都有灰姑娘的夢想，而這些往往是金錢解決不了的。

上面的事情會有多難，對企業來說會很難，特別是采用那些軍事化管理的企業。（軍事化管理是世界上最古老最簡單的管理方式，雖然他可能有速度）。但是，如果朝著“人”這個方向，想想生命的尊嚴和幸福，嘗試著和那些身邊的人談談，漸漸地談談，我想至少活著的時候還有夢，至少富士康的那十二位兄弟姐妹的悲劇會少點吧。

第五篇：富士康連跳事件分析

富士康連跳事件分析

首先，我們需要了解富士康是一家怎么樣的企業。

富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

從以上數據我們可以看出富士康是一家規模龐大員工眾多的國際級大企業，富士康之所以成為這樣一家大企業依賴于它的商業模式或者說成是核心競爭力：速度，質量，工程服務，彈性，成本。說到成本，富士康是一家以制造為主的企業，可謂就是一個大型的“血汗”工廠，那么制造業的利潤本就不高，企業要盈利就只能從控制成本的方向入手盡量降低成本。而控制成本只能從控制員工工資，增加額外工作時間也就是加班來取得效果。從這里我們已經可以依稀看見了跳樓事件的一些苗頭。

我們再來看看富士康員工的構成，首先它太大了，深圳一個廠區30多萬人，深圳40多萬人，但是一個大企業的優秀不在于大，而是它能不能變成小，讓每一個車間或者怎么樣的時候，人和人之間的距離更近。

現在富士康的員工群體構成主要是。社會上待業人群，以及一些大學剛畢業的學生。但是有一個共同點，目前的富士康員工群體的年齡普遍呈現年青化，大多都是80后90后，這一代人的經歷人生積累抗壓能力都比上一代差很多，對于這樣高強度的工作，員工已經改變，然而富士康的管理制度體系卻沒有隨之改變。年青的員工無法承受這樣高強度長時間的工作，而心理的壓力沒有得到良好的發泄，日積月累最后導致悲劇的發生。可以說會發生這樣的悲劇并不是偶然現象。而是在這個社會中在這樣高壓企業中所必然會發生的。架在富士康公司十三個年輕人脖子上的刀子，不是公司里少了幾名心理醫生，而是社會轉型期的集體焦慮，這家企業殘酷的生存法則，以及社會文化配套措施的缺失，種種矛盾在這家典型的代工企業里滋生集聚，落到了一個個入世未深的青年工人頭上。這些社會矛盾又沒有及時而有效的化解，終于釀成了一個接一個跳樓的慘劇。對具體個案而言，心理醫生和心理咨詢師的出現，也許能給求助者一些關懷，甚至救人一命，但是，富士康集團公司此舉，我以為只是治標，而沒有治本。因為心理問題是由殘酷的企業機制產生的。時至今日，我們還沒有聽到富士康老板出來說明事件的真相和應該承擔的責任，以及決定采取什么應急措施來改變殘酷的企業機制，制止此類惡性事件的蔓延和再度發生。據富士康內部員工爆料，富士康這個企業對他們這些普通員工一點也不尊重。在管理上根本沒有所謂的任性話，那些低等級的管理者如“生產線線長”這些人經常的辱罵員工，有時甚至拳腳相向。然而公司高層卻從來不聞不問。這些都只能說明富士康的管理從根本就就存在著很大缺陷。當跳樓事件發生后富士康也采取了一些看似有用的措施：

5月22日，由深圳市鵬程人力資源配置有限公司主辦的深圳中高級人才招聘會傳出消息：富士康集團公司以最高60萬元年薪招聘心理醫生和心理咨詢師兩名、輔導員50名。試問：心理醫生或是咨詢師就能制止連跳的繼續發生嗎？對具體個案而言，心理醫生和心理咨詢師的出現，也許能給求助者一些關懷，甚至救人一命，但是，富士康集團公司此舉，我以為只是治標，而沒有治本。因為心理問題是由殘酷的企業機制產生的。只有從跟本上面改變企業的管理機制才是解決問題的途徑。時至今日，我們還沒有聽到富士康老板出來說明事件的真相和應該承擔的責任，以及決定采取什么應急措施來改變殘酷的甚至是壓榨式的企業機制，制止此類惡性事件的蔓延和再度發生。深圳當代社會觀察研究所所長劉開明指出：“沒有一個合適的機制讓這種問題得到一個舒緩，把自己從一個機器人、一個賺錢工具變回一個人，那可就會有心理、生理等各方面問題出現，就會發生極端事件。”

進來富士康又采取了進一步的措施，連續兩次上漲了員工工資，漲幅達到了60%，并規定員工每周必須休息一天。富士康最近的加薪舉措可以從某種程度上緩解這種矛盾，不過，這還遠遠不夠，富士康應該有更多行動，讓員工意識到進入富士康不僅僅是為富士康創造價值，同時也能體會到企業大家庭的快樂。我們欣慰的是富士康至少開始在這一方面采取措施，無論有沒有用。但至少這代表著一種趨勢。或許在不久的將來會變得越來越好。應該值得注意的是，富士康事件并不是孤立的案例，其教訓更應該引起其他制造型企業的關注和重視。制造型企業一般有如下幾個特點：1。工作時間偏長，可能經常有加班，休假可能也成問題;2。工作性質單一乏味，員工缺乏工作激情，除工作之外企業沒有其他方法讓員工放松或是娛樂;3。工作環境普遍不好，可能導致員工患上職業病或其他疾病。在現今的社會中壓力之大。富士康跳樓事件只是整個社會陰暗面的一個縮影，如果不盡快采取措施改變這一現狀，那么發生這樣的悲劇富士康絕不是最后一家。

央視著名評論員白巖松：“未來中國的發展都在面臨一種新的博弈，就是成本越來越大，還不僅僅只是說工資的成本，包括新的成本，心理需求的成本，和諧的成本，跟員工溝通的成本，我覺得任何的企業在未來的發展當中計算成本的時候，都要把這些因素加進去，我覺得中國的改革的確到了一個面臨新的挑戰的時候，這個挑戰是非常綜合的，過去是我源源不斷地招來人，我不用去考慮他的所有的福利、心理、娛樂，都不用考慮，但是現在你必須考慮.”