第一篇：由鄭州富士康跳樓事件探析企業人力資源管理

由鄭州富士康跳樓事件探析企業人力資源管理

朱登帥

（河南省睢縣供電有限責任公司，河南省睢縣，476900）摘要：本文介紹了鄭州富士康跳樓案的基本背景以及鄭州富士康對于基礎人力資源管理中存在的問題，謀求一種既能最大限度發覺基層員工工作自覺能動性，又能挽回和提升富士康外界聲譽的雙贏管理模式。

關鍵詞：鄭州富士康 傳統文化 管理模式

引言

繼深圳富士康跳樓案之后，2013年4月下旬鄭州富士康再次出現員工“二連跳”案。雖跳樓原因還未查明，但有人透露他們的自殺原因與鄭州富士康4月初推行的“靜音模式”有關，值得肯定的是，不管跳樓案是否與“靜音模式”有無關系，縱觀富士康從2010年以來發生的數十起員工跳樓案，不可能每次跳樓案都是巧合。

一、富士康基層人力資源管理現狀及問題

（一）、缺乏人性化的管理模式。鄭州富士康于2013年4月份在工作車間推行的“靜音模式”已經被證實確實存在。所謂的“靜音模式”就是鄭州富士康員工從進入車間的那一刻開始，不允許說任何與工作無關的話，否則有可能被開除。而規定內部稽核人員每天必須稽核20個問題點，如果發現

1不了20個問題，就取消其加班資格，被稽查到的員工四點半下班后要參加公司內部的教育培訓，時長兩小時，這兩個小時不計入加班時間，之后會根據員工的違紀情況取消其一個星期到一個月的加班。與此同時，一線工人要完成一定數量的工作定額。若公司在訂單較多的情況下，工人會經常加班以完成工作任務。人本來具有社會屬性，需要與外界溝通交流，排除心中煩惱，學習別人長處，包括為人處世和工作心得。只有與人溝通才能化解心中的煩惱，將主觀能動性發揮到最佳狀態。

（二）、工會組織的不完善

工會組織是代表工人利益的組織部門，它可以向資方提出任何不合理的雇傭規定，提升工人工資和福利等，幫助雇員解決在工作生活中遇到的困難，舉辦豐富員工業余生活或者提高工作技能的各項活動。富士康集團表示，2011年在大陸地區15個園區都組建了工會組織，員工入會率達86.3%；工會代表職工方利益，簽訂了2011年集團集體協商合同。此外，工人們將選舉產生至多1.8萬個工會委員會。不過一個由北京大學等高校組成的第三方課題組調研發現，90.2%的富士康員工不知道富士康工會選舉的事情。94.7%的工人在過去從未曾參加過任何形式的工會選舉投票。如果按百分制、60分為及格線，工人為富士康工會的平均打分為55分。有83%的受訪者認為工會沒有發揮作用。

（三）、員工之間關系不和諧。在實施“靜音模式”之后，富士康會根據員工的違紀情況取消其一個星期到一個月的加班。如果員工取消加班資格，則反映在工資表上，到手工資數額則會大打折扣。有此可以看出，本來員工之間交流甚少，加之此條規定使得員工與上級之間的矛盾更加尖銳。在富士康，員工之間的溝通渠道很阻塞，由于繁重的工作壓力，員工回到宿舍變休息，也很少有時間和室友交流發泄自己的煩惱，所以在室友之間如同陌生人。

二、對基層人力資源管理的啟示

（一）、互溶兩岸人力資源管理思想

富士康科技集團是臺資企業，因此企業高層管理者大多為臺灣同胞。臺灣和大陸雖為同根同祖，但經過數十年的部分演變，在管理思想以及員工意識方面出現差異。在臺灣，員工進入公司，就要無條件服從上級命令，不得想上級提出建議；員工也要絕對忠于公司的發展，事業與家庭之間，應將事業擺在首位，易于接受公司對其進行軍事化、機械化管理。而在大陸，更多的是沿襲了中國傳統文化的思想觀念，員工與公司就是契約關系，上下級之間講究禮尚往來，仁義禮至，上下級待遇差別不能太大，以免引起不公平感。

由此在管理思想上可以找到一條互溶之道，臺資企業努力宣傳公司文化，培養員工的公司集體意識，凝聚各級員工之間的向心力，讓員工從內心深處為公司的壯大而著想。建

立一套完整的基本規章制度，建立規章制度的主要目的是指引員工的行為方向，而不是去懲戒員工的過失。績效考核上，以小組為單位，這樣更加有助于培養員工之間的默契感和合作意識，有助于員工之間交流工作心得，減少工作中帶來的壓抑感。在紀律管理上，采用人性化管理理念，做到溝通教育為主，懲罰為輔。讓犯錯員工切實明白所犯錯誤，自覺改正。

（二）、完善工會職能

工會作為一個極其重要的職能部門，其主要職責就是為員工爭取更多更合理的切身利益，做為勞資雙方溝通的橋梁。為員工的工作生活提供盡可能的便利。結合富士康具體實際，工會要在保障員工的工資待遇等切身利益之外，還要力爭改善員工的工作環境，注重員工的心理疏導，時至今日有必要建議資方引入心理醫生，開通各種咨詢渠道方式對員工進行心理疾病治療。另外建議資方積極開展各項趣味活動豐富員工的業余生活，既可以是娛樂消遣主題的也可以是工作競技方便的。這樣以來不但在一定程度上消除了員工的內在壓力，員工之間也得到了進一步的溝通，使他們關系更加融洽。

（三）、引導員工樹立正確“三觀”

引導員工樹立正確的生命觀、人生觀和價值觀有助于員工在困境內可以冷靜對待，尋求正確合理的解決辦法。傳統

文化講“百事孝為先”，孝可以使人將精神寄托與父母家人身上，懂得他/她不屬于自己一個人，還屬于養育他/她的家人。在無助到極致，產生輕生念頭之時，看到一個“孝”字，看到人與人之間的仁愛和諧，或許就會停止輕生念頭，而去思考怎么樣度過難關，從而更堅強的面對現實。

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通聯：河南省睢縣供電有限責任公司朱登帥

電話：***

第二篇：由“富士康跳樓”事件看企業危機公關

由“富士康跳樓”事件

看企業危機公關

由“富士康跳樓事件”看企業危機公關

摘要

改革開放以來，各種危機層出不窮，對企業處理危機公關的能力提出很大挑戰。富士康的連續跳樓事件，更是體現出企業公關的重要性。通過對富士康跳樓事件公關缺失的分析，得出一些啟示：企業不僅要設置相應的職能部門、加強危機意識，還應和媒體建立良好關系；與此同時，做好企業的內部公關，并通過正面事件來不斷改善企業的形象；善始善終，將危機轉化為契機。

關鍵詞 危機公關 富士康 企業形象

作為一家龐大的代工企業，富士康有著成熟的企業運營經驗，但對于危機管理成熟度卻沒有上升相應的高度。2006年，富士康與當時批評其為血汗工廠的《第一財經日報》打了一場轟動全國的訴訟戰，就顯示出這家龐大企業嚴重欠缺的危機管理能力——官司最后的狼狽收場不僅使富士康名聲掃地，而且給公眾造成傲慢、自大、對抗輿論的負面形象。2010年的跳樓事件教訓，使得富士康不僅認識到危機管理重要性，更認識到在一個透明化的時代企業進行透明化管理的重要性。而我們呼喚的是，富士康在經歷這次危機事件后，能夠好好反思企業內部存在的問題，包括對內的公關和對外的公關，在如此沉重的代價之下進一步完善企業內部機制，重塑品牌的形象和美譽度。

一、富士康危機公關存在的主要問題

在富士康出現員工連續跳樓事件之后，2010年5月26日，富士康負責人、臺灣鴻海集團總裁郭臺銘從臺灣飛赴深圳揭開了“危機處理序幕”。其實危機并非滅頂之災，只要處理得當，往往可以化險為夷，重塑企業的良好形象。但在這次危機公關過程中，富士康明顯存在以下問題：

1．對危機的反應遲鈍，處理不及時

在危機公關中，素有“黃金24小時”理論，危機爆發的前12—24小時之內，企業應當機立斷地采取一系列措施來控制危機的繼續蔓延升級。在這個信息傳播高速發達的時代，負面消息更是很容易被公眾接收。但明顯的是，一直到了富士康員工發生“第十跳”時，富士康高層都沒有采取相應措施，對跳樓者的死因也沒有表態，而是消極拖延，導致了各方對危機事件不斷的各種謠言和猜疑，事態變得嚴重且不可控制。

2．企業內部管理存在很大問題

富士康內部管理存在很大問題成為招來媒體和公眾指責的焦點。有臺灣學者曾指出：富士康的軍事化管理模式，是典型傳統的臺灣企業的管理風格：即重視伙伴，不重視伙計，企業內部極度缺乏人文關懷。富士康中臺灣干部地位和福利都遠遠高于大陸干部，這引發了企業內部兩岸員工的矛盾，使企業中無形中潛藏了許多不平等的因素。這些內部的矛盾不僅激發了危機的進一步產生，并且嚴重影響了企業的形象。

3．對公眾不真誠、不坦率

遇到危機時，企業不應該試圖掩蓋錯誤，以混淆視聽，要做到誠意、誠懇和誠實才能挽回公眾的理解。在富士康舉行的新聞發布會上，富士康公司企業集團董事長兼總裁郭臺銘對接連出現的員工跳樓自殺事件表示道歉。郭臺銘說：“大家產生冷漠才造成這些心理因素，而這些呢，我們是沒有做得很好，我們也沒有在這方面，可以說是有效地來防止。”富士康將連續跳樓事件的主要原因歸結為心理原因，而不談媒體對他們進行的“血汗加工廠”評價，很明顯具有避重就輕的嫌疑。

二、富士康公關工作的挑戰

1.富士康企業形象已大幅受損

長期以來，富士康已經爆出了很多負面新聞，比如：“血汗工廠”的評價、2009 年的“員工因丟失手機自殺”等，再到這次引發極大輿論的“十二跳”，經過各種媒體的傳播，富士康已經在公眾中形成了一種自私冷漠，不尊重員工和不夠人性化的印象。以至于一提到富士康，人們難以產生正面聯想，所以這次富士康連續跳樓事件，引起了社會廣泛的關注，并引發了整個行業的震動。如何改變企業自身形象已成為富士康公關工作所面臨的嚴峻挑戰。

2.富士康與媒體關系緊張

富士康與媒體的關系，自從2006年起訴媒體事件之后，一直都比較緊張。這樣的環境下媒體對于富士康做出的任何不利消息的激烈程度，是可以想象得到的。企業應首先獲取媒體的理解和支持，向公眾正確地傳遞企業處理危機事件的態度和措施，坦誠地向社會公眾說明造成危機的原因，防止公眾因誤導而誘發不利于企業的聯想，贏得媒體和公共輿論對企業的理解、信任和支持，維護良好的企業形象。

三、富士康如何轉變公關思路，加強公關工作

1．建立相應的危機公關職能部門、加強危機公關意識

危機公關意識不是泛指能夠防范和應對企業危機的所有管理意識，而是特指在危機公關中如何創造一個能讓企業克服困難、不被干擾的良好輿論環境的思維意識。在這次危機中，富士康明顯暴露出來該企業的危機公關意識與企業實力不匹配的問題。不僅僅是富士康，目前我國很多企業都還沒有設置危機公關的職能部門，絕大多數企業都是在危機爆發后才開始想對策，或是求助于一些專業的公關公司。而危機的到來往往是突如其來的，企業通常被打得措手不及，不僅錯過了處理危機的黃金期，還需要投入更多的金錢和時間，取得的效果也甚微。任何一個成熟的企業都應該成立一個危機公關職能部門，加強危機公關意識，有效防止危機的產生。即使產生了危機，危機公關也會把損失降到最低程度。

2．坦城面對媒體與公眾，真誠與之溝通

媒體是把雙刃劍。對于新聞界必然來的采訪，與其在他們來之后被動地受訪，不如自己主動地提供資料和背景材料，使媒體真正了解到究竟發生了什么事情，避免被媒體和公眾不著邊際地猜疑。

3．重視企業內部公關

危機公關的范圍主要分為企業內部和外部的危機公關。但是我們可以看到，當危機出現的時候，絕大多數的企業管理者傾向于把應對危機的中心放在了對媒體和對公眾的公關之上。但是他們都忽略了一個很重要的問題，那就是企業危機公關的內部公關。很多時候，危機的產生，往往與企業內部公關有著密切的聯系。危機發生后，企業內部容易發生混亂，員工是危機的受害人和承擔者。所謂攘外必先安內，促進組織內部的協調與合作，是內部公共關系的首要目的。因此，富士康管理層應當召開員工大會，表明公司的立場；對員工應該開誠布公，一次獲得多數員工的信任和支持。同時就此事件展開內部管理的糾錯和改進，并適度開辟一些內部溝通、對話和交流的渠道以穩定軍心，以協調全體員工的步調，消除內耗。通過這一系列的內部公關活動，來增強員工的主人翁意識，培養員工的歸屬感。

4．用正面事件改善企業形象

企業的危機一旦爆發，退縮和推卸責任絕不是明智之舉，企業應該及時分析危機的原因，坦誠面對并勇敢地承擔屬于自己的責任。因為如果等到事情曝光后再來解釋，就很難在公眾中產生說服力，還會使企業失去公信力，企業的良好形象則不易恢復。而且，任何事情都是有后續影響力的，一次危機處理的不得當，則會輕易毀掉企業多年苦心經營的良好形象。所以，企業危機公關既要著眼當前危機事件本身的處理，又要立足于企業形象的重新塑造，要從全面、整體高度進行危機公關，爭取長期效益。在追求利潤與維護員工正當權益之間達到平衡、如何采取措施盡企業所能提高員工的福利和改善員工的工作環境等方面，富士康作出了一些努力。然而沒有企業承擔社會責任的“具體行動”，企業的信譽和形象在短時間內恐怕很難有所改善。富士康可以通過參加公益活動，如向災區或希望工程捐款，從而改變公眾心目中富士康只知道賺錢，沒有社會責任感的形象。

5．善始善終，化危機為契機

危機事件平息后，企業首先要對此次危機公關有關措施的合理性和有效性進行評估，并實事求是地撰寫出詳盡的事故處理分析報告，為以后處理類似的危機事件提供參照性資料依據。另一方面，要認真分析危機事件發生的根本原因，切實改進相關工作環節，從根本上杜絕此類危機事件的再次發生，設置一整套危機預警機制并不斷完善來提高企業應對各種危機的能力。當企業的公眾形象重新建立之際，企業如能主動地、有意識地將事件作為契機，變壞事為好事，不但可以恢復企業的信譽，而且還可以擴大企業的知名度和美譽度。確立重建公關形象的明確目標，采取一系列有效措施去實現既定目標。此外，企業還要做好一系列危機善后工作，與社會各界廣泛建立良好關系，增進彼此之間的溝通，來獲得公眾的理解和支持。

“富士康跳樓事件”告訴我們，在這個市場競爭多變、信息傳播迅速的時代，幾乎每一個成功的企業都是伴隨著危機長大的，對于諸多企業而言，這是一個無法回避的新課題。企業不僅要未雨綢繆，建立一整套科學而有效的危機應急機制，提前做好應對危機事件的準備，在遇到危機時要處變不驚、不能回避、更不能企圖遮掩，而應及時、系統地應對以求化解危機。們在危機公關中，要思考，如果平抑危機，轉移焦點，最好的方式就是將非系統性錯誤向社會性、系統性問題去延伸，危機出現，蓋是蓋不住的，要疏導。還應注意企業的內部環境，做好內部公關，建立良好的企業文化，在企業發展的過程中盡量減少危機的發生。這就是“富士康跳樓事件”給我們留下的最重要的啟示。其次，在媒體高調炒作同時，要想到如何為我所用，借免費宣傳之機，重塑形象，打壓對手，相機改革，危機中的改革和調整，阻力最小，成本最少，要充分把握。

第三篇：富士康跳樓事件公關思考

關于富士康“跳樓事件”在公關方面的思考班級：2010級張之洞班（農科）學號：2010305200132姓名：葉苗 富士康簡介

富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等的高新科技企業。1974年在臺灣創立，1988年在深圳建廠，擁有60余萬員工，為全球最大的電子專業制造商。其總裁郭臺銘為臺灣首富。然而就是這樣一個曾經令無數年輕人向往的電子王國，在2010年發生了震驚中國的“跳樓事件”。慘劇發生后，各大媒體爭相報道，矛頭紛紛指向富士康。事件更是激發了廣大民眾的憤怨，人們徹底改變了對富士康的看法。“血汗工廠”、“壓榨工廠”成為了富士康的代名詞。富士康被推到了風口浪尖，公司在公關工作方面臨著嚴峻的考驗。學習了公共關系這門課程，我們思考著富士康出現的問題以及怎樣去解決。在這個公共關系中，主體為富士康公司，客體為公眾包括內部公眾和外部公眾，媒介是各種傳播媒介。問題及解決

對于主體，我們可以明顯看到其在這次事件中顯露的無能。剛開始有人跳樓時，公司并未引起多大重視并對員工采取相對措施。隨著跳樓人數的增加，領導才意識到問題的嚴重性，然而他們也只是請來高僧作法，安裝防護網等。還是沒有對員工進行心理疏導，防止慘劇再次發生。這說明富士康在公關工作方面缺少高素質人才。作為擁有眾多員工的高科技企業，富士康應擁建設培養一支高素質的公關人才隊伍，以及時應對突發事件，維護公司形象，為廣大民眾服務。什么樣才算高素質公關人才呢？高心理素質、高知識素質、高能力素質、高情商、高職業道德。事件發生后，當然很多人指責富士康管理不當，特別是內部員工。公司也承認發生這樣的慘劇公司有不可推卸的責任。有記者潛入工廠內部，發現在每個車間里都有監督員工工作的主管，相當于監工。有員工打瞌睡或偷懶時，他們斥責或是恐嚇，說扣你工資啊，開除你啊。雖然后來公司管理者表示他們沒有克扣工資的權利，但員工不知道，這給他們的心靈造成一定程度的壓抑。本來就是流水線工作，還生活在惶恐不安中，不知道如何排遣心理壓力的年輕員工很容易形成心理壓力。還有，我們了解到，富士康的保安人員擁有很大的權力，他們手持電棍，誰違反正常秩序就電誰。還有報道稱富士康保安人員群毆員工致死。這又會給剛進入社會的年輕人造成怎樣的陰影，我們不得而知。所以富士康在考慮如何改變自己形象的同時，還應反思自己在管理上的不當，還員工自由、自尊，讓年輕人感受到希望、溫暖。人是社會人，不是經濟人，不能只要錢不要命，不然真成了血汗工廠。好的公司企業不僅是高經濟效益，還要有人性化管理。

在這次公關活動中的客體分為內部公眾和外部公眾。事件發生后，內部公眾即廣大員工無不惶恐不安。在他們身邊逝去的是一個個年輕鮮活的生命。也許在這個事件之前，大多數人還沒覺得自己在富士康生活和工作有多大壓力和失望，或許還會為自己作為這樣一個企業的一員感到高興與自豪，他們相信明天是美好的。但隨著跳樓人數的增加，他們或許意識到了自己生活在“壓榨工廠”里。他們不知道下一個跳下去的是誰，他們不知道自己應不應該留在這兒。據了解，發生跳樓事件后，已有好多員工特別是年輕員工都辭職不干了。雖然每天來面試的人還是人山人海。但舊員工的離去已充分說明內部公眾的不信任與對公司失望。那么富士康應積極對內部員工采取措施。我們知道，這些跳樓的員工年齡在18—24歲之間，而且進廠時間都非常短一般是幾個月甚至十幾天。試想一下，這些滿懷著夢想與激情的年輕人來到這么一個工廠，他們不僅是來賺錢的，還是來實現自己的夢想的。富士康沒有重視他們，沒有給他們舞臺，沒有給他們希望。一天枯燥無聊的流水線工作后，回到宿舍又沒有講話的人，據悉他們有的人在一起住了幾年還相互不認識。這說明他們缺乏交流。馬斯洛將人的需求分為5個層次：生存需求→安全需求→社交需求→自尊需求→自我實現需求。在富士康，員工的最低工資不得低于當地最低工資，即使在金融危機時期每月都按時發放。而且獎金補助也都不錯。生存需求滿足了。當然在富士康安全需求也是滿足的，他們的宿舍樓也是用門禁的。但是社交需求就很缺乏了。所以公司應在疏導員工心理，加強心理溝通方面下大功夫。平時多安排領導視察，與員工交流溝通，了解他們的內心，多關心關注他們。節假日還可以舉辦老鄉會、聯誼會、宴會。富士康很多員工都是來自農村，有了這么些活動，朋友多了，心情也會開朗過許多。心里有什么也有地方可以傾訴了。針對心理方面還存在疑惑的員工，公司可設立心理咨詢室，聽說富士康有，但大多數員工還不知道，應加大宣傳，聘請專業心理工作人員。鼓勵員工去咨詢，去傾訴。當然作為保守的中國人，大多數人不愿意向陌生人訴說內心的困惑。所以公司必須切實落實好心理咨詢工作，提供人性化的關懷，并對咨詢者的信息保密。根據后來潛入富士康的記者透露，富士康有良好的基礎體育設施，但知道的人也是微乎其微，在這方面富士康也應當多宣傳鼓勵員工參加體育鍛煉，愉悅身心。總之，富士康應在內部公眾心中樹立良好形象，讓他們感受到家的溫暖。內部公眾問題解決了，才能防御“跳樓事件”的再次發生。公司才有資格，有信心解決外部公眾公關問題。

那么富士康怎樣化解外部公眾對其敵對的情緒呢？首先，公司應釋放大量信息，讓公眾了解事實真相。事件已經發生，掩蓋事實只會是欲蓋彌彰。其次，以坦誠的態度承認錯誤，承擔責任，不能千方百計推脫。我們看過公司方面負責人的陳述，其認錯態度非常好，但說到最后還是把責任推得一干二凈。事件發生后，公司應努力做好死亡家屬的安撫工作。并借助媒體與公眾溝通交流。我們在新聞媒體報道中看到了郭臺銘總裁多次向公眾賠禮道歉，態度誠懇，是值得肯定的。經過這次事件，許多人不再向往富士康這塊土地了，很多人都將其視為“血汗工廠”，雖然后來記者澄清事實并非如此，但并未改變其在公眾心目中的形象。壞的印象一旦形成，很難改變。為了改變其形象，公司可采用救助型公關，多做社會公益活動，彰顯其愛心。此外，公司還可廣納外部公眾的意見建議，積極采納修正。塑造良好形象，使其知名度、美譽度達到雙高。

公司進行公關活動離不開媒介傳播，媒介傳播也是構成公共關系的要素。在這次事件中，我們可以看到鋪天蓋地的報道，大多數是將矛頭指向富士康，富士康幾乎是四面楚歌，很是被動。公司與媒介也

應有更多的交流。首先，允許記者進入公司內部進行采訪調查，以真誠的態度幫助他們了解事實，以便讓公眾更好地了解事件，因為媒介是聯系主體與客體的紐帶。跟他們關系搞好了，他們自然不會在公眾面前搬弄是非；其次，平時應多與他們交流，主動邀請媒介機構參與公司重大活動，這也是宣傳自己的時機。公司應抓住一切合適機遇，加強宣傳，扭轉其破損的形象。

總結

上述是從公關的三個要素方面談論這次“跳樓事件”。總之，重點應放在內部公眾上面，因為它是問題的源頭，相信將內部公共關系搞好了，對待外部公眾和媒介也就有個好的交代。從程序方面看，先解決問題，再重塑形象。其實這次“跳樓事件”作為富士康的一次公關危機，既是危機，也是契機。公司應抓住機遇，通過塑造良好的企業文化，使員工意識到自己的責任感，并有一種歸屬感。相信合理的公關策略，會幫助富士康取得媒介和公眾的信賴和理解的。

冰凍三尺非一日之寒，富士康給廣大公眾造成的傷害不可能在短期內痊愈。公關工作要想在短期內達到怎樣的效果也是很不現實的，也有可能遭受很大的抵觸。所以公司要堅持，以真誠的態度去面對，不僅是給公眾一個交代，也是為自己的經濟效益著想。沒有公眾的信賴一切努力都是徒勞的。相信精誠所至，金石為開。當然，不能只做表面工作或是為了渡過這次難關，要善始善終，努力將企業文化植根于每個角落。用文化去影響每個人，讓員工帶著夢想高高興興在這里奮斗。給年輕人舞臺，讓他們帶著夢想飛翔。員工們把這里當成了家，就會努力工作，公司效益上去了，員工的待遇也會增加。這才是實現雙贏，這也是我們國家企業與員工之間應達到的目標。

希望富士康“跳樓事件”不僅是引發我們對公關的思考，希望它能提醒這個社會對年輕人心理多些關注。年輕人的夢想需要舞臺，年輕人需要溫暖。

第四篇：富士康科技集團跳樓事件

富士康公司在中國大陸擁有 80 萬員工,僅深圳廠區就有 42 萬人,今年以來富士 康深圳公司已經有 10 名員工相繼墜樓,導致 8 死 2 傷.這些墜樓者幾乎全都是 17-23 歲之間的年輕人.附:富士康員工死亡記錄(截至 2010 年 5 月 25 日)2010 年 5 月 25 日凌晨 富士康發生今年“第 11 跳”,墜樓者不幸身亡.2010 年 5 月 21 日 4 時 50 分 富士康發生今年“第 10 跳”,死者為 21 歲男 性員工.2010 年 5 月 14 日晚 10 時 50 分許 富士康沒能阻止第九跳,死者姓梁,安 徽籍男子.2010 年 5 月 6 日凌晨 4 時許 富士康員工盧新跳樓身亡.2010 年 4 月 7 日 富士康再亡兩員工 其中一男員工猝死家中.2010 年 4 月 6 日 15 時許 富士康 4 墜樓事件 又一女工 7 樓跳下生死未知.2010 年 3 月 29 日 4 時 富士康 23 歲員工墜樓身亡 1 個月 3 人墜樓.2010 年 3 月 17 日 8 時 富士康龍華園區,一名田姓女工從宿舍樓跳下摔傷.2010 年 3 月 11 日晚 富士康龍華基地內的生活區,一男子從五樓墜亡.2010 年 1 月 23 日 4 時許 19 歲的員工馬向前在富士康華南培訓處的宿舍死 亡.2009 年 8 月 20 日 富士康 23 歲員工鄭鑫崧在游泳池溺水身亡.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 歲員工孫丹勇跳樓自殺.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 歲員工孫丹勇跳樓自殺.2008 年 3 月 16 日 富士康煙臺工業園 28 歲員工李某猝死在出租屋內.2007 年 9 月 1 日 富士康員工 21 歲的劉兵辭工兩小時后突然死亡.2007 年 6 月 18 日 富士康一名侯姓女工在廁所上吊自殺.富士康管治雙重標準 員工有冤上訴無門 富士康員工接二連三尋死,除了最底層的藍領工人,亦不乏白領職工,由此折射 出的問題,似乎不再是“血汗工廠”如此簡單.近日,富士康已承認內部管理存 在問題,卻未解釋癥結何在.本報進一步調查發現,富士康作為一間世界五百強

的企業, 等級之森嚴, 恍如軍隊及政府部門.另一遭人詬病的是其臺治色彩濃厚, 在財務,人事,運營,管理等多方面均采用雙重標準,流行“打罵文化”,部分 內地員工遭受不平等待遇后,有冤無路訴,容易產生尋死之心.據了解,富士康全國八十萬員工,其中干部人數達一萬三千人,基本可分為 “臺干”和“中干”兩類,臺干是臺灣派駐內地的干部,約三千人;中干為內地 本土培養的干部, 約一萬人.富士康干部擁有職位和資位(薪資級別)兩種頭銜, 行政級別由低到高分為線長,組長,課長,專理,副理,經理,協理,副總經理, 總經理,副總裁,總裁;資位分為一級到十八級,富士康的母公司臺灣鴻海集團 創辦人郭臺銘就屬第十八級.臺干處處特權中干備受歧視畢業于高校的王先生,在深圳富士康工作約五 年,目前擔任課長,資位六級.他表示,富士康經理級別以上幾乎為臺干,極少 中干能升至

協理.臺籍大學生入職一兩年便升任課長,甚至是專理,三至五年便 可擔任副理;而內地員工晉升則有嚴格的間隔限制, 須五年方可升至課長或以下, 副理則一般需要工作十至十五年.他指出,公司一直是“臺干當道”局面.工作方面,中干定位是以制造體系 為主,行銷,研發,財務等重要部門則以臺干為主;待遇方面,若兩個研究生同 時入職,并能力相當,臺干薪水約為中干的四倍,隨著職位的晉升,五年后差距 可擴闊至八倍,“臺干占用公司大多數資源,任何機會和平臺都屬于臺干.”此 外,富士康某地區一位副理鮑先生對本報表示,內地員工進出精密器件廠房時必 須搜身,臺干則不需要;內地員工若攜帶手提電腦及 USB 記憶體進入廠區,必須 層層申報并進行全面檢查,臺干則不用.種種不平等待遇,令到員工極為不滿并 產生磨擦.不過,郭臺銘曾在去年發起“人才本土化”運動,反思過去的人才戰略,強 調重視內地人才.據傳,郭臺銘每次在員工大會上都表示,臺干,中干一家人, 公司需要重用中干, 給中干舞臺.只是, 有員工將之形容為“雷聲大, 雨點小”.富士康文化:罵人文化 富士康文化: 富士康流行一種文化:罵人文化,從最高管理層開始,上行下效.內地員 工普遍反映出,在富士康,臺干有強烈的優越感,一般瞧不起內地職工,部分人 甚至隨意辱罵中干下屬, 言行極不尊重.一位劉姓員工稱, “有臺干因下屬犯錯, 竟破口罵道'你媽媽是不是被日本人強奸生出你來的!'.”此外,富士康處理 “打罵”事件的做法令員工不解.鮑先生透露,2006 年時,郭臺銘最器重的年 輕干部,富士康 WLBG 事業群臺干趙博軒,在辦公室打罵中干下屬,并手掐其脖 頸.事后,受害者以群發郵件方式,將事情經過向全公司曝光,引起轟動.不久, 公司將二人同時解雇,并從此明文規定,員工收發郵件必須經過上級審查,并限 定群發數量,而對打罵現象則并未加以遏制.事實上,記者暗訪深圳富士康過程中,有工人反映,員工在遭遇不平等對待 或受到侮辱后,并無申訴管道,相關投訴部門形同虛設,部門主管很少處理員工 投訴,實情很難反映至最高管理層.工會方面,富士康工會主席陳鵬是郭臺銘的

秘書,亦較少向管理層反映員工心聲.據稱,金融危機之時,陳鵬曾代表員工同 意公司建議內地員工休無薪假一至三個月的方案.“剛進入富士康的大陸本科生,待遇兩千多元;而同樣的工種,臺灣本科生工資 卻高達兩萬多元.”昨日(5 月 24 日),一位富士康員工向《每日經濟新聞》 記者透露,富士康不少員工甚至中層干部,在大陸員工和臺灣員工之間,待遇上 存在極大的差別.而這也是導致富士康大量員工流失的原因之一.面對外界對于富士康的種種質疑,富士康總裁郭臺銘昨日首次公

公開作出回 應,他稱富士康絕非只要錢不要命的 “血汗工廠”,“現在很多事都不能說, 我們都默默在做.” 兩地本科生待遇相差 10 倍近期對富士康的管理方式,外界有許多猜測和評論,除了“工作壓力大”, “軍事化管理”,“加班時間長”等之外,“同工不同酬”也成為不少富士康員 工“控訴”富士康管理的一大弊端.“2004 年, 我剛進入富士康, 每月基本工資 2200 元, 而同樣的臺灣本科生, 可以拿到 22000 元.”哈工大畢業的林浩昨日向《每日經濟新聞》記者表示,在 富士康,大陸和臺灣員工之間,同樣的工作,待遇卻相差了整整 10 倍!“各個方面來講,大陸和臺灣員工之間沒有差別,但干同樣的活,甚至有些 臺灣員工水平還不如我,憑什么卻能拿 10 倍的工資?”剛一進入工廠,林浩便 感到了不公平.正因為如此,他最終選擇了離開,“很多大陸籍貫的名校本科生 都難以接受,兩者落差太大了,我所認識的很多同學前后一年時間里相繼轉投了 其他公司.” 對此,長期研究深圳制造業的經濟學家王亮指出,富士康的問題還是出在企 業文化上,“富士康的工資待遇水平其實不是最差的,相反富士康每月都準時發 工資也是深圳很多小工廠不能比的.” 但是他也指出,富士康過度地壓制大陸籍貫的儲備干部,過度使用臺干可能 是其企業文化中的硬傷.他說,精密制造業的長期優勢在于有經驗的管理人員, 但富士康作為起源于中國臺灣的一家全球企業, 卻不能培育出大量的大陸本土管 理人員,刻意的壓制,造成了人才結構的極不合理.王亮直言:“中國臺灣的企業向來受日本的企業文化影響,在企業文化上也 不同程度吸納了日本的企業文化,某種程度上和日資企業傳統比較相似;而坊間 對于兩者的管理和工作中的傳說有很多,譬如瘋狂不知疲倦地工作,過于苛刻的 管理制度,甚至缺乏人文關懷的工作氛圍……而這些問題,在富士康身上暴露無 遺.” 一位在富士康工作了數年的大陸干部向《每日經濟新聞》記者透露,富士康 的各級管理人員等級森嚴,同樣一個級別,不僅在工資薪酬上高出許多,而且在

人格上好像高人一等;臺干就比大陸管理人員高人一等,而管理人員又比普工又 高一等,管理人員還可以隨意扣罰員工的績效獎金.萬人辭職? 3 個月 15 萬人辭職? “十連跳”的大背景下,也有大批富士康員工選擇了辭職.根據一份民間團 體親身經歷和實地考察后形成的“富士康情況報告”顯示, 富士康平均每月要流 失員工幾萬人,而在跳樓事件頻發的近3 個月,每月竟然高達 5 萬人以上.“我已經在這里做了有 5 年多了,每天都重復著枯燥的操作.到現在雖然工 資漲了一些, 卻總是感覺沒有出頭之日, 看不到希望, 這樣下去終究不是辦法.” 富士康觀瀾廠區員

工張金昨日告訴《每日經濟新聞》記者,自己中專一畢業便進 入富士康工作,一干便是 5 年.前段時間頻繁的跳樓事件發生之后,他選擇了辭 職.“工作感覺就像是一個機器,流水線上單調枯燥的動作要反復不停地重復 著.”對“十連跳”,已經回到湖北老家的張金顯得并不奇怪,“在電視里面已 經看到新聞了,這是遲早的事,光在我們組,很多同事都做得很郁悶!但是沒想 到跳樓這么密集.” 富士康新聞發言人此前表示,“如果我們是血汗工廠,為什么每天會有這么 多人排著隊要進來?”但這也被人直指“恰好暴露出富士康同樣每天都有大批 人排著隊離開”.5 月 23 日,深圳龍華富士康南門,幾十名年輕人聚集在路邊一處小廣場排 隊.路邊的屋子里不時有人拿出話筒喊話,隨后排隊的年輕人便進入房間接受面 試.長長的隊伍逐漸縮短,間歇有人補充上來.這里,便是富士康最大的招聘點,此前曾經出現過數千人競聘的壯觀場面,平日每天的排隊量也一般在幾百人.《每日經濟新聞》記者在現場看到,在近日 連發 “跳樓事件”背景下,這個招聘點的應聘人數有所下降.招聘地點的公告欄上,“無需任何學歷”的提醒赫然在目.而此前,入職富 士康需要持有高中或中專學歷方可,而目前只要有個身份證即可,無需學歷.據悉,因為流失率太高,人力嚴重不足,導致生產線上的人均勞動強度比以 前增大.而隨著“跳樓事件”的接連發生,在招聘點周圍,悄然聚集起了一批算 命先生.“富士康人員流失率居高不下的郭臺銘首次回應”十連跳“ 郭臺銘首次回應”十連跳“ 郭臺銘首次回應 毋庸置疑,郭臺銘是最近一段時間以來媒體最希望采訪的人物之一.作為全 球最大代工廠鴻海集團的總裁,郭臺銘因為旗下富士康今年以來陸續發生 10 起 員工跳樓事件而被推向風口浪尖.在一片質疑聲中,郭臺銘首次對”十連跳“作 出公開回應.

昨日, 郭臺銘在出席”天府四川寶島行啟動儀式暨經貿合作論壇“時一改往 日的低調,首次回應媒體關于富士康的提問.他稱,富士康絕非只要錢不要命的 ”血汗工廠“,并且有信心在短期內把狀況穩住.他說,對于富士康”十連跳“,外界不了解真相,”現在很多事都不能說, 我們都默默在做.“郭臺銘稱,富士康員工共 80 多萬,再加上全球的鴻海集團 員工多達 90 多萬人,員工的確很難管理.郭臺銘表示,”但是我們有信心,很 快就會把這些狀況全部穩住.“ 原因是缺乏歸屬感,缺乏凝聚力.”王亮指出.亦莊富士康員工 2 萬多 北京亦莊也有家生產手機零部件的工廠叫富士康, 這家富士康與深圳的富士 康有沒有關系?記者調查后了解到, 富士康精密組件(北京)有限公司也是臺灣鴻 海集團所屬的全資子公司.2001 年開始在亦莊投資建廠,主要生產

手機零部件.后來又投資建設了三期廠房.富士康三期項目投資 9000 萬美元,主要生產手機 零組件,系統手機模具等產品.第一和第二期廠房位于亦莊同濟中路兩旁.據亦 莊管委會有關人士介紹, 富士康精密組件(北京)有限公司是園區內人員密集型企 業,員工人數最多的時候達到 2 萬余人.員工 下班后腦袋好像被榨空了

下午 5 點多鐘, 走出北京富士康企業大門, 小姚來到一個煎餅果子的攤位前, 她想買個零食.一小團面,6 片薄薄的火腿腸,一個雞蛋,加上點兒生菜葉,煎 好后的價錢是 2 元錢.她經常在下午這個時候出來買上一個.北京富士康位于北京經濟技術開發區.在這里,富士康工廠已經有 3 期,其中 1 期和 2 期工廠中間僅僅隔著一條窄窄的馬路,而且道路上方修建有空中走廊, 不用出工廠大門就能在兩座工廠間走動.但是,小姚習慣在馬路上穿行.“只是 為了換個環境,呼吸呼吸外面的空氣.”晚上 6 點多鐘,兩座工廠大門口出現了 七八個賣煎餅果子的小攤販,“主要就是賣給富士康的員工”,一位攤主告訴記 者.富士康接連發生跳樓事件,通過媒體報道她也知道了.她認為,雖然跳樓的 具體原因不同, 但是員工加班太累, 員工之間缺乏交流, 隱藏在這些事情的背后.在電子生產企業,加班是普遍現象,員工收入的一半左右就是依靠加班獲得的.為了多掙錢,一些員工也會主動向主管提出,自己可以加班.在高速運轉的生產 線上,每個人都高度緊張,因為如果產品不合格,主管能夠查出是哪道工序出現 問題,就會扣發那個員工的獎金.“上班時干的都是簡單重復勞動,當然不是體 力上的累,而是心理上高度緊張的那種累,下班后好像腦袋被榨空了.” 分析 待遇好不屬于血汗工廠

據悉,在富士康工作的普通員工收入每月在 1700 元左右,如果加班多收入 會更高.為了多掙錢,很多剛到工廠的員工會主動向主管申請加班.通過努力做 到線長(生產線上的主管),收入就能再提高一大截.北京富士康屬于人員密集型

企業,員工人數最多的時候達到 2 萬多.對于為什么北京工廠沒有出現極端現象 這個問題,小姚認為,因為這里許多年輕人就是附近的農民,他們能經常見到家 人.工廠內有圖書館,數碼銀狐生活館,羽毛球,籃球和乒乓球場館等,還是免 費的.“很多人并不是住在工廠里面.工廠門口就有公交車,員工可以坐車到市 里逛街, 開發區北面還有一個免費公園.這些都是與深圳富士康不一樣的地方.” 80 后,90 后的年輕人,不再像父輩那樣能吃苦,心理上也更脆弱.一些剛剛畢 業的大學生對生活充滿美好的想象,來到富士康后馬上就嵌入嚴格的流水線上, 不再有個性,就連上廁所也需要請假,自然心理上就會出現異常,至于失戀,金 錢

債務糾紛等問題,則是各種社會問題在工廠員工身上的反映.“有的人能自動 調整,有的人適應能力差一些.從公司來說要建立長效機制,為員工創造一個心 理上寬松的環境,畢竟人不是生產線上的機器.” 專家 體制是員工心 理失衡根源 “富士康的問題是社會各種問題的綜合反映,富士康企業本身也出現了問 題,使得極端事件在富士康身上頻頻發生.”北京仁能達教育科技有限公司研發 總監謝偉如此分析富士康的“十連跳”.謝偉認為,解決這種突發事件的方法,就是提前發現員工心理異常.為了預 防企業員工出現各種心理障礙,影響到工作和生活,國外很多企業為員工制訂 EAP 計劃,翻譯過來就是員工幫助計劃.國外一些企業來到中國投資建廠,也順 便開展了 EAP 計劃.國內很多企業,如西門子,愛立信,中國移動,聯想等企業, 均先后開展有員工幫助計劃.EAP 計劃主要內容包括: 員工狀態評估, 員工心理狀態干預, 員工家屬參與.通過講座,培訓,個體咨詢,團隊輔導等方式,對員工狀態進行評估,對員工心 理狀態進行干預,減輕員工心理壓力,工作倦怠問題.另外,還要邀請員工家屬 一起做這些活動,達到效果的最大化.富士康員工心理失衡,是該公司的體制出現問題.“如果員工每天高強度 工作 10 個多小時,再好的心理專家也難以減輕員工心理上的壓力.”

第五篇：富士康跳樓事件案例分析報告

目錄

目錄?????????????????????????1 富士康跳樓事件發生的背景及問題????????????2 問題的主要原因及理論依據???????????????2 解決問題的方案????????????????????3 方案利弊分析和決策??????????????????4 結束語????????????????????????

富士康跳樓事件發生的背景及問題

富士康科技集團系臺灣鴻海集團投資，主要生產計算機、網絡通訊、消費電子等高科技關鍵零組件與系統產品。

集團擁有FOXCONN自我品牌，在中國大陸上海、深圳等地設有近50家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓、洛杉磯等地設立海外制造中心及廣布全球之60余個國際分支機構，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

富士康集團在2001躍居臺灣民營制造商第一大寶座；2002獲Business Week 選為全球IT公司100強第3名的殊榮，2009年躍居《財富》全球企業500強第109位。

身背諸多光環籠罩的明星企業，卻在數月內接二連三發生員工“墜樓”的死亡事件。從2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四個月內“墜樓”事件居然高達十二件，這不禁讓人想問：富士康，你到底怎么了？

身為富士康CEO的郭臺銘，是否有不可推卸的責任呢？

郭臺銘，鴻海精密暨下屬富士康科技集團的創辦人。1974年成立鴻海塑料企業有限公司，1985年創立富士康品牌。1988年，在深圳開辦只有百來人的工廠，之后發展成為富士康龍華基地，至2007年底，富士康在全國相對成熟的基地已超過13個。

2001美國《福布斯》“全球億萬富翁”排行榜上位列第198名。

2002出身的郭臺銘，其管理理念帶有深深的軍隊烙印，他認為：

? 民主是最沒有效率的，領袖應該帶著霸氣。

? 獨裁為公，長官第一。

? 走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律。

但是這看似軍令如山的管理理念，背后潛藏這什么樣的危機呢？

問題的主要原因和理論依據

軍事化管理

富士康采用分明的等級制度、絕對的服從制度、嚴格的紀律制度和嚴厲的懲罰制度相結合的軍事化管理。

這雖然能夠最大限度的擁有高效的執行力，從而提高生產效率，但也同時擁有更大的消極作用：

1、管理層與員工之間、員工內部之間缺乏有效的溝通；

2、強調員工整體的共性，壓抑個人的個性，缺乏人文關懷；

3、企業缺乏民主氣氛，員工想法難以引起高層注意；

4、高壓管束將加劇員工的心理負擔，并且極易引起反彈情緒。

最大限度追求泰勒模式

富士康的生產管理基本上追求的是泰勒的科學管理模式，其有如下幾個特點：

1、制定標準化動作；

2、控制完整工序的時間，嚴格到秒；

3、實行低底薪工資制度，計件得酬。

泰勒模式雖然能滿足企業提高生產效率的目的，但卻忽視了其他因素在提高生產率中的作用。例如員工滿意度，員工的心理健康等問題。

保密制度的過度泛化

1、以重罰來確保每個員工都需要遵循保密紀律；

2、在員工中實行信息戒嚴和信息封鎖；

3、過度推行保密協議，擴大了保密協議的范圍。

保密制度是獲取訂單的重要保證（容易獲取客戶信任）同時也便于管理（員工之間信息封鎖）。然而這也使得員工對企業及員工之間的不信任感加劇。由擁有不滿情緒的員工披露企業信息，易引起外界誤解。再者，過度的施行保密措施，容易造成員工心理高壓。

過于依賴大客戶

富士康讓大客戶過多地干涉企業的正常生產和經營，聽從大客戶對于企業內部人事的任免，并且遵循大客戶的要求只以當地最低工資為標準核算人工成本。這樣做的優點是，對爭取大客戶的訂單較有優勢。然而缺點卻是導致人員離職率高，也造成企業和員工的利益高度不一致。

解決問題的方案

管理上的改進

從企業內部來說，應該從以下幾個方面進行改進：

1、必須重視改善員工的人際關系對生產效率的影響，加強員工與上司及員工間的溝通；

2、在人員選撥上要做到公正公平，對“臺干”和“陸干”須一視同仁；

3、應該充分調動員工自身參與管理的熱情，積極主動的；

4、建立通暢的溝通渠道，開放員工的言論自由，民主；

5、及時對員工進行心理輔導和安撫，關心員工的心理健康；

6、改善薪酬制度，提高基層員工的待遇。

從企業外部來講：

1、尋求政府的政策扶持，2、呼吁社會幫助，3、各界媒體的寬容。

戰略上的轉變

單純的代工模式在新的經濟環境下面臨新的挑戰，由于依賴于上游企業，訂單幾乎無利可圖，對于企業來說，代工的各項成本都處于上升階段，企業只能無奈的走向壓縮用人成本，企業的轉型迫在眉睫。

企業轉型有兩種方案供參考：

1、建立自有品牌，實現從代工生產到自力更生的轉變；

2、自主創新，加大研發力度，注重新技術的開發。

方案的利弊分析和決策

從富士康的技術現狀來看，它雖然擁有諸多在工藝制造領域的知識產權，但卻缺少軟件研發的內核，如果采用購買的方式，各種技術許可的費用將大大增加企業的生產成本。

所以，本小組認為，第二個方案暫時不可選。

我們選擇了第一個方案，建立自有品牌，實現從代工生產到自力更生的轉變。原因如下：

歷史趨勢

通過壓榨工人降低成本必將被歷史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆轉的趨勢。富士康通過加班給加班費的方式，刺激員工們長時間加班，而且加班時間遠遠超出了國家相關規定。同時，富士康讓每一位員工長年累月只做一件事情，把人當成了機器，捆綁在了生產線上。這兩方面逐漸讓員工變成了不健全的個體。

以富士康為代表的中國代工企業，正是因為這種極端不利于個體發展的模式，最后帶來了災難性的破壞。

成功轉型的先例(比亞迪、格蘭仕)

與頻繁擴散遷移以獲取更廉價勞動力的富士康不同,國內另外兩家代工巨頭比亞迪、格蘭仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、順德、中山。

本小組認為,這種差異的背后,是基于后者的成功轉型。以電池起家的比亞迪,最早靠跟富士康搶奪電子產品代工而不斷壯大市場,在手機零件和手機代工領域迅速崛起,是全球第一大二次充電電池生產商。

2003年1月,比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77%的股權,進入汽車業,在國際國內市場上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕,也逐漸創立自身品牌,開始在空調、小家電、冰箱、洗衣機等領域拓展,向綜合性白色家電集團轉型。

轉型不成、完全依賴國際訂單的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危機時受到嚴重影響,相比之下具備自主品牌的比亞迪、格蘭仕受影響較小。比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現了自身價值鏈的拓展和延伸,只有單一代工模式的富士康,其利潤只能依賴于降低成本,企業的發展差異就不可避免,“單一代工模式已是黃昏產業,國內勞動力不可能被無限壓榨,自主創新才是企業發展之道。”

結束語

我們認為，在大規模制造、大批量銷售、微利經營的經濟全球化的時代，富士康（FOXCNN）品牌的發展歷程會對中國眾多處于微利的企業很有啟示意義；

在微利時代我們有必要重新認識品牌的涵義,重新思考品牌發展的路子,重新確定品牌建設的模式；

一：品牌生存要以規模經營為基礎;

所謂品牌，應該依附于產品或服務形態上，而產品與服務提供量的大小決定了品牌的生命周期和價值大小；需求量大并穩定的產品與服務，其品牌的生命周期就長、價值就高；因而產品與服務的大量提供是品牌存在的基礎。尤其是在微利時代，產品與服務的份額大小直接決定了品牌的現實生存基礎。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量銷售為其品牌的生存奠定了深厚的基礎；中國的眾多企業應該認識到這一點；以嚴格的生產工藝水平、高標準的產品質量而提供的大批量產品銷售份額是自己品牌生存所必需的基礎；

二：品牌內涵要以技術創新為核心;

任何品牌必有自己的獨特內涵，這里所說的內涵不是什么新奇的概念、花哨的承諾、嘩眾取寵的圖標，而是真正能為顧客提供價值的服務功能；因而技術的創新是品牌價值的內涵；富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技術創新方面的努力為其品牌賦予了有價值的內涵；從精密組件、機箱材料、準系統組裝技術到納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術、e供應鏈技術等，富士康（FOXCNN）的品牌內涵不斷得到豐富；表現為“INTEL INSIDE，FOXCONN OUTSIDE”（內有英特爾，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次購足）的品牌涵義。可是中國很多企業在這方面仍然還需重視、還要化大力氣去實現，形成自己獨特的品牌內涵，跳出單純的價格競爭陷阱。

三：品牌經營應重視“成本領先”的戰略；

在微利時代，品牌不一定意味著高成本，“以成本領先為導向”的經營方式是品牌應對激烈競爭所必需的手段；科學而又嚴格的管理體系為實施“以成本領先為導向”戰略的保證；富士康（FOXCNN）“以成本領先為導向”的管理體系，使其在激烈競爭的行業中始終保持向上快速發展的優勢；然而中國許多企業在管理體系方面的弱點，使得“以成本領先為導向”的戰略得不到有效的長期實施，無法在行業中站穩腳跟；重視科學管理體系的建設是企業尋求品牌成長而不斷要練的內功。

四：品牌發展要參與到全球化產業中去求發展；

富士康（FOXCNN）在全球化經濟的格局中，以自己的大量生產、優質產品、技術創新及成本優勢參與到全球IT產業鏈中求發展，與全球化產業共同成長，以全面系統的配套能力給國際大客戶提供一次購足的整合系統服務，建立自己的行業地位；而不是只在自己所處的區域市場自成體系地發展，因此成就了它今天的輝煌；而中國的許多企業還只是在組裝產品方面發揮成本優勢，未能參與到全球化的產業鏈中去，不得不落到產業價值鏈最低的組裝環節，處處受制。要敢于參與到全球化的大產業鏈中去求發展，與全球化產業共同成長是中國企業品牌發展的戰略目標。從“品牌”走向“自主品牌“是中國企業的歷史責任。

富士康（FOXCONN）在微利時代發展的模式，給中國的眾多企業及企業家提供了很好的品牌發展案例。相信中國企業在這微利時代，也將以自己的品牌實踐走出一條獨特的自主品牌之路，鑄造成自己的、生命力強勁的國際化品牌。