第一篇：對富士康企業管理的思考

企業戰略管理論文對富士康企業管理的思考

摘要：最近富士康連環跳事件鬧得沸沸揚揚，有些人認為那些跳樓自殺的80后90后是因為自己心里承受能力弱，適應不了社會而跳樓的，和企業管理無關。難道那些企業真的一點責任都沒有嗎？那些企業真正關心過員工嗎？

關鍵詞：人性化管理企業文化管理制度

一、公司簡介：

富士康科技集團創立于1974年，是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

董事長郭臺銘2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在臺灣富豪排行榜中位居第一。

二、事件回放：

富士康，這個“世界500強”企業，全球最大的代工企業，令多少中國企業家艷羨。然而，在2010年，不到不到半年時間里，竟有14位員工相繼跳樓自殺，讓人們不得不審視這個神話背后的慘重代價。

●2010年5月27日。12點左右，富士康14、15跳 龍華C4棟雙人跳，●2010年5月26日23:20墜亡者為男性，死亡。富士康深圳龍華廠區大潤發商場前，富士康龍華園區D2宿舍樓宿管辦門口

●2010年5月25日，男工李海(19歲)清晨墜樓，死亡。

●2010年5月21日，男工南鋼(21歲)從樓頂跳下，死亡。

●2010年5月14日，梁超(21歲)從樓頂跳下，死亡。

●2010年5月11日，祝晨明(24歲)從租住房屋的樓頂跳下，死亡。

●2010年5月6日，盧新(24歲)從陽臺縱身跳下，死亡。

●2010年4月7日，觀瀾樟閣村，富士康男員工(22歲)跳樓，死亡。

●2010年4月7日，觀瀾廠區外宿舍，寧姓女員工(18歲)跳樓，死亡。

●2010年4月6日，觀瀾C8棟宿舍女工饒淑琴(18歲)墜樓，在醫院治療中。1

●2010年3月29日，龍華廠區，一男性員工(23歲)從宿舍樓上墜下，死亡。

●2010年3月17日，富士康龍華園區，新進女員工田玉從3樓宿舍跳下，跌落在一樓受傷。

●2010年1月23日，凌晨4時許，富士康員工馬向前(19歲)墜樓，死亡。

三、富士康存在的問題深層剖析

富士康跳樓的連鎖效應，引起了后繼者的共鳴，但是為什么偏偏要選擇在富士康，且這么密集，目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,進行調查，這是作為一個死者留下來的密碼暗號。富士康“13連跳”事件，暴露出企業本身存在的問題，也折射出社會層面存在的弊病。

1）半軍事化的管理制度

第二篇：對國有企業管理問題一些思考

關于國有企業管理問題解決途徑的思考

筆者在合資企業工作多年后受邀進入一家國企，工作中觀察到一些有趣的現象引起我思考。在翻看一些討論國有企業問題的文章時筆者發現自己發現的這些問題其實很多屬于國有企業的通病；由此引起我更深層次的思考：國有企業為什么會有這些問題，如何才能改善甚至解決？

場景一：生產現場燒成車間主任與車間班子一干成員，經常看不見人影，經詢問回答在宿舍平時養精蓄銳，等“倒窯”（窯車上產品在窯內翻倒，為一種生產事故）等緊急情況發生時大家都往上沖

場景二：下午都上班兩個小時了，宿舍里還有大量管理人員呼呼大睡。

場景三：筆者在現場巡查時發現工人未按標準控制產品硬度，而此參數直接影響產品質量，遂將車間主任叫來。車間主任大怒：你怎么不按要求操作，你記住，我還會來檢查的，我檢查十次，要是有五次沒按要求操作，我要扣你績效。筆者：????。事后筆者得知此車間主任居然還是一位博士后

事實上，這個公司令筆者感到驚奇的遠不止這些，隨著對該公司了解愈加深入，筆者發現該公司存在大量管理問題，比如公司管理層能力低下，欠缺對現代企業制度的最基本了解，只知講大話，空話，造成對管理中暴露的問題熟視無睹；公司組織結構設計混亂，部門職責交叉、重疊，如質量部經理兼職生產部下屬車間主任，總經理助理兼職生產部下屬車間主任，搞不清生產車間主任的直接上級是生產部長還是總經理；生產控制與質量控制兩條線，政出多頭，生產車間經常同時接到生產部和質量部兩個不同的指令，也不知道該聽誰的；財務管理混亂，經常發生沒錢買備件卻有錢報銷領導們的各種費用；用人制度混亂，剛畢業的博士、碩士僅僅因為學歷高就直接擔任部門經理、副經理等公司中層職位，結果造成每天早上生產部經理集中直接給工人安排工作的奇特景觀；設備的實際生產能力與設計宣稱的相去甚遠，整條生產線各局部生產能力嚴重不匹配，很多項目沒有徹底完工也沒人追究責任等等。

怎么解決？有人給國有企業開出了處方，聘用高素質人才，完善企業管理制度，改進企業激勵機制，引入現代化的人資管理??可為什么國有企業會出現這些問題，它是不是國有企業所特有的，是不是有邏輯上的必然性？假如是，原因是什么？查閱相關資料后發現有人說這是所有者與經營者分離的原因，可實際上，國外那些大公司所有者和經營者也大多是分離的，那些大股東并不直接經營企業。有人說資本主義國家經過幾百年的進化，逐步形成了現代化的企業制度，我們只要引進這些企業制度就可以解決當前問題，其實英美發達國家也有國有企業，而這些企業同樣有著經營成本高、效率低、虧損嚴重的問題，而它們是離現代企業制度最近的（與我國的國有企業比）。這樣看來，國有企業的頭痛病絕不是吃止疼藥就能解決的，它的病有著更深層次的原因。

深入分析后筆者發現，國有企業沒有老板。我們知道，最為關心企業經營的好壞，企業是否盈利的人理論上是老板，而不是其他人，然而我國的國有企業并不存在真正的老板。國有企業的老板是全民，可全民怎么來對企業來施加的他的意志和影響呢？全民是通過他的委托人----政府來對企業行使老板的權力，政府在這里成了高級經理人，那么政府又委托國有資產管理部門（如國資委）來管理全民資產，然后再到各級黨委、企業負責人，層層委托。所以我們看到國有企業雖然在組織設置上有董事會、董事長、董事、獨立董事、總經理等等，但實際上他們對于企業的意義與西方的股份公司是有本質區別的，不管董事長也好，董事也好，其實都是職業經理（并且還有很大可能是不職業的職業經理）。這樣，國有資產管理部門和其他代表國家管理國有資產的機構監控國有企業管理者，行駛管理者的權力，但他們自身也是代理人，而非所有者，他們對國有企業的剩余沒有要求，所有者收益最大化的決策與代理人收益最大化的決策并不一致，這直接影響監控的努力和效率，易產生監控人偷懶、與

企業管理者合謀侵害委托人的道德風險。有些國有企業的管理者不把主要精力放在經營上，而放在與主管領導拉扯關系上就是這監控失去作用的表現。再者，國有企業代理人實實在在是“經濟人”，行動中一定會體現個人或其所代表的某個利益集團的意志，卻總假設經濟人是以代表全民的意志。這樣看，當今國有企業存在的管理問題就很好理解了：企業的經營者沒有老板在身后督促與監督。

那怎么才能解決國有企業的這些問題呢？在筆者看來，最正確的一條路就是股份制，并且必須引入民營資本或外資，也就是必須引入“自然”老板，并且最好是民營控股，國家參股。我們可以讓企業內部的高級管理者收購部分國有股份，使得國有企業經理擁有所在企業的一部分股權，甚至取得控股地位，使國有的單一的產權轉變為高級管理者、國有股、企業員工、社會個人或單位組成的多遠產權。這時經營權與所有權也會重合，但此時的兩權重合與國有企業改革前的政企不分已經有了本質不同，在政企不分的時代，即使政府可以作為國有企業的代表，但政府直接管理企業的能力比市場經濟中職業經理人的水準差的實在是太多了。那么政府從經營者的、控股者退出來以后專心做好自己的事情：依據國情制定戰略計劃，控制宏觀經濟平衡；制定政策法規，依法管理市場，確保市場公平、有序競爭；引導外資投向，控制外資總量、結構和布局。確保有效合理利用外資；懲罰經濟犯罪，查處假冒偽略商品，打擊走私、偷稅漏稅，制止貪污、行賄受賄；協調勞資關系、產業關系，建立健全社會保障體系；維護國家金融安全和經濟安全；防止資源浪費和掠奪性開發，確保資源合理利用；保護生態平衡，促進國民經濟持續發展；處理金融危機和經濟危機??

那么有沒有一種可能，也就是說國有股份依然保持控股地位，甚至國有企業依舊保持1oo%股權而依托于企業本身的治理解決以上問題呢。在這里筆者設計了一種理想模式：

第一我們必須寄希望于我們能夠有足夠好的運氣找到一位黨性、原則性強的領導者出任董事長

第二創新國有企業選人用人機制，在堅持“黨管干部”原則的前提下，確保董事會依法選擇經營者以及經營者依法行使用人權得以落實，推進“四個轉變”即：準入標準向市場和出資人認可轉變；選拔方式向市場化配置方式轉變；任用程序向依法分層分類聘任轉變；管理方式向職位職責契約化管理轉變；特別要改變只能上不能下的陋習

第三徹底揭掉國有企業溫情脈脈的面紗，還原資本逐利的本性，完善企業獎懲制度，獎優罰劣，獎勤罰懶；建立健全績效考評制度，完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位。考核評價主要包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發其成就感、責任心和事業心，使主觀能動性得到充分發揮。特別是對于企業中的“剝削者”（自己不干活卻拿工資的人）要予以嚴懲，必要時就淘汰

第四也是極重要的一環，就是強化企業文化建設，在企業內部形成積極的文化氛圍，培養積極向上的企業價值觀并確保其深入人心。原來的國有企業職工潛移默化中都有一個可怕的心理契約：

a我所在的是國企，我的工作是有保障的，我不會因為工作不努力而失去工作

b國有企業是國家的，大家對企業是否賺錢并不真正關心；各級管理者對我的處罰是處于個人恩怨而不是出于對企業負責

c我是企業的主人，我對企業的資源同樣有一定支配權

d企業的領導必須優先考慮職工的利益，企業領導必須接受職工的監督與民主評議 必須改變以上的心理契約，要讓職工建立新的心理契約：

a我所在的雖然是國企，但我也會因為工作不努力而失去工作

b國有企業是國家的，國有資產神圣不可侵犯，各級管理者代表國家資本的意志，確保國有資產增值保值是他們的神圣職責；他們做不到同樣會失去工作

c我是給企業打工的，企業每付給我一分錢都是要回報的d企業的領導是董事會任命的，必須對董事會負責

關于國有企業的管理問題的討論很多，筆者認為以上兩條途徑可能是解決國有企業管理問題的兩個比較好的辦法。

魏澤培2012-4-9

第三篇：對煙草企業管理創新的思考（范文）

對煙草企業管理創新的思考

摘要：煙草行業是中國經濟的重要支柱產業之一，每年煙草行業都為國家提供大量的就業機會與稅收，可以說，煙草行業是一個切實關系到國計民生的重要行業。研究煙草企業的競爭力培養，具有重大的意義。本文從人的因素著手，分析人員因素對煙草企業的重要性，以及提升組織凝聚力的方法，主要論述了企業市場競爭過程中如何培養企業的人力優勢。

一、人力因素在企業運營中的重要性

在市場競爭的漫長過程中，各項經營要素都曾在不同的階段扮演過重要的角色，早在改革開放之初，企業如雨后春筍般涌現，那時對于企業經營最為重要的因素是什么呢？是資金，資金往往決定了一個企業的抗風險能力的大小，以及企業規模化建設的速度，這其中的道理十分的簡單，企業規模越大，生產能力越強，其生產成本就越低，產品在市場上就能獲取更多的利潤，或者進行更大規模的消費，如早期的格蘭仕微波爐，便是如此起家，一舉坐上中國微波爐行業老大的寶座。再接下來，資金對于企業經營的重要性退居次席，技術的重要性開始顯現出來，在經過漫長的拼殺后，市場上的企業都擁有一定的資金實力，這時，企業的生產效率與技術水平往往決定了誰能領跑市場，一旦技術到位，企業就能找準突破口，重新尋找到新的利潤空間。然而，當市場經濟在中國的建設已進行了三十年的時候，資金與技術因素都不再是企業的決定性因素。國家金融系統對于企業的傾向性扶持，以及技術市場化的進程，使得二者的獲取成本都大幅下降，反而是在市場競爭的過程中，企業漸漸的發現，不論多么先進的技術設備，多么新奇宏偉的思路構想，最終，都是要由人來完成，而人，特別是經過現代教育，具有綜合技能的人群，成為決定企業興衰成敗的決定性因素，與此相對應的，人力資源管理悄然興起，對于研究如何留住人才，激發員工的工作激極性的研究內容層出不窮，IBM總裁艾沃森說過，“你可以奪取我的財富，燒掉我的工廠，但只要你把我的員工留下，我就可以重建一個IBM！”由此可見現代企業管理中，人才是最大財富，因此，研究如何加強員工歸屬感，對于浙江煙草的重要性不言而喻。

二、員工歸屬感的重要性與形成過程

員工歸屬感是指員工經過一段時期的工作，在思想上、心理上、感情上對企業產生了認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終內化為員工的歸屬感。歸屬感的形成是一個非常復雜的過程，但一旦形成后，將會使員工產生內心自我約束力和強烈的責任感，調動員工

自身的內部驅動力而形成自我激勵，最終產生投桃報李的效應。

人的歸屬需要具有多向度和多層次性，歸屬感的形成是一個由淺人深、漸進互動的過程，它可以分為三個層次：

1、個體通過各種信息途徑對企業有一個整體大致的了解，當企業的薪酬、福利等物質利益和企業的各種文化、價值觀等意識形態基本符合個體的價值標準，個體將義無反顧地加入到企業當中。

2、個體開始了一個對企業全面認知、熟悉的過程。企業通過對員工進行一段時間的培訓，使員工逐漸感受、感知、熟悉、適應企業的各個方面，個體將對企業的經營理念、經營決策、企業精神和行為規范產生基本的認同感。

3、隨著企業對個體在物質上和精神上不斷滿足他對生理、心理、感情、人際關系等不同方面的需要，導致個體對企業領導者的思維方式和企業的核心價值觀產生了深層次的認同感，并逐步提高個體的安全感、公平感和價值感，強烈的工作的使命感和成就感使得個體對企業的滿意感不斷增加，最終形成個體對企業的歸屬感。歸屬感形成后，一方面加深了個體對企業的認同，另一方面個體將自發形成自我約束并產生對企業強烈的責任感，體現為個體的主人翁精神，并充分地、自覺地發揮個體主觀能動性，最終為企業創造出巨大的價值。因此，歸屬感的培養是一個長期的、復雜的、動態的過程。是指由于物質和精神兩方面的共同作用，使某一個體對某一整體產生高度的信任和深深的眷戀，從而使該個體在潛意識里將自己融入到整體中去，將該整體利益作為自己行事的出發點和歸結點。員工的歸屬感對企業的發展尤為重要，能否使員工產生歸屬感，是贏得員工忠誠，增強企業凝聚力和競爭力的根本所在。

三、員工歸屬感的建設

1、完善職業生涯規劃

職業生涯規劃指的是企業與個人就員工的狀態、能力進行評估后作出的工作調整與工作方向規劃，它的理論基礎是人崗匹配，是從發展的觀點來探究職業選擇的過程，研究個體職業行為、職業發展階段和職業成熟的職業指導理論。許多員工由于在企業組織中無法找到自己的定位，也無法明晰自己在組織中的發展方向與前途，由此產生了不安定感與不安全感。

因此，企業要加強與員工之間的溝通，加強員工職業生涯規劃指導，使員工安心工作，尋找到自己的使命感與激情，從而激發員工自身的積極性。

2、加強企業文化建設

企業文化是指企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范的總和。企業文化能夠對員工的行為進行

約束、管理，也能夠對員工的工作態度進行激勵與強化，讓員工產生家的感覺。通過企業文化的建立，員工能夠逐漸的形成一種固定的思維模式，而在思維模式的形成過程中，就能夠自然而然的產生出對組織，對企業的忠誠感和歸屬感。因此，企業文化建設，對于員工歸屬感有著極大的作用，加強企業文化建設，是培養員工歸屬感的必不可少的舉措。

3、物質激勵與精神激勵同步進行

不少人有這樣的一個思想誤區：只要多發錢，就能夠有效的提高企業員工的歸屬感與工作積極性，殊不知，管理學大師彼德.德魯克曾經說過，高工資足以使員工不離職，卻不足以使員工充滿使命感與工作積極性。人們對于一個組織形成認同并產生忠誠感，除了必要的物質支持外，還需要精神層面的引導與吸引。因此，除了前文所提到的企業文化外，還需要加強其它方面的精神方面的激勵，將精神激勵與物質激勵有機的結合起來，切實有效的強化員工的歸屬感，強化企業組織凝聚力。◆

第四篇：對食品生產企業管理的思考

對食品生產企業管理的思考

摘 要 食品安全大于天，食品生產企業要想生產出市場歡迎，消費者信賴的產品，就應當依據《中華人民共和國食品安全法》在生產的各個環節制定出嚴格的規章制度并有效地貫徹執行。

關鍵詞 食品生產 人員 原料采購 生產過程控制 規章制度

民以食為天，食以安為先，食品安全歷來是國家重視，老百姓關注的焦點之一。因此，食品生產企業只有把食品質量當成生存的重中之重的頭等大事來抓，才能生產出市場歡迎，消費者放心購買的產品，所以如何生產出安全可靠的放心食品，是每個食品企業研究探討并為之努力奮斗的方向。食品生產企業不僅要具備符合生產條件的生產環境、廠房設備外，對食品生產人員、原料采購、生產過程及產品防護方面也了、要加強管理。下面就此談一些個人的看法。

一、對人員的要求

生產管理人員應具有與生產崗位相適應的資質和相關工作經驗，并熟練掌握食品質量安全有關法律法規，了解應依法承擔的責任和義務。生產技術人員要經過培訓，并熟練掌握產品工藝流程，關鍵控制點，對新錄用員工進入企業，必須進行崗前培訓，培訓合格后方可正式上崗。新員工培訓分為主管級、部門級、崗位技能級三級進行。主管級培訓的主要內容為：企業概況、企業質量管理制度、質量管理體系相關基礎知識、質量意識、相關法律法規、消防安全知識等；部門級培訓的主要內容為：部門管理規章制度、安全知識、質量意識及衛生意識，讓新員工熟悉部門的工作性質及特點；崗位技能級培訓的主要內容為：所在崗位相關作業文件、所用設備性能、操作步驟、現場作業安全事項及緊急情況的應變措施等，并根據需要選擇書面或實際操作等方式進行評估，合格者方可正式上崗；特殊工種員工培訓：車間特殊工序、關鍵工序人員的培訓由該崗位所屬車間負責人組織實施，培訓合格后正式上崗；生產工人應無傳染性疾病，要搞好個人衛生，進入車間應穿戴好工作服、帽，及時對手進行消毒，防止對食品造成污染。

二、對原料采購的要求

首先，采購人員應具有簡易鑒別原材料質量、衛生的知識和技能。企業應建立食品原料、食品添加劑、食品相關產品進貨查驗記錄制度。進貨查驗記錄應如實記錄食品原料、食品添加劑、食品相關產品的名稱、規格、數量、供貨者名稱及聯系方式、進貨日期等內容，并與原始記錄憑證一一對應。購入的原料，應具有一定的新鮮度，具有該品種應有的色、香、味和組織形態特征，不含有毒有害物，也不應受其污染。某些農、副產品原料在采收后，為便于加工、運輸和貯存而采取的簡易加工應符合衛生要求，不應造成對食品的污染和潛在危害，否則不得購入。進貨驗證判為一般不合格品時，應根據不合格的危險程度進行評審、處置，記錄處置臺賬；進貨驗證判為嚴重不合格品時，出具檢驗報告，作退貨處理；處置方式應采用讓步接收、退貨或換貨等。對采購的食品原料、包裝材料及食品相關產品，按照法律、法規和食品安全標準履行檢查義務，檢查采購產品的感官質量和標簽，查驗是否為國家有關法律、法規禁止使用的食品原輔材料和非食品包裝材料，查驗供貨者的生產許可許可證、營業執照和產品檢驗合格的證明文件。對每一批企業需采購的各種產品必須由質檢人員按照標準進行檢查、檢測，對不合格的原料、包裝材料，質檢人員有權拒收。進貨時按規定向生產廠家或上級供貨商索取相關的合法有效的證件。即索取有效期內的營業執照、食品生產許可證等證件和質量檢驗合格證明。對生產廠家或上級批發企業的上述證照及時更新，以保證在有效期內。索票：進貨時索取載有食品的名稱、規格、數量、生產批號（生產日期）、保質期、供貨者名稱及聯系方式、進貨日期等內容的進貨票據。企業應建立和保存采購的不合格食品原料、食品添加劑、食品相關產品的處理記錄；企業應建立在食品原料、半成品及成品運輸過程中有效防止食品污染、損壞或變質的制度。

三、生產過程的要求

在生產過程中明確各車間、工序、個人的崗位職責，各車間和有關部門應配備專職或兼職的工藝衛生管理人員，按照管理范圍，做好監督、檢查工作。企業應定期對廠區內環境、生產場所和設施清潔衛生狀況自查，并保存自查記錄；企業應定期對必備生產設備、設施維護保養和清洗消毒，并保存記錄，同時應建立和保存停產復產記錄及復產時生產設備、設施等安全控制記錄；企業應建立和保存生產投料記錄，包括投料種類、品名、生產日期或批號、使用數量等；在生產現場，應避免人流、物流交叉污染，避免原料、半成品交叉污染，保證設備、設施正常運行，現場人員應進行衛生防護，也應建立和保存生產加工過程關鍵控制點的控制情況和記錄，包括必要的半成品檢驗記錄、溫度控制、車間潔凈度控制等。企業應建立食品生產加工過程中有效防止食品污染、損壞或變質的制度。各項工藝操作應在良好的情況下進行，防止變質和受到腐敗微生物及有毒有害物的污染。在維修、檢查設備時，不得污染食品。

四、產品防護方面

產品儲存轉運過程中所用的容器、工具和車輛必須清潔，鋪墊物、遮蓋物應干凈衛生，不能將食品與其他物品同車運輸。成品應采用規定的運輸工具進行運輸，不得將食品與有害、有毒、有異味的物品同車運輸；應輕拿輕放，不得重壓；避免日曬、雨淋；成品貯存時應分類放置，一般應存放在墊板上；不得與有害、有毒、有異味或對產品產生不良影響的物品同處貯存；成品庫房采取防塵、防潮、防鼠、防蟲等措施，控制環境溫、濕度，使其滿足要求。物品貯存要按規格分開存放，堆放的高度要按產品的特性規格型號來確定，并做好定位管理。要設有檢查臺賬，隨時檢查庫存產品的保質期，抽查在保質期內的原材料的品質，保證產品的安全不變質。

當然，生產出安全放心的食品并不僅僅做好以上幾點就可以的，而要從整個生產工藝的各個環節的著手，依據《中華人民共和國食品安全法》，在生產的各個環節根據企業的實際情況，建立健全操作性強的各種規章制度，力求使之具有先進性、科學性，使各個方面形成體系，不出現死角和漏洞，同時，也要不斷總結經驗，不斷修訂完善，并有效地貫徹執行，使各個環節都有章可循。食品企業只有制定出明確的質量目標，建立起綜合完善的管理體系，才能讓企業生產出高質量的產品，讓企業可持續發展壯大。

（作者單位為上蔡縣質量技術監督檢驗測試中心）

[作者簡介：陳艷麗，上蔡縣質量技術監督檢驗測試中心助理工程師。高桂萍，上蔡縣質量技術監督檢驗測試中心工程師。]

參考文獻

[1] 中華人民共和國食品安全法[S].[2] 食品生產企業通用規范[S].

第五篇：2013年對電線電纜企業管理的幾點思考及建議

在全球經濟連續放緩，明顯呈現下行趨勢的今天，筆者仍以“企業失敗”這樣一個沉重的命題為題，源于筆者拜讀了世界著名管理咨詢大師拉姆·查蘭的一篇名為《企業為什么失敗》的文章。文中分析了世界一些知名企業，如安然(Enron)、世界通信公司(WorldCom)、寶麗來(Polaroid)、安達信(Arthur Andersen)、施樂(Xerox)等落馬的案例，列舉了“被成功所麻痹、看不到危險、懼怕老板甚于懼怕競爭、冒過度的風險、并購貪欲、相信華爾街甚于自己的雇員、搖擺不定的策略、危險的企業文化、新經濟的死亡螺旋、喪失功能的董事會” 等十大企業失敗的原因，并最終歸納為：管理失誤。這些案例值得每一位企業管理者去反思。對于任何一家企業及其管理者，甚至員工來說，“企業失敗”這樣一個命題遲早要面對，不可回避，必須要正視，更加要重視，因為一家不知道失敗原因所在的企業，也必將不知道企業成功的出路何在。

什么是企業失敗?企業失敗就是企業生產經營困頓、行業地位下降、利潤虧損、資產重組，甚至破產、倒閉、員工失業。企業失敗雖然有經濟規律的必然性，但任何一個企業管理者都不希望企業在自己的手中倒下，都希望能夠通過企業上下共同努力，讓這個“必然”50年、100年，甚至更長時間地延續下去。但我們不可諱言，任何企業都會存在這樣或那樣的失敗隱患。那什么是企業失敗的根本原因呢?“仁者見仁，智者見智”。筆者認為“管理失誤”的最根本癥結就在于“人的失誤”。企業都是通過制訂、推進和落實企業戰略來實現經營目標的。因此，無論企業決策層在制訂公司戰略時，還是管理層在推動戰略落地時，還是執行層在具體實施企業戰略時，什么在發揮最大的作用?——不是品牌，不是技術，更不是設備，而是“人”!為什么企業制訂戰略時，有的恰如其分，而有的卻是浮夸冒進?為什么有的企業在生產經營中會及時發現危險的苗頭，并及時采取補救措施，而有的企業卻如同溫水中的青蛙，一步步走向死亡的邊緣?一個企業的員工沒有危機感，恰是這個企業最大的危機。比爾·蓋茨說過：“微軟公司離破產只有18個月”。而歷史經驗也告訴我們，一個民族、一支軍隊、一家企業，在贏得勝利之際，往往也是危機開始的時候。古往今來多有“哀兵必勝之師”也不乏“驕兵必敗之旅”。所以，筆者認為“人”既是一切成功的創造者，也是一切失敗的制造者，任何企業都需要“居安思危，更要居危思進”。

下面筆者僅以個人的角度對電線電纜企業失敗可能涉及的原因作了幾點思考：

一、企業戰略定位是否明確。

企業“先做大還是先做強”，這是困惑中國許多企業的戰略問題。縱觀電線電纜行業中的排頭兵企業，既有以“做大做強”為戰略定位的榜樣，它通過多元化發展的路子，實現跨行業、跨領域的大幅擴張;也有以“做強做大”為戰略定位的典范，它通過集中優勢資源，在某一領域占領絕對優勢，穩步增長，實現綜合素質最佳。其實戰略沒有好與壞，只有合適不合適，不管采取什么樣的戰略定位，其前提條件必須是要適合自己的企業，因為“適合才是最好”。

在當前電纜行業競爭如此激烈的情況下，“做大”對于生產成本管理的要求之高是顯而易見的，否則稍有不慎，“做大”將會把企業拖入“成本失控”的泥潭。同時，“做大”也不可回避

多元化發展的問題。著名經濟學者郎咸平認為，良性的多元化目標應該是業務互補、風險分散，需要長、中、短期業務有節奏地配合，同時必須掌握穩定的現金流。所以，筆者認為逐次推進“小、穩、強、大、久”的5個發展階段不失為電纜企業制訂企業戰略的一個參考。因為，一個企業只有自身強壯了，才能更具備抵抗市場風險的能力，也才能在殘酷的競爭中生存下去，并最終笑到最后。

二、企業是否牢牢掌握了戰略客戶資源。

市場是龍頭。市場的重要性不言而喻，因為市場擁有可以決定企業生死的客戶資源。目前，電纜行業的銷售大多采取兩種模式：普通銷售模式，即通過企業內部的銷售人員開辟業務關系，開拓市場客戶;代理銷售模式，即通過企業外部的代理商開發客戶資源。但無論采用何種銷售方式，企業管理者有沒有問過自己：企業是否牢牢掌握了戰略客戶資源?如果出現銷售員或代理商的更迭，企業的戰略性客戶是否會存在流失的可能?如果存在，這對企業來說將是重大的隱患。所以，建立詳細的客戶檔案，針對不同客戶采取不同的營銷策略，客戶關系的管理、維護、補位等措施都應當納入到企業的日常管理之中，并予以高度重視。

三、企業生產管理是否精干高效。

“交貨期”是電纜企業與市場客戶容易產生分歧的敏感話題，交貨期的長短也是一個企業生產管理是否精干高效的“晴雨表”。企業要想建立一套能夠充分滿足市場變化及銷售規模需求的，敏捷、靈活、高效的生產體系，徹底解決交貨期矛盾，筆者認為最有效辦法就是提高設備利用率，提高員工工作效率，通過完善的產能分析、合理的資源調配，突破生產瓶頸環節，保證設備滿負荷運轉，確保每個機臺班產量的最大化。

四、企業資金回籠是否及時、安全。

銷售資金及時、安全的回籠是確保企業運作良性循環的最根本保證。如何讓訂單流帶動產品物流，最終匯成現金流，應當成為企業衡量銷售成敗的第一標準。筆者建議，企業不妨建立“事前預防、事中控制、事后監督”的防范體系。

1、事前預防，建立科學的信譽評估制度。即對客戶、銷售員或代理商的信譽度進行客觀的評估，對于信譽度高的客戶、銷售員和代理商可給予相對寬松的資金政策，反之則施予緊縮的資金政策。

2、事中控制，保證資金安全、及時。一旦銷售員或代理商與客戶發生銷售行為，應嚴格按照合同執行“帶款提貨”、“錢貨兩清”的銷售原則，杜絕賒銷的現象。同時，資金管理部門要隨時掌握、了解資金回籠情況，密切關注客戶、銷售員、代理商的資金動向，真正做到“資金到哪里，管理到哪里”。

3、事后監督，加強信息反饋及處置力度。一旦出現資金拖欠苗頭，應立即向企業反饋，是客戶問題的，依據客戶信譽等級高低立即采取相應措施，如：信譽高——信函催款;信譽中——上門催款;信譽低——司法催款，并且暫停與該客戶的一切業務，避免企業被占用更多資金;如果是銷售員或代理商問題的，企業也要立即采取相應措施，約束談話、人員補位、或是法律追究。最終目的就是要做到“沒有失去控制的資金，沒有失去監督的人員，沒有失去制度約束的管理”。

五、企業成本管理是否合理、到位。

電纜行業是料重工輕的行業，材料成本所占比重較大。成本控制是否到位，直接決定了企業的盈利水平。在成本管理上，筆者建議企業不妨在“大處著手、小處著眼”。大處著手，指抓源頭，即嚴把材料供應關，大力推行科學采購，確保所采購原輔材料價格的科學、合理，在合理控制自身生產成本之前先合理控制上游企業的利潤;小處著眼，指抓過程，即嚴把生產過程控制關，一滴水、一度電、一張紙、一粒料，控制員工可能造成浪費的一切行為。

六、企業技術創新是否注重實效。

技術創新是企業的活力之源。企業創新的落腳點到底是什么?是為了創新而創新，還是為了能夠給企業創造價值而創新。每年電纜行業都會有許多新產品通過技術鑒定，但真正能夠在市場上形成銷售的新產品又有多少?如果大量的新產品都被束之高閣，換來的僅僅是一紙認證，這是一種人力、財力的極大浪費。所以，企業技術創新要始終堅持以市場需求為出發點，只有市場有需求，能夠為企業創造財富，才是新產品、好產品。當然，創新也并不一定都是從零開始，改良也是一種創新。如果不能研發出顛覆性的產品，企業也不妨將更多的精力聚焦在現有產品及生產過程中的薄弱環節，通過對生產工藝、生產流程、生產設備的細節問題進行改進和優化，也一樣可以體現創新的實質——為企業創造價值。

七、企業人才是否用得好、留得住。

人才是企業的第一資源。任何一個員工不論學歷高低，都有可能成為優秀人才，這既取決于員工自身的努力工作、勤奮學習，更多時候要借力企業平臺對員工的培養。一名員工進入公司后，通過一段時間的實習鍛煉，企業就應當幫助員工規劃適合其個人發展的職業生涯，給予正確的引導和系統的培訓，為員工成才搭建事業舞臺。只有讓每位員工都能看到自己發展的空間和前景，讓每位員工真正享受到企業發展帶來的效益，員工才能抵制住外界的誘惑，企業也才能真正實現“留人、引人、聚人”的目的。

八、企業文化是否富有生命力。

企業文化建設是一個長期積累、吸收、消化和提煉的過程，是企業自上而下、自下而上形成的一種信念、信仰，是作為制度以外的一種“軟約束”，具有強大的凝聚作用、導向作用、激勵作用和約束作用。企業文化建設既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸，更不可能一成不變，要做到與時俱進，在傳承中發揚，在發揚中創新。企業文化是不是富有生命力，筆者認為其標準在于：它能不能為企業廣大員工所認同、所信仰，并自覺自愿地接受約束、遵循管理。如果企業僅僅把企業文化作為企業宣傳的一種資本，如果企業文化淪為僅僅是領導約束員工的一種工具，那么這樣的企業文化是落后的、毫無生命力的，這樣的企業也是岌岌可危的。

暫時的錯誤和失敗并不可怕，因為“錯”的一半是“金”，“敗”的一半是“貝”，可怕的是不懂得在“錯里淘金”、在“敗中拾貝”。管理是一項復雜的藝術，企業管理者應該不斷地自我檢討、轉換視角，既要向外看，關注市場的變化，關注客戶需求，明確績效方向;也要向前看，關注企業發展質態，強化工作投入;還要向內看，反求諸己，不斷前行。