第一篇：富士康企業文化

鴻飛千里，海納百川科技做翼，創新為懷

創立于年，富士康在總裁郭臺銘先生的領導下，以恢弘的氣度立下透過提供全．．．1974．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具競爭力的“全方位成本優勢”使全人類皆能享有電腦、通訊、消費性電子(3C)產品．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．成為便利生活一部份企業愿景；以前瞻性的眼光自創具備機光電垂直整合、一次購足整體．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．解決方案優勢的代工服務“eCMMS”商業模式；以堅定及無私的理念貫徹謀求員．．．．．．．3C．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．工、客戶、策略伙伴、社會大眾及經營層的共同利益之高標準公司治理。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

企業愿景:在對3C電子產品有著有朝一日將會成為全人類工作及家居生活不可區分的一部分．．．．．

之信念引導下，郭臺銘總裁在1974年以等值約美金三千元資金、對機電技術整合的執著及前瞻性的“全方位成本優勢”概念創辦了富士康。因此富士康自始的企業愿景就是透過提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具競爭力的“全方位成本優勢”使全人類皆能享有產品所帶來的便利生活。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3C．．．．．．．．．．．．．商業模式* 五大產品策略：速度、品質、工程服務、彈性、成本。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

富士康在總裁郭臺銘先生的領導下，多年來致力于提供全球最具競爭力的“全方位成本優勢”給全球3C產業的領導品牌廠商。如今，在全體同仁的努力下，集團的策略伙伴客戶皆享有全球最優化的速度、質量、工程服務、彈性及成本等“全方位成本優勢”。* 自創的垂直整合商業模式：電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務:全球3C代工產業向．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

來分為兩大壁壘；一是以CEM、EMS及ODM等為主的電子工程背景模式，一是以模具/零元件為主的機械工程背景模式。富士康郭總裁在多年致力于提供“全方位成本優勢”下，自創出全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式，簡稱eCMMSeCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵蓋在內。

核心競爭力

* 五大產品策略：速度、質量、工程服務、彈性、成本。

富士康在總裁郭臺銘先生的領導下，多年來致力于提供全球最具競爭力的“全

方位成本優勢”給全球3C產業的領導品牌廠商。如今，在全體同仁的努力下，集團的策略伙伴客戶皆享有全球最優化的速度、質量、工程服務、彈性及成本等“全方位成本優勢”；也因如此，郭總裁被美國商業周刊選為亞洲創業家之星，并譽為“代工之王”。

* 自創的垂直整合商業模式：電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務

全球3C代工產業向來分為兩大壁壘；一是以CEM、EMS及ODM等為主的電子工程背景模式，一是以模具/零元件為主的機械工程背景模式。富士康郭總裁在多年致力于提供“全方位成本優勢”下，自創出全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務商業模式，簡稱eCMMSeCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵蓋在內。在eCMMS的運作下，集團的華南廠區不僅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供應鏈！也因如此，eCMMS模式不僅被亞元雜志譽為最佳企業策略，更被國際同業尊為相競模仿的典范。

融合 創新 國際的理念:富士康人向來在“少林寺的和尚武功千變萬化，飛檐走．．．．．．．．．．

壁，是過去挑了多少桶水上山？”理念下，多年來致力于全球平臺之建立，以“扎馬步、打根基”自勉；在成功融合全球資源及人才、持續埋首科技創新下，不僅在深圳國際高交會上以機器人、熱傳導技術與能源、納米技術及知識產權等多項成果驚艷各界，并是多年于美國麻省理工學院的全球年度專利排行榜(MIT Technology Review)全球前二十名中惟一上榜的華人企業。也因如此，才能被美國財富雜志評鑒入選為全球最佳聲望標竿電子企業15強，并成為全球惟一能在過去五年持續名列美國商業周刊(BusinessWeek)科技百強(IT100)前十名的公司！富士康人將持續以打造全球華人皆能引以為傲的國際平臺而努力。

紀律意識:郭臺銘把中國傳統教育中教導學生做人做事的方法運用到極致。富士康在深圳的．．．．．

工業園建立內部電視臺，在草地上安裝播音器，在運動場安裝LED屏幕，創辦內部刊物《鴻橋。這些媒體反復宣傳三種理念：成本、紀律和學習。富士康希望牢牢確立一種秩序．．．．．．．．．．．．．．．．．．

和文化。剛在深圳創業時，富士康連固定的就餐地方都沒有，廠房是借來的，招工很困難，郭臺銘依然對這些原則不依不饒，即便很多員工都離開了公司，他也不放松。為樹立紀律意識，富士康對員工日常言行有相應的規定。比如，開會時不能私下開小會，需要發言要先舉手；下屬在上級面前要有禮貌；新員工在第一次回家時，公司會集中教育他們回家后要主動幫父母干家務。富士康有一個亞洲最大的配餐中心，為避免工人不洗手作業，工人在進入工作間前，必須先進入洗手間，洗手，然后烘干，如果沒有這么做，就沒法離開洗手間，因為每一個細節都有監控，最后反應到門的開關上。如果不完成規定動作，人就會被鎖在洗手間里。

成本意識:郭臺銘通過自己的行動，讓所有人樹立起成本意識。盡管擁有億萬身價，郭臺銘．．．．．

在深圳的辦公室，卻是一排不起眼的平房。每次出差，他只住普通房間。在富士康的VIP餐廳中，在靠近樓梯的地方有一個十多平方米的房間，郭臺銘就用這間房來接待貴賓，凡是在這里面的開銷，都記在郭臺銘個人的賬上，是他個人請客。他的坐騎則是一輛毫不起眼的豐田商務面包車。通過這樣的言傳身教，郭臺銘向公司萬名員工灌輸著這樣一個觀．．．．．．70．．．．．．．．．．．．．．念：拋棄所有的虛榮，直抵目標，追求成本最小化和效益最大化。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

鼓勵學習:將學習提升為員工每時每刻都要做的事情，是富士康有別于一般代工企業的地．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．方。宣傳標語隨處可見，比如“做比說重要，習比學有效”、“學習后工作，工作中學．．

習”。晚上和周末，富士康的培訓教室燈火通明，每個人都有機會進入學校學習，課程都是免費的。教師除了公司內部的資深技術人員和管理人員，還有從知名大學請來的教師，公司每年僅支付這些教師的講課費，就有幾億元人民幣之多。在模具人才培養方面，郭臺銘很盡心。目前，富士康在內地開設5個模具人才培訓基地。當技工被從全國各地招來后，先是去工廠一線當學徒，第二年就會被送到這些培訓中心。從掌握基本模具知識的學生，到成熟的模具工人，快則三年半，慢則五年。正因為如此，郭臺銘一直將模具部門視為他的寶貝。目前，公司在內地擁有的模具工人多達6萬名，每年還會從社會招進6000名新人。富士康的競爭對手都沒有如此龐大的模具部門。正因如此，一般來說，模具從設計到生產需要4周到6周，富士康平均7天就能生產出來。

:考核導向:你考核什么，就將得到什么。為檢驗教育成果，富士康設立嚴格的考核體系。．．．．．．

富士康的考核將一線工人和其他人分開對待。工人占到富士康全部員工的80％，針對他們，主要考核產出。工人每天的產出和損益、產品的每個月優良率、客戶抱怨率，這些都有具體的數字，一目了然。這樣，所有產品都可以追蹤是何時做的、是誰做的。對工人以外的所有員工，考核包括三大部分。品德被放在首位，這部分占到整個考核的40％比重，．．．．．．．．．．．．．．．．．．

那些貪污的干部，無論業績多么出色，都不為公司所容。還有兩個指標分別是貢獻度和專．．．．．．．．．．．．．．．業水平。即便你的專業水平不夠，只要你敬業，也會獲得較高的考核業績。．．．

組織能力和執行力:培養員工只是基礎，把萬名員工的行動協調起來，才是富士康高效．．．．．．．．．．．．．．．．．．．70．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．的秘密所在。富士康的做法很直接，就是大量采用各種管理工具、引進先進設備。比如，．．．．．．

公司不同部門的系統，最終都通過ERP等系統整合到一個平臺，獲得授權的人可以隨時了解每一個人的工作表現。通過IT系統的支持，富士康充分利用中國和美國之間的時差，讓

中美兩地的研發人員開展設計接力，使一個模具的設計在48小時內就可以完成。富士康旗下10大事業群的負責人，每個都是厲害角色，如何讓他們彼此協調，是一大挑戰。目前，主要靠郭臺銘本人的威信在推動。富士康有一個相當有權力的中央部門，它可以調動每個事業部的資源為一個項目服務。有了強大的執行力，只要在富士康力所能及的光機電領域，它都能快速進入，突襲成功。有時，富士康甚至是先和客戶簽訂合約，然后才著手組建工廠。這說明，富士康的能力，不再是有形的工廠，而是如何組織生產的知識。

干部管理:目前，在中國內地，富士康課長以上的干部有1.2萬人，一個人管400個一線員．．．．．

工。每年，富士康招聘大量應屆畢業生，作為后備干部重點培養。2007年，這一數字是7000名。由于使命重大，每個干部的任用和升遷都受到嚴格的監督。一個干部要升遷，首先要由直接上司評定貢獻度，然后，由獨立的技術委員會評定能力。富士康不喜歡夸夸其．．．．．．．．．談的人，即便你畢業于著名大學，如果不能在具體業務和操作上讓人信服，一樣做不了干．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．部。一線員工也有機會成為干部。公司每年為工人舉辦兩次考試，優秀者有機會晉升為技．．

術員和文員。在模具部門，由一線員工提升起來的干部，占到全部干部的一半。這樣做的好處是，干部了解基層、懂操作、能把關，也調動了一線員工的積極性。富士康在回報貢獻上毫不吝惜。課長以上的干部都可以分到股票，一個副理以上的干部，每年分紅達到75萬元之多。通過這套等級森嚴的體系，富士康給每個人上進的希望，又在各個環節對員工實施有效的激勵。

回報員工:執行力卓越的公司，要避免組織僵化。富士康善于用回報來激勵員工，那些創新．．．．．

成功者，將獲得巨大回報，即便失敗，最多只是失去獎金。郭臺銘被業界認為是“最懂得．．．．．．．．．．．．．獎賞的”，每年總結大會上發放的獎金，動輒上億元人民幣。2007年，富士康的一個．．．CEO．．．．

項目獲得深圳市創新獎，獲得1000萬元獎金，公司將這些獎金悉數給了項目組，還額外給三個主導人員每人100萬元現金獎勵。富士康強調紀律，也深懂人性化管理。郭臺銘關于員工與公司關系最核心的一句話，就是“亦廠亦家”。在富士康，最漂亮的建筑是員工宿舍樓，其漂亮程度甚至與隔墻而望的華為研發大樓不相上下；在員工娛樂休閑中心，為員工提供免費網吧，座椅是最好的那種，在網吧的盡頭，還有專門的情侶包廂。中國國企曾采用的一些福利政策，也被富士康采用，比如分房。在富士康，那些干了足夠長時間，或者有突出貢獻的員工，能免費分到一套住房。為解除員工后顧之憂，在龍華園區內，富士康還成立了自己的保障機構。

長遠眼光:新《勞動合同法》實施前夕，許多企業紛紛想辦法規避，郭臺銘卻站出來，對．．．．．

《勞動合同法》表示支持。不久，富士康與兩萬多名工作滿年的員工簽訂無固定期限的．．．．．．．．．．．8．．．．．．．．．．．．．勞動合同，比《勞動合同法》規定的提前兩年。有人估計，《勞動合同法》實施后，中國．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

制造企業的成本會上升25％以上。富士康不這樣看，中國制造成本上升，意味著全球制造

成本都上升了，富士康的優勢會更明顯。小企業很容易被替代，過去賺錢主要靠不規范的經營活動來賺取不當利潤，在新條件下，那些企業生存越來越困難。近年來，富士康開始重新布局，首先，在中國中西部省份增加生產基地，涵蓋幾乎所有中國勞動力和資源最豐富的地方；其次，在越南、印度、墨西哥、東歐等國家和地區建廠。這樣可以抵消局部勞動力成本突然上漲的沖擊。再次，作為“科技的富士康”戰略的一部分，富士康將大幅增加研發人員，提高制造環節的附加值。

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第二篇：淺談富士康企業文化

淺談富士康企業文化

摘要

發生在今年的富士康員工“跳樓”事件，反映目前中國企業組織文化建設方面存在的缺陷。我認為，導致發生富士康現象的主要原因，是該公司冷漠的企業文化和傳統落后的大工廠管理模式。隨著新一代勞動者日益成為公司的勞動主力，新型的企業文化建設就必須適應這些新的變化，切實體現“以人為本”的核心價值觀。

關鍵詞：富士康現象，企業文化，以人為本

一、富士康現象的企業文化解析

當我們打開富士康官方網站，可以看到其企業文化的一些信息。如“我們的經營理念：愛心、信心、決心”、“我們的文化特征：辛勤工作、負責任、有貢獻就有所得”。但我認為，這些公示宣傳的規章制度和其它具體表象物件一樣，只不過是富士康公司組織文化的外在表現，并不是其深層的精神文化體現。而企業文化中的深層精神文化才是現代企業文化的核心，它往往是一個組織長期積累和沉淀的結果。真正的企業文化不是口號標語，也不是企業家的豪言壯語，它是關于人的文化，是被全體員工認同、踐行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集團的深層企業文化是什么呢？正如有的學者指出的那樣，富士康的企業文化在深層上講是一種男性文化、剛性文化，或者說是一種軍隊文化，這種文化里的員工非常功利、實際，對眼前的工作效率非常看重。

單單拋開具體的時代背景來分析某一種企業文化，我們不能做出這種組織文化孰優孰劣的判斷。我們只能說，只有符合時代潮流和管理對象特點的企業文化才能更好地促進企業的發展。

事實上，富士康的這種企業文化在其建設初期曾經十分有效，原因在于那時進富士康工作的員工大多來自農村，不熟悉、不適應步調統一且高度組織化的流水線生產，也不懂得如何自律，而軍隊化管理可以使他們迅速懂得紀律。對此，富士康采取苛刻的管理制度訓練員工，使他們在短時期之內以幾近相同的效率和質量在流水線上進行生產，這在建廠初期乃至在其后很長的一段時間里非常適合進城的農民工。可以說，初期的富士康文化是成功的。

然而，這種類似軍事化的生活及管理方式卻難以適應現代的企業管理。原因很簡單，富士康的管理對象發生了變化，它的員工當中80后、90后員工的比例已經占到了80%～90%，這些第二代勞工與他們的父母輩相比，接受了更好的教育，少了些父輩的堅忍，無法像其父輩那樣任勞任怨，卻更具自我個性和個人意識。他們不再滿足于致富后回到農村生活，而是渴望融入城市，享受現代文明。當這些第二代員工進入富士康公司工作時，迎接他們的是極其單調的流水線作業、緊張的工作節奏，經常的加班加點，難以承受的工作壓力，這些把他們變成了一個個缺少生活情趣的活機器。他們不知道這種工作要做多久，看不到盡頭。過少的社會接觸，冷漠的人際關系，稍微的工作疏忽而招致的嚴厲的懲處和責備，都容易使員工產生抑郁和絕望情緒。富士康公司沒有及時認識和應對員工的這些

本質變化，仍然沿用老一套的企業文化和管理模式來進行管理，矛盾沖突就在所難免，接連的跳樓事件已經將這一問題暴露無遺

二、新的時代特征呼喚企業文化的深層變革

富士康現象反至少映出兩大問題：一是富士康集團本身的微觀層面的企業管理問題，即自身的企業文化建設問題；二是全社會面臨的新一代員工的本質變化問題，而這一問題已經超越了富士康集團內部的可控范圍，成為一個更為宏觀的社會問題。這兩個問題當然也并非富士康公司所獨有，只不過富士康的“跳樓事件”，將它們充分曝光于世而已。可以肯定地講，許多企業也同樣面對著與富士康相似的管理危機，企業管理者應該及時清醒地認識到企業文化中存在的這些危機，并盡早創造出與時具進、適合本企業特點的新企業文化。否則，企業文化建設的滯后將會給企業發展帶來諸多的困惑和障礙，乃至人間悲劇，最終影響企業和社會的發展。那么，在新的時代背景下企業如何進行深層次的變革呢？我提出如下思考與建議。

1.正確認識新一代勞動者的新變化

以“80后”、“90后”為代表的新型勞動者與其父輩相比有著新的變化，具體表現在以下幾個方面：一是他們參加工作不再簡單地只為求生存，而轉變為在生存基礎上追求個人事業的發展，他們不僅看重良好的經濟報酬，更看重個人工作能力的的鍛練與提高；二是新一代勞動者大多受過良好的教育，他們不再滿足于流水線上的本能機械勞動，而是更偏愛創造性地工作，這也體現了他們不僅看重群體價值，更加看重個人價值的實現；三是他們對自身的權益更了解、更關注，對類軍事化的工廠生活和粗暴的管理方式非常排斥，對于管理者不再盲目服從而是轉向了追求人格尊嚴與平等。

2.對企業文化建設深層次的思考

企業文化是全體員工長期共同形成、保有、認同并得以踐行的的價值觀念、道德規范和行為方式，具有長期性和共同性。長期性指它的建設應與時俱進，共同性是指它不應該只是領導者的強勢文化，因為領導的強勢文化恰恰是對企業文化的背離，是企業文化在弱化。試想，如果富士康內部沒有這種各級領導層的強勢文化，員工也許不會有那么大的壓力。所以，新的企業文化理應包括對“80后”勞動者群體文化的認同與接納。領導者也必須從關心企業的業績轉向關心員工的心理，從追求快速發展轉向和諧發展,真正管理好最為寶貴的人力資源。

三、新型的企業文化建設必須體現“以人為本”的核心價值觀當前我國企業文化建設中的最大誤區，就是以利潤最大化為永恒的追求目標，認為所謂企業文化，就是企業為達到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構成的組織行為的模式和氛圍，并且也以企業發展速度和獲取利潤量作為衡量企業文化好壞的標準。這些急功近利的認識和做法片面強調企業是經濟組織而忘記其社會責任，強調企業的經濟價值而拋棄其對公眾的社會價值。這些企業常常自覺或不自覺地為獲得利潤而投機取巧、不擇手段，犧牲公眾利益而片面追求自己眼前的、短期的經濟利益，滿足暫時的溫飽和享受，卻損害了企業長久的健康和生命力。這在本質上都是舍本求末的。

企業文化最本質的內容就是強調人的價值觀、道德、行為規范等，即以人為中心。在知識經濟的時代，知識的重要性日顯突出，人作為知識的載體，其主動性和創造性對企業發展起著至關重要的作用。新時代的企業文化必須正確理解人的重要性，建立起“以人為本”的企業文化，才能確定企業“以人為本”的管理原則,推動企業更快更好發展。建立以人為本的現代企業文化，就是指在企業

管理過程中，要以人為中心,圍繞調動和激發人的積極性、創造性和凝聚力而展開各項管理活動，通過人這個主體體現出企業的價值核心和精神狀態，將企業凝聚為一個有生命力和發展力的有機體。現代企業要為“人”的發展提供學習環境、制度環境、競爭環境,將企業員工培養成現代學習型員工，形成學習型企業團隊，提升企業文化和品牌形象，從而提高企業的經營效益和社會效益，最終實現人和企業的共同發展。

參考文獻

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[2]隋慧杰.新經濟時代的現代企業文化建設[J].市場論壇.2006.(09)；

[3]清華大學教授解讀富士康企業文化.[4]溫振英,顏玲.當前我國企業文化建設中的誤區及其對策分析[J].企業經濟.2007.(02)。

第三篇：富士康企業文化

摘要：企業文化是企業在激烈的市場競爭中逐步形成的為全體員工共同認可的價值觀、組織行為體系和規章制度.富士康企業中連續出現的員工自殺現象,突顯了企業文化建設方面存在的問題.為此,透過“富士康事件”尋找適合企業文化建設的途徑就顯得尤為重要.關鍵字：富士康 企業文化

我們眾所周知的富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，成為全球最大的電子產業專業制造商。連續9年雄居大陸出口200強榜首；2011年躍居《財富》全球企業500強第60位。然而，如此大型企業，自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發生14起跳樓事件。2012年2月，富士康宣布給基層員工再加薪，并承諾降低加班時數；3月份，富士康卻被卷入出“血汗工廠**”事件，被指存在數十樁違反勞工權利行為。2012年5月10日，富士康中國大陸新總部在浦東陸家嘴金融區動工建設；10月，富士康上演招工狂潮，多地高校學生“被實習”。首先我們了解一下富士康的企業文化，1.市場經濟的沖擊：以逐利為主，忽視人文管理。2.臺式管理的影響：“準軍事化”管理模式。對于富士康企業文化，我們要找出其中存在的誤區以及在其企業文化中所存在的忽視、理解錯誤以及與現狀不匹配的現象。提出在企業文化建設中應采取適合于80、90后人群方法，將思想政治工作、精神文明建設與企業文化建設相融合，確保企業文化的方向性和長期建設的有效性;各級管理人員的管理方法、管理制度的制定和實施，秉承本企業企業文化的精髓，才能保證企業文化對企業發展的推動力，才能使企業文化發揮聚集一個志同道合團隊的作用，進而提高企業的核心競爭力。

面對的市場競爭愈加激烈，需要不斷的來應對來自國內外的各種挑戰。而想要實現企業管理的有效進行，保持企業可持續發展，就必須實現企業管理制度和企業文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。作為企業管理者，對管理制度和企業文化之間的關系進行深入的剖析，正確處理兩者之間的關系已成為當今企業提高核心競爭力的重要途徑。企業文化涵蓋了企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業目前，富士康不斷爆出負面消息，在廣大人民中的口碑也在不斷下跌，在如此形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業文化建設規劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調研、員工訪談等形式，做好充分的準備，不能只重視企業理念的創新，而忽視了理念背后的管理支撐，不考慮到企業的管理實際。

不僅僅是富士康，還有眾多類似的尚未爆出消息的很多企業，在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只基于一些策劃的企文化的構成部分。而企業管理制度本身能體現出企業文化。業文化建設，無法進行文化管理，更無從和公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理活動匹配。實際上，對于追求卓越的企業來說，實施文化強企戰略，加強企業文化管理是非常重要的。

富士康企業文化建設現狀與存在問題：(一)富士康企業文化建設現狀 1.企業文化與現狀不匹配 2.軍事化管理，人力資源戰略。

二)富士康企業文化建設面臨的新挑戰。1.80、90后與前員工不同的特點 2.人文管理的沖擊 3.市場經濟的影響。

(三)富士康企業文化建設存在的突出問題 1.企業文化建設有待深入 2.各部門缺乏溝

三、富士康企業企業文化建設困境的原因分析(一)企業文化建設的認知偏差 1.對企業文

化的需求不強 2.對企業文化的理解不準3.對企業文化建設的困難準備不足(二)企業文化建設受重視程度不夠 1.企業文化建設的機構不健全 2.企業文化內容更換頻繁 3.企業文化建設方法簡單 通協作 3.企業文化建設不夠系統。

三)企業文化的理論研究對企業實踐指導作用不強 1.企業文化的研究還只是理論階段 2.企業文化建設的研究不夠深入

3.企業文化的理論研究與實踐沒有形成良性互動。

富士康企業文化建設路徑探索有：一)以社會主義核心價值觀為基礎，樹立企業精神1.回顧歷史，凝煉企業精神 2.到群眾中去，增加時代元素 3.從群眾中來，確立企業精神

(二)用以人為本的理念，建設企業文化框架 1.上行下效，規范企業行為 2.言傳身教，完善企業制度 3.以德為先，樹立企業正氣

(三)以企業活動為載體，傳播企業文化。選樹典型人物，讓企業文化入行

(四)以企業管理機制為保障，建立企業文化建設體系 1.領導掛帥，組建企業文化建設核心層 2.率先垂范，形成企業文化建設執行層 3.縱橫連通，形成全員參與的企業文化建設隊伍。

在與富士康員工交談的過程中發現：在公司的一線生產環節不存在著領導，僅僅存在著一些所謂的“管理者”。這些管理人員都是從一線工人提拔而來，提拔后又缺少相關管理方法與技巧的培訓，這一舉措無疑降低了富士康一線的管理成本。

其管理人員管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結果，而不考慮其過程以及為員工提供支持性環境。作為一線管理者的工長所負責的只有最終的結果，只尋求最終績效，而省去了泰勒制中的指揮與監督過程，且將自我利益置于他人利益之上：一線員工及時完成工作任務時，獎賞往往被工長一人獨占，而一旦任務未能及時完成，則工長往往會找各種理由推脫到一線生產工人身上。雖然企業沒有明文規定的末位淘汰制度，但工長打壓那些未能及時完成指標者，逼迫其自離，從而將其剔除出廠。這一舉動無疑大大打擊了員工的士氣。由于工長的逼迫而自離出廠也構成了高流動率的很大一部分（約30%）。

工長與一線員工之間一向缺乏交流，許多受訪者者透漏：“領導與我們交流最多的一句話就是‘干不完？你給我滾！’當然這里面可能加入了很多主觀因素。據發放問卷統計結果顯示，在問題“當你工作失誤時”只有18.1%的員工選擇了領導會“嚴厲粗暴的批評”。而且，一些老員工在談及此問題時，總會以一種調侃的語氣：“他罵就罵吧，左耳進，右耳出就得了。反正罵你的人也是每天被挨罵的。”富士康現有的管理層次被分為12級，級與級之間都有著較為明顯的界限，下級挨上級的罵是經常的事。也是就是說“罵人文化”不僅僅是在生產一線才有的，整個企業的各個階層都存在。

過于嚴苛的軍事化管理，導致員工生活壓抑。受訪員工介紹，富士康的工作是典型的罰多賞少：廠牌忘帶，罰：廠牌未戴正，罰；擅離人行道，罰；甚至吃飯時高聲喧嘩，也要罰。曾經在深圳龍華工業園工作4年，現已在煙臺工業園區工作3年的員工王先生說：“每次吃飯時，食堂里都有監察在來回巡邏，廠區內的每一個路口都設有亭崗，出入都必須進行打卡。而且打卡是態度一定要好，不然很容易遭致呵責，辯解只會遭來更嚴厲的呵責、辱罵，甚至打擊報復。”

生產車間之外的安全、秩序管理要依靠廠區的保安來維護。然而也正是這些保安導致了廠區的不安定因素。只要是生產型的企業，員工與保安的沖突就必然存在，而這一沖突在富士康尤為明顯。富士康保安的行為準則中有這么一條，絕對不準離開廠區，無論是在工作還是在業余時間，據說是出于保安生命安全的考慮。員工與保安之間的沖突可見一斑。

富士康現行管理模式對科學管理的運用僅僅局限于一些具體措施層面，而沒有深入觸及其管理哲學。泰勒在美國聽證會上聲明：“科學管理在實質上包含著要求任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面的心理革命，要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務進行一場全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人進行一場心理革命，要求他們在對管理部門的同事，對他們的工人和日常問題的責任上能夠進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在。”顯然，富士康現行管理模式中，無論是管理層還是一線工人，均未進行此項心理革命。

第四篇：企業文化之富士康

富士康之企業文化分析

近日，臺灣鴻海集團旗下的深圳富士康集團，發生的員工“十連跳”事件引起了社會各界的廣泛關注，同樣，對于從未聽說過富士康這個企業的我來說，也對富士康這個企業及其企業文化產生了好奇。

富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。

憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

從美國蘋果的iPod、摩托羅拉手機、戴爾電腦、日本任天堂游戲機、索尼PSP，到芬蘭的諾基亞手機，雖然掛的是不同品牌，但都是由富士康代工。20年來，盡管富士康建成了數十萬人的工業城，但卻很少為人所知，富士康總裁郭臺銘沒有發布什么宏圖戰略，而是以平實、艱辛、細致的管理和作風，夜以繼日地趕超德、日、美等世界先進制造企業。幾乎是在世人沒有察覺的情況下，郭臺銘已將他的公司變成了中國最大的出口企業以及世界最大的電子產品合同生產商。那么，這個成功企業的企業文化是怎樣的呢？

在富士康企業內，有這樣一些標語：“魔鬼藏在細節中”，“面對微利時代的沖擊，賺一塊不如省一塊”，“走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律”??由此我們可以窺測到其高效的執行力以及其紀律的嚴肅性。整個企業自上而下充斥著一種霸氣文化，其企業文化嚴謹，一直以高效率聞名。首先，富士康的用人文化。郭臺銘喜歡用沒有退路的人。郭臺銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴。外界認為鴻海像軍隊，在鴻海的廠區，常傳來新人受訓的口號聲。每一個進入鴻海的基層員工，在上崗前都要接受為期5天的基本訓練，內容甚至包括稍息立正、整隊行進。重視榮譽，不是陣亡就是升官。這是許多鴻海人在接受采訪時，透露出來的企業文化。命令下來不容質疑，更不用談抗辯，做不好不用講任何理由；所謂“成功的人找方法，失敗的人找理由”，早已深固在每一個鴻海人的心里。富士康的企業價值觀。他們的經營理念是：愛心、信心和決心。他們的從業精神是：融合、責任和進步。他們的成長定位是：長期、穩定、發展、科技和國際。他們的核心競爭力是：速度、品質、技術、彈性和成本。他們的文化特征是工作的文化、負責任的文化、團結合作辛勤且資源共享的文化以及有貢獻就有所得的文化。

在員工關懷方面，富士康具有比較人性化的管理。富士康守法經營，集團以優于勞動合同法的條款與全員簽訂勞動合同，為員工設立了“五條保障線”。“五條保障線”真正為數十萬員工建立起了“老有所養，病有所醫，有難必救”的全方位、多層次的保障體系。同時，為了增強員工匠歸宿感，集團斥巨資傾情建設配套齊全的設施，為員工營造良好的工作、學習及生活環境，提供衣、食、住、行、醫、樂等方面的便利。同時，集團還非常關心員工的身心健康，每年都會定期對員工進行體檢，并為員工搭建一個全方位心理健康服務平臺，維護員工心理健康水平。此外，集團還特別關懷員工的職涯成長。集團建立了一套完整、系統、科學的教育訓練體系，鼓勵全體員工“工作中學習、學習后工作”，通過教育訓練提升個人

素養、增長工作技能、增進團隊績效，努力創造人才成長的機會與施展才華的舞臺。

在企業道德方面，富士康積極履行企業社會與環境責任，倡導綠色經營。集團勇于承擔社會公民的環保責任，成立了許多環保機構，為響應國家的號召及滿足國際客戶的環保要求，圍繞集團總裁郭臺銘提出的“節能、減排、綠化、循環”環保目標，在企業經營中開展積極廣泛的環保實踐。同時，富士康每年投入大量資金用于園區綠化、排污減耗、廢物回收等環保工作；在生產經營過程中，堅持將自主研發和國際引進相結合，利用最先進的科研技術力行環保，以保證產品對環境的影響完全符合國際標準。

最后，在企業責任方面，富士康在追求茁壯的過程中，也積極為出口創匯、促進投資地的產業鏈發展、解決社會就業問題、培育人才、增加地方稅收、共創和諧等方面做出應有的貢獻。集團長期致力慈善公益事業，多年來累計捐贈善款逾十億元。集團有一項“愛心工程”，它以“播種愛心·善盡責任·和諧社會”為宗旨，秉承“理解、尊重、關心、幫助、持續”的精神，積極推動“助老、助學、助殘、助困、助潔”，達成“自尊、自信、自立、自強、自新”的社會新風尚，并以此感謝社會各界對富士康的長期關心支持，激勵同仁感恩思源，善盡責任，擴大對社會的愛心回饋，共建和諧共處、扶弱濟困、以人為本的社會環境。

富士康用了33年的時間，便成為全球最大的OEM企業和最大的EMS（電子制造服務）企業，富士康的創始人兼老板郭臺銘自小生活在軍事管制下的儒家臺灣，成年后又入軍職，自然，富士康自誕生之日起便流淌著英雄主義的血液以及充斥著霸氣主義。郭臺銘強調領導要有霸氣，所以領導有絕對的權利和更響的分貝，員工則上行下效。企業內工作人員競爭激烈，辦事效率高，強調速度與質量，這為富士康的成功做出了非常大的貢獻。

然而，值得我們深思的是，同為成功的科技公司，為何像海爾，華為等企業內鮮有自殺事件的發生，而富士康總逃不出“魔咒”？據調查，“十連跳”的員工都是在18到24歲之間，而且是剛入廠不久就出事。這說明了什么？說明了富士康對他們的人文主義關懷不夠。在富士康勞動強度大，員工間關系冷漠。這說明了軍事化企業管理模式的“僵化”。強調“獨裁為公，民主是最無效率的辦事方式”的富士康管理層在制定決策時往往極少考慮他人的利益。

在這里我想說，富士康的企業文化是一個誘導和迫使人們放棄休息，為追求“美好的生活“而去加班加點的企業文化。富士康在各個方面（包括生活、工作和出行）都非常強調紀律的嚴肅性，這雖然保持了他的高效性和戰斗力，但缺乏人性化的紀律必然和民主、自由、閑適生活相背離。富士康的百年基業靠個人英雄來支撐顯然是不明智的。更何況，如果得不到具體執行的中下層工作人員的理解和積極支持，企業執行力又有多高呢？所以，望富士康在對待自己的員工時，能更人性化，員工不是機器，他跟所有人一樣，有自己的思想，都在為自己的夢想而奮斗著，管理者應該做的，是如何讓員工在為自己創造利益的同時，又感受到個人成就感，從而更好地為企業創造更多的價值。主動把自己融入這個企業，把企業當做自己的家來看待，并與周圍的人把這個大家庭建設的更好，更加強大！

聽課心得

在學習這門課之前,我對企業文化沒有一點概念,根本不知道它包括企業的哪些要素以及其對企業的作用到底有多大,但學過這門課之后,我獲益頗多.老師每節課都對一個具體的企業做出了很深入的分析 ,從發現問題,分析問題,到提出解決方案,讓我學會了如何分析一個企業,并感受到了企業文化在企業發展中的真正作用.也對于企業文化的建設和含義有了更深、更細的理解。同時,作為一個市場營銷專業的學生,我學到了很多關于品牌的知識,以及對于如何管理與領導有了更好的理解.此外,我還想學到了一些做人的簡單道理.在此結課之際,我想感謝老師對我們的培育,您傳授的知識對我們以后的發展很重要,謝謝您!

梅光利,20092682

第五篇：富士康企業文化調查

富士康企業文化調查

富士康科技集團是臺灣鴻海精密集團在大陸投資興辦的高新科技企業。1988年在深圳地區投資建廠，總裁郭臺銘。在中國大陸從珠三角到長三角到環渤海、從西南到中南到東北建立了30余個科技工業園區、在亞洲、美洲、歐洲等地擁有200余家子公司和派駐機構、現擁有120余萬員工及全球頂尖客戶群。2013年躍居《財富》全球企業500強第30位。

當我們打開富士康官方網站，可以看到其企業文化的一些信息。如“我們的經營理念：愛心、信心、決心”、“我們的文化特征：辛勤工作、負責任、有貢獻就有所得”。但我認為，這些公示宣傳的規章制度和其它具體表象物件一樣，只不過是富士康公司組織文化的外在表現，并不是其深層的精神文化體現。而企業文化中的深層精神文化才是現代企業文化的核心，它往往是一個組織長期積累和沉淀的結果。真正的企業文化不是口號標語，也不是企業家的豪言壯語，它是關于人的文化，是被全體員工認同、踐行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集團的深層企業文化是什么呢？正如有的學者指出的那樣，富士康的企業文化在深層上講是一種男性文化、剛性文化，或者說是一種軍隊文化，這種文化里的員工非常功利、實際，對眼前的工作效率非常看重。

單單拋開具體的時代背景來分析某一種企業文化，我們不能做出這種組織文化孰優孰劣的判斷。我們只能說，只有符合時代潮流和管理對象特點的企業文化才能更好地促進企業的發展。

事實上，富士康的這種企業文化在其建設初期曾經十分有效，原因在于那時進富士康工作的員工大多來自農村，不熟悉、不適應步調統一且高度組織化的流水線生產，也不懂得如何自律，而軍隊化管理可以使他們迅速懂得紀律。對此，富士康采取苛刻的管理制度訓練員工，使他們在短時期之內以幾近相同的效率和質量在流水線上進行生產，這在建廠初期乃至在其后很長的一段時間里非常適合進城的農民工。可以說，初期的富士康文化是成功的。

然而，這種類似軍事化的生活及管理方式卻難以適應現代的企業管理。原因很簡單，富士康的管理對象發生了變化，它的員工當中80后、90后員工的比例已經占到了80%～90%，這些第二代勞工與他們的父母輩相比，接受了更好的教育，少了些父輩的堅忍，無法像其父輩那樣任勞任怨，卻更具自我個性和個人意識。他們不再滿足于致富后回到農村生活，而是渴望融入城市，享受現代文明。當這些第二代員工進入富士康公司工作時，迎接他們的是極其單調的流水線作業、緊張的工作節奏，經常的加班加點，難以承受的工作壓力，這些把他們變成了一個個缺少生活情趣的活機器。他們不知道這種工作要做多久，看不到盡頭。過少的社會接觸，冷漠的人際關系，稍微的工作疏忽而招致的嚴厲的懲處和責備，都容易使員工產生抑郁和絕望情緒。富士康公司沒有及時認識和應對員工的這些本質變化，仍然沿用老一套的企業文化和管理模式來進行管理，矛盾沖突就在所難免，接連的跳樓事件已經將這一問題暴露無遺。

目前，富士康不斷爆出負面消息，在廣大人民中的口碑也在不斷下跌，在如此形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業文化建設規劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調研、員工訪談等形式，做好充分的準備，不能只重視企業理念的創新，而忽視了理念背后的管理支撐，不考慮到企業的管理實際。

不僅僅是富士康，還有眾多類似的尚未爆出消息的很多企業，在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只基于一些策劃的企業文化建設，無法進行文化管理，更無從和公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理活動匹配。實際上，對于追求卓越的企業來說，實施文化強企戰略，加強企業文化管理是非常重要的。那么，在新的時代背景下企業如何進行深層次的變革呢？我提出如下思考與建議。1.正確認識新一代勞動者的新變化

以“80后”、“90后”為代表的新型勞動者與其父輩相比有著新的變化，具體表現在以下幾個方面：一是他們參加工作不再簡單地只為求生存，而轉變為在生存基礎上追求個人事業的發展，他們不僅看重良好的經濟報酬，更看重個人工作能力的的鍛練與提高；二是新一代勞動者大多受過良好的教育，他們不再滿足于流水線上的本能機械勞動，而是更偏愛創造性地工作，這也體現了他們不僅看重群體價值，更加看重個人價值的實現；三是他們對自身的權益更了解、更關注，對類軍事化的工廠生活和粗暴的管理方式非常排斥，對于管理者不再盲目服從而是轉向了追求人格尊嚴與平等。2.對企業文化建設深層次的思考

企業文化是全體員工長期共同形成、保有、認同并得以踐行的的價值觀念、道德規范和行為方式，具有長期性和共同性。長期性指它的建設應與時俱進，共同性是指它不應該只是領導者的強勢文化，因為領導的強勢文化恰恰是對企業文化的背離，是企業文化在弱化。試想，如果富士康內部沒有這種各級領導層的強勢文化，員工也許不會有那么大的壓力。所以，新的企業文化理應包括對“80后”勞動者群體文化的認同與接納。領導者也必須從關心企業的業績轉向關心員工的心理，管理好寶貴的人力資源。

3．新型的企業文化建設必須體現“以人為本”的核心價值觀

當前我國企業文化建設中的最大誤區，就是以利潤最大化為永恒的追求目標，認為所謂企業文化，就是企業為達到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構成的組織行為的模式和氛圍，并且也以企業發展速度和獲取利潤量作為衡量企業文化好壞的標準。這些急功近利的認識和做法片面強調企業是經濟組織而忘記其社會責任，強調企業的經濟價值而拋棄其對公眾的社會價值。這些企業常常自覺或不自覺地為獲得利潤而投機取巧、不擇手段，犧牲公眾利益而片面追求自己眼前的、短期的經濟利益，滿足暫時的溫飽和享受，卻損害了企業長久的健康和生命力。這在本質上都是舍本求末的。

企業文化最本質的內容就是強調人的價值觀、道德、行為規范等，即以人為中心。在知識經濟的時代，知識的重要性日顯突出，人作為知識的載體，其主動性和創造性對企業發展起著至關重要的作用。新時代的企業文化必須正確理解人的重要性，建立起“以人為本”的企業文化，才能確定企業“以人為本”的管理原則，推動企業更快更好發展。建立以人為本的現代企業文化，就是指在企業管理過程中，要以人為中心,圍繞調動和激發人的積極性、創造性和凝聚力而展開各項管理活動，通過人這個主體體現出企業的價值核心和精神狀態，將企業凝聚為一個有生命力和發展力的有機體。現代企業要為“人”的發展提供學習環境、制度環境、競爭環境,將企業員工培養成現代學習型員工，形成學習型企業團隊，提升企業文化和品牌形象，從而提高企業的經營效益和社會效益，最終實現人和企業的共同發展。

希望富士康能真正秉承自己的核心價值，作一個以人為本的企業。