第一篇：透過富士康事件看企業文化

透過富士康事件看企業文化

摘要：富士康員工自殺事件成為2011年人們關注的焦點，圍繞富士康的企業文化引發了人們普遍爭議，富士康更是被冠上“血汗工廠”的惡名。文章從企業領導層與員工、制度與人文關懷、跳樓門與招工熱三個方面入手，提出了對富士康企業文化的幾點思考，同時也指出單純指責企業過失的做法并不明智，員工、企業和政府都應該重視這次事件，多方面的努力和合作才可能真正解決問題，有效防止類似事件的發生。

關鍵詞：富士康企業文化員工

2010年上半年，“富士康”成為搜索熱詞，然而人們對它的關注并非是因為這個企業的成長傳奇，而是該企業接連發生的員工自殺事件。

富士康公司是專業從事電腦、通訊、消費電子、汽車零組件等產業的高新科技企業，是全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

在這樣一個被光環和榮譽環繞的公司，竟然在僅僅半年的時間內就出現十幾名員工自殺的事件，這不能不讓人唏噓。一時間，富士康被推上了風口浪尖，外界的種種猜測、企業相關人員的辯護、死者家屬的緘默或不滿??構成了與富士康有關的眾生像。

不少人對富士康公司的企業文化頗有微詞，有人甚至稱其為“精神血汗工廠”。沒有經過詳細的調查和分析，急于否定富士康企業文化的做法未免草率，但有一點可以肯定，富士康的企業文化和公司經營管理現狀之間存在不協調。

針對這種不協調的思考包括以下幾個方面：

一、企業領導層與員工

企業領導層和員工是企業的兩個重要群體，領導層通過對企業的目標定位和戰略選擇為企業設計有步驟的發展藍圖，員工則要依據計劃進行生產活動，用自己的勞動促使藍圖成為現實。企業的長遠發展離不開領導層的正確決策和員工的堅定執行，需要兩個群體的默契配合和相互交流。

（一）領導層與員工的關系界定

在實際的生產和經營過程中，由于領導層與員工這兩個群體在工作內容、權限使用、利益分配等方面存在差異，再加上中國傳統的特權和等級觀念、時下的“金錢至上”思想，使得兩者之間演變出嚴格的等級差距。領導層與員工之間僅僅是服從與被服從的關系，缺乏平等的交流機會，員工的創新思維得不到釋放。

誠然，要使領導層與員工實現完全平等很難，但至少兩者之間的平等交流和共同發展卻是可能的。服從與被服從關系是必要的，但卻不是唯一的，他們之間還可以是聆聽者與被聆聽者、關懷者與被關懷者的關系。一個能夠體恤員工的企業才是能吸引人的企業，一個能夠促進員工自身發展的企業才是能留住人的企業。

富士康的領導層在事件發生后，頻繁解釋企業內部有多么出色的硬件設施，但在被問及員工在如此環境中為什么依然選擇輕生卻無從回答。在他們急于處理善后事宜的同時，那些從高樓上躍下的年輕生命所透露出的絕望與無助，企業高層是否真的關心過。

（二）領導層與員工的關系維系

企業是以盈利為目的的社會組織，利潤是企業生存的目標。經濟關系是企業中的基本關系，老板出資雇傭員工勞動，員工用智慧和體力換得金錢。如果企業領導層與員工的關系止步于錢，那他們的關系不會長久，一旦老板給出的工資滿足不了員工的需求，員工就可能選擇離開，企業發展會因此得不到穩定的保障。

其實，企業領導層與員工之間可供維系的紐帶，除了金錢之外還有理想，而后者通過對人們精神層面的滿足，起著凝聚的作用。共有的理想，給企業領導層和普通員工提供了相同目標和共同語言，使他們在為理想奮斗的過程中不斷磨合，逐步建立起深厚的感情。這種關

系可以促使領導層和員工拉近距離，有利于增強企業內部凝聚力和戰斗力。

（三）企業文化的作用

如何使企業領導層和員工之間擁有共同的理想，正是企業文化所關心的問題。企業文化的設計中滲透了企業家的理想，然后以核心價值觀、道德規范、行為準則、管理制度等形式傳遞給員工，從而實現企業思想的統一，為共同理想的實現奠定好思想基礎。

思想的合流，非朝夕之功可為。觀念的轉變，往往需要投入大量的人力、物力，也需要耐性和恒心。海爾集團的張瑞敏曾說過，企業家是虔誠的布道者，要不遺余力地宣傳企業理念，完成企業思想的統一。

企業文化具有凝聚、導向、激勵、約束、協調、維系和教化功能，為領導者和員工的觀念整合提供了條件。但凡優秀的企業都有獨具特色的企業文化，雖然內容和形式上不盡相同，但總體目標都是要架構共同的理想和信仰。

二、硬性制度和人文關懷

制度是企業對生產過程、部門職能、人員職責等方面做出具體規定，并通過嚴格執行達到保持企業快速、高效發展的目的。這里的人文關懷，單純指企業內部對員工的人性化考慮，它對促進企業進步有長遠的意義。

（一）制度是必要的，也是必須的制度

通過對人行為的約束，保證企業生產目標的實現，滿足客戶的需要，為企業在市場上贏得一席之地。制度的科學性與否、制度是否得到嚴格執行都是企業競爭力強弱的重要表現。沒有制度的企業，就無法確保正常的生產和運營，進而無法維持其在激烈競爭中的優勢和上升空間。

富士康有嚴格的制度體系，這是企業性質和外部競爭所決定的。作為全球最大的代工企業，代工占據了該企業絕大部分的收入來源。而代工本身就處在利潤鏈條的末端，激烈的全球競爭面前，富士康必須依靠高質量的產品贏得生存空間?？上攵瑳]有嚴格的制度，沒有堅定的執行東方企業文化·商業文化2010年7月36力，富士康恐怕難以為繼。

（二）人文關懷的重要性

如果說制度是外控的話，人文關懷就是內調。人文關懷可以起到引導目標、加強團結的作用。人文關懷可以是健全的硬件環境建設，如圖書館、醫院、學校等；也可以是豐富多彩的娛樂活動，如歌詠比賽、演講比賽、能力拓展訓練等；還可以是體現人性化的思想和觀念。人文關懷可以拉近人們之間的距離，促進溝通，強化企業內部向心力。

人文關懷的重要性體現在以下兩個方面：1緩解員工壓力激烈的競爭、繁重的工作、疏遠的人際關系等都易引起員工的心理壓力。如果壓力適度，則可能變壓力為動力，一旦壓力超出限度，且得不到合理宣泄，就會影響員工的正常工作和生活，嚴重者甚至可以導致心理疾病。

人文關懷，能夠有效緩解員工壓力，讓員工感受到來自他人的溫暖。企業的重視，本身就是對員工最大的激勵，可以滿足員工的成就感和榮譽感；人際關系的改善，則是心靈成長的促進劑，有助于人們的成熟和心理健康。

富士康集團給員工提供了很好的硬件設施，但員工的使用率卻不甚理想。這反映出了富士康企業并不是很重視員工的實際狀況，員工自殺與企業失察不無關系。

2激發員工創造力

員工是提高企業創新能力的重要源泉，他們來自企業基層，對企業的具體情況最為了解，有時候高層所關注不到的細節恰恰就是解決問題的突破口。員工的創新能力培養，不僅可以減少成本、節約資源，還可以促使企業向學習型組織的轉變，提升企業競爭力。

人文關懷可以為員工營造一個良好的環境，要以較小的壓力和清明的政策為前提。員工的創新行為得到鼓勵和支持，有相應的獎勵政策；企業為員工提供物質條件，保證創新活動的順利進行；各部門重視創新實踐的開展，培養創新意識。

（三）制度與人文關懷的關系

制度是一種硬性控制，人文關懷是一種軟性調節。兩者著力點不同，但作用方向都是增強企業的競爭力和生存力。兩者并不是此消彼長、互不兼容的關系，相反，兩者齊頭并進地發展更能滿足企業壯大的需要。制度約束和文化力控制是企業發展的兩個重要支撐點，學會權衡它們、合理利用它們已經成為現代企業的必修課。

應該看到的是，管理理念的發展脈絡透露出制度并非是萬能的，人本思想已漸漸得到人們的認同，思維觀念的轉變為企業發展所勾勒出的藍圖必將是制度與人文關懷的并行不悖、相輔相成。

富士康通過嚴格的制度設置來謀求高效的執行力，其行為本身并沒有錯?？上У氖?，富士康集團忽視了適度原則，過度拔高了制度的地位，制度的約束控制作用瀕臨員工的承受底線，而人文關懷的緩沖協調作用卻沒有很好地發揮出來。制度過于細化導致員工壓力倍增，交往淡漠引起員工關系危機，員工不能及時從企業處感受到溫暖和關懷，對企業喪失信任和依賴。

三、跳樓門與招工熱

深圳富士康員工連續自殺事件被人們稱作“跳樓門”，與此形成鮮明對比的是“招工熱”，仍有不少人期待加入富士康，甚至不惜用幾天時間去排隊等待面試機會，跳樓門并沒有打消人們對富士康的熱情。

中國擁有豐富的勞動力資源，這造就了中國制造的優勢，也埋下了中國勞動者的悲哀。打工者兢兢業業，卻需時刻留意被人頂替?，F如今，“農民工二代”和“80后”成為打工流的主力，相較于父輩而言，他們獨立、敢于創新、富有活力，但心理脆弱、承壓能力不強，他們所關心的不單單是養家糊口，更多地轉向發展訴求，迫切希望自己有能力改變現狀。繁重的就業壓力、激烈的競爭環境，無一不刺激著他們的神經，現實與夢想之間的差距也很容易擊垮他們。

“80后”和“貧二代”的心理特征要求企業實現從關注效益到關心員工的轉變，企業文化必須要落地且能產生實效。盡管現在大部分企業都開始關注企業文化的建設，并將企業文化納入到企業發展戰略中來，但事實上盲目、被動的不在少數。企業文化的意義和作用沒有被理解，它也就很難真正被企業所接受和運用，到頭來成為擺設，不僅浪費了人力、物力，還遭人詬病。

郭臺銘曾將企業定位為“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”，由此，富士康對員工的態度可見一斑。

充足的人員供給使得富士康并不在意招不到員工，這種思想似乎為基層管理者簡單粗暴的管理方式提供了理由。富士康重視市場和合作伙伴，以客戶的滿意為標尺，而員工卻鮮有說“不”的機會，員工被限制在車間里認真工作，服從是員工最好的態度。

進入6月份，富士康先后兩次加薪，加薪幅度達到66%，富士康公司希望借此表達對員工的尊重和愛護，其間透出的誠意也著實讓人們對事件的解決持樂觀態度。此外，富士康還請來心理專家進駐廠區，對員工進行心理疏導，各級管理人員也被要求注意員工情緒，避免矛盾激化，防止自殺事件的再次出現。富士康公司正在努力重視員工的利益，也在努力挽回企業形象。希望這種努力能夠堅持下去，否則“應急式”的處理方式可能會引起更大的反彈，企業可能徹底喪失員工的信任；也希望這種努力不要只出現在事故之后，而且以生命為代價。以上三個方面，是筆者對于富士康企業文化的看法，事情的解決不只是企業的問題，單純將責任推到企業身上的做法是不合理的，員工自身和政府同樣有責任。員工、企業和政府

都應該重視這次事件，多方面的努力和合作才可能真正解決問題，有效防止類似事件的發生。對于員工來說，要學會在現實與夢想發生巨大差距時調整心理狀態，擺正態度，以積極的心態迎接挑戰，以踏踏實實的工作來實現心中所愿，不斷努力，不斷超越，碰到挫折和失敗絕不以輕生的方式表達不滿和失意?，F代社會是競爭的社會，意志堅強、百折不饒的人才可能成為勝者，逃避的行為只能顯示個人的膽怯和懦弱。

對于企業來說，文化管理和制度管理是同等重要的，良好的企業文化不是口號和美麗的辭藻，而是實實在在的行動。員工是企業的財富，關愛員工就是關心企業本身，追逐利潤固然重要，但沒有忠誠于企業的員工作為支撐，企業的發展也將在競爭中化為泡影。企業文化的落地與否，關系到企業凝聚力和競爭力的強弱。

對于政府來說，以科學發展觀和構建社會主義和諧社會的思想為指導，在市場經濟條件下對市場主體的調控職能不是一句空話。企業的和諧建設是社會主義和諧社會的重要方面，因而也是政府應當關注的重要方面，對企業是否在法律允許的范圍內活動、員工利益是否得到有效保障等的監督都是政府的職責所在。

參考文獻：

[1]王超逸.軟實力與文化力管理[M].北京：中國經濟出版社，2009.[2]王成榮.企業文化學教程[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

第二篇：透過“王老吉”看中國企業事件營銷

透過“王老吉”看中國企業事件營銷

摘要：隨著現代經濟的發展，傳統的的光靠廣告、促銷活動和人員推廣的營銷方式已經不能滿足企業的現代高速發展的需要。日益受到企業重視的一種提高企業美譽度和知名度的方法是-----事件營銷。本文以王老吉的事件營銷所帶來的影響來分析事件營銷的特性、切入點和給企業帶來的利弊。從而總結事件營銷的運作模式和策略。

關鍵詞：

事件營銷

知名度 美譽度

引言

“王老吉，你夠狠!”2008年5月1月9日，一個封殺王老吉”的帖子迅速遍及國內所有的知名社區網站與論壇。很多網友看到內容后才發現，封殺王老吉是一個“正話反說”的倡議。原因是在5月18日晚多個部委和央視聯合舉辦的抗震救災大型募捐晚會現場，生產紅色罐裝王老吉涼茶的加多寶集團向地震災區捐款1億元，創造了當時國內民營企業單筆捐款的最高紀錄。網友紛紛跟帖，力挺這個被稱為最有責任感的民營企業，如“要捐就捐一個億，要喝就喝王者吉”、“中國人，只喝王老吉”、“加多寶捐了一億，我們要讓它賺十億”

由此，南方涼荼王老吉一夜成名天下知，并在終端市場顯現網絡輿論的威力，一些商場王老吉銷量翻番甚至出現斷貨現象。據稱，加多寶集團的王老吉涼茶總銷量2007年為50億元，2008年一下突破100億元大關。

“封殺王老吉事件”是由加多寶集團與幕后網絡推手共同策劃運作的一次網絡營銷行為。但是，公眾對此并未有太多微詞，而是普遍抱以寬容，理解的態度。就算這是營銷手段，也要力挺，因為它確實給災區人民捐了一億元，慷慨解囊是一種大義，而借以促銷并沒有損害消費者的利益。

很明顯，這是一個成功的事件營銷，企業的知名度、美譽度得到高度的提高。那么王老吉事件營銷成功的原因是什么？事件營銷的切入點又是什么呢？事件營銷能給企業帶來什么樣的好處？如此種種，是值得我們研究的問題。

一、事件營銷的內涵和特性及切入點

1、內涵

事件營銷（event marketing）是企業通過策劃、組織和利用具有名人效應、新聞價值以及社會影響的人物或事件，引起媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售目的的手段和方式。

簡單地說，事件營銷就是通過把握新聞的規律，制造具有新聞價值的事件并通過具體的操作，讓這一新聞事件得以傳播，從而達到廣告的效果。事件營銷正好是公共關系活動的一部分。在國內，事件營銷這一方式發生威力比較早的例子是兩個故事。一個是茅臺酒在世界博覽會上摔瓶子事件，另一個是海爾張瑞敏砸冰箱事件。

王老吉的慈善營銷正好是事件營銷中又一成功的經典案例。

2、特性

（1）免費的

事件營銷最重要的特性是利用現有的非常完美的新聞機器，來達到長期的目的。由于所有的新聞都是免費的，在所有新聞的制作過程中也沒有利益傾向性，所以事件營銷應該歸為企業的公共關系行為而非廣告行為。雖然絕大多數的企業在進行公關活動時會列出媒體預算，但從嚴格意義上來講，一件新聞意義足夠大的公共關系應該引起新聞媒體的關注和采訪的欲望。

（2）有明確的目的

事件營銷應該有明確的目的，這一點與廣告的目的性是一致的。事件營銷策劃的第一步就是要確定自己的目標，然后明確通過何種的新聞可以讓新聞的接受者達得到自己的目的。新聞事業發展到現在，媒體已經非常精確地細分，某一領域的新聞自會有特定的媒體感興趣，并最終進行報道，而這個媒體的受眾也是相對固定的。

（3）事件營銷的風險性

事件營銷的風險來自于媒體的不可控性和新聞接受者對新聞的理解程度。例如上述的公司，雖然企業的知名度擴大了，但如果一旦市民得知了事情的真相，很可能會對該公司產生一定的反感情緒，從而最終傷害到該公司的利益。

3、切入點

（1）支持公益活動

公益切入點是指企業通過對公益活動的支持引起人們的廣泛注意，樹立良好企業形象，增強消費者對企業品牌的認知度和美譽度。隨著社會的進步，人們對公益事件越來越關注，因此對公益活動的支持也越來越體現出巨大的廣告價值。

（2）“搭車”聚焦事件

聚焦事件是指人們廣泛關注的熱點事件。企業可以及時抓住聚焦事件，結合企業的傳播或銷售目的展開新聞“搭車”、廣告投放和主題公關等一系列營銷活動。隨著硬性廣告宣傳推廣公信力的不斷下降，很多企業轉向了公信力較強的新聞媒體，開發了包括新聞報道在內的多種形式的軟性宣傳推廣手段。

在聚焦事件里，體育事件是企業進行營銷活動的一個很重要的切入點。企業可以通過發布贊助信息、聯合運動員舉辦公益活動、利用比賽結果的未知性舉辦競猜活動等各種手段制造新聞事件。由于公眾對體育競賽和運動員感興趣，他們通常會關注參與其中的企業品牌。同時，公眾對于自己支持的體育隊和運動員很容易表現出比較一致的情感。企業一旦抓住這種情感，并且參與其中，就很容易爭取到這部分公眾的支持。

（3）危機公關

企業處于變幻莫測的商業環境中，時刻面臨著不可預知的風險。如果能夠進行有效的危機公關，那么這些危機事件非但不會危害企業，反而會帶來意想不到的廣告效果。

一般說來，企業面臨的危機主要來自兩個方面：社會危機和企業自身的危機。社會危機指危害社會安全和人類生存的重大突發性事件，如自然災害、疾病等。企業自身的危機是因管理不善、同業競爭或者外界特殊事件等因素給企業帶來的生存危機。據此，我們將企業的危機公關分為兩種：社會危機公關和自身危機公關。

當社會發生重大危機時，企業可以通過對公益的支持來樹立良好的社會形象，這一點前面已討論過。另一方面，社會危機會給某些特定的企業帶來特定的廣告宣傳機會。生產家庭衛生用品的威露士在“非典”期間大力宣傳良好衛生習慣的重要性，逐漸改變了人們不愛使用洗手液的消費觀念，一舉打開了洗手液市場。在通信企業也不乏這樣的案例。在數次自然災害中，手機成為受害者向外界求助的重要工具。事后，中國移動利用這樣的事件，打出了“打

通一個電話，能挽回的最高價值是人的生命”的廣告語，其高品質的網絡更是深入人心。

管理不善、同業競爭或者外界特殊事件都有可能給企業帶來生存危機。針對危機，企業必須及時采取一系列自救行動，以消除影響，恢復形象。企業在面對這類危機時，應采取誠實的態度面對媒體和公眾，讓公眾知道真實的情況。這樣才能挽回企業的信譽，將企業損失降至最低，甚至化被動為主動，借勢造勢進一步宣傳和塑造企業形象。通過危機公關達到廣告效果的案例并不鮮見，但是行業特征決定了通信企業很少會面臨品牌或信譽方面的危機。盡管如此，通信企業仍應該強化危機防范意識，確保危機發生的第一時間占據主動地位，將有害的“?！鞭D化為營銷的“機”。

二、“王老吉”事件營銷的分析

1、王老吉事件營銷成功的原因（1）具有明確目的性

王老吉此次事件營銷策劃具有很強的針對性，就是看中中國消費者的愛國情結，利用地震在人們心目中所造成的震撼力，塑造民族企業的的良好形象。

王老吉捐款一個億完全抓住了中國人民的民族情節結----愛國情操。在中國的企業中要想贏得消費者的心，“民族企業、愛國企業”的光環是不可少的。

毫無疑問，加多寶集團一擲億金的賑災善舉，符合災難時期人們對英雄的期待，贏得了廣泛的社會尊敬。加多寶集團是通過品牌租用的方式，從王老吉藥業股份有限公司的母公司廣州藥業股份有限公司獲得該品牌紅色罐裝產品在內地市場的使用權的。以專業的眼光分析，加多寶集團的企業文化理念體系并不健全，但卻懷抱“弘揚中華文化、重塑民族品牌”的雄心，而且董事長陳鴻道將講究修行、追求寧靜的佛家精神也滲入到了企業文化之中，鮮明地主張“進取、務實、團結，承擔”的核心理念，使企業既能心懷遠見、又有很強的市場定力。封殺王老吉”堪稱網絡營銷的經典案例。其經典不僅僅表現在運用了互聯網傳播力量，而在于通過其在社會責任上的“承擔”和在產品營銷上的“務實”，既樹立了良好的企業形象，又提升了品牌的美譽度和忠誠度，并最終促進了產品的銷售。王老吉一擲億金的賑災善舉，符合災難時期人們對英雄的期待，贏得了廣泛的社會尊敬。企業文化建設不是空談，如果善于將企業文化建設與品牌塑造、營銷推廣有機結合起來，將對企

業經營業績的提升產生巨大的推動作用，關鍵是把握最佳時機，找到最佳的契合點。但需要注意的是，急功近利式的虛張聲勢是萬萬要不得的。

（2）具有新聞性

王老吉的此次事件營銷抓住了時事，很好的而利用了時事，引發了廣大消費者的認同和支持，加上有力的幕后策劃，抓住了新聞的眼球。

（3）善于把時事與產品結合起來

利用災難，獲得成功，王老吉是一個成功的典范。紅罐王老吉的紅色本來就具有中國的民族特色，利用時事，很好的將兩者結合起來。

（4）項目策劃嚴謹

王老吉此次的事件營銷策劃，毫無疑問是做了很精細的策劃，請了專門的公關公司，為此次的活動進行了長時間的準備，因為有精心的事前準備，事中控制和事后評價。

（5）事件策劃具有轟動效應

王老吉此次的事件營銷策劃的題目是“封殺王老吉”，首先從題目看，就具有很強的廣告轟動效應，瞬間引起高度重視“一個億”的重頭戲，“國內民營企業單筆捐款的最高紀錄”的光環，讓王老吉的品牌形象一下子就上升了一個高度。

2、王老吉事件營銷運作手段（1）精心的廣告策劃

王老吉的營銷策劃，無疑試經過高度的分析和考慮，和有效的準備和操作。從廣告策略上說，恒源祥突破了傳統的廣告投放模式、巧妙選擇了性價比很高的相適應的投放媒介，更充分認識并運用了網絡媒體的巨大影響力，在短時間內將企業的知名度提升到了一個相當的高度。根據百度奧運(2008．baidu．com)3月份所公布的2008年2月份《奧運品牌影響力評估報告》上，恒源祥品牌的排名一路飆升，在50個奧運品牌中綜合影響力排名第二。恒源祥在政府影響力和個人影響力排名方面，也有大幅攀升，分列第七、第三的位置，而在1月份的榜單中，這兩項考察指標恒源祥均未進前20名。但是從企業文化來分析，王老吉的前期發展試非常曲折的，在一次次苛刻碰撞中，才找到自己的品牌地位，具有很長時間的探索，因為沒有其他企業那么深厚的品牌歷史文化，所以對這次的事件營銷的策劃更是民主仔細，更具有新穎性。而恒源祥擁有80年的品牌文化歷史，其擁有自己固有的廣告模式，只是在操作上不同而已?！昂阍聪?，羊羊羊” 的稚嫩童聲已經成為整整一代中國人 的生活記憶；全球最細金羊毛的競購成功為恒源祥事件營銷增添了新的一筆亮彩。這家近百年歷史的老字號在劉瑞旗帶領下，成功實現了從瀕臨死亡到全國品牌知名度為93．9％，“恒源祥” 品牌價值高達8億人民幣的奇跡重生。就試因為沉溺在過去的成就當中，此次的廣告事件任由留瑞琪的領導班子拍板，缺乏創新性和流動性。

(2)突破傳統廣告投放思路

王老吉和恒源祥都根據企業能夠承受的投放成本選擇最合適的廣告投放方式。接著充分運用網絡媒體和普通大眾的能動反應形成所形成的社會關注產生有效而免費的二次傳播，盡可能的擴大影響從而加深受眾對其品牌的認知；最后在各種因素的共同作用下，使用較小的成本(不超過600萬人民幣)取得最大的廣告傳播效果。在較短時間內迅速提高了品牌的知名度和影響力。王老吉的事件傳播方式大部分試通過網絡進行傳播，而恒源祥主要試運用電視媒體進行傳播，從傳播成本來看，網絡傳播比電視傳播的成本更低

（3）具有性價比的廣告投放

南方涼荼王老吉。一夜成名天下知”，并在終端市場顯現網絡輿論的威力，一些商場王老吉銷量翻番甚至出現斷貨現象。據報導，加多寶集團的王老吉涼茶總銷量2007年已達50億元，2008年將突破100億元大關。一億換一百億，能說王老吉的廣告投放性價比不高嗎?根據恒源祥公司的統計數據，其十二生肖廣告從2 0 0 8 年2 月6 日至2 月2 0 日已在東方衛視、山東衛視等國內六家地方衛視播出了1 8 7 次。此則廣告播出一次的平均價格大約在3 萬元人民幣，按照恒源祥公司提供的1 8 7 次的播出數據，播出花費大約在5 0 0 萬到6 0 0萬元人民幣之間。在恒源祥此次廣告投放過程中，打破了奧運廣告～ 定要在中央電視臺播放才能獲得全國范圍內較高覆蓋率的傳統，同時，其廣告投放的成本只有相似時間段中央電視臺的1 5 ％ 一1 8 ％(根據中央電視臺奧運頻道2 0 0 8 年廣告刊例計算)。而從其后的市場反應來看，這無疑是一次性價比很高的廣告投放。

3、事件營銷給企業帶來的影響（1）引起高度品牌關注度

與王老吉一樣，恒源祥的成功之處是短時間之內，獲得了高度的媒體和社會的廣大關注。恒源祥在前后15天的播出事件里，恒源祥承受巨大的輿論壓力。但是在3月份的百度奧運頻道所公布的2008年2月份<<奧運品牌影響力評估報告>>上，恒源

祥的的排名卻一路飆升，在50個奧運品牌中的綜合影響力中排第二位。恒源祥在政府影響力和個人形象力排名方面也大幅上升，分別位第7、第3的位置，而在一月份的排名當中，這兩項指標，恒源祥未進錢20名。不管恒源祥的生肖廣告是否會損傷其品牌形象，但它引起的品牌關注的試非常明顯的。

不同之處是，王老吉迎來的高度的社會贊賞，一夜之間成為社會的佳話，銷售額得到提高，而恒源祥得到的是企業形象受到影響，廣告對銷售也沒有大的幫助，整個同行的反應和輿論也都持看看笑話的表情，恒源祥成了廣告發面新教材。讓人對奧運合作伙伴的整體品質感開始懷疑，因為世界任何奧運合作伙伴都是積極的、正面的、健康的、讓民眾喜歡而不是反感的，大家認為在中國什么傷觀感的廣告都可以誕生，讓人很不舒服。

(2)免費的第二次廣告

當王老吉的事件營銷事件出來后，因為其引起的各大新聞媒體、社會和大眾的高度重視和贊譽，各地的爭先報道，已經成為家喻戶曉的輿論大潮，這便是不花錢的二次廣告。恒源祥出箏意料的投赦效粟引起社會廣泛爭議，形成了免費的廣告內容二次傳播恒源祥的生肖廣告，自播出之后就獲得了社會的廣泛關注，頓時成為社會的一個熱點討論話題。其廣告形式和相關事件無論在業內專家還是在普通受眾中都引起了巨大的反響和廣泛的爭議。都是免費的第二次廣告，帶來的效應確實不同同的，王老吉可謂“流芳百世”而恒源祥便是“臭名昭著”的罵名。

(3)現實借鑒意義

王老吉和恒源祥的事件營銷都很具有借鑒意義。王老吉開啟了我國企業慈善營銷的新篇章。它是慈善營銷的以個典型代表。“贊助”已經是現在人們很熟悉的字眼，捐款，很多企業都會做的事情，因為他們都想樹立企業良好的形象，但是能讓媒體和社會廣泛關注，同時帶來這么大的轟動效應的便是王老吉了。恒源祥十二生肖廣告事件是奧運廣告環境大背景下的一個非典型廣告案例，它給我們帶來了很多借鑒和思考之處。在當今網絡信息交流互動媒體迅速發展的條件下，普通受眾(消費者)對廣告信息的主動反饋無論是意愿還是能力都明顯加強了。實踐證明，企業在廣告投放的過程中，圍繞社會普遍關注的熱點問題和大背景，運用適宜的廣告形式、綜合網絡媒體的優勢并將其與適應企業特點的傳統媒介有機結合，形成一種有別于傳統廣告投放策略的非典型廣告投放模式并取得良好效果是完全可行的。雖然這則廣告對恒源祥品牌的作用到底如何還需要更長時間的市場反應來檢驗，但是恒

源祥十二生肖廣告事件作為傳統品牌廣告投放突破傳統的一次有益嘗試，具有很強的現實性借鑒意義。

總之，王老吉的這次慈善營銷符合事件營銷的要求。這是王老吉事件營銷取得成功的主要原因。

三、事件營銷的運作模式

通過以上對事件營銷的了解，我們將要找到事件營銷的主要運營模式，那么適合中國企業的運營模式是什么呢？

1、借力模式

所謂借力模式就是組織將組織的議題向社會熱點話題靠攏，從而實現公眾對熱點話題的關注向組織議題的關注的轉變。

通過王老吉的運用----慈善營銷事件，就是利用廣大公眾對汶川地震事件的高度關注，以及中國民眾的愛國情節，充分的借贊助獲得公眾的高度認可。

2、主動模式

主動模式是指組織主動設置一些結合自身發展需要的議題，通過傳播，使之成為公眾所關注的公共熱點.必須遵循以下原則:創新性、公共性及互惠性。其實恒源祥的生肖門事件，也是一種主動的事件營銷運作模式，主動的結合自身特點和充分利用過年的重要時間出擊！

其實恒源祥的事件營銷從知曉度來說，是相當成功的，讓恒源祥一夜間成為社會各界關注的重點；從美譽度來說，無疑是失敗的，由于模糊的廣告詞，模糊的畫面，過度的重復，導致恒源祥讓人們產生厭惡的情緒！

創新性就是指組織所設置的話題必須有亮點，只有這樣才能獲得公眾的關注，正所謂狗咬人，不是新聞；人咬狗及人狗互咬才是新聞。

公共性是指避免自言自語，設置的話題必須是公眾關注的。

互惠性是指要想獲得人們持續地關注，必須要雙贏。從事件營銷的運作模式來說，主要是借力模式和主動模式，具體的運用就要根據企業自身的特點進行運作。

四、事件營銷運作策略

只有從消費者關心的事情入手，營銷策略才能打動消費者，實現營銷目標。這同樣是事件營銷的前提條件。事件營銷運作策略，總結起來主要有八個方面，即所謂八策。

1、借勢策

所謂借勢，是指企業及時地抓住廣受關注的社會新聞、事件以及人物的明星效應等，結合企業或產品在傳播上欲達到之目的而展開的一系列相關活動。

2、明星策

明星是社會發展的需要與大眾主觀愿望相交合而產生的客觀存在。根據馬斯洛分析的人的心理需求學說：當購買者不再把價格、質量當做購買顧慮時，利用明星的知名度去加重產品的附加值，可以借此培養消費者對該產品的感情、聯想，來贏得消費者對產品的追捧。

3、體育策

主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動來推廣自己的品牌。體育活動已被越來越多的人所關注和參與，體育賽事是品牌最好的廣告載體，體育背后蘊藏著無限商機，已被很多企業意識到并投入其間。

體育營銷作為一種軟廣告，具有溝通對象量大、傳播面廣和針對性強等特點。多年來，金六福與中國體育緊密合作，通過體育營銷不斷提升名牌的知名度和美譽度，與中國奧委會建立了長期戰略合作伙伴關系，不僅支持中國體育的奧運項目，還積極支持各種非奧運項目和群眾體育項目。如相繼成為中國奧委會合作伙伴、第二十八屆奧運會、第二十一屆大運會、第十九屆冬奧會中國體育代表團唯一慶功白酒，獲得“中國男足世界杯出線專用慶功酒”稱號以及成為第十四屆亞運會中國體育代表團惟一慶功白酒等。

4、新聞策

企業利用社會上有價值、影響面廣的新聞，不失時宜地將其與自己的品牌聯系在一起，來達到借力發力的傳播效果。在這一點上，海爾做法堪稱國內典范。在 “7·13”申奧成功的第一時間，海爾在中央臺投入5000萬元的祝賀廣告隨后播出，據說當夜，海爾集團的熱線電話被消費者打爆，相信國人在多年后再回味這一歷史喜悅時，肯定會同時想起曾經與他們一同分享成功的民族品牌的就是海爾。

5、造勢策

所謂造勢，是指企業通過策劃、組織和制造具有新聞價值的事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注。

6、輿論策

企業通過與相關媒體合作，發表大量介紹和宣傳企業的產品或服務的軟性文章，以理性的手段傳播自己。

關于這一點，國內很多企業都已重視到了它的威力，此類軟性宣傳文章現如今已經大范圍、甚至大版面地出現在各種相應的媒體上。

奧林匹克花園就是不斷地在全國各大報刊媒體撰文來宣傳其“運動就在家門口”的銷售主張的。

7、活動策

企業為推廣自己的產品而組織策劃的一系列宣傳活動，吸引消費者和媒體的眼球達到傳播自己的目的。

從80年代中期的邁克爾·杰克遜，到90年代的珍妮·杰克遜，以及拉丁王子瑞奇·馬丁，再到香港的郭富城、王菲，百事可樂采用巡回音樂演唱會這種輸送通道同目標消費群進行對話，用音樂而不是廣告來傳達百事文化和百事營銷理念。在美國，使“新一代的美國人”成為目標消費群是廣為傳揚的流行語；在中國，讓百事可樂成了那些追求時尚的“新一代的選擇”。

8、概念策

企業為自己產品或服務所創造的一種“新理念”、“新潮流”。就像全世界都知道第一個造出飛機的是萊特兄弟，但第二位呢？國內就曾有一位企業家提出過：理論市場和產品市場同時啟動，先推廣一種觀念，有了觀念，市場慢慢就會做好。如農夫山泉宣布停止生產純凈水，只出品天然水，大玩“水營養”概念，從而引發的一場天然水與純凈水在全國范圍之內的“口水戰”，招至同行們的同仇敵愾，但農夫山泉正是借此樹立了自己倡導健康的專業品牌形象。商務通當年也是通過引領掌上電腦消費新潮流，而一舉創造了銷售神話。

五、結語

透過王老吉看中國企業的事件營銷的發展潛力，隨著現代經濟的發展，傳統的的光靠廣告、促銷活動和人員推廣的營銷方式已經不能滿足企業的現代高速發展的

需要。隨著企業對廣告的重視，其傳播和推銷的成本日漸提高，所以企業必須尋找一種可以降低成本，同時能夠提高企業知名度和美譽度的新方法！然而事件營銷（event marketing）是企業通過策劃、組織和利用具有名人效應、新聞價值以及社會影響的人物或事件，引起媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售目的的手段和方式。

目前最常見也最適合中國企業的事件營銷模式是：兩模式八策略。只有充分利用事件營銷才能給企業帶來難以估計的價值，所以中國企業要好好的運用事件營銷的運作模式好好發張中企業的事件營銷。

對于中國的中小企業來說，其資金和實力有限，要善于使用借力模式，充分利用自己的區位優勢，借助身邊的大事創造新聞事件。而大型企業要將兩種模式充分結合，形成本企業的一種營銷模式和營銷套路，要主動出擊，要有高度的新聞敏感度，從而提高企業的知名度和美譽度。

參考文獻

一、參考期刊

［1］中國品牌 2008.07 22 期 ［2］新聞知識 2008.06 16 期 ［3］中國品牌 2008.03 15 期

［4］New Economy Weekly／ 新經濟導刊／51期 ［5］中國牧業通訊 2005年第14期 ［6］《青年記高》2008下期 ［7］經濟論壇 2009 3月第5期 ［8］2008 廣告大觀綜合版 74期 ［9］東方企業文化 2009年 第三期

二、參考書籍

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［3］吳光宗．現代科學技術革命與當代社會．北京：北京航空航天大學出版社．2006． ［4］菲利普·科特勒、洪瑞云等：《市場營銷管理》(亞洲版)，中國人民大學出版社，1 996 ［5］王興邦等鳊著《市場營銷管理學》陜西人民出版社，2．004．7

三、參考網站

[1]國牧業通訊網 ?fr=ala0#1

第三篇：富士康跳樓事件的企業文化思考

富士康跳樓事件的企業文化思考

從眾多的資料中我們發現，富士康是個極度追求效率的企業，采用嚴格的作業標準化、規范化。在生產時間上實行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時間是8:00-20:00，夜班工人相反

在人力資源結構上呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰略，中層負責分配和監督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動任務

產量指標：以秒來計算工人完成每道工序的時間，并以此安排工人的生產量

從這些以及網上的眾多資料來看富士康的管理，我們可以發現它具有以下特點：

1高度的軍事化管理

2強勢管理獨裁為公

3強化生產和保密紀律，注重責任，賞罰分明

4層級似的薪酬結構和激勵機制

5以簡單的經濟利益為驅動，不關心員工的心理需求和思想感情

6追求利潤，泰勒式的作業標準化使人變機械化

很顯然富士康的管理源于科學管理的創始人泰勒對人性的假設，即基于“經濟人”的假設而進行管理。雖然從管理學中人性假設的視角來看，富士康的管理顯然仍處于原始階段。但是不可否認的是，這種典型的半軍事化管理給企業帶來了高效率、高擴張速度?？墒沁@種以金錢為主的機械化管理模式，只關注與人的基本需求，而忽略了人的自我實現，受到尊重等需求，沒有倡導以人為本的管理理念，脫離了社會的主流思想。特別是對于幾乎生長在天天被灌輸以以人為本理念的80后和90后來說，更是不可接受的。而富士康的員工構成恰恰是這敏感的兩代人，他們不僅考慮生存，也考慮發展，他們張揚，強調自我，追求夢想，要求尊嚴。

富士康這種“經濟人”的文化氛圍，也許并非是直接導致員工自殺的原因，但它肯定是促使他們心里焦慮、心靈孤立的眾多因素之一。富士康是一個典型的內部封閉王國，多層次的層級制度容易造成溝通渠道不暢；缺乏心理危機干預系統的專業運作，使得員工的焦慮、壓力、孤獨等情緒不能得到較好的排遣。富士康雖然名列全球代工業第一，但文化及商業模式上至今仍然帶有非常原始、粗放的特征，正是冷漠企業文化導致了企業人文關懷的缺失。當初面對企業員工的連跳門事件，富士康高層的做法是邀請高僧前來做法。出事了，不從內部尋找原因卻斥諸鬼神，這也反映了高層管理人員的科學管理思想問題。企業應該承擔社會責任，富士康等大企業在建立赫赫經濟功勛的同時，應該也要成為能夠讓人尊敬的踐行社會責任的卓越引領者。

第四篇：淺談富士康企業文化

淺談富士康企業文化

摘要

發生在今年的富士康員工“跳樓”事件，反映目前中國企業組織文化建設方面存在的缺陷。我認為，導致發生富士康現象的主要原因，是該公司冷漠的企業文化和傳統落后的大工廠管理模式。隨著新一代勞動者日益成為公司的勞動主力，新型的企業文化建設就必須適應這些新的變化，切實體現“以人為本”的核心價值觀。

關鍵詞：富士康現象，企業文化，以人為本

一、富士康現象的企業文化解析

當我們打開富士康官方網站，可以看到其企業文化的一些信息。如“我們的經營理念：愛心、信心、決心”、“我們的文化特征：辛勤工作、負責任、有貢獻就有所得”。但我認為，這些公示宣傳的規章制度和其它具體表象物件一樣，只不過是富士康公司組織文化的外在表現，并不是其深層的精神文化體現。而企業文化中的深層精神文化才是現代企業文化的核心，它往往是一個組織長期積累和沉淀的結果。真正的企業文化不是口號標語，也不是企業家的豪言壯語，它是關于人的文化，是被全體員工認同、踐行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集團的深層企業文化是什么呢？正如有的學者指出的那樣，富士康的企業文化在深層上講是一種男性文化、剛性文化，或者說是一種軍隊文化，這種文化里的員工非常功利、實際，對眼前的工作效率非常看重。

單單拋開具體的時代背景來分析某一種企業文化，我們不能做出這種組織文化孰優孰劣的判斷。我們只能說，只有符合時代潮流和管理對象特點的企業文化才能更好地促進企業的發展。

事實上，富士康的這種企業文化在其建設初期曾經十分有效，原因在于那時進富士康工作的員工大多來自農村，不熟悉、不適應步調統一且高度組織化的流水線生產，也不懂得如何自律，而軍隊化管理可以使他們迅速懂得紀律。對此，富士康采取苛刻的管理制度訓練員工，使他們在短時期之內以幾近相同的效率和質量在流水線上進行生產，這在建廠初期乃至在其后很長的一段時間里非常適合進城的農民工。可以說，初期的富士康文化是成功的。

然而，這種類似軍事化的生活及管理方式卻難以適應現代的企業管理。原因很簡單，富士康的管理對象發生了變化，它的員工當中80后、90后員工的比例已經占到了80%～90%，這些第二代勞工與他們的父母輩相比，接受了更好的教育，少了些父輩的堅忍，無法像其父輩那樣任勞任怨，卻更具自我個性和個人意識。他們不再滿足于致富后回到農村生活，而是渴望融入城市，享受現代文明。當這些第二代員工進入富士康公司工作時，迎接他們的是極其單調的流水線作業、緊張的工作節奏，經常的加班加點，難以承受的工作壓力，這些把他們變成了一個個缺少生活情趣的活機器。他們不知道這種工作要做多久，看不到盡頭。過少的社會接觸，冷漠的人際關系，稍微的工作疏忽而招致的嚴厲的懲處和責備，都容易使員工產生抑郁和絕望情緒。富士康公司沒有及時認識和應對員工的這些

本質變化，仍然沿用老一套的企業文化和管理模式來進行管理，矛盾沖突就在所難免，接連的跳樓事件已經將這一問題暴露無遺

二、新的時代特征呼喚企業文化的深層變革

富士康現象反至少映出兩大問題：一是富士康集團本身的微觀層面的企業管理問題，即自身的企業文化建設問題；二是全社會面臨的新一代員工的本質變化問題，而這一問題已經超越了富士康集團內部的可控范圍，成為一個更為宏觀的社會問題。這兩個問題當然也并非富士康公司所獨有，只不過富士康的“跳樓事件”，將它們充分曝光于世而已?？梢钥隙ǖ刂v，許多企業也同樣面對著與富士康相似的管理危機，企業管理者應該及時清醒地認識到企業文化中存在的這些危機，并盡早創造出與時具進、適合本企業特點的新企業文化。否則，企業文化建設的滯后將會給企業發展帶來諸多的困惑和障礙，乃至人間悲劇，最終影響企業和社會的發展。那么，在新的時代背景下企業如何進行深層次的變革呢？我提出如下思考與建議。

1.正確認識新一代勞動者的新變化

以“80后”、“90后”為代表的新型勞動者與其父輩相比有著新的變化，具體表現在以下幾個方面：一是他們參加工作不再簡單地只為求生存，而轉變為在生存基礎上追求個人事業的發展，他們不僅看重良好的經濟報酬，更看重個人工作能力的的鍛練與提高；二是新一代勞動者大多受過良好的教育，他們不再滿足于流水線上的本能機械勞動，而是更偏愛創造性地工作，這也體現了他們不僅看重群體價值，更加看重個人價值的實現；三是他們對自身的權益更了解、更關注，對類軍事化的工廠生活和粗暴的管理方式非常排斥，對于管理者不再盲目服從而是轉向了追求人格尊嚴與平等。

2.對企業文化建設深層次的思考

企業文化是全體員工長期共同形成、保有、認同并得以踐行的的價值觀念、道德規范和行為方式，具有長期性和共同性。長期性指它的建設應與時俱進，共同性是指它不應該只是領導者的強勢文化，因為領導的強勢文化恰恰是對企業文化的背離，是企業文化在弱化。試想，如果富士康內部沒有這種各級領導層的強勢文化，員工也許不會有那么大的壓力。所以，新的企業文化理應包括對“80后”勞動者群體文化的認同與接納。領導者也必須從關心企業的業績轉向關心員工的心理，從追求快速發展轉向和諧發展,真正管理好最為寶貴的人力資源。

三、新型的企業文化建設必須體現“以人為本”的核心價值觀當前我國企業文化建設中的最大誤區，就是以利潤最大化為永恒的追求目標，認為所謂企業文化，就是企業為達到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構成的組織行為的模式和氛圍，并且也以企業發展速度和獲取利潤量作為衡量企業文化好壞的標準。這些急功近利的認識和做法片面強調企業是經濟組織而忘記其社會責任，強調企業的經濟價值而拋棄其對公眾的社會價值。這些企業常常自覺或不自覺地為獲得利潤而投機取巧、不擇手段，犧牲公眾利益而片面追求自己眼前的、短期的經濟利益，滿足暫時的溫飽和享受，卻損害了企業長久的健康和生命力。這在本質上都是舍本求末的。

企業文化最本質的內容就是強調人的價值觀、道德、行為規范等，即以人為中心。在知識經濟的時代，知識的重要性日顯突出，人作為知識的載體，其主動性和創造性對企業發展起著至關重要的作用。新時代的企業文化必須正確理解人的重要性，建立起“以人為本”的企業文化，才能確定企業“以人為本”的管理原則,推動企業更快更好發展。建立以人為本的現代企業文化，就是指在企業

管理過程中，要以人為中心,圍繞調動和激發人的積極性、創造性和凝聚力而展開各項管理活動，通過人這個主體體現出企業的價值核心和精神狀態，將企業凝聚為一個有生命力和發展力的有機體?，F代企業要為“人”的發展提供學習環境、制度環境、競爭環境,將企業員工培養成現代學習型員工，形成學習型企業團隊，提升企業文化和品牌形象，從而提高企業的經營效益和社會效益，最終實現人和企業的共同發展。

參考文獻

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[2]隋慧杰.新經濟時代的現代企業文化建設[J].市場論壇.2006.(09)；

[3]清華大學教授解讀富士康企業文化.[4]溫振英,顏玲.當前我國企業文化建設中的誤區及其對策分析[J].企業經濟.2007.(02)。

第五篇：富士康企業文化

摘要：企業文化是企業在激烈的市場競爭中逐步形成的為全體員工共同認可的價值觀、組織行為體系和規章制度.富士康企業中連續出現的員工自殺現象,突顯了企業文化建設方面存在的問題.為此,透過“富士康事件”尋找適合企業文化建設的途徑就顯得尤為重要.關鍵字：富士康 企業文化

我們眾所周知的富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，成為全球最大的電子產業專業制造商。連續9年雄居大陸出口200強榜首；2011年躍居《財富》全球企業500強第60位。然而，如此大型企業，自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發生14起跳樓事件。2012年2月，富士康宣布給基層員工再加薪，并承諾降低加班時數；3月份，富士康卻被卷入出“血汗工廠**”事件，被指存在數十樁違反勞工權利行為。2012年5月10日，富士康中國大陸新總部在浦東陸家嘴金融區動工建設；10月，富士康上演招工狂潮，多地高校學生“被實習”。首先我們了解一下富士康的企業文化，1.市場經濟的沖擊：以逐利為主，忽視人文管理。2.臺式管理的影響：“準軍事化”管理模式。對于富士康企業文化，我們要找出其中存在的誤區以及在其企業文化中所存在的忽視、理解錯誤以及與現狀不匹配的現象。提出在企業文化建設中應采取適合于80、90后人群方法，將思想政治工作、精神文明建設與企業文化建設相融合，確保企業文化的方向性和長期建設的有效性;各級管理人員的管理方法、管理制度的制定和實施，秉承本企業企業文化的精髓，才能保證企業文化對企業發展的推動力，才能使企業文化發揮聚集一個志同道合團隊的作用，進而提高企業的核心競爭力。

面對的市場競爭愈加激烈，需要不斷的來應對來自國內外的各種挑戰。而想要實現企業管理的有效進行，保持企業可持續發展，就必須實現企業管理制度和企業文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。作為企業管理者，對管理制度和企業文化之間的關系進行深入的剖析，正確處理兩者之間的關系已成為當今企業提高核心競爭力的重要途徑。企業文化涵蓋了企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業目前，富士康不斷爆出負面消息，在廣大人民中的口碑也在不斷下跌，在如此形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業文化建設規劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調研、員工訪談等形式，做好充分的準備，不能只重視企業理念的創新，而忽視了理念背后的管理支撐，不考慮到企業的管理實際。

不僅僅是富士康，還有眾多類似的尚未爆出消息的很多企業，在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只基于一些策劃的企文化的構成部分。而企業管理制度本身能體現出企業文化。業文化建設，無法進行文化管理，更無從和公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理活動匹配。實際上，對于追求卓越的企業來說，實施文化強企戰略，加強企業文化管理是非常重要的。

富士康企業文化建設現狀與存在問題：(一)富士康企業文化建設現狀 1.企業文化與現狀不匹配 2.軍事化管理，人力資源戰略。

二)富士康企業文化建設面臨的新挑戰。1.80、90后與前員工不同的特點 2.人文管理的沖擊 3.市場經濟的影響。

(三)富士康企業文化建設存在的突出問題 1.企業文化建設有待深入 2.各部門缺乏溝

三、富士康企業企業文化建設困境的原因分析(一)企業文化建設的認知偏差 1.對企業文

化的需求不強 2.對企業文化的理解不準3.對企業文化建設的困難準備不足(二)企業文化建設受重視程度不夠 1.企業文化建設的機構不健全 2.企業文化內容更換頻繁 3.企業文化建設方法簡單 通協作 3.企業文化建設不夠系統。

三)企業文化的理論研究對企業實踐指導作用不強 1.企業文化的研究還只是理論階段 2.企業文化建設的研究不夠深入

3.企業文化的理論研究與實踐沒有形成良性互動。

富士康企業文化建設路徑探索有：一)以社會主義核心價值觀為基礎，樹立企業精神1.回顧歷史，凝煉企業精神 2.到群眾中去，增加時代元素 3.從群眾中來，確立企業精神

(二)用以人為本的理念，建設企業文化框架 1.上行下效，規范企業行為 2.言傳身教，完善企業制度 3.以德為先，樹立企業正氣

(三)以企業活動為載體，傳播企業文化。選樹典型人物，讓企業文化入行

(四)以企業管理機制為保障，建立企業文化建設體系 1.領導掛帥，組建企業文化建設核心層 2.率先垂范，形成企業文化建設執行層 3.縱橫連通，形成全員參與的企業文化建設隊伍。

在與富士康員工交談的過程中發現：在公司的一線生產環節不存在著領導，僅僅存在著一些所謂的“管理者”。這些管理人員都是從一線工人提拔而來，提拔后又缺少相關管理方法與技巧的培訓，這一舉措無疑降低了富士康一線的管理成本。

其管理人員管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結果，而不考慮其過程以及為員工提供支持性環境。作為一線管理者的工長所負責的只有最終的結果，只尋求最終績效，而省去了泰勒制中的指揮與監督過程，且將自我利益置于他人利益之上：一線員工及時完成工作任務時，獎賞往往被工長一人獨占，而一旦任務未能及時完成，則工長往往會找各種理由推脫到一線生產工人身上。雖然企業沒有明文規定的末位淘汰制度，但工長打壓那些未能及時完成指標者，逼迫其自離，從而將其剔除出廠。這一舉動無疑大大打擊了員工的士氣。由于工長的逼迫而自離出廠也構成了高流動率的很大一部分（約30%）。

工長與一線員工之間一向缺乏交流，許多受訪者者透漏：“領導與我們交流最多的一句話就是‘干不完？你給我滾！’當然這里面可能加入了很多主觀因素。據發放問卷統計結果顯示，在問題“當你工作失誤時”只有18.1%的員工選擇了領導會“嚴厲粗暴的批評”。而且，一些老員工在談及此問題時，總會以一種調侃的語氣：“他罵就罵吧，左耳進，右耳出就得了。反正罵你的人也是每天被挨罵的?！备皇靠惮F有的管理層次被分為12級，級與級之間都有著較為明顯的界限，下級挨上級的罵是經常的事。也是就是說“罵人文化”不僅僅是在生產一線才有的，整個企業的各個階層都存在。

過于嚴苛的軍事化管理，導致員工生活壓抑。受訪員工介紹，富士康的工作是典型的罰多賞少：廠牌忘帶，罰：廠牌未戴正，罰；擅離人行道，罰；甚至吃飯時高聲喧嘩，也要罰。曾經在深圳龍華工業園工作4年，現已在煙臺工業園區工作3年的員工王先生說：“每次吃飯時，食堂里都有監察在來回巡邏，廠區內的每一個路口都設有亭崗，出入都必須進行打卡。而且打卡是態度一定要好，不然很容易遭致呵責，辯解只會遭來更嚴厲的呵責、辱罵，甚至打擊報復?！?/p>

生產車間之外的安全、秩序管理要依靠廠區的保安來維護。然而也正是這些保安導致了廠區的不安定因素。只要是生產型的企業，員工與保安的沖突就必然存在，而這一沖突在富士康尤為明顯。富士康保安的行為準則中有這么一條，絕對不準離開廠區，無論是在工作還是在業余時間，據說是出于保安生命安全的考慮。員工與保安之間的沖突可見一斑。

富士康現行管理模式對科學管理的運用僅僅局限于一些具體措施層面，而沒有深入觸及其管理哲學。泰勒在美國聽證會上聲明：“科學管理在實質上包含著要求任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面的心理革命，要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務進行一場全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人進行一場心理革命，要求他們在對管理部門的同事，對他們的工人和日常問題的責任上能夠進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在?！憋@然，富士康現行管理模式中，無論是管理層還是一線工人，均未進行此項心理革命。