第一篇：淺談富士康企業(yè)文化

淺談富士康企業(yè)文化

摘要

發(fā)生在今年的富士康員工“跳樓”事件，反映目前中國(guó)企業(yè)組織文化建設(shè)方面存在的缺陷。我認(rèn)為，導(dǎo)致發(fā)生富士康現(xiàn)象的主要原因，是該公司冷漠的企業(yè)文化和傳統(tǒng)落后的大工廠管理模式。隨著新一代勞動(dòng)者日益成為公司的勞動(dòng)主力，新型的企業(yè)文化建設(shè)就必須適應(yīng)這些新的變化，切實(shí)體現(xiàn)“以人為本”的核心價(jià)值觀。

關(guān)鍵詞：富士康現(xiàn)象，企業(yè)文化，以人為本

一、富士康現(xiàn)象的企業(yè)文化解析

當(dāng)我們打開富士康官方網(wǎng)站，可以看到其企業(yè)文化的一些信息。如“我們的經(jīng)營(yíng)理念：愛心、信心、決心”、“我們的文化特征：辛勤工作、負(fù)責(zé)任、有貢獻(xiàn)就有所得”。但我認(rèn)為，這些公示宣傳的規(guī)章制度和其它具體表象物件一樣，只不過是富士康公司組織文化的外在表現(xiàn)，并不是其深層的精神文化體現(xiàn)。而企業(yè)文化中的深層精神文化才是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心，它往往是一個(gè)組織長(zhǎng)期積累和沉淀的結(jié)果。真正的企業(yè)文化不是口號(hào)標(biāo)語(yǔ)，也不是企業(yè)家的豪言壯語(yǔ)，它是關(guān)于人的文化，是被全體員工認(rèn)同、踐行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集團(tuán)的深層企業(yè)文化是什么呢？正如有的學(xué)者指出的那樣，富士康的企業(yè)文化在深層上講是一種男性文化、剛性文化，或者說是一種軍隊(duì)文化，這種文化里的員工非常功利、實(shí)際，對(duì)眼前的工作效率非常看重。

單單拋開具體的時(shí)代背景來分析某一種企業(yè)文化，我們不能做出這種組織文化孰優(yōu)孰劣的判斷。我們只能說，只有符合時(shí)代潮流和管理對(duì)象特點(diǎn)的企業(yè)文化才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

事實(shí)上，富士康的這種企業(yè)文化在其建設(shè)初期曾經(jīng)十分有效，原因在于那時(shí)進(jìn)富士康工作的員工大多來自農(nóng)村，不熟悉、不適應(yīng)步調(diào)統(tǒng)一且高度組織化的流水線生產(chǎn)，也不懂得如何自律，而軍隊(duì)化管理可以使他們迅速懂得紀(jì)律。對(duì)此，富士康采取苛刻的管理制度訓(xùn)練員工，使他們?cè)诙虝r(shí)期之內(nèi)以幾近相同的效率和質(zhì)量在流水線上進(jìn)行生產(chǎn)，這在建廠初期乃至在其后很長(zhǎng)的一段時(shí)間里非常適合進(jìn)城的農(nóng)民工。可以說，初期的富士康文化是成功的。

然而，這種類似軍事化的生活及管理方式卻難以適應(yīng)現(xiàn)代的企業(yè)管理。原因很簡(jiǎn)單，富士康的管理對(duì)象發(fā)生了變化，它的員工當(dāng)中80后、90后員工的比例已經(jīng)占到了80%～90%，這些第二代勞工與他們的父母輩相比，接受了更好的教育，少了些父輩的堅(jiān)忍，無(wú)法像其父輩那樣任勞任怨，卻更具自我個(gè)性和個(gè)人意識(shí)。他們不再滿足于致富后回到農(nóng)村生活，而是渴望融入城市，享受現(xiàn)代文明。當(dāng)這些第二代員工進(jìn)入富士康公司工作時(shí)，迎接他們的是極其單調(diào)的流水線作業(yè)、緊張的工作節(jié)奏，經(jīng)常的加班加點(diǎn)，難以承受的工作壓力，這些把他們變成了一個(gè)個(gè)缺少生活情趣的活機(jī)器。他們不知道這種工作要做多久，看不到盡頭。過少的社會(huì)接觸，冷漠的人際關(guān)系，稍微的工作疏忽而招致的嚴(yán)厲的懲處和責(zé)備，都容易使員工產(chǎn)生抑郁和絕望情緒。富士康公司沒有及時(shí)認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)員工的這些

本質(zhì)變化，仍然沿用老一套的企業(yè)文化和管理模式來進(jìn)行管理，矛盾沖突就在所難免，接連的跳樓事件已經(jīng)將這一問題暴露無(wú)遺

二、新的時(shí)代特征呼喚企業(yè)文化的深層變革

富士康現(xiàn)象反至少映出兩大問題：一是富士康集團(tuán)本身的微觀層面的企業(yè)管理問題，即自身的企業(yè)文化建設(shè)問題；二是全社會(huì)面臨的新一代員工的本質(zhì)變化問題，而這一問題已經(jīng)超越了富士康集團(tuán)內(nèi)部的可控范圍，成為一個(gè)更為宏觀的社會(huì)問題。這兩個(gè)問題當(dāng)然也并非富士康公司所獨(dú)有，只不過富士康的“跳樓事件”，將它們充分曝光于世而已。可以肯定地講，許多企業(yè)也同樣面對(duì)著與富士康相似的管理危機(jī)，企業(yè)管理者應(yīng)該及時(shí)清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化中存在的這些危機(jī)，并盡早創(chuàng)造出與時(shí)具進(jìn)、適合本企業(yè)特點(diǎn)的新企業(yè)文化。否則，企業(yè)文化建設(shè)的滯后將會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來諸多的困惑和障礙，乃至人間悲劇，最終影響企業(yè)和社會(huì)的發(fā)展。那么，在新的時(shí)代背景下企業(yè)如何進(jìn)行深層次的變革呢？我提出如下思考與建議。

1.正確認(rèn)識(shí)新一代勞動(dòng)者的新變化

以“80后”、“90后”為代表的新型勞動(dòng)者與其父輩相比有著新的變化，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是他們參加工作不再簡(jiǎn)單地只為求生存，而轉(zhuǎn)變?yōu)樵谏婊A(chǔ)上追求個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，他們不僅看重良好的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，更看重個(gè)人工作能力的的鍛練與提高；二是新一代勞動(dòng)者大多受過良好的教育，他們不再滿足于流水線上的本能機(jī)械勞動(dòng)，而是更偏愛創(chuàng)造性地工作，這也體現(xiàn)了他們不僅看重群體價(jià)值，更加看重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；三是他們對(duì)自身的權(quán)益更了解、更關(guān)注，對(duì)類軍事化的工廠生活和粗暴的管理方式非常排斥，對(duì)于管理者不再盲目服從而是轉(zhuǎn)向了追求人格尊嚴(yán)與平等。

2.對(duì)企業(yè)文化建設(shè)深層次的思考

企業(yè)文化是全體員工長(zhǎng)期共同形成、保有、認(rèn)同并得以踐行的的價(jià)值觀念、道德規(guī)范和行為方式，具有長(zhǎng)期性和共同性。長(zhǎng)期性指它的建設(shè)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，共同性是指它不應(yīng)該只是領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)文化，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)文化恰恰是對(duì)企業(yè)文化的背離，是企業(yè)文化在弱化。試想，如果富士康內(nèi)部沒有這種各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)勢(shì)文化，員工也許不會(huì)有那么大的壓力。所以，新的企業(yè)文化理應(yīng)包括對(duì)“80后”勞動(dòng)者群體文化的認(rèn)同與接納。領(lǐng)導(dǎo)者也必須從關(guān)心企業(yè)的業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)向關(guān)心員工的心理，從追求快速發(fā)展轉(zhuǎn)向和諧發(fā)展,真正管理好最為寶貴的人力資源。

三、新型的企業(yè)文化建設(shè)必須體現(xiàn)“以人為本”的核心價(jià)值觀當(dāng)前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中的最大誤區(qū)，就是以利潤(rùn)最大化為永恒的追求目標(biāo)，認(rèn)為所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)為達(dá)到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構(gòu)成的組織行為的模式和氛圍，并且也以企業(yè)發(fā)展速度和獲取利潤(rùn)量作為衡量企業(yè)文化好壞的標(biāo)準(zhǔn)。這些急功近利的認(rèn)識(shí)和做法片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織而忘記其社會(huì)責(zé)任，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值而拋棄其對(duì)公眾的社會(huì)價(jià)值。這些企業(yè)常常自覺或不自覺地為獲得利潤(rùn)而投機(jī)取巧、不擇手段，犧牲公眾利益而片面追求自己眼前的、短期的經(jīng)濟(jì)利益，滿足暫時(shí)的溫飽和享受，卻損害了企業(yè)長(zhǎng)久的健康和生命力。這在本質(zhì)上都是舍本求末的。

企業(yè)文化最本質(zhì)的內(nèi)容就是強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值觀、道德、行為規(guī)范等，即以人為中心。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，知識(shí)的重要性日顯突出，人作為知識(shí)的載體，其主動(dòng)性和創(chuàng)造性對(duì)企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。新時(shí)代的企業(yè)文化必須正確理解人的重要性，建立起“以人為本”的企業(yè)文化，才能確定企業(yè)“以人為本”的管理原則,推動(dòng)企業(yè)更快更好發(fā)展。建立以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，就是指在企業(yè)

管理過程中，要以人為中心,圍繞調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性和凝聚力而展開各項(xiàng)管理活動(dòng)，通過人這個(gè)主體體現(xiàn)出企業(yè)的價(jià)值核心和精神狀態(tài)，將企業(yè)凝聚為一個(gè)有生命力和發(fā)展力的有機(jī)體。現(xiàn)代企業(yè)要為“人”的發(fā)展提供學(xué)習(xí)環(huán)境、制度環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,將企業(yè)員工培養(yǎng)成現(xiàn)代學(xué)習(xí)型員工，形成學(xué)習(xí)型企業(yè)團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)文化和品牌形象，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和社會(huì)效益，最終實(shí)現(xiàn)人和企業(yè)的共同發(fā)展。

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第二篇：富士康企業(yè)文化

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成的為全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值觀、組織行為體系和規(guī)章制度.富士康企業(yè)中連續(xù)出現(xiàn)的員工自殺現(xiàn)象,突顯了企業(yè)文化建設(shè)方面存在的問題.為此,透過“富士康事件”尋找適合企業(yè)文化建設(shè)的途徑就顯得尤為重要.關(guān)鍵字：富士康 企業(yè)文化

我們眾所周知的富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。自1974年在臺(tái)灣肇基，特別是1988年在深圳地區(qū)建廠以來，富士康迅速發(fā)展壯大，成為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。連續(xù)9年雄居大陸出口200強(qiáng)榜首；2011年躍居《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第60位。然而，如此大型企業(yè)，自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發(fā)生14起跳樓事件。2012年2月，富士康宣布給基層員工再加薪，并承諾降低加班時(shí)數(shù)；3月份，富士康卻被卷入出“血汗工廠**”事件，被指存在數(shù)十樁違反勞工權(quán)利行為。2012年5月10日，富士康中國(guó)大陸新總部在浦東陸家嘴金融區(qū)動(dòng)工建設(shè)；10月，富士康上演招工狂潮，多地高校學(xué)生“被實(shí)習(xí)”。首先我們了解一下富士康的企業(yè)文化，1.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊：以逐利為主，忽視人文管理。2.臺(tái)式管理的影響：“準(zhǔn)軍事化”管理模式。對(duì)于富士康企業(yè)文化，我們要找出其中存在的誤區(qū)以及在其企業(yè)文化中所存在的忽視、理解錯(cuò)誤以及與現(xiàn)狀不匹配的現(xiàn)象。提出在企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)采取適合于80、90后人群方法，將思想政治工作、精神文明建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)相融合，確保企業(yè)文化的方向性和長(zhǎng)期建設(shè)的有效性;各級(jí)管理人員的管理方法、管理制度的制定和實(shí)施，秉承本企業(yè)企業(yè)文化的精髓，才能保證企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力，才能使企業(yè)文化發(fā)揮聚集一個(gè)志同道合團(tuán)隊(duì)的作用，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，需要不斷的來應(yīng)對(duì)來自國(guó)內(nèi)外的各種挑戰(zhàn)。而想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的有效進(jìn)行，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理制度和企業(yè)文化之間的有效融合，達(dá)到共生與雙向互動(dòng)。作為企業(yè)管理者，對(duì)管理制度和企業(yè)文化之間的關(guān)系進(jìn)行深入的剖析，正確處理兩者之間的關(guān)系已成為當(dāng)今企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。企業(yè)文化涵蓋了企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業(yè)的外在表現(xiàn)，還是內(nèi)在精神，都是企業(yè)目前，富士康不斷爆出負(fù)面消息，在廣大人民中的口碑也在不斷下跌，在如此形勢(shì)下，富士康正確、清晰地制定下一個(gè)五年企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調(diào)研、員工訪談等形式，做好充分的準(zhǔn)備，不能只重視企業(yè)理念的創(chuàng)新，而忽視了理念背后的管理支撐，不考慮到企業(yè)的管理實(shí)際。

不僅僅是富士康，還有眾多類似的尚未爆出消息的很多企業(yè)，在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現(xiàn)象，只基于一些策劃的企文化的構(gòu)成部分。而企業(yè)管理制度本身能體現(xiàn)出企業(yè)文化。業(yè)文化建設(shè)，無(wú)法進(jìn)行文化管理，更無(wú)從和公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷等管理活動(dòng)匹配。實(shí)際上，對(duì)于追求卓越的企業(yè)來說，實(shí)施文化強(qiáng)企戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)文化管理是非常重要的。

富士康企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀與存在問題：(一)富士康企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀 1.企業(yè)文化與現(xiàn)狀不匹配 2.軍事化管理，人力資源戰(zhàn)略。

二)富士康企業(yè)文化建設(shè)面臨的新挑戰(zhàn)。1.80、90后與前員工不同的特點(diǎn) 2.人文管理的沖擊 3.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響。

(三)富士康企業(yè)文化建設(shè)存在的突出問題 1.企業(yè)文化建設(shè)有待深入 2.各部門缺乏溝

三、富士康企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)困境的原因分析(一)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)知偏差 1.對(duì)企業(yè)文

化的需求不強(qiáng) 2.對(duì)企業(yè)文化的理解不準(zhǔn)3.對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的困難準(zhǔn)備不足(二)企業(yè)文化建設(shè)受重視程度不夠 1.企業(yè)文化建設(shè)的機(jī)構(gòu)不健全 2.企業(yè)文化內(nèi)容更換頻繁 3.企業(yè)文化建設(shè)方法簡(jiǎn)單 通協(xié)作 3.企業(yè)文化建設(shè)不夠系統(tǒng)。

三)企業(yè)文化的理論研究對(duì)企業(yè)實(shí)踐指導(dǎo)作用不強(qiáng) 1.企業(yè)文化的研究還只是理論階段 2.企業(yè)文化建設(shè)的研究不夠深入

3.企業(yè)文化的理論研究與實(shí)踐沒有形成良性互動(dòng)。

富士康企業(yè)文化建設(shè)路徑探索有：一)以社會(huì)主義核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，樹立企業(yè)精神1.回顧歷史，凝煉企業(yè)精神 2.到群眾中去，增加時(shí)代元素 3.從群眾中來，確立企業(yè)精神

(二)用以人為本的理念，建設(shè)企業(yè)文化框架 1.上行下效，規(guī)范企業(yè)行為 2.言傳身教，完善企業(yè)制度 3.以德為先，樹立企業(yè)正氣

(三)以企業(yè)活動(dòng)為載體，傳播企業(yè)文化。選樹典型人物，讓企業(yè)文化入行

(四)以企業(yè)管理機(jī)制為保障，建立企業(yè)文化建設(shè)體系 1.領(lǐng)導(dǎo)掛帥，組建企業(yè)文化建設(shè)核心層 2.率先垂范，形成企業(yè)文化建設(shè)執(zhí)行層 3.縱橫連通，形成全員參與的企業(yè)文化建設(shè)隊(duì)伍。

在與富士康員工交談的過程中發(fā)現(xiàn)：在公司的一線生產(chǎn)環(huán)節(jié)不存在著領(lǐng)導(dǎo)，僅僅存在著一些所謂的“管理者”。這些管理人員都是從一線工人提拔而來，提拔后又缺少相關(guān)管理方法與技巧的培訓(xùn)，這一舉措無(wú)疑降低了富士康一線的管理成本。

其管理人員管理方式一般可概括為四個(gè)字“簡(jiǎn)單粗暴”，僅僅注重最終結(jié)果，而不考慮其過程以及為員工提供支持性環(huán)境。作為一線管理者的工長(zhǎng)所負(fù)責(zé)的只有最終的結(jié)果，只尋求最終績(jī)效，而省去了泰勒制中的指揮與監(jiān)督過程，且將自我利益置于他人利益之上：一線員工及時(shí)完成工作任務(wù)時(shí)，獎(jiǎng)賞往往被工長(zhǎng)一人獨(dú)占，而一旦任務(wù)未能及時(shí)完成，則工長(zhǎng)往往會(huì)找各種理由推脫到一線生產(chǎn)工人身上。雖然企業(yè)沒有明文規(guī)定的末位淘汰制度，但工長(zhǎng)打壓那些未能及時(shí)完成指標(biāo)者，逼迫其自離，從而將其剔除出廠。這一舉動(dòng)無(wú)疑大大打擊了員工的士氣。由于工長(zhǎng)的逼迫而自離出廠也構(gòu)成了高流動(dòng)率的很大一部分（約30%）。

工長(zhǎng)與一線員工之間一向缺乏交流，許多受訪者者透漏：“領(lǐng)導(dǎo)與我們交流最多的一句話就是‘干不完？你給我滾！’當(dāng)然這里面可能加入了很多主觀因素。據(jù)發(fā)放問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，在問題“當(dāng)你工作失誤時(shí)”只有18.1%的員工選擇了領(lǐng)導(dǎo)會(huì)“嚴(yán)厲粗暴的批評(píng)”。而且，一些老員工在談及此問題時(shí)，總會(huì)以一種調(diào)侃的語(yǔ)氣：“他罵就罵吧，左耳進(jìn)，右耳出就得了。反正罵你的人也是每天被挨罵的。”富士康現(xiàn)有的管理層次被分為12級(jí)，級(jí)與級(jí)之間都有著較為明顯的界限，下級(jí)挨上級(jí)的罵是經(jīng)常的事。也是就是說“罵人文化”不僅僅是在生產(chǎn)一線才有的，整個(gè)企業(yè)的各個(gè)階層都存在。

過于嚴(yán)苛的軍事化管理，導(dǎo)致員工生活壓抑。受訪員工介紹，富士康的工作是典型的罰多賞少：廠牌忘帶，罰：廠牌未戴正，罰；擅離人行道，罰；甚至吃飯時(shí)高聲喧嘩，也要罰。曾經(jīng)在深圳龍華工業(yè)園工作4年，現(xiàn)已在煙臺(tái)工業(yè)園區(qū)工作3年的員工王先生說：“每次吃飯時(shí)，食堂里都有監(jiān)察在來回巡邏，廠區(qū)內(nèi)的每一個(gè)路口都設(shè)有亭崗，出入都必須進(jìn)行打卡。而且打卡是態(tài)度一定要好，不然很容易遭致呵責(zé)，辯解只會(huì)遭來更嚴(yán)厲的呵責(zé)、辱罵，甚至打擊報(bào)復(fù)。”

生產(chǎn)車間之外的安全、秩序管理要依靠廠區(qū)的保安來維護(hù)。然而也正是這些保安導(dǎo)致了廠區(qū)的不安定因素。只要是生產(chǎn)型的企業(yè)，員工與保安的沖突就必然存在，而這一沖突在富士康尤為明顯。富士康保安的行為準(zhǔn)則中有這么一條，絕對(duì)不準(zhǔn)離開廠區(qū)，無(wú)論是在工作還是在業(yè)余時(shí)間，據(jù)說是出于保安生命安全的考慮。員工與保安之間的沖突可見一斑。

富士康現(xiàn)行管理模式對(duì)科學(xué)管理的運(yùn)用僅僅局限于一些具體措施層面，而沒有深入觸及其管理哲學(xué)。泰勒在美國(guó)聽證會(huì)上聲明：“科學(xué)管理在實(shí)質(zhì)上包含著要求任何一個(gè)具體機(jī)構(gòu)或工業(yè)中工作的工人進(jìn)行一場(chǎng)全面的心理革命，要求他們?cè)趯?duì)待工作、同伴和雇主的義務(wù)進(jìn)行一場(chǎng)全面的心理革命。此外，科學(xué)管理也要求管理部門的人進(jìn)行一場(chǎng)心理革命，要求他們?cè)趯?duì)管理部門的同事，對(duì)他們的工人和日常問題的責(zé)任上能夠進(jìn)行一場(chǎng)全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學(xué)管理就不能存在。”顯然，富士康現(xiàn)行管理模式中，無(wú)論是管理層還是一線工人，均未進(jìn)行此項(xiàng)心理革命。

第三篇：企業(yè)文化之富士康

富士康之企業(yè)文化分析

近日，臺(tái)灣鴻海集團(tuán)旗下的深圳富士康集團(tuán)，發(fā)生的員工“十連跳”事件引起了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，同樣，對(duì)于從未聽說過富士康這個(gè)企業(yè)的我來說，也對(duì)富士康這個(gè)企業(yè)及其企業(yè)文化產(chǎn)生了好奇。

富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。

憑借扎根科技、專業(yè)制造和前瞻決策，自1974年在臺(tái)灣肇基，特別是1988年在深圳地區(qū)建廠以來，富士康迅速發(fā)展壯大，擁有60余萬(wàn)員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。2008年富士康依然保持強(qiáng)勁發(fā)展、逆勢(shì)成長(zhǎng)，出口總額達(dá)556億美元，占中國(guó)大陸出口總額的3.9％，連續(xù)7年雄居大陸出口200強(qiáng)榜首；躍居《財(cái)富》2009年全球企業(yè)500強(qiáng)第109位。

從美國(guó)蘋果的iPod、摩托羅拉手機(jī)、戴爾電腦、日本任天堂游戲機(jī)、索尼PSP，到芬蘭的諾基亞手機(jī)，雖然掛的是不同品牌，但都是由富士康代工。20年來，盡管富士康建成了數(shù)十萬(wàn)人的工業(yè)城，但卻很少為人所知，富士康總裁郭臺(tái)銘沒有發(fā)布什么宏圖戰(zhàn)略，而是以平實(shí)、艱辛、細(xì)致的管理和作風(fēng)，夜以繼日地趕超德、日、美等世界先進(jìn)制造企業(yè)。幾乎是在世人沒有察覺的情況下，郭臺(tái)銘已將他的公司變成了中國(guó)最大的出口企業(yè)以及世界最大的電子產(chǎn)品合同生產(chǎn)商。那么，這個(gè)成功企業(yè)的企業(yè)文化是怎樣的呢？

在富士康企業(yè)內(nèi)，有這樣一些標(biāo)語(yǔ)：“魔鬼藏在細(xì)節(jié)中”，“面對(duì)微利時(shí)代的沖擊，賺一塊不如省一塊”，“走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律”??由此我們可以窺測(cè)到其高效的執(zhí)行力以及其紀(jì)律的嚴(yán)肅性。整個(gè)企業(yè)自上而下充斥著一種霸氣文化，其企業(yè)文化嚴(yán)謹(jǐn)，一直以高效率聞名。首先，富士康的用人文化。郭臺(tái)銘喜歡用沒有退路的人。郭臺(tái)銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴。外界認(rèn)為鴻海像軍隊(duì)，在鴻海的廠區(qū)，常傳來新人受訓(xùn)的口號(hào)聲。每一個(gè)進(jìn)入鴻海的基層員工，在上崗前都要接受為期5天的基本訓(xùn)練，內(nèi)容甚至包括稍息立正、整隊(duì)行進(jìn)。重視榮譽(yù)，不是陣亡就是升官。這是許多鴻海人在接受采訪時(shí)，透露出來的企業(yè)文化。命令下來不容質(zhì)疑，更不用談抗辯，做不好不用講任何理由；所謂“成功的人找方法，失敗的人找理由”，早已深固在每一個(gè)鴻海人的心里。富士康的企業(yè)價(jià)值觀。他們的經(jīng)營(yíng)理念是：愛心、信心和決心。他們的從業(yè)精神是：融合、責(zé)任和進(jìn)步。他們的成長(zhǎng)定位是：長(zhǎng)期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技和國(guó)際。他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是：速度、品質(zhì)、技術(shù)、彈性和成本。他們的文化特征是工作的文化、負(fù)責(zé)任的文化、團(tuán)結(jié)合作辛勤且資源共享的文化以及有貢獻(xiàn)就有所得的文化。

在員工關(guān)懷方面，富士康具有比較人性化的管理。富士康守法經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)以優(yōu)于勞動(dòng)合同法的條款與全員簽訂勞動(dòng)合同，為員工設(shè)立了“五條保障線”。“五條保障線”真正為數(shù)十萬(wàn)員工建立起了“老有所養(yǎng)，病有所醫(yī)，有難必救”的全方位、多層次的保障體系。同時(shí)，為了增強(qiáng)員工匠歸宿感，集團(tuán)斥巨資傾情建設(shè)配套齊全的設(shè)施，為員工營(yíng)造良好的工作、學(xué)習(xí)及生活環(huán)境，提供衣、食、住、行、醫(yī)、樂等方面的便利。同時(shí)，集團(tuán)還非常關(guān)心員工的身心健康，每年都會(huì)定期對(duì)員工進(jìn)行體檢，并為員工搭建一個(gè)全方位心理健康服務(wù)平臺(tái)，維護(hù)員工心理健康水平。此外，集團(tuán)還特別關(guān)懷員工的職涯成長(zhǎng)。集團(tuán)建立了一套完整、系統(tǒng)、科學(xué)的教育訓(xùn)練體系，鼓勵(lì)全體員工“工作中學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)后工作”，通過教育訓(xùn)練提升個(gè)人

素養(yǎng)、增長(zhǎng)工作技能、增進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，努力創(chuàng)造人才成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)與施展才華的舞臺(tái)。

在企業(yè)道德方面，富士康積極履行企業(yè)社會(huì)與環(huán)境責(zé)任，倡導(dǎo)綠色經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)勇于承擔(dān)社會(huì)公民的環(huán)保責(zé)任，成立了許多環(huán)保機(jī)構(gòu)，為響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召及滿足國(guó)際客戶的環(huán)保要求，圍繞集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘提出的“節(jié)能、減排、綠化、循環(huán)”環(huán)保目標(biāo)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中開展積極廣泛的環(huán)保實(shí)踐。同時(shí)，富士康每年投入大量資金用于園區(qū)綠化、排污減耗、廢物回收等環(huán)保工作；在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，堅(jiān)持將自主研發(fā)和國(guó)際引進(jìn)相結(jié)合，利用最先進(jìn)的科研技術(shù)力行環(huán)保，以保證產(chǎn)品對(duì)環(huán)境的影響完全符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

最后，在企業(yè)責(zé)任方面，富士康在追求茁壯的過程中，也積極為出口創(chuàng)匯、促進(jìn)投資地的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展、解決社會(huì)就業(yè)問題、培育人才、增加地方稅收、共創(chuàng)和諧等方面做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。集團(tuán)長(zhǎng)期致力慈善公益事業(yè)，多年來累計(jì)捐贈(zèng)善款逾十億元。集團(tuán)有一項(xiàng)“愛心工程”，它以“播種愛心·善盡責(zé)任·和諧社會(huì)”為宗旨，秉承“理解、尊重、關(guān)心、幫助、持續(xù)”的精神，積極推動(dòng)“助老、助學(xué)、助殘、助困、助潔”，達(dá)成“自尊、自信、自立、自強(qiáng)、自新”的社會(huì)新風(fēng)尚，并以此感謝社會(huì)各界對(duì)富士康的長(zhǎng)期關(guān)心支持，激勵(lì)同仁感恩思源，善盡責(zé)任，擴(kuò)大對(duì)社會(huì)的愛心回饋，共建和諧共處、扶弱濟(jì)困、以人為本的社會(huì)環(huán)境。

富士康用了33年的時(shí)間，便成為全球最大的OEM企業(yè)和最大的EMS（電子制造服務(wù)）企業(yè)，富士康的創(chuàng)始人兼老板郭臺(tái)銘自小生活在軍事管制下的儒家臺(tái)灣，成年后又入軍職，自然，富士康自誕生之日起便流淌著英雄主義的血液以及充斥著霸氣主義。郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要有霸氣，所以領(lǐng)導(dǎo)有絕對(duì)的權(quán)利和更響的分貝，員工則上行下效。企業(yè)內(nèi)工作人員競(jìng)爭(zhēng)激烈，辦事效率高，強(qiáng)調(diào)速度與質(zhì)量，這為富士康的成功做出了非常大的貢獻(xiàn)。

然而，值得我們深思的是，同為成功的科技公司，為何像海爾，華為等企業(yè)內(nèi)鮮有自殺事件的發(fā)生，而富士康總逃不出“魔咒”？據(jù)調(diào)查，“十連跳”的員工都是在18到24歲之間，而且是剛?cè)霃S不久就出事。這說明了什么？說明了富士康對(duì)他們的人文主義關(guān)懷不夠。在富士康勞動(dòng)強(qiáng)度大，員工間關(guān)系冷漠。這說明了軍事化企業(yè)管理模式的“僵化”。強(qiáng)調(diào)“獨(dú)裁為公，民主是最無(wú)效率的辦事方式”的富士康管理層在制定決策時(shí)往往極少考慮他人的利益。

在這里我想說，富士康的企業(yè)文化是一個(gè)誘導(dǎo)和迫使人們放棄休息，為追求“美好的生活“而去加班加點(diǎn)的企業(yè)文化。富士康在各個(gè)方面（包括生活、工作和出行）都非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的嚴(yán)肅性，這雖然保持了他的高效性和戰(zhàn)斗力，但缺乏人性化的紀(jì)律必然和民主、自由、閑適生活相背離。富士康的百年基業(yè)靠個(gè)人英雄來支撐顯然是不明智的。更何況，如果得不到具體執(zhí)行的中下層工作人員的理解和積極支持，企業(yè)執(zhí)行力又有多高呢？所以，望富士康在對(duì)待自己的員工時(shí)，能更人性化，員工不是機(jī)器，他跟所有人一樣，有自己的思想，都在為自己的夢(mèng)想而奮斗著，管理者應(yīng)該做的，是如何讓員工在為自己創(chuàng)造利益的同時(shí)，又感受到個(gè)人成就感，從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。主動(dòng)把自己融入這個(gè)企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)做自己的家來看待，并與周圍的人把這個(gè)大家庭建設(shè)的更好，更加強(qiáng)大！

聽課心得

在學(xué)習(xí)這門課之前,我對(duì)企業(yè)文化沒有一點(diǎn)概念,根本不知道它包括企業(yè)的哪些要素以及其對(duì)企業(yè)的作用到底有多大,但學(xué)過這門課之后,我獲益頗多.老師每節(jié)課都對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)做出了很深入的分析 ,從發(fā)現(xiàn)問題,分析問題,到提出解決方案,讓我學(xué)會(huì)了如何分析一個(gè)企業(yè),并感受到了企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的真正作用.也對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)和含義有了更深、更細(xì)的理解。同時(shí),作為一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的學(xué)生,我學(xué)到了很多關(guān)于品牌的知識(shí),以及對(duì)于如何管理與領(lǐng)導(dǎo)有了更好的理解.此外,我還想學(xué)到了一些做人的簡(jiǎn)單道理.在此結(jié)課之際,我想感謝老師對(duì)我們的培育,您傳授的知識(shí)對(duì)我們以后的發(fā)展很重要,謝謝您!

梅光利,20092682

第四篇：富士康企業(yè)文化

鴻飛千里，海納百川科技做翼，創(chuàng)新為懷

創(chuàng)立于年，富士康在總裁郭臺(tái)銘先生的領(lǐng)導(dǎo)下，以恢弘的氣度立下透過提供全．．．1974．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具競(jìng)爭(zhēng)力的“全方位成本優(yōu)勢(shì)”使全人類皆能享有電腦、通訊、消費(fèi)性電子(3C)產(chǎn)品．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．成為便利生活一部份企業(yè)愿景；以前瞻性的眼光自創(chuàng)具備機(jī)光電垂直整合、一次購(gòu)足整體．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．解決方案優(yōu)勢(shì)的代工服務(wù)“eCMMS”商業(yè)模式；以堅(jiān)定及無(wú)私的理念貫徹謀求員．．．．．．．3C．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．工、客戶、策略伙伴、社會(huì)大眾及經(jīng)營(yíng)層的共同利益之高標(biāo)準(zhǔn)公司治理。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

企業(yè)愿景:在對(duì)3C電子產(chǎn)品有著有朝一日將會(huì)成為全人類工作及家居生活不可區(qū)分的一部分．．．．．

之信念引導(dǎo)下，郭臺(tái)銘總裁在1974年以等值約美金三千元資金、對(duì)機(jī)電技術(shù)整合的執(zhí)著及前瞻性的“全方位成本優(yōu)勢(shì)”概念創(chuàng)辦了富士康。因此富士康自始的企業(yè)愿景就是透過提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具競(jìng)爭(zhēng)力的“全方位成本優(yōu)勢(shì)”使全人類皆能享有產(chǎn)品所帶來的便利生活。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3C．．．．．．．．．．．．．商業(yè)模式* 五大產(chǎn)品策略：速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、彈性、成本。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

富士康在總裁郭臺(tái)銘先生的領(lǐng)導(dǎo)下，多年來致力于提供全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的“全方位成本優(yōu)勢(shì)”給全球3C產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌廠商。如今，在全體同仁的努力下，集團(tuán)的策略伙伴客戶皆享有全球最優(yōu)化的速度、質(zhì)量、工程服務(wù)、彈性及成本等“全方位成本優(yōu)勢(shì)”。* 自創(chuàng)的垂直整合商業(yè)模式：電子化-零元件、模組機(jī)光電垂直整合服務(wù):全球3C代工產(chǎn)業(yè)向．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

來分為兩大壁壘；一是以CEM、EMS及ODM等為主的電子工程背景模式，一是以模具/零元件為主的機(jī)械工程背景模式。富士康郭總裁在多年致力于提供“全方位成本優(yōu)勢(shì)”下，自創(chuàng)出全球獨(dú)門的電子化-零元件、模組機(jī)光電垂直整合服務(wù)商業(yè)模式，簡(jiǎn)稱eCMMSeCMMS為機(jī)光電垂直整合的一次購(gòu)足整體解決方案，舉凡模具、治具、機(jī)構(gòu)件、零元件、整機(jī)至設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力

* 五大產(chǎn)品策略：速度、質(zhì)量、工程服務(wù)、彈性、成本。

富士康在總裁郭臺(tái)銘先生的領(lǐng)導(dǎo)下，多年來致力于提供全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的“全

方位成本優(yōu)勢(shì)”給全球3C產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌廠商。如今，在全體同仁的努力下，集團(tuán)的策略伙伴客戶皆享有全球最優(yōu)化的速度、質(zhì)量、工程服務(wù)、彈性及成本等“全方位成本優(yōu)勢(shì)”；也因如此，郭總裁被美國(guó)商業(yè)周刊選為亞洲創(chuàng)業(yè)家之星，并譽(yù)為“代工之王”。

* 自創(chuàng)的垂直整合商業(yè)模式：電子化-零元件、模組機(jī)光電垂直整合服務(wù)

全球3C代工產(chǎn)業(yè)向來分為兩大壁壘；一是以CEM、EMS及ODM等為主的電子工程背景模式，一是以模具/零元件為主的機(jī)械工程背景模式。富士康郭總裁在多年致力于提供“全方位成本優(yōu)勢(shì)”下，自創(chuàng)出全球獨(dú)門的電子化-零元件、模組機(jī)光電垂直整合服務(wù)商業(yè)模式，簡(jiǎn)稱eCMMSeCMMS為機(jī)光電垂直整合的一次購(gòu)足整體解決方案，舉凡模具、治具、機(jī)構(gòu)件、零元件、整機(jī)至設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。在eCMMS的運(yùn)作下，集團(tuán)的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供應(yīng)鏈！也因如此，eCMMS模式不僅被亞元雜志譽(yù)為最佳企業(yè)策略，更被國(guó)際同業(yè)尊為相競(jìng)模仿的典范。

融合 創(chuàng)新 國(guó)際的理念:富士康人向來在“少林寺的和尚武功千變?nèi)f化，飛檐走．．．．．．．．．．

壁，是過去挑了多少桶水上山？”理念下，多年來致力于全球平臺(tái)之建立，以“扎馬步、打根基”自勉；在成功融合全球資源及人才、持續(xù)埋首科技創(chuàng)新下，不僅在深圳國(guó)際高交會(huì)上以機(jī)器人、熱傳導(dǎo)技術(shù)與能源、納米技術(shù)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)等多項(xiàng)成果驚艷各界，并是多年于美國(guó)麻省理工學(xué)院的全球?qū)＠判邪?MIT Technology Review)全球前二十名中惟一上榜的華人企業(yè)。也因如此，才能被美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)鑒入選為全球最佳聲望標(biāo)竿電子企業(yè)15強(qiáng)，并成為全球惟一能在過去五年持續(xù)名列美國(guó)商業(yè)周刊(BusinessWeek)科技百?gòu)?qiáng)(IT100)前十名的公司！富士康人將持續(xù)以打造全球華人皆能引以為傲的國(guó)際平臺(tái)而努力。

紀(jì)律意識(shí):郭臺(tái)銘把中國(guó)傳統(tǒng)教育中教導(dǎo)學(xué)生做人做事的方法運(yùn)用到極致。富士康在深圳的．．．．．

工業(yè)園建立內(nèi)部電視臺(tái)，在草地上安裝播音器，在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)安裝LED屏幕，創(chuàng)辦內(nèi)部刊物《鴻橋。這些媒體反復(fù)宣傳三種理念：成本、紀(jì)律和學(xué)習(xí)。富士康希望牢牢確立一種秩序．．．．．．．．．．．．．．．．．．

和文化。剛在深圳創(chuàng)業(yè)時(shí)，富士康連固定的就餐地方都沒有，廠房是借來的，招工很困難，郭臺(tái)銘依然對(duì)這些原則不依不饒，即便很多員工都離開了公司，他也不放松。為樹立紀(jì)律意識(shí)，富士康對(duì)員工日常言行有相應(yīng)的規(guī)定。比如，開會(huì)時(shí)不能私下開小會(huì)，需要發(fā)言要先舉手；下屬在上級(jí)面前要有禮貌；新員工在第一次回家時(shí)，公司會(huì)集中教育他們回家后要主動(dòng)幫父母干家務(wù)。富士康有一個(gè)亞洲最大的配餐中心，為避免工人不洗手作業(yè)，工人在進(jìn)入工作間前，必須先進(jìn)入洗手間，洗手，然后烘干，如果沒有這么做，就沒法離開洗手間，因?yàn)槊恳粋€(gè)細(xì)節(jié)都有監(jiān)控，最后反應(yīng)到門的開關(guān)上。如果不完成規(guī)定動(dòng)作，人就會(huì)被鎖在洗手間里。

成本意識(shí):郭臺(tái)銘通過自己的行動(dòng)，讓所有人樹立起成本意識(shí)。盡管擁有億萬(wàn)身價(jià)，郭臺(tái)銘．．．．．

在深圳的辦公室，卻是一排不起眼的平房。每次出差，他只住普通房間。在富士康的VIP餐廳中，在靠近樓梯的地方有一個(gè)十多平方米的房間，郭臺(tái)銘就用這間房來接待貴賓，凡是在這里面的開銷，都記在郭臺(tái)銘個(gè)人的賬上，是他個(gè)人請(qǐng)客。他的坐騎則是一輛毫不起眼的豐田商務(wù)面包車。通過這樣的言傳身教，郭臺(tái)銘向公司萬(wàn)名員工灌輸著這樣一個(gè)觀．．．．．．70．．．．．．．．．．．．．．念：拋棄所有的虛榮，直抵目標(biāo)，追求成本最小化和效益最大化。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

鼓勵(lì)學(xué)習(xí):將學(xué)習(xí)提升為員工每時(shí)每刻都要做的事情，是富士康有別于一般代工企業(yè)的地．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．方。宣傳標(biāo)語(yǔ)隨處可見，比如“做比說重要，習(xí)比學(xué)有效”、“學(xué)習(xí)后工作，工作中學(xué)．．

習(xí)”。晚上和周末，富士康的培訓(xùn)教室燈火通明，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)進(jìn)入學(xué)校學(xué)習(xí)，課程都是免費(fèi)的。教師除了公司內(nèi)部的資深技術(shù)人員和管理人員，還有從知名大學(xué)請(qǐng)來的教師，公司每年僅支付這些教師的講課費(fèi)，就有幾億元人民幣之多。在模具人才培養(yǎng)方面，郭臺(tái)銘很盡心。目前，富士康在內(nèi)地開設(shè)5個(gè)模具人才培訓(xùn)基地。當(dāng)技工被從全國(guó)各地招來后，先是去工廠一線當(dāng)學(xué)徒，第二年就會(huì)被送到這些培訓(xùn)中心。從掌握基本模具知識(shí)的學(xué)生，到成熟的模具工人，快則三年半，慢則五年。正因?yàn)槿绱耍_(tái)銘一直將模具部門視為他的寶貝。目前，公司在內(nèi)地?fù)碛械哪＞吖と硕噙_(dá)6萬(wàn)名，每年還會(huì)從社會(huì)招進(jìn)6000名新人。富士康的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒有如此龐大的模具部門。正因如此，一般來說，模具從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)需要4周到6周，富士康平均7天就能生產(chǎn)出來。

:考核導(dǎo)向:你考核什么，就將得到什么。為檢驗(yàn)教育成果，富士康設(shè)立嚴(yán)格的考核體系。．．．．．．

富士康的考核將一線工人和其他人分開對(duì)待。工人占到富士康全部員工的80％，針對(duì)他們，主要考核產(chǎn)出。工人每天的產(chǎn)出和損益、產(chǎn)品的每個(gè)月優(yōu)良率、客戶抱怨率，這些都有具體的數(shù)字，一目了然。這樣，所有產(chǎn)品都可以追蹤是何時(shí)做的、是誰(shuí)做的。對(duì)工人以外的所有員工，考核包括三大部分。品德被放在首位，這部分占到整個(gè)考核的40％比重，．．．．．．．．．．．．．．．．．．

那些貪污的干部，無(wú)論業(yè)績(jī)多么出色，都不為公司所容。還有兩個(gè)指標(biāo)分別是貢獻(xiàn)度和專．．．．．．．．．．．．．．．業(yè)水平。即便你的專業(yè)水平不夠，只要你敬業(yè)，也會(huì)獲得較高的考核業(yè)績(jī)。．．．

組織能力和執(zhí)行力:培養(yǎng)員工只是基礎(chǔ)，把萬(wàn)名員工的行動(dòng)協(xié)調(diào)起來，才是富士康高效．．．．．．．．．．．．．．．．．．．70．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．的秘密所在。富士康的做法很直接，就是大量采用各種管理工具、引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備。比如，．．．．．．

公司不同部門的系統(tǒng)，最終都通過ERP等系統(tǒng)整合到一個(gè)平臺(tái)，獲得授權(quán)的人可以隨時(shí)了解每一個(gè)人的工作表現(xiàn)。通過IT系統(tǒng)的支持，富士康充分利用中國(guó)和美國(guó)之間的時(shí)差，讓

中美兩地的研發(fā)人員開展設(shè)計(jì)接力，使一個(gè)模具的設(shè)計(jì)在48小時(shí)內(nèi)就可以完成。富士康旗下10大事業(yè)群的負(fù)責(zé)人，每個(gè)都是厲害角色，如何讓他們彼此協(xié)調(diào)，是一大挑戰(zhàn)。目前，主要靠郭臺(tái)銘本人的威信在推動(dòng)。富士康有一個(gè)相當(dāng)有權(quán)力的中央部門，它可以調(diào)動(dòng)每個(gè)事業(yè)部的資源為一個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。有了強(qiáng)大的執(zhí)行力，只要在富士康力所能及的光機(jī)電領(lǐng)域，它都能快速進(jìn)入，突襲成功。有時(shí)，富士康甚至是先和客戶簽訂合約，然后才著手組建工廠。這說明，富士康的能力，不再是有形的工廠，而是如何組織生產(chǎn)的知識(shí)。

干部管理:目前，在中國(guó)內(nèi)地，富士康課長(zhǎng)以上的干部有1.2萬(wàn)人，一個(gè)人管400個(gè)一線員．．．．．

工。每年，富士康招聘大量應(yīng)屆畢業(yè)生，作為后備干部重點(diǎn)培養(yǎng)。2007年，這一數(shù)字是7000名。由于使命重大，每個(gè)干部的任用和升遷都受到嚴(yán)格的監(jiān)督。一個(gè)干部要升遷，首先要由直接上司評(píng)定貢獻(xiàn)度，然后，由獨(dú)立的技術(shù)委員會(huì)評(píng)定能力。富士康不喜歡夸夸其．．．．．．．．．談的人，即便你畢業(yè)于著名大學(xué)，如果不能在具體業(yè)務(wù)和操作上讓人信服，一樣做不了干．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．部。一線員工也有機(jī)會(huì)成為干部。公司每年為工人舉辦兩次考試，優(yōu)秀者有機(jī)會(huì)晉升為技．．

術(shù)員和文員。在模具部門，由一線員工提升起來的干部，占到全部干部的一半。這樣做的好處是，干部了解基層、懂操作、能把關(guān)，也調(diào)動(dòng)了一線員工的積極性。富士康在回報(bào)貢獻(xiàn)上毫不吝惜。課長(zhǎng)以上的干部都可以分到股票，一個(gè)副理以上的干部，每年分紅達(dá)到75萬(wàn)元之多。通過這套等級(jí)森嚴(yán)的體系，富士康給每個(gè)人上進(jìn)的希望，又在各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)員工實(shí)施有效的激勵(lì)。

回報(bào)員工:執(zhí)行力卓越的公司，要避免組織僵化。富士康善于用回報(bào)來激勵(lì)員工，那些創(chuàng)新．．．．．

成功者，將獲得巨大回報(bào)，即便失敗，最多只是失去獎(jiǎng)金。郭臺(tái)銘被業(yè)界認(rèn)為是“最懂得．．．．．．．．．．．．．獎(jiǎng)賞的”，每年總結(jié)大會(huì)上發(fā)放的獎(jiǎng)金，動(dòng)輒上億元人民幣。2007年，富士康的一個(gè)．．．CEO．．．．

項(xiàng)目獲得深圳市創(chuàng)新獎(jiǎng)，獲得1000萬(wàn)元獎(jiǎng)金，公司將這些獎(jiǎng)金悉數(shù)給了項(xiàng)目組，還額外給三個(gè)主導(dǎo)人員每人100萬(wàn)元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。富士康強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，也深懂人性化管理。郭臺(tái)銘關(guān)于員工與公司關(guān)系最核心的一句話，就是“亦廠亦家”。在富士康，最漂亮的建筑是員工宿舍樓，其漂亮程度甚至與隔墻而望的華為研發(fā)大樓不相上下；在員工娛樂休閑中心，為員工提供免費(fèi)網(wǎng)吧，座椅是最好的那種，在網(wǎng)吧的盡頭，還有專門的情侶包廂。中國(guó)國(guó)企曾采用的一些福利政策，也被富士康采用，比如分房。在富士康，那些干了足夠長(zhǎng)時(shí)間，或者有突出貢獻(xiàn)的員工，能免費(fèi)分到一套住房。為解除員工后顧之憂，在龍華園區(qū)內(nèi)，富士康還成立了自己的保障機(jī)構(gòu)。

長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光:新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施前夕，許多企業(yè)紛紛想辦法規(guī)避，郭臺(tái)銘卻站出來，對(duì)．．．．．

《勞動(dòng)合同法》表示支持。不久，富士康與兩萬(wàn)多名工作滿年的員工簽訂無(wú)固定期限的．．．．．．．．．．．8．．．．．．．．．．．．．勞動(dòng)合同，比《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的提前兩年。有人估計(jì)，《勞動(dòng)合同法》實(shí)施后，中國(guó)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

制造企業(yè)的成本會(huì)上升25％以上。富士康不這樣看，中國(guó)制造成本上升，意味著全球制造

成本都上升了，富士康的優(yōu)勢(shì)會(huì)更明顯。小企業(yè)很容易被替代，過去賺錢主要靠不規(guī)范的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來賺取不當(dāng)利潤(rùn)，在新條件下，那些企業(yè)生存越來越困難。近年來，富士康開始重新布局，首先，在中國(guó)中西部省份增加生產(chǎn)基地，涵蓋幾乎所有中國(guó)勞動(dòng)力和資源最豐富的地方；其次，在越南、印度、墨西哥、東歐等國(guó)家和地區(qū)建廠。這樣可以抵消局部勞動(dòng)力成本突然上漲的沖擊。再次，作為“科技的富士康”戰(zhàn)略的一部分，富士康將大幅增加研發(fā)人員，提高制造環(huán)節(jié)的附加值。

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第五篇：富士康企業(yè)文化調(diào)查

富士康企業(yè)文化調(diào)查

富士康科技集團(tuán)是臺(tái)灣鴻海精密集團(tuán)在大陸投資興辦的高新科技企業(yè)。1988年在深圳地區(qū)投資建廠，總裁郭臺(tái)銘。在中國(guó)大陸從珠三角到長(zhǎng)三角到環(huán)渤海、從西南到中南到東北建立了30余個(gè)科技工業(yè)園區(qū)、在亞洲、美洲、歐洲等地?fù)碛?00余家子公司和派駐機(jī)構(gòu)、現(xiàn)擁有120余萬(wàn)員工及全球頂尖客戶群。2013年躍居《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第30位。

當(dāng)我們打開富士康官方網(wǎng)站，可以看到其企業(yè)文化的一些信息。如“我們的經(jīng)營(yíng)理念：愛心、信心、決心”、“我們的文化特征：辛勤工作、負(fù)責(zé)任、有貢獻(xiàn)就有所得”。但我認(rèn)為，這些公示宣傳的規(guī)章制度和其它具體表象物件一樣，只不過是富士康公司組織文化的外在表現(xiàn)，并不是其深層的精神文化體現(xiàn)。而企業(yè)文化中的深層精神文化才是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心，它往往是一個(gè)組織長(zhǎng)期積累和沉淀的結(jié)果。真正的企業(yè)文化不是口號(hào)標(biāo)語(yǔ)，也不是企業(yè)家的豪言壯語(yǔ)，它是關(guān)于人的文化，是被全體員工認(rèn)同、踐行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集團(tuán)的深層企業(yè)文化是什么呢？正如有的學(xué)者指出的那樣，富士康的企業(yè)文化在深層上講是一種男性文化、剛性文化，或者說是一種軍隊(duì)文化，這種文化里的員工非常功利、實(shí)際，對(duì)眼前的工作效率非常看重。

單單拋開具體的時(shí)代背景來分析某一種企業(yè)文化，我們不能做出這種組織文化孰優(yōu)孰劣的判斷。我們只能說，只有符合時(shí)代潮流和管理對(duì)象特點(diǎn)的企業(yè)文化才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

事實(shí)上，富士康的這種企業(yè)文化在其建設(shè)初期曾經(jīng)十分有效，原因在于那時(shí)進(jìn)富士康工作的員工大多來自農(nóng)村，不熟悉、不適應(yīng)步調(diào)統(tǒng)一且高度組織化的流水線生產(chǎn)，也不懂得如何自律，而軍隊(duì)化管理可以使他們迅速懂得紀(jì)律。對(duì)此，富士康采取苛刻的管理制度訓(xùn)練員工，使他們?cè)诙虝r(shí)期之內(nèi)以幾近相同的效率和質(zhì)量在流水線上進(jìn)行生產(chǎn)，這在建廠初期乃至在其后很長(zhǎng)的一段時(shí)間里非常適合進(jìn)城的農(nóng)民工。可以說，初期的富士康文化是成功的。

然而，這種類似軍事化的生活及管理方式卻難以適應(yīng)現(xiàn)代的企業(yè)管理。原因很簡(jiǎn)單，富士康的管理對(duì)象發(fā)生了變化，它的員工當(dāng)中80后、90后員工的比例已經(jīng)占到了80%～90%，這些第二代勞工與他們的父母輩相比，接受了更好的教育，少了些父輩的堅(jiān)忍，無(wú)法像其父輩那樣任勞任怨，卻更具自我個(gè)性和個(gè)人意識(shí)。他們不再滿足于致富后回到農(nóng)村生活，而是渴望融入城市，享受現(xiàn)代文明。當(dāng)這些第二代員工進(jìn)入富士康公司工作時(shí)，迎接他們的是極其單調(diào)的流水線作業(yè)、緊張的工作節(jié)奏，經(jīng)常的加班加點(diǎn)，難以承受的工作壓力，這些把他們變成了一個(gè)個(gè)缺少生活情趣的活機(jī)器。他們不知道這種工作要做多久，看不到盡頭。過少的社會(huì)接觸，冷漠的人際關(guān)系，稍微的工作疏忽而招致的嚴(yán)厲的懲處和責(zé)備，都容易使員工產(chǎn)生抑郁和絕望情緒。富士康公司沒有及時(shí)認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)員工的這些本質(zhì)變化，仍然沿用老一套的企業(yè)文化和管理模式來進(jìn)行管理，矛盾沖突就在所難免，接連的跳樓事件已經(jīng)將這一問題暴露無(wú)遺。

目前，富士康不斷爆出負(fù)面消息，在廣大人民中的口碑也在不斷下跌，在如此形勢(shì)下，富士康正確、清晰地制定下一個(gè)五年企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調(diào)研、員工訪談等形式，做好充分的準(zhǔn)備，不能只重視企業(yè)理念的創(chuàng)新，而忽視了理念背后的管理支撐，不考慮到企業(yè)的管理實(shí)際。

不僅僅是富士康，還有眾多類似的尚未爆出消息的很多企業(yè)，在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現(xiàn)象，只基于一些策劃的企業(yè)文化建設(shè)，無(wú)法進(jìn)行文化管理，更無(wú)從和公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷等管理活動(dòng)匹配。實(shí)際上，對(duì)于追求卓越的企業(yè)來說，實(shí)施文化強(qiáng)企戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)文化管理是非常重要的。那么，在新的時(shí)代背景下企業(yè)如何進(jìn)行深層次的變革呢？我提出如下思考與建議。1.正確認(rèn)識(shí)新一代勞動(dòng)者的新變化

以“80后”、“90后”為代表的新型勞動(dòng)者與其父輩相比有著新的變化，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是他們參加工作不再簡(jiǎn)單地只為求生存，而轉(zhuǎn)變?yōu)樵谏婊A(chǔ)上追求個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，他們不僅看重良好的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，更看重個(gè)人工作能力的的鍛練與提高；二是新一代勞動(dòng)者大多受過良好的教育，他們不再滿足于流水線上的本能機(jī)械勞動(dòng)，而是更偏愛創(chuàng)造性地工作，這也體現(xiàn)了他們不僅看重群體價(jià)值，更加看重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；三是他們對(duì)自身的權(quán)益更了解、更關(guān)注，對(duì)類軍事化的工廠生活和粗暴的管理方式非常排斥，對(duì)于管理者不再盲目服從而是轉(zhuǎn)向了追求人格尊嚴(yán)與平等。2.對(duì)企業(yè)文化建設(shè)深層次的思考

企業(yè)文化是全體員工長(zhǎng)期共同形成、保有、認(rèn)同并得以踐行的的價(jià)值觀念、道德規(guī)范和行為方式，具有長(zhǎng)期性和共同性。長(zhǎng)期性指它的建設(shè)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，共同性是指它不應(yīng)該只是領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)文化，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)文化恰恰是對(duì)企業(yè)文化的背離，是企業(yè)文化在弱化。試想，如果富士康內(nèi)部沒有這種各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)勢(shì)文化，員工也許不會(huì)有那么大的壓力。所以，新的企業(yè)文化理應(yīng)包括對(duì)“80后”勞動(dòng)者群體文化的認(rèn)同與接納。領(lǐng)導(dǎo)者也必須從關(guān)心企業(yè)的業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)向關(guān)心員工的心理，管理好寶貴的人力資源。

3．新型的企業(yè)文化建設(shè)必須體現(xiàn)“以人為本”的核心價(jià)值觀

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中的最大誤區(qū)，就是以利潤(rùn)最大化為永恒的追求目標(biāo)，認(rèn)為所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)為達(dá)到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構(gòu)成的組織行為的模式和氛圍，并且也以企業(yè)發(fā)展速度和獲取利潤(rùn)量作為衡量企業(yè)文化好壞的標(biāo)準(zhǔn)。這些急功近利的認(rèn)識(shí)和做法片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織而忘記其社會(huì)責(zé)任，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值而拋棄其對(duì)公眾的社會(huì)價(jià)值。這些企業(yè)常常自覺或不自覺地為獲得利潤(rùn)而投機(jī)取巧、不擇手段，犧牲公眾利益而片面追求自己眼前的、短期的經(jīng)濟(jì)利益，滿足暫時(shí)的溫飽和享受，卻損害了企業(yè)長(zhǎng)久的健康和生命力。這在本質(zhì)上都是舍本求末的。

企業(yè)文化最本質(zhì)的內(nèi)容就是強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值觀、道德、行為規(guī)范等，即以人為中心。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，知識(shí)的重要性日顯突出，人作為知識(shí)的載體，其主動(dòng)性和創(chuàng)造性對(duì)企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。新時(shí)代的企業(yè)文化必須正確理解人的重要性，建立起“以人為本”的企業(yè)文化，才能確定企業(yè)“以人為本”的管理原則，推動(dòng)企業(yè)更快更好發(fā)展。建立以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，就是指在企業(yè)管理過程中，要以人為中心,圍繞調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性和凝聚力而展開各項(xiàng)管理活動(dòng)，通過人這個(gè)主體體現(xiàn)出企業(yè)的價(jià)值核心和精神狀態(tài)，將企業(yè)凝聚為一個(gè)有生命力和發(fā)展力的有機(jī)體。現(xiàn)代企業(yè)要為“人”的發(fā)展提供學(xué)習(xí)環(huán)境、制度環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,將企業(yè)員工培養(yǎng)成現(xiàn)代學(xué)習(xí)型員工，形成學(xué)習(xí)型企業(yè)團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)文化和品牌形象，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和社會(huì)效益，最終實(shí)現(xiàn)人和企業(yè)的共同發(fā)展。

希望富士康能真正秉承自己的核心價(jià)值，作一個(gè)以人為本的企業(yè)。