第一篇：富士康跳樓事件公關思考

關于富士康“跳樓事件”在公關方面的思考班級：2010級張之洞班（農科）學號：2010305200132姓名：葉苗 富士康簡介

富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等的高新科技企業。1974年在臺灣創立，1988年在深圳建廠，擁有60余萬員工，為全球最大的電子專業制造商。其總裁郭臺銘為臺灣首富。然而就是這樣一個曾經令無數年輕人向往的電子王國，在2010年發生了震驚中國的“跳樓事件”。慘劇發生后，各大媒體爭相報道，矛頭紛紛指向富士康。事件更是激發了廣大民眾的憤怨，人們徹底改變了對富士康的看法。“血汗工廠”、“壓榨工廠”成為了富士康的代名詞。富士康被推到了風口浪尖，公司在公關工作方面臨著嚴峻的考驗。學習了公共關系這門課程，我們思考著富士康出現的問題以及怎樣去解決。在這個公共關系中，主體為富士康公司，客體為公眾包括內部公眾和外部公眾，媒介是各種傳播媒介。問題及解決

對于主體，我們可以明顯看到其在這次事件中顯露的無能。剛開始有人跳樓時，公司并未引起多大重視并對員工采取相對措施。隨著跳樓人數的增加，領導才意識到問題的嚴重性，然而他們也只是請來高僧作法，安裝防護網等。還是沒有對員工進行心理疏導，防止慘劇再次發生。這說明富士康在公關工作方面缺少高素質人才。作為擁有眾多員工的高科技企業，富士康應擁建設培養一支高素質的公關人才隊伍，以及時應對突發事件，維護公司形象，為廣大民眾服務。什么樣才算高素質公關人才呢？高心理素質、高知識素質、高能力素質、高情商、高職業道德。事件發生后，當然很多人指責富士康管理不當，特別是內部員工。公司也承認發生這樣的慘劇公司有不可推卸的責任。有記者潛入工廠內部，發現在每個車間里都有監督員工工作的主管，相當于監工。有員工打瞌睡或偷懶時，他們斥責或是恐嚇，說扣你工資啊，開除你啊。雖然后來公司管理者表示他們沒有克扣工資的權利，但員工不知道，這給他們的心靈造成一定程度的壓抑。本來就是流水線工作，還生活在惶恐不安中，不知道如何排遣心理壓力的年輕員工很容易形成心理壓力。還有，我們了解到，富士康的保安人員擁有很大的權力，他們手持電棍，誰違反正常秩序就電誰。還有報道稱富士康保安人員群毆員工致死。這又會給剛進入社會的年輕人造成怎樣的陰影，我們不得而知。所以富士康在考慮如何改變自己形象的同時，還應反思自己在管理上的不當，還員工自由、自尊，讓年輕人感受到希望、溫暖。人是社會人，不是經濟人，不能只要錢不要命，不然真成了血汗工廠。好的公司企業不僅是高經濟效益，還要有人性化管理。

在這次公關活動中的客體分為內部公眾和外部公眾。事件發生后，內部公眾即廣大員工無不惶恐不安。在他們身邊逝去的是一個個年輕鮮活的生命。也許在這個事件之前，大多數人還沒覺得自己在富士康生活和工作有多大壓力和失望，或許還會為自己作為這樣一個企業的一員感到高興與自豪，他們相信明天是美好的。但隨著跳樓人數的增加，他們或許意識到了自己生活在“壓榨工廠”里。他們不知道下一個跳下去的是誰，他們不知道自己應不應該留在這兒。據了解，發生跳樓事件后，已有好多員工特別是年輕員工都辭職不干了。雖然每天來面試的人還是人山人海。但舊員工的離去已充分說明內部公眾的不信任與對公司失望。那么富士康應積極對內部員工采取措施。我們知道，這些跳樓的員工年齡在18—24歲之間，而且進廠時間都非常短一般是幾個月甚至十幾天。試想一下，這些滿懷著夢想與激情的年輕人來到這么一個工廠，他們不僅是來賺錢的，還是來實現自己的夢想的。富士康沒有重視他們，沒有給他們舞臺，沒有給他們希望。一天枯燥無聊的流水線工作后，回到宿舍又沒有講話的人，據悉他們有的人在一起住了幾年還相互不認識。這說明他們缺乏交流。馬斯洛將人的需求分為5個層次：生存需求→安全需求→社交需求→自尊需求→自我實現需求。在富士康，員工的最低工資不得低于當地最低工資，即使在金融危機時期每月都按時發放。而且獎金補助也都不錯。生存需求滿足了。當然在富士康安全需求也是滿足的，他們的宿舍樓也是用門禁的。但是社交需求就很缺乏了。所以公司應在疏導員工心理，加強心理溝通方面下大功夫。平時多安排領導視察，與員工交流溝通，了解他們的內心，多關心關注他們。節假日還可以舉辦老鄉會、聯誼會、宴會。富士康很多員工都是來自農村，有了這么些活動，朋友多了，心情也會開朗過許多。心里有什么也有地方可以傾訴了。針對心理方面還存在疑惑的員工，公司可設立心理咨詢室，聽說富士康有，但大多數員工還不知道，應加大宣傳，聘請專業心理工作人員。鼓勵員工去咨詢，去傾訴。當然作為保守的中國人，大多數人不愿意向陌生人訴說內心的困惑。所以公司必須切實落實好心理咨詢工作，提供人性化的關懷，并對咨詢者的信息保密。根據后來潛入富士康的記者透露，富士康有良好的基礎體育設施，但知道的人也是微乎其微，在這方面富士康也應當多宣傳鼓勵員工參加體育鍛煉，愉悅身心。總之，富士康應在內部公眾心中樹立良好形象，讓他們感受到家的溫暖。內部公眾問題解決了，才能防御“跳樓事件”的再次發生。公司才有資格，有信心解決外部公眾公關問題。

那么富士康怎樣化解外部公眾對其敵對的情緒呢？首先，公司應釋放大量信息，讓公眾了解事實真相。事件已經發生，掩蓋事實只會是欲蓋彌彰。其次，以坦誠的態度承認錯誤，承擔責任，不能千方百計推脫。我們看過公司方面負責人的陳述，其認錯態度非常好，但說到最后還是把責任推得一干二凈。事件發生后，公司應努力做好死亡家屬的安撫工作。并借助媒體與公眾溝通交流。我們在新聞媒體報道中看到了郭臺銘總裁多次向公眾賠禮道歉，態度誠懇，是值得肯定的。經過這次事件，許多人不再向往富士康這塊土地了，很多人都將其視為“血汗工廠”，雖然后來記者澄清事實并非如此，但并未改變其在公眾心目中的形象。壞的印象一旦形成，很難改變。為了改變其形象，公司可采用救助型公關，多做社會公益活動，彰顯其愛心。此外，公司還可廣納外部公眾的意見建議，積極采納修正。塑造良好形象，使其知名度、美譽度達到雙高。

公司進行公關活動離不開媒介傳播，媒介傳播也是構成公共關系的要素。在這次事件中，我們可以看到鋪天蓋地的報道，大多數是將矛頭指向富士康，富士康幾乎是四面楚歌，很是被動。公司與媒介也

應有更多的交流。首先，允許記者進入公司內部進行采訪調查，以真誠的態度幫助他們了解事實，以便讓公眾更好地了解事件，因為媒介是聯系主體與客體的紐帶。跟他們關系搞好了，他們自然不會在公眾面前搬弄是非；其次，平時應多與他們交流，主動邀請媒介機構參與公司重大活動，這也是宣傳自己的時機。公司應抓住一切合適機遇，加強宣傳，扭轉其破損的形象。

總結

上述是從公關的三個要素方面談論這次“跳樓事件”。總之，重點應放在內部公眾上面，因為它是問題的源頭，相信將內部公共關系搞好了，對待外部公眾和媒介也就有個好的交代。從程序方面看，先解決問題，再重塑形象。其實這次“跳樓事件”作為富士康的一次公關危機，既是危機，也是契機。公司應抓住機遇，通過塑造良好的企業文化，使員工意識到自己的責任感，并有一種歸屬感。相信合理的公關策略，會幫助富士康取得媒介和公眾的信賴和理解的。

冰凍三尺非一日之寒，富士康給廣大公眾造成的傷害不可能在短期內痊愈。公關工作要想在短期內達到怎樣的效果也是很不現實的，也有可能遭受很大的抵觸。所以公司要堅持，以真誠的態度去面對，不僅是給公眾一個交代，也是為自己的經濟效益著想。沒有公眾的信賴一切努力都是徒勞的。相信精誠所至，金石為開。當然，不能只做表面工作或是為了渡過這次難關，要善始善終，努力將企業文化植根于每個角落。用文化去影響每個人，讓員工帶著夢想高高興興在這里奮斗。給年輕人舞臺，讓他們帶著夢想飛翔。員工們把這里當成了家，就會努力工作，公司效益上去了，員工的待遇也會增加。這才是實現雙贏，這也是我們國家企業與員工之間應達到的目標。

希望富士康“跳樓事件”不僅是引發我們對公關的思考，希望它能提醒這個社會對年輕人心理多些關注。年輕人的夢想需要舞臺，年輕人需要溫暖。

第二篇：富士康跳樓事件的企業文化思考

富士康跳樓事件的企業文化思考

從眾多的資料中我們發現，富士康是個極度追求效率的企業，采用嚴格的作業標準化、規范化。在生產時間上實行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時間是8:00-20:00，夜班工人相反

在人力資源結構上呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰略，中層負責分配和監督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動任務

產量指標：以秒來計算工人完成每道工序的時間，并以此安排工人的生產量

從這些以及網上的眾多資料來看富士康的管理，我們可以發現它具有以下特點：

1高度的軍事化管理

2強勢管理獨裁為公

3強化生產和保密紀律，注重責任，賞罰分明

4層級似的薪酬結構和激勵機制

5以簡單的經濟利益為驅動，不關心員工的心理需求和思想感情

6追求利潤，泰勒式的作業標準化使人變機械化

很顯然富士康的管理源于科學管理的創始人泰勒對人性的假設，即基于“經濟人”的假設而進行管理。雖然從管理學中人性假設的視角來看，富士康的管理顯然仍處于原始階段。但是不可否認的是，這種典型的半軍事化管理給企業帶來了高效率、高擴張速度。可是這種以金錢為主的機械化管理模式，只關注與人的基本需求，而忽略了人的自我實現，受到尊重等需求，沒有倡導以人為本的管理理念，脫離了社會的主流思想。特別是對于幾乎生長在天天被灌輸以以人為本理念的80后和90后來說，更是不可接受的。而富士康的員工構成恰恰是這敏感的兩代人，他們不僅考慮生存，也考慮發展，他們張揚，強調自我，追求夢想，要求尊嚴。

富士康這種“經濟人”的文化氛圍，也許并非是直接導致員工自殺的原因，但它肯定是促使他們心里焦慮、心靈孤立的眾多因素之一。富士康是一個典型的內部封閉王國，多層次的層級制度容易造成溝通渠道不暢；缺乏心理危機干預系統的專業運作，使得員工的焦慮、壓力、孤獨等情緒不能得到較好的排遣。富士康雖然名列全球代工業第一，但文化及商業模式上至今仍然帶有非常原始、粗放的特征，正是冷漠企業文化導致了企業人文關懷的缺失。當初面對企業員工的連跳門事件，富士康高層的做法是邀請高僧前來做法。出事了，不從內部尋找原因卻斥諸鬼神，這也反映了高層管理人員的科學管理思想問題。企業應該承擔社會責任，富士康等大企業在建立赫赫經濟功勛的同時，應該也要成為能夠讓人尊敬的踐行社會責任的卓越引領者。

第三篇：危機公關作業——富士康跳樓事件危機處理方案

如何評價富士康公司和相關政府部門的危機公關工作？

在我看來，在此次危機事件中，富士康公司的危機公關工作是失敗的，主要原因有三點：

1、缺乏及時性

一個危機公關處理強調其應對的及時性，而富士康顯然沒有做到這一點。僅于2010年1月23日至2010年11月5日，富士康公司就發生14起跳樓事故，而在材料分析中，我們可以看出富士康在處理跳樓事件中采取的是消極應對的方式，公司遲遲沒有對跳樓事件做出官方的回應，沒有在事件發生的第一時間里做出有效地危機處理工作，以至于危機被社會輿論及媒體推到了一個對立面，補救措施為時已晚，從而對公司的形象造成了巨大的損失。

2、缺乏責任感

在現代企業的發展中，一個企業的責任感決定了企業的社會認可度。在此次的危機事件中，富士康所表現出的推卸責任的行為使得公司的危機公關工作效果大打折扣。在多起的跳樓事件中，富士康在員工自殺原因上始終認為是員工自身的情感問題，心理承受能力弱的原因，和員工簽訂《不自殺協議》，甚至在新聞發布會上還堅持員工跳樓與企業無關，企業僅是監督失職，這種推卸責任的行為是富士康在此次危機處理中的最大失誤。雖然富士康總裁郭臺銘在發布會上鞠躬道歉，但是企業沒有在第一時間表示對事件負責的態度使得這種道歉缺少些誠意。

3、未從根本上解決問題

我們可以看到，富士康跳樓事件仍在發生，這說明富士康公司并未解決根本原因，沒有杜絕此類事件的發生。雖然企業采取了一系列的處理工作，包括對企業員工的心理輔導工作的展開及建設人文關懷等等，但是這僅僅是隔靴捎癢，跳樓事件的再次發生給富士康的危機公關工作打上了一個大大的問號。

在此次危機事件中，我認為政府的工作尚可，有褒有貶：

褒：在事件發生后，政府在事件的介入上還算及時，包括對跳樓事件的官方回應（公布為自殺，避免群眾恐慌），在新聞發布會上表示會對富士康公司的管理人員進行心理輔導的培訓及增派保安等等。對于一個政府的角色，在穩定社會治安方面它的工作還是合格的，至少起著一個政府官方的引導作用。

貶：通過整個事件的回顧，我始終感覺政府的立場有欠妥當，即它偏袒于富士康公司而沒有站在官方公正的立場上（至少給我的感覺是這樣，或許這個富士康公司給當地的稅收貢獻有關吧）。在事件中，政府協助富士康對媒體進行一定的限制，而不是對富士康公司進行審核調查，多起跳樓事件顯然表明問題出在富士康公司而不是員工身上，政府有必要對富士康公司進行整治調查。或許政府是考慮到社會影響等諸多方面，但是對于廣大群眾來說，群眾的利益與人身安全是政府考慮的第一順位，而政府的此次事件的立場對于這一點還是有欠妥當吧。

富士康跳樓事件危機公關方案

一、準備工作 1．成立臨時機構

第一時間成立事故處理領導小組：下設事故處理小組、事故調查小組、心理輔導小組、社會輿論監督小組（水軍）、總務組等，組長（副總裁擔任）負責全權指揮，副組長負責協助和面向媒體新聞 2．控制危機蔓延的態勢

采取妥善的措施控制危機蔓延，及時對社會輿論及媒體進行監督，做好應急反應（網絡水軍在一定程度上引導群眾的視線及輿論方向）

二、內部對策

1.事件調查

對員工跳樓事件展開細致的調查，收集相關信息：包括現場信息、受害人的心理情況信息、事件在公司的影響情況等等，分析事故發生的原因，消除危機的機會點——對四層以上樓層安裝安全網，將公司的相關工作結果形成專屬調查報告，提交相關部門，并積極配合政府部門的工作 2.分析事件，制定相關對策

危機小組第一時間分析事故原因（如是否是工作壓力太大，或是員工情感問題），根據結果制定相關的對策 3.內部安撫，員工心理輔導

在事故發生后，公司有必要對內部員工進行安撫，對全體員工進行心理健康調查，對相關管理人員及普通職員進行心理輔導培訓，關注員工的心理健康問題，避免自殺事件的再次發生；對與受害人關系較好的員工進行心理疏導，動員職工協助受害者家屬做好善后工作

三、新聞媒體對策

1.統一口徑，派專門發言人

公司的管理層要形成統一的口徑，由副組長擔任官方新聞發言人，積極應對新聞媒體 2.召開新聞發布會

及時組織新聞發布會，邀請主流媒體及相關公眾人物，發布會要點：1）公開道歉，承認公司在員工跳樓事件上的失職；2）公布事件目前的調查進展情況及相關事故報告，提供相關信息；3）表示公司會承擔相關責任，積極配合政府工作，愿意和新聞媒體機構合作；4）公布受害者家屬的賠償方案及相關善后工作安排；5）表示公司會認識到事故的問題所在，關注員工的心理輔導工作，會從根本上解決問題，杜絕此類事件的再次發生；6）歡迎廣大群眾和媒體記者對整個事件進行監督、提出相關建議 3.引導輿論輿情

合理地利用網絡水軍，適當引導社會輿論的方向,及時發現并更正不實報道（這方面工作要掌握好尺度，切忌適得其反）

四、政府相關部門對策 1.主動匯報工作

危機處理小組有必要將相關的展開工作及時地向政府部門匯報，并且在事故的后續處理中定期報告事故的發展情況，有利于政府部門的工作展開 2.積極配合政府工作，獲得政府支持

公司方面需要積極配合政府展開的工作，歡迎政府對公司提供的相關的幫助及改善（如心理培訓），以此來獲得政府部門的支持 3.形成相關報告

危機小組需要將事件中的相關工作形成報告，定期提交給政府部門審核，表現出積極應對的態勢

五、受害者及其家屬對策 1．了解情況，承擔責任

公司第一時間表示對員工跳樓事件負責，承擔相關責任；了解受害人家庭情況，安撫其家屬； 2.傾聽意見，賠償損失

危機小組要傾聽受害者家屬的意見及相關要求，根據相關方面對受害者家屬進行一定的賠償（初期方案是先支付一定的安撫金，后續的賠償等事件調查結果公布后具體制定）3.提供善后服務

在危機處理的后期，對受害者的家庭制定相關的善后服務，如每月發放一定的體恤金，長期觀察受害者家屬的生活情況并提供相關幫助，避免其突然的激烈情緒（主要是避免受害者家屬以后向媒體的申訴等突發事故）

六、后續工作 1.總結教訓

針對此次事件，公司全體上下有必要吸取經驗教訓，公司領導層需要對員工的生活做出足夠的重視，需要制定有效措施，杜絕此類事件的再次發生。2．人文關懷建設

公司需要對公司員工制定長期的心理輔導方案，關注公司員工的生活情況；加大公共設施建設，為員工提供良好的生活娛樂環境；構筑“關愛圈”，及時了解員工需求，加強員工之間的情感建設，如組織員工運動會，演唱比賽等等，增強員工的之間的友誼。3.重塑公司形象

在事故輿情平息后，公司有必要恢復公司形象，方案有：1）設立員工心理建設基金，通過宣傳呼吁企業關注員工的心理輔導建設，逐步建立關心員工的企業形象；2）贊助公益活動，展示公司的社會責任感，包括設立希望學校，向公益基金捐款等等。通過這些活動，公司才能建立良好的企業形象，這對公司的發展有著不可忽視的影響。

第四篇：富士康科技集團跳樓事件

富士康公司在中國大陸擁有 80 萬員工,僅深圳廠區就有 42 萬人,今年以來富士 康深圳公司已經有 10 名員工相繼墜樓,導致 8 死 2 傷.這些墜樓者幾乎全都是 17-23 歲之間的年輕人.附:富士康員工死亡記錄(截至 2010 年 5 月 25 日)2010 年 5 月 25 日凌晨 富士康發生今年“第 11 跳”,墜樓者不幸身亡.2010 年 5 月 21 日 4 時 50 分 富士康發生今年“第 10 跳”,死者為 21 歲男 性員工.2010 年 5 月 14 日晚 10 時 50 分許 富士康沒能阻止第九跳,死者姓梁,安 徽籍男子.2010 年 5 月 6 日凌晨 4 時許 富士康員工盧新跳樓身亡.2010 年 4 月 7 日 富士康再亡兩員工 其中一男員工猝死家中.2010 年 4 月 6 日 15 時許 富士康 4 墜樓事件 又一女工 7 樓跳下生死未知.2010 年 3 月 29 日 4 時 富士康 23 歲員工墜樓身亡 1 個月 3 人墜樓.2010 年 3 月 17 日 8 時 富士康龍華園區,一名田姓女工從宿舍樓跳下摔傷.2010 年 3 月 11 日晚 富士康龍華基地內的生活區,一男子從五樓墜亡.2010 年 1 月 23 日 4 時許 19 歲的員工馬向前在富士康華南培訓處的宿舍死 亡.2009 年 8 月 20 日 富士康 23 歲員工鄭鑫崧在游泳池溺水身亡.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 歲員工孫丹勇跳樓自殺.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 歲員工孫丹勇跳樓自殺.2008 年 3 月 16 日 富士康煙臺工業園 28 歲員工李某猝死在出租屋內.2007 年 9 月 1 日 富士康員工 21 歲的劉兵辭工兩小時后突然死亡.2007 年 6 月 18 日 富士康一名侯姓女工在廁所上吊自殺.富士康管治雙重標準 員工有冤上訴無門 富士康員工接二連三尋死,除了最底層的藍領工人,亦不乏白領職工,由此折射 出的問題,似乎不再是“血汗工廠”如此簡單.近日,富士康已承認內部管理存 在問題,卻未解釋癥結何在.本報進一步調查發現,富士康作為一間世界五百強

的企業, 等級之森嚴, 恍如軍隊及政府部門.另一遭人詬病的是其臺治色彩濃厚, 在財務,人事,運營,管理等多方面均采用雙重標準,流行“打罵文化”,部分 內地員工遭受不平等待遇后,有冤無路訴,容易產生尋死之心.據了解,富士康全國八十萬員工,其中干部人數達一萬三千人,基本可分為 “臺干”和“中干”兩類,臺干是臺灣派駐內地的干部,約三千人;中干為內地 本土培養的干部, 約一萬人.富士康干部擁有職位和資位(薪資級別)兩種頭銜, 行政級別由低到高分為線長,組長,課長,專理,副理,經理,協理,副總經理, 總經理,副總裁,總裁;資位分為一級到十八級,富士康的母公司臺灣鴻海集團 創辦人郭臺銘就屬第十八級.臺干處處特權中干備受歧視畢業于高校的王先生,在深圳富士康工作約五 年,目前擔任課長,資位六級.他表示,富士康經理級別以上幾乎為臺干,極少 中干能升至

協理.臺籍大學生入職一兩年便升任課長,甚至是專理,三至五年便 可擔任副理;而內地員工晉升則有嚴格的間隔限制, 須五年方可升至課長或以下, 副理則一般需要工作十至十五年.他指出,公司一直是“臺干當道”局面.工作方面,中干定位是以制造體系 為主,行銷,研發,財務等重要部門則以臺干為主;待遇方面,若兩個研究生同 時入職,并能力相當,臺干薪水約為中干的四倍,隨著職位的晉升,五年后差距 可擴闊至八倍,“臺干占用公司大多數資源,任何機會和平臺都屬于臺干.”此 外,富士康某地區一位副理鮑先生對本報表示,內地員工進出精密器件廠房時必 須搜身,臺干則不需要;內地員工若攜帶手提電腦及 USB 記憶體進入廠區,必須 層層申報并進行全面檢查,臺干則不用.種種不平等待遇,令到員工極為不滿并 產生磨擦.不過,郭臺銘曾在去年發起“人才本土化”運動,反思過去的人才戰略,強 調重視內地人才.據傳,郭臺銘每次在員工大會上都表示,臺干,中干一家人, 公司需要重用中干, 給中干舞臺.只是, 有員工將之形容為“雷聲大, 雨點小”.富士康文化:罵人文化 富士康文化: 富士康流行一種文化:罵人文化,從最高管理層開始,上行下效.內地員 工普遍反映出,在富士康,臺干有強烈的優越感,一般瞧不起內地職工,部分人 甚至隨意辱罵中干下屬, 言行極不尊重.一位劉姓員工稱, “有臺干因下屬犯錯, 竟破口罵道'你媽媽是不是被日本人強奸生出你來的!'.”此外,富士康處理 “打罵”事件的做法令員工不解.鮑先生透露,2006 年時,郭臺銘最器重的年 輕干部,富士康 WLBG 事業群臺干趙博軒,在辦公室打罵中干下屬,并手掐其脖 頸.事后,受害者以群發郵件方式,將事情經過向全公司曝光,引起轟動.不久, 公司將二人同時解雇,并從此明文規定,員工收發郵件必須經過上級審查,并限 定群發數量,而對打罵現象則并未加以遏制.事實上,記者暗訪深圳富士康過程中,有工人反映,員工在遭遇不平等對待 或受到侮辱后,并無申訴管道,相關投訴部門形同虛設,部門主管很少處理員工 投訴,實情很難反映至最高管理層.工會方面,富士康工會主席陳鵬是郭臺銘的

秘書,亦較少向管理層反映員工心聲.據稱,金融危機之時,陳鵬曾代表員工同 意公司建議內地員工休無薪假一至三個月的方案.“剛進入富士康的大陸本科生,待遇兩千多元;而同樣的工種,臺灣本科生工資 卻高達兩萬多元.”昨日(5 月 24 日),一位富士康員工向《每日經濟新聞》 記者透露,富士康不少員工甚至中層干部,在大陸員工和臺灣員工之間,待遇上 存在極大的差別.而這也是導致富士康大量員工流失的原因之一.面對外界對于富士康的種種質疑,富士康總裁郭臺銘昨日首次公

公開作出回 應,他稱富士康絕非只要錢不要命的 “血汗工廠”,“現在很多事都不能說, 我們都默默在做.” 兩地本科生待遇相差 10 倍近期對富士康的管理方式,外界有許多猜測和評論,除了“工作壓力大”, “軍事化管理”,“加班時間長”等之外,“同工不同酬”也成為不少富士康員 工“控訴”富士康管理的一大弊端.“2004 年, 我剛進入富士康, 每月基本工資 2200 元, 而同樣的臺灣本科生, 可以拿到 22000 元.”哈工大畢業的林浩昨日向《每日經濟新聞》記者表示,在 富士康,大陸和臺灣員工之間,同樣的工作,待遇卻相差了整整 10 倍!“各個方面來講,大陸和臺灣員工之間沒有差別,但干同樣的活,甚至有些 臺灣員工水平還不如我,憑什么卻能拿 10 倍的工資?”剛一進入工廠,林浩便 感到了不公平.正因為如此,他最終選擇了離開,“很多大陸籍貫的名校本科生 都難以接受,兩者落差太大了,我所認識的很多同學前后一年時間里相繼轉投了 其他公司.” 對此,長期研究深圳制造業的經濟學家王亮指出,富士康的問題還是出在企 業文化上,“富士康的工資待遇水平其實不是最差的,相反富士康每月都準時發 工資也是深圳很多小工廠不能比的.” 但是他也指出,富士康過度地壓制大陸籍貫的儲備干部,過度使用臺干可能 是其企業文化中的硬傷.他說,精密制造業的長期優勢在于有經驗的管理人員, 但富士康作為起源于中國臺灣的一家全球企業, 卻不能培育出大量的大陸本土管 理人員,刻意的壓制,造成了人才結構的極不合理.王亮直言:“中國臺灣的企業向來受日本的企業文化影響,在企業文化上也 不同程度吸納了日本的企業文化,某種程度上和日資企業傳統比較相似;而坊間 對于兩者的管理和工作中的傳說有很多,譬如瘋狂不知疲倦地工作,過于苛刻的 管理制度,甚至缺乏人文關懷的工作氛圍……而這些問題,在富士康身上暴露無 遺.” 一位在富士康工作了數年的大陸干部向《每日經濟新聞》記者透露,富士康 的各級管理人員等級森嚴,同樣一個級別,不僅在工資薪酬上高出許多,而且在

人格上好像高人一等;臺干就比大陸管理人員高人一等,而管理人員又比普工又 高一等,管理人員還可以隨意扣罰員工的績效獎金.萬人辭職? 3 個月 15 萬人辭職? “十連跳”的大背景下,也有大批富士康員工選擇了辭職.根據一份民間團 體親身經歷和實地考察后形成的“富士康情況報告”顯示, 富士康平均每月要流 失員工幾萬人,而在跳樓事件頻發的近3 個月,每月竟然高達 5 萬人以上.“我已經在這里做了有 5 年多了,每天都重復著枯燥的操作.到現在雖然工 資漲了一些, 卻總是感覺沒有出頭之日, 看不到希望, 這樣下去終究不是辦法.” 富士康觀瀾廠區員

工張金昨日告訴《每日經濟新聞》記者,自己中專一畢業便進 入富士康工作,一干便是 5 年.前段時間頻繁的跳樓事件發生之后,他選擇了辭 職.“工作感覺就像是一個機器,流水線上單調枯燥的動作要反復不停地重復 著.”對“十連跳”,已經回到湖北老家的張金顯得并不奇怪,“在電視里面已 經看到新聞了,這是遲早的事,光在我們組,很多同事都做得很郁悶!但是沒想 到跳樓這么密集.” 富士康新聞發言人此前表示,“如果我們是血汗工廠,為什么每天會有這么 多人排著隊要進來?”但這也被人直指“恰好暴露出富士康同樣每天都有大批 人排著隊離開”.5 月 23 日,深圳龍華富士康南門,幾十名年輕人聚集在路邊一處小廣場排 隊.路邊的屋子里不時有人拿出話筒喊話,隨后排隊的年輕人便進入房間接受面 試.長長的隊伍逐漸縮短,間歇有人補充上來.這里,便是富士康最大的招聘點,此前曾經出現過數千人競聘的壯觀場面,平日每天的排隊量也一般在幾百人.《每日經濟新聞》記者在現場看到,在近日 連發 “跳樓事件”背景下,這個招聘點的應聘人數有所下降.招聘地點的公告欄上,“無需任何學歷”的提醒赫然在目.而此前,入職富 士康需要持有高中或中專學歷方可,而目前只要有個身份證即可,無需學歷.據悉,因為流失率太高,人力嚴重不足,導致生產線上的人均勞動強度比以 前增大.而隨著“跳樓事件”的接連發生,在招聘點周圍,悄然聚集起了一批算 命先生.“富士康人員流失率居高不下的郭臺銘首次回應”十連跳“ 郭臺銘首次回應”十連跳“ 郭臺銘首次回應 毋庸置疑,郭臺銘是最近一段時間以來媒體最希望采訪的人物之一.作為全 球最大代工廠鴻海集團的總裁,郭臺銘因為旗下富士康今年以來陸續發生 10 起 員工跳樓事件而被推向風口浪尖.在一片質疑聲中,郭臺銘首次對”十連跳“作 出公開回應.

昨日, 郭臺銘在出席”天府四川寶島行啟動儀式暨經貿合作論壇“時一改往 日的低調,首次回應媒體關于富士康的提問.他稱,富士康絕非只要錢不要命的 ”血汗工廠“,并且有信心在短期內把狀況穩住.他說,對于富士康”十連跳“,外界不了解真相,”現在很多事都不能說, 我們都默默在做.“郭臺銘稱,富士康員工共 80 多萬,再加上全球的鴻海集團 員工多達 90 多萬人,員工的確很難管理.郭臺銘表示,”但是我們有信心,很 快就會把這些狀況全部穩住.“ 原因是缺乏歸屬感,缺乏凝聚力.”王亮指出.亦莊富士康員工 2 萬多 北京亦莊也有家生產手機零部件的工廠叫富士康, 這家富士康與深圳的富士 康有沒有關系?記者調查后了解到, 富士康精密組件(北京)有限公司也是臺灣鴻 海集團所屬的全資子公司.2001 年開始在亦莊投資建廠,主要生產

手機零部件.后來又投資建設了三期廠房.富士康三期項目投資 9000 萬美元,主要生產手機 零組件,系統手機模具等產品.第一和第二期廠房位于亦莊同濟中路兩旁.據亦 莊管委會有關人士介紹, 富士康精密組件(北京)有限公司是園區內人員密集型企 業,員工人數最多的時候達到 2 萬余人.員工 下班后腦袋好像被榨空了

下午 5 點多鐘, 走出北京富士康企業大門, 小姚來到一個煎餅果子的攤位前, 她想買個零食.一小團面,6 片薄薄的火腿腸,一個雞蛋,加上點兒生菜葉,煎 好后的價錢是 2 元錢.她經常在下午這個時候出來買上一個.北京富士康位于北京經濟技術開發區.在這里,富士康工廠已經有 3 期,其中 1 期和 2 期工廠中間僅僅隔著一條窄窄的馬路,而且道路上方修建有空中走廊, 不用出工廠大門就能在兩座工廠間走動.但是,小姚習慣在馬路上穿行.“只是 為了換個環境,呼吸呼吸外面的空氣.”晚上 6 點多鐘,兩座工廠大門口出現了 七八個賣煎餅果子的小攤販,“主要就是賣給富士康的員工”,一位攤主告訴記 者.富士康接連發生跳樓事件,通過媒體報道她也知道了.她認為,雖然跳樓的 具體原因不同, 但是員工加班太累, 員工之間缺乏交流, 隱藏在這些事情的背后.在電子生產企業,加班是普遍現象,員工收入的一半左右就是依靠加班獲得的.為了多掙錢,一些員工也會主動向主管提出,自己可以加班.在高速運轉的生產 線上,每個人都高度緊張,因為如果產品不合格,主管能夠查出是哪道工序出現 問題,就會扣發那個員工的獎金.“上班時干的都是簡單重復勞動,當然不是體 力上的累,而是心理上高度緊張的那種累,下班后好像腦袋被榨空了.” 分析 待遇好不屬于血汗工廠

據悉,在富士康工作的普通員工收入每月在 1700 元左右,如果加班多收入 會更高.為了多掙錢,很多剛到工廠的員工會主動向主管申請加班.通過努力做 到線長(生產線上的主管),收入就能再提高一大截.北京富士康屬于人員密集型

企業,員工人數最多的時候達到 2 萬多.對于為什么北京工廠沒有出現極端現象 這個問題,小姚認為,因為這里許多年輕人就是附近的農民,他們能經常見到家 人.工廠內有圖書館,數碼銀狐生活館,羽毛球,籃球和乒乓球場館等,還是免 費的.“很多人并不是住在工廠里面.工廠門口就有公交車,員工可以坐車到市 里逛街, 開發區北面還有一個免費公園.這些都是與深圳富士康不一樣的地方.” 80 后,90 后的年輕人,不再像父輩那樣能吃苦,心理上也更脆弱.一些剛剛畢 業的大學生對生活充滿美好的想象,來到富士康后馬上就嵌入嚴格的流水線上, 不再有個性,就連上廁所也需要請假,自然心理上就會出現異常,至于失戀,金 錢

債務糾紛等問題,則是各種社會問題在工廠員工身上的反映.“有的人能自動 調整,有的人適應能力差一些.從公司來說要建立長效機制,為員工創造一個心 理上寬松的環境,畢竟人不是生產線上的機器.” 專家 體制是員工心 理失衡根源 “富士康的問題是社會各種問題的綜合反映,富士康企業本身也出現了問 題,使得極端事件在富士康身上頻頻發生.”北京仁能達教育科技有限公司研發 總監謝偉如此分析富士康的“十連跳”.謝偉認為,解決這種突發事件的方法,就是提前發現員工心理異常.為了預 防企業員工出現各種心理障礙,影響到工作和生活,國外很多企業為員工制訂 EAP 計劃,翻譯過來就是員工幫助計劃.國外一些企業來到中國投資建廠,也順 便開展了 EAP 計劃.國內很多企業,如西門子,愛立信,中國移動,聯想等企業, 均先后開展有員工幫助計劃.EAP 計劃主要內容包括: 員工狀態評估, 員工心理狀態干預, 員工家屬參與.通過講座,培訓,個體咨詢,團隊輔導等方式,對員工狀態進行評估,對員工心 理狀態進行干預,減輕員工心理壓力,工作倦怠問題.另外,還要邀請員工家屬 一起做這些活動,達到效果的最大化.富士康員工心理失衡,是該公司的體制出現問題.“如果員工每天高強度 工作 10 個多小時,再好的心理專家也難以減輕員工心理上的壓力.”

第五篇：富士康跳樓事件案例分析報告

目錄

目錄?????????????????????????1 富士康跳樓事件發生的背景及問題????????????2 問題的主要原因及理論依據???????????????2 解決問題的方案????????????????????3 方案利弊分析和決策??????????????????4 結束語????????????????????????

富士康跳樓事件發生的背景及問題

富士康科技集團系臺灣鴻海集團投資，主要生產計算機、網絡通訊、消費電子等高科技關鍵零組件與系統產品。

集團擁有FOXCONN自我品牌，在中國大陸上海、深圳等地設有近50家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓、洛杉磯等地設立海外制造中心及廣布全球之60余個國際分支機構，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

富士康集團在2001躍居臺灣民營制造商第一大寶座；2002獲Business Week 選為全球IT公司100強第3名的殊榮，2009年躍居《財富》全球企業500強第109位。

身背諸多光環籠罩的明星企業，卻在數月內接二連三發生員工“墜樓”的死亡事件。從2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四個月內“墜樓”事件居然高達十二件，這不禁讓人想問：富士康，你到底怎么了？

身為富士康CEO的郭臺銘，是否有不可推卸的責任呢？

郭臺銘，鴻海精密暨下屬富士康科技集團的創辦人。1974年成立鴻海塑料企業有限公司，1985年創立富士康品牌。1988年，在深圳開辦只有百來人的工廠，之后發展成為富士康龍華基地，至2007年底，富士康在全國相對成熟的基地已超過13個。

2001美國《福布斯》“全球億萬富翁”排行榜上位列第198名。

2002出身的郭臺銘，其管理理念帶有深深的軍隊烙印，他認為：

? 民主是最沒有效率的，領袖應該帶著霸氣。

? 獨裁為公，長官第一。

? 走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律。

但是這看似軍令如山的管理理念，背后潛藏這什么樣的危機呢？

問題的主要原因和理論依據

軍事化管理

富士康采用分明的等級制度、絕對的服從制度、嚴格的紀律制度和嚴厲的懲罰制度相結合的軍事化管理。

這雖然能夠最大限度的擁有高效的執行力，從而提高生產效率，但也同時擁有更大的消極作用：

1、管理層與員工之間、員工內部之間缺乏有效的溝通；

2、強調員工整體的共性，壓抑個人的個性，缺乏人文關懷；

3、企業缺乏民主氣氛，員工想法難以引起高層注意；

4、高壓管束將加劇員工的心理負擔，并且極易引起反彈情緒。

最大限度追求泰勒模式

富士康的生產管理基本上追求的是泰勒的科學管理模式，其有如下幾個特點：

1、制定標準化動作；

2、控制完整工序的時間，嚴格到秒；

3、實行低底薪工資制度，計件得酬。

泰勒模式雖然能滿足企業提高生產效率的目的，但卻忽視了其他因素在提高生產率中的作用。例如員工滿意度，員工的心理健康等問題。

保密制度的過度泛化

1、以重罰來確保每個員工都需要遵循保密紀律；

2、在員工中實行信息戒嚴和信息封鎖；

3、過度推行保密協議，擴大了保密協議的范圍。

保密制度是獲取訂單的重要保證（容易獲取客戶信任）同時也便于管理（員工之間信息封鎖）。然而這也使得員工對企業及員工之間的不信任感加劇。由擁有不滿情緒的員工披露企業信息，易引起外界誤解。再者，過度的施行保密措施，容易造成員工心理高壓。

過于依賴大客戶

富士康讓大客戶過多地干涉企業的正常生產和經營，聽從大客戶對于企業內部人事的任免，并且遵循大客戶的要求只以當地最低工資為標準核算人工成本。這樣做的優點是，對爭取大客戶的訂單較有優勢。然而缺點卻是導致人員離職率高，也造成企業和員工的利益高度不一致。

解決問題的方案

管理上的改進

從企業內部來說，應該從以下幾個方面進行改進：

1、必須重視改善員工的人際關系對生產效率的影響，加強員工與上司及員工間的溝通；

2、在人員選撥上要做到公正公平，對“臺干”和“陸干”須一視同仁；

3、應該充分調動員工自身參與管理的熱情，積極主動的；

4、建立通暢的溝通渠道，開放員工的言論自由，民主；

5、及時對員工進行心理輔導和安撫，關心員工的心理健康；

6、改善薪酬制度，提高基層員工的待遇。

從企業外部來講：

1、尋求政府的政策扶持，2、呼吁社會幫助，3、各界媒體的寬容。

戰略上的轉變

單純的代工模式在新的經濟環境下面臨新的挑戰，由于依賴于上游企業，訂單幾乎無利可圖，對于企業來說，代工的各項成本都處于上升階段，企業只能無奈的走向壓縮用人成本，企業的轉型迫在眉睫。

企業轉型有兩種方案供參考：

1、建立自有品牌，實現從代工生產到自力更生的轉變；

2、自主創新，加大研發力度，注重新技術的開發。

方案的利弊分析和決策

從富士康的技術現狀來看，它雖然擁有諸多在工藝制造領域的知識產權，但卻缺少軟件研發的內核，如果采用購買的方式，各種技術許可的費用將大大增加企業的生產成本。

所以，本小組認為，第二個方案暫時不可選。

我們選擇了第一個方案，建立自有品牌，實現從代工生產到自力更生的轉變。原因如下：

歷史趨勢

通過壓榨工人降低成本必將被歷史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆轉的趨勢。富士康通過加班給加班費的方式，刺激員工們長時間加班，而且加班時間遠遠超出了國家相關規定。同時，富士康讓每一位員工長年累月只做一件事情，把人當成了機器，捆綁在了生產線上。這兩方面逐漸讓員工變成了不健全的個體。

以富士康為代表的中國代工企業，正是因為這種極端不利于個體發展的模式，最后帶來了災難性的破壞。

成功轉型的先例(比亞迪、格蘭仕)

與頻繁擴散遷移以獲取更廉價勞動力的富士康不同,國內另外兩家代工巨頭比亞迪、格蘭仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、順德、中山。

本小組認為,這種差異的背后,是基于后者的成功轉型。以電池起家的比亞迪,最早靠跟富士康搶奪電子產品代工而不斷壯大市場,在手機零件和手機代工領域迅速崛起,是全球第一大二次充電電池生產商。

2003年1月,比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77%的股權,進入汽車業,在國際國內市場上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕,也逐漸創立自身品牌,開始在空調、小家電、冰箱、洗衣機等領域拓展,向綜合性白色家電集團轉型。

轉型不成、完全依賴國際訂單的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危機時受到嚴重影響,相比之下具備自主品牌的比亞迪、格蘭仕受影響較小。比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現了自身價值鏈的拓展和延伸,只有單一代工模式的富士康,其利潤只能依賴于降低成本,企業的發展差異就不可避免,“單一代工模式已是黃昏產業,國內勞動力不可能被無限壓榨,自主創新才是企業發展之道。”

結束語

我們認為，在大規模制造、大批量銷售、微利經營的經濟全球化的時代，富士康（FOXCNN）品牌的發展歷程會對中國眾多處于微利的企業很有啟示意義；

在微利時代我們有必要重新認識品牌的涵義,重新思考品牌發展的路子,重新確定品牌建設的模式；

一：品牌生存要以規模經營為基礎;

所謂品牌，應該依附于產品或服務形態上，而產品與服務提供量的大小決定了品牌的生命周期和價值大小；需求量大并穩定的產品與服務，其品牌的生命周期就長、價值就高；因而產品與服務的大量提供是品牌存在的基礎。尤其是在微利時代，產品與服務的份額大小直接決定了品牌的現實生存基礎。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量銷售為其品牌的生存奠定了深厚的基礎；中國的眾多企業應該認識到這一點；以嚴格的生產工藝水平、高標準的產品質量而提供的大批量產品銷售份額是自己品牌生存所必需的基礎；

二：品牌內涵要以技術創新為核心;

任何品牌必有自己的獨特內涵，這里所說的內涵不是什么新奇的概念、花哨的承諾、嘩眾取寵的圖標，而是真正能為顧客提供價值的服務功能；因而技術的創新是品牌價值的內涵；富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技術創新方面的努力為其品牌賦予了有價值的內涵；從精密組件、機箱材料、準系統組裝技術到納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術、e供應鏈技術等，富士康（FOXCNN）的品牌內涵不斷得到豐富；表現為“INTEL INSIDE，FOXCONN OUTSIDE”（內有英特爾，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次購足）的品牌涵義。可是中國很多企業在這方面仍然還需重視、還要化大力氣去實現，形成自己獨特的品牌內涵，跳出單純的價格競爭陷阱。

三：品牌經營應重視“成本領先”的戰略；

在微利時代，品牌不一定意味著高成本，“以成本領先為導向”的經營方式是品牌應對激烈競爭所必需的手段；科學而又嚴格的管理體系為實施“以成本領先為導向”戰略的保證；富士康（FOXCNN）“以成本領先為導向”的管理體系，使其在激烈競爭的行業中始終保持向上快速發展的優勢；然而中國許多企業在管理體系方面的弱點，使得“以成本領先為導向”的戰略得不到有效的長期實施，無法在行業中站穩腳跟；重視科學管理體系的建設是企業尋求品牌成長而不斷要練的內功。

四：品牌發展要參與到全球化產業中去求發展；

富士康（FOXCNN）在全球化經濟的格局中，以自己的大量生產、優質產品、技術創新及成本優勢參與到全球IT產業鏈中求發展，與全球化產業共同成長，以全面系統的配套能力給國際大客戶提供一次購足的整合系統服務，建立自己的行業地位；而不是只在自己所處的區域市場自成體系地發展，因此成就了它今天的輝煌；而中國的許多企業還只是在組裝產品方面發揮成本優勢，未能參與到全球化的產業鏈中去，不得不落到產業價值鏈最低的組裝環節，處處受制。要敢于參與到全球化的大產業鏈中去求發展，與全球化產業共同成長是中國企業品牌發展的戰略目標。從“品牌”走向“自主品牌“是中國企業的歷史責任。

富士康（FOXCONN）在微利時代發展的模式，給中國的眾多企業及企業家提供了很好的品牌發展案例。相信中國企業在這微利時代，也將以自己的品牌實踐走出一條獨特的自主品牌之路，鑄造成自己的、生命力強勁的國際化品牌。