第一篇：分析富士康為什么出現(xiàn)員工連續(xù)跳樓事件

分析富士康為什么出現(xiàn)員工連續(xù)跳樓事件？ 看到富士康已出現(xiàn)十二連跳，我知道在這個社會上有無數(shù)的人對這個數(shù)字就像對美伊戰(zhàn)爭死亡人數(shù)一樣興奮和刺激。這實在是國人的一種悲衰。但仔細(xì)想一下，與其說是人們變得冷漠，麻木，堪至殘酷。不如說是這個社會造成的。想起了那句話“不是我變了，是這個社會變了”看到同學(xué)在網(wǎng)上寫“這個社會病得越來越嚴(yán)重了”我知道她也和我一樣，一定看到很多社會負(fù)面的新聞，或網(wǎng)上，或生活中。或者這個社會一直有病，只是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)和擴大，從而變得尖銳了而已。

這個社會變得太快，社會失衡，人心失衡。有些人跟著變，一下子變得面目前非。有些人連變的勇氣或者機會都沒有，只能選擇逃避，而極端的方法是結(jié)束生命。當(dāng)然，還有些人在掙扎，觀望。

很多人不了解別人為什么會自殺，有人會問，連自殺的勇氣都有為什么沒有勇氣活下來？其實他們不了解，其實有自殺心理是一件很自然的事。但如果沒有處過那種環(huán)境，和心境的人是不會明了的。也不是簡單一句將心比心就能體會得到的。

有些人認(rèn)為那些跳樓自殺的80后90后是因為自己心里承受能力弱，適應(yīng)不了社會而跳樓的，和企業(yè)管理無關(guān)。難道那些企業(yè)真的一點責(zé)任都沒有嗎？那些企業(yè)真正關(guān)心過員工嗎？他們最關(guān)心的是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，根本不關(guān)心員工的死活！員工也是人，不是企業(yè)眼里單純的廉價勞動力！對此，我在網(wǎng)站上看了好多關(guān)于富士康的新聞，也了解了他們的苦衷，對于，一天上班十二個小時，并且大多數(shù)員工都是站著上班，一天上班十二個小時是什么樣的體會呢？就是一天站12個小時，也受不了啊，對于這種心里和生理上的巨大挑戰(zhàn)極限，然他們不得不選擇了逃避，不得不選擇了最膽小懦弱的方法，也就是死亡。

連續(xù)十二次突發(fā)變態(tài)性跳樓，這已經(jīng)不是單純的跳樓事件了，嚴(yán)重影響到了社會的安定與人民的正常生活，這是一個社會體制問題，社會失衡問題。不管是誰都應(yīng)該好好審視一下自己，尤其是富士康的領(lǐng)導(dǎo)們，據(jù)說富士康公司管理相當(dāng)嚴(yán)格，這可能只是他們無情的剝削員工的托詞吧，難道就為了公司的個人利益就拿別人的生命開玩笑么？難道員工的生命就沒有價值么？ 難道窮人家的孩子就該死么！看到這些都有種永遠(yuǎn)不想畢業(yè)的沖動，不想過早的面對社會的種種現(xiàn)實，我們的將來該如何？

所以這主要還是個人選擇的問題，你如何選擇自己的將來，如何策劃自己的將來，這都與個人的心理素質(zhì)有關(guān)。人的生命只有這一次，對于誰都是寶貴的，既然來到這個世上，就得珍惜生命的價值。從某種意義上說，生要比死更難。死，只需一時的勇氣，生，卻需一世的信心。所以我們要珍惜生命，不要在于它活的是不長久，而在于活得是否充實，是不是有意義。

第二篇：富士康跳樓事件案例分析報告

目錄

目錄?????????????????????????1 富士康跳樓事件發(fā)生的背景及問題????????????2 問題的主要原因及理論依據(jù)???????????????2 解決問題的方案????????????????????3 方案利弊分析和決策??????????????????4 結(jié)束語????????????????????????

富士康跳樓事件發(fā)生的背景及問題

富士康科技集團(tuán)系臺灣鴻海集團(tuán)投資，主要生產(chǎn)計算機、網(wǎng)絡(luò)通訊、消費電子等高科技關(guān)鍵零組件與系統(tǒng)產(chǎn)品。

集團(tuán)擁有FOXCONN自我品牌，在中國大陸上海、深圳等地設(shè)有近50家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓、洛杉磯等地設(shè)立海外制造中心及廣布全球之60余個國際分支機構(gòu)，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

富士康集團(tuán)在2001躍居臺灣民營制造商第一大寶座；2002獲Business Week 選為全球IT公司100強第3名的殊榮，2009年躍居《財富》全球企業(yè)500強第109位。

身背諸多光環(huán)籠罩的明星企業(yè)，卻在數(shù)月內(nèi)接二連三發(fā)生員工“墜樓”的死亡事件。從2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四個月內(nèi)“墜樓”事件居然高達(dá)十二件，這不禁讓人想問：富士康，你到底怎么了？

身為富士康CEO的郭臺銘，是否有不可推卸的責(zé)任呢？

郭臺銘，鴻海精密暨下屬富士康科技集團(tuán)的創(chuàng)辦人。1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，1985年創(chuàng)立富士康品牌。1988年，在深圳開辦只有百來人的工廠，之后發(fā)展成為富士康龍華基地，至2007年底，富士康在全國相對成熟的基地已超過13個。

2001美國《福布斯》“全球億萬富翁”排行榜上位列第198名。

2002出身的郭臺銘，其管理理念帶有深深的軍隊烙印，他認(rèn)為：

? 民主是最沒有效率的，領(lǐng)袖應(yīng)該帶著霸氣。

? 獨裁為公，長官第一。

? 走出實驗室就沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律。

但是這看似軍令如山的管理理念，背后潛藏這什么樣的危機呢？

問題的主要原因和理論依據(jù)

軍事化管理

富士康采用分明的等級制度、絕對的服從制度、嚴(yán)格的紀(jì)律制度和嚴(yán)厲的懲罰制度相結(jié)合的軍事化管理。

這雖然能夠最大限度的擁有高效的執(zhí)行力，從而提高生產(chǎn)效率，但也同時擁有更大的消極作用：

1、管理層與員工之間、員工內(nèi)部之間缺乏有效的溝通；

2、強調(diào)員工整體的共性，壓抑個人的個性，缺乏人文關(guān)懷；

3、企業(yè)缺乏民主氣氛，員工想法難以引起高層注意；

4、高壓管束將加劇員工的心理負(fù)擔(dān)，并且極易引起反彈情緒。

最大限度追求泰勒模式

富士康的生產(chǎn)管理基本上追求的是泰勒的科學(xué)管理模式，其有如下幾個特點：

1、制定標(biāo)準(zhǔn)化動作；

2、控制完整工序的時間，嚴(yán)格到秒；

3、實行低底薪工資制度，計件得酬。

泰勒模式雖然能滿足企業(yè)提高生產(chǎn)效率的目的，但卻忽視了其他因素在提高生產(chǎn)率中的作用。例如員工滿意度，員工的心理健康等問題。

保密制度的過度泛化

1、以重罰來確保每個員工都需要遵循保密紀(jì)律；

2、在員工中實行信息戒嚴(yán)和信息封鎖；

3、過度推行保密協(xié)議，擴大了保密協(xié)議的范圍。

保密制度是獲取訂單的重要保證（容易獲取客戶信任）同時也便于管理（員工之間信息封鎖）。然而這也使得員工對企業(yè)及員工之間的不信任感加劇。由擁有不滿情緒的員工披露企業(yè)信息，易引起外界誤解。再者，過度的施行保密措施，容易造成員工心理高壓。

過于依賴大客戶

富士康讓大客戶過多地干涉企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營，聽從大客戶對于企業(yè)內(nèi)部人事的任免，并且遵循大客戶的要求只以當(dāng)?shù)刈畹凸べY為標(biāo)準(zhǔn)核算人工成本。這樣做的優(yōu)點是，對爭取大客戶的訂單較有優(yōu)勢。然而缺點卻是導(dǎo)致人員離職率高，也造成企業(yè)和員工的利益高度不一致。

解決問題的方案

管理上的改進(jìn)

從企業(yè)內(nèi)部來說，應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：

1、必須重視改善員工的人際關(guān)系對生產(chǎn)效率的影響，加強員工與上司及員工間的溝通；

2、在人員選撥上要做到公正公平，對“臺干”和“陸干”須一視同仁；

3、應(yīng)該充分調(diào)動員工自身參與管理的熱情，積極主動的；

4、建立通暢的溝通渠道，開放員工的言論自由，民主；

5、及時對員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)和安撫，關(guān)心員工的心理健康；

6、改善薪酬制度，提高基層員工的待遇。

從企業(yè)外部來講：

1、尋求政府的政策扶持，2、呼吁社會幫助，3、各界媒體的寬容。

戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變

單純的代工模式在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下面臨新的挑戰(zhàn)，由于依賴于上游企業(yè)，訂單幾乎無利可圖，對于企業(yè)來說，代工的各項成本都處于上升階段，企業(yè)只能無奈的走向壓縮用人成本，企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩種方案供參考：

1、建立自有品牌，實現(xiàn)從代工生產(chǎn)到自力更生的轉(zhuǎn)變；

2、自主創(chuàng)新，加大研發(fā)力度，注重新技術(shù)的開發(fā)。

方案的利弊分析和決策

從富士康的技術(shù)現(xiàn)狀來看，它雖然擁有諸多在工藝制造領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)，但卻缺少軟件研發(fā)的內(nèi)核，如果采用購買的方式，各種技術(shù)許可的費用將大大增加企業(yè)的生產(chǎn)成本。

所以，本小組認(rèn)為，第二個方案暫時不可選。

我們選擇了第一個方案，建立自有品牌，實現(xiàn)從代工生產(chǎn)到自力更生的轉(zhuǎn)變。原因如下：

歷史趨勢

通過壓榨工人降低成本必將被歷史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。富士康通過加班給加班費的方式，刺激員工們長時間加班，而且加班時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了國家相關(guān)規(guī)定。同時，富士康讓每一位員工長年累月只做一件事情，把人當(dāng)成了機器，捆綁在了生產(chǎn)線上。這兩方面逐漸讓員工變成了不健全的個體。

以富士康為代表的中國代工企業(yè)，正是因為這種極端不利于個體發(fā)展的模式，最后帶來了災(zāi)難性的破壞。

成功轉(zhuǎn)型的先例(比亞迪、格蘭仕)

與頻繁擴散遷移以獲取更廉價勞動力的富士康不同,國內(nèi)另外兩家代工巨頭比亞迪、格蘭仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、順德、中山。

本小組認(rèn)為,這種差異的背后,是基于后者的成功轉(zhuǎn)型。以電池起家的比亞迪,最早靠跟富士康搶奪電子產(chǎn)品代工而不斷壯大市場,在手機零件和手機代工領(lǐng)域迅速崛起,是全球第一大二次充電電池生產(chǎn)商。

2003年1月,比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77%的股權(quán),進(jìn)入汽車業(yè),在國際國內(nèi)市場上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕,也逐漸創(chuàng)立自身品牌,開始在空調(diào)、小家電、冰箱、洗衣機等領(lǐng)域拓展,向綜合性白色家電集團(tuán)轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型不成、完全依賴國際訂單的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危機時受到嚴(yán)重影響,相比之下具備自主品牌的比亞迪、格蘭仕受影響較小。比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現(xiàn)了自身價值鏈的拓展和延伸,只有單一代工模式的富士康,其利潤只能依賴于降低成本,企業(yè)的發(fā)展差異就不可避免,“單一代工模式已是黃昏產(chǎn)業(yè),國內(nèi)勞動力不可能被無限壓榨,自主創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展之道。”

結(jié)束語

我們認(rèn)為，在大規(guī)模制造、大批量銷售、微利經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)全球化的時代，富士康（FOXCNN）品牌的發(fā)展歷程會對中國眾多處于微利的企業(yè)很有啟示意義；

在微利時代我們有必要重新認(rèn)識品牌的涵義,重新思考品牌發(fā)展的路子,重新確定品牌建設(shè)的模式；

一：品牌生存要以規(guī)模經(jīng)營為基礎(chǔ);

所謂品牌，應(yīng)該依附于產(chǎn)品或服務(wù)形態(tài)上，而產(chǎn)品與服務(wù)提供量的大小決定了品牌的生命周期和價值大小；需求量大并穩(wěn)定的產(chǎn)品與服務(wù)，其品牌的生命周期就長、價值就高；因而產(chǎn)品與服務(wù)的大量提供是品牌存在的基礎(chǔ)。尤其是在微利時代，產(chǎn)品與服務(wù)的份額大小直接決定了品牌的現(xiàn)實生存基礎(chǔ)。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量銷售為其品牌的生存奠定了深厚的基礎(chǔ)；中國的眾多企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到這一點；以嚴(yán)格的生產(chǎn)工藝水平、高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量而提供的大批量產(chǎn)品銷售份額是自己品牌生存所必需的基礎(chǔ)；

二：品牌內(nèi)涵要以技術(shù)創(chuàng)新為核心;

任何品牌必有自己的獨特內(nèi)涵，這里所說的內(nèi)涵不是什么新奇的概念、花哨的承諾、嘩眾取寵的圖標(biāo)，而是真正能為顧客提供價值的服務(wù)功能；因而技術(shù)的創(chuàng)新是品牌價值的內(nèi)涵；富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技術(shù)創(chuàng)新方面的努力為其品牌賦予了有價值的內(nèi)涵；從精密組件、機箱材料、準(zhǔn)系統(tǒng)組裝技術(shù)到納米科技、熱傳技術(shù)、納米級量測技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù)、CAD/CAE技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級加工技術(shù)、SMT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計技術(shù)、e供應(yīng)鏈技術(shù)等，富士康（FOXCNN）的品牌內(nèi)涵不斷得到豐富；表現(xiàn)為“INTEL INSIDE，F(xiàn)OXCONN OUTSIDE”（內(nèi)有英特爾，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次購足）的品牌涵義。可是中國很多企業(yè)在這方面仍然還需重視、還要化大力氣去實現(xiàn)，形成自己獨特的品牌內(nèi)涵，跳出單純的價格競爭陷阱。

三：品牌經(jīng)營應(yīng)重視“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略；

在微利時代，品牌不一定意味著高成本，“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的經(jīng)營方式是品牌應(yīng)對激烈競爭所必需的手段；科學(xué)而又嚴(yán)格的管理體系為實施“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”戰(zhàn)略的保證；富士康（FOXCNN）“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的管理體系，使其在激烈競爭的行業(yè)中始終保持向上快速發(fā)展的優(yōu)勢；然而中國許多企業(yè)在管理體系方面的弱點，使得“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略得不到有效的長期實施，無法在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟；重視科學(xué)管理體系的建設(shè)是企業(yè)尋求品牌成長而不斷要練的內(nèi)功。

四：品牌發(fā)展要參與到全球化產(chǎn)業(yè)中去求發(fā)展；

富士康（FOXCNN）在全球化經(jīng)濟(jì)的格局中，以自己的大量生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新及成本優(yōu)勢參與到全球IT產(chǎn)業(yè)鏈中求發(fā)展，與全球化產(chǎn)業(yè)共同成長，以全面系統(tǒng)的配套能力給國際大客戶提供一次購足的整合系統(tǒng)服務(wù)，建立自己的行業(yè)地位；而不是只在自己所處的區(qū)域市場自成體系地發(fā)展，因此成就了它今天的輝煌；而中國的許多企業(yè)還只是在組裝產(chǎn)品方面發(fā)揮成本優(yōu)勢，未能參與到全球化的產(chǎn)業(yè)鏈中去，不得不落到產(chǎn)業(yè)價值鏈最低的組裝環(huán)節(jié)，處處受制。要敢于參與到全球化的大產(chǎn)業(yè)鏈中去求發(fā)展，與全球化產(chǎn)業(yè)共同成長是中國企業(yè)品牌發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。從“品牌”走向“自主品牌“是中國企業(yè)的歷史責(zé)任。

富士康（FOXCONN）在微利時代發(fā)展的模式，給中國的眾多企業(yè)及企業(yè)家提供了很好的品牌發(fā)展案例。相信中國企業(yè)在這微利時代，也將以自己的品牌實踐走出一條獨特的自主品牌之路，鑄造成自己的、生命力強勁的國際化品牌。

第三篇：富士康跳樓事件原因的心理學(xué)分析

富士康跳樓事件原因的心理學(xué)分析

編輯的話：富士康跳樓事件經(jīng)常發(fā)生，引發(fā)心理學(xué)者的思考。2010年5月26日又發(fā)生了富士康第12跳，更加激發(fā)學(xué)者的思考，并提出了一些分析。現(xiàn)在推薦一個學(xué)者的從心理學(xué)角度提出的分析。

第一篇：寫在第11跳發(fā)生之后

昨天看新聞又爆出富士康第11跳信息，心中有無限的感慨，中國人怎么了?富士康一連串的應(yīng)急措施也未能阻止事件的再次發(fā)生。風(fēng)水?社會現(xiàn)實?到底是什么致使事件接二連三?

風(fēng)水是不著邊際的說法，社會現(xiàn)實是富士康事件的基礎(chǔ)，而自殺的負(fù)示范作用是富士康事件接二連三的真正兇手。

從社會學(xué)和心理學(xué)分析，在沒有引導(dǎo)或過激的情況下人是不會選擇自殺的。第一個跳樓者跳樓的原因或是社會已將其逼到了絕境或是一時沖動，第一個跳樓者我們可以歸結(jié)為過激，然而當(dāng)自殺是一個接著一個時你還認(rèn)為是過激嗎?這是一種引導(dǎo)，有一種力量在引導(dǎo)他們。

今天我看了富士康11跳的原因調(diào)查是這樣說的：自殺是因為心理壓力大，感到現(xiàn)實與其對前途的期望差距較大以及家庭因素等原因，失去生活信心。其實我們現(xiàn)實生活中這樣的人少嗎?在社會現(xiàn)有的體系和體制下中國形成了一個隱自殺群體，這個群體與11個跳樓者有著相同或相似的社會處境，而恰恰是這樣的報道讓這樣的群體產(chǎn)生共鳴，甚至這群人會感到與跳樓者同是天涯淪落人，在找到“知己”的同時也找到了出路，本不跳的，現(xiàn)在也在這種“示范”的帶動下跳了!

負(fù)示范的影響遠(yuǎn)不止富士康內(nèi)部，其影響人群主要是青壯年，大范圍的負(fù)示范將是中國的災(zāi)難。出于社會責(zé)任和對此事件的感嘆，我在此呼吁社會各界冷處理富士康事件，不要鋪天蓋地的報道甚至是剖析事件的當(dāng)事人心理，不要再讓負(fù)示范成為殺人的兇手!

第二篇：寫在第12跳發(fā)生之后

12跳來的如此的快讓我始料不及，昨天發(fā)表了《負(fù)示范作用助推富士康跳樓事件不斷》之后我難以平靜，看著各大網(wǎng)站、論壇有關(guān)富士康的報告鋪天蓋地，我在想富士康的“示范”作用已經(jīng)開始在社會起作用了!

無意間瀏覽了一下鳳凰網(wǎng)，在25日鳳凰自由談就開設(shè)了一個以“正視富士康自殺事件中的示范效應(yīng)”為主題的論壇，至少主流媒體的鳳凰網(wǎng)已經(jīng)意識到了富士康的“示范作用”，但是鳳凰網(wǎng)并沒有減少“示范作用”影響范圍的意識，大張旗鼓的做論壇、調(diào)查投票。

可以說媒體和大眾的熱情給富士康的示范效應(yīng)火上澆油，使示范效應(yīng)迅速的席卷全國，我們無法統(tǒng)計有多少人是在示范效應(yīng)的帶動下采取了極端行為，但富士康的“示范”作用遠(yuǎn)不止在富士康起著作用，在社會上它對整個“隱自殺”群體起著作用，我們越是去關(guān)注去關(guān)切那么它的影響就越遠(yuǎn)越深。

在此我對媒體和大眾提點建議：

1、希望媒體能負(fù)責(zé)任的降低富士康事件的熱度，不要以此來吸引大眾的眼球;

2、希望媒體在公布事件調(diào)查時慎重，不要再出現(xiàn)類似“自殺是因為心理壓力大，感到現(xiàn)實與其對前途的期望差距較大以及家庭因素等原因，失去生活信心”的述語，因為這描述的不是一個人而是一個群體;

3、希望大眾能夠關(guān)注關(guān)心我們身邊的人，讓他們遠(yuǎn)離“隱自殺”群體，讓他們遠(yuǎn)離“示范效應(yīng)”。希望看到這些分析后，相關(guān)部門科學(xué)對待這類事件，不在發(fā)生富士康跳樓事件。

第四篇：富士康跳樓事件公關(guān)思考

關(guān)于富士康“跳樓事件”在公關(guān)方面的思考班級：2010級張之洞班（農(nóng)科）學(xué)號：2010305200132姓名：葉苗 富士康簡介

富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等的高新科技企業(yè)。1974年在臺灣創(chuàng)立，1988年在深圳建廠，擁有60余萬員工，為全球最大的電子專業(yè)制造商。其總裁郭臺銘為臺灣首富。然而就是這樣一個曾經(jīng)令無數(shù)年輕人向往的電子王國，在2010年發(fā)生了震驚中國的“跳樓事件”。慘劇發(fā)生后，各大媒體爭相報道，矛頭紛紛指向富士康。事件更是激發(fā)了廣大民眾的憤怨，人們徹底改變了對富士康的看法。“血汗工廠”、“壓榨工廠”成為了富士康的代名詞。富士康被推到了風(fēng)口浪尖，公司在公關(guān)工作方面臨著嚴(yán)峻的考驗。學(xué)習(xí)了公共關(guān)系這門課程，我們思考著富士康出現(xiàn)的問題以及怎樣去解決。在這個公共關(guān)系中，主體為富士康公司，客體為公眾包括內(nèi)部公眾和外部公眾，媒介是各種傳播媒介。問題及解決

對于主體，我們可以明顯看到其在這次事件中顯露的無能。剛開始有人跳樓時，公司并未引起多大重視并對員工采取相對措施。隨著跳樓人數(shù)的增加，領(lǐng)導(dǎo)才意識到問題的嚴(yán)重性，然而他們也只是請來高僧作法，安裝防護(hù)網(wǎng)等。還是沒有對員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)，防止慘劇再次發(fā)生。這說明富士康在公關(guān)工作方面缺少高素質(zhì)人才。作為擁有眾多員工的高科技企業(yè)，富士康應(yīng)擁建設(shè)培養(yǎng)一支高素質(zhì)的公關(guān)人才隊伍，以及時應(yīng)對突發(fā)事件，維護(hù)公司形象，為廣大民眾服務(wù)。什么樣才算高素質(zhì)公關(guān)人才呢？高心理素質(zhì)、高知識素質(zhì)、高能力素質(zhì)、高情商、高職業(yè)道德。事件發(fā)生后，當(dāng)然很多人指責(zé)富士康管理不當(dāng)，特別是內(nèi)部員工。公司也承認(rèn)發(fā)生這樣的慘劇公司有不可推卸的責(zé)任。有記者潛入工廠內(nèi)部，發(fā)現(xiàn)在每個車間里都有監(jiān)督員工工作的主管，相當(dāng)于監(jiān)工。有員工打瞌睡或偷懶時，他們斥責(zé)或是恐嚇，說扣你工資啊，開除你啊。雖然后來公司管理者表示他們沒有克扣工資的權(quán)利，但員工不知道，這給他們的心靈造成一定程度的壓抑。本來就是流水線工作，還生活在惶恐不安中，不知道如何排遣心理壓力的年輕員工很容易形成心理壓力。還有，我們了解到，富士康的保安人員擁有很大的權(quán)力，他們手持電棍，誰違反正常秩序就電誰。還有報道稱富士康保安人員群毆員工致死。這又會給剛進(jìn)入社會的年輕人造成怎樣的陰影，我們不得而知。所以富士康在考慮如何改變自己形象的同時，還應(yīng)反思自己在管理上的不當(dāng)，還員工自由、自尊，讓年輕人感受到希望、溫暖。人是社會人，不是經(jīng)濟(jì)人，不能只要錢不要命，不然真成了血汗工廠。好的公司企業(yè)不僅是高經(jīng)濟(jì)效益，還要有人性化管理。

在這次公關(guān)活動中的客體分為內(nèi)部公眾和外部公眾。事件發(fā)生后，內(nèi)部公眾即廣大員工無不惶恐不安。在他們身邊逝去的是一個個年輕鮮活的生命。也許在這個事件之前，大多數(shù)人還沒覺得自己在富士康生活和工作有多大壓力和失望，或許還會為自己作為這樣一個企業(yè)的一員感到高興與自豪，他們相信明天是美好的。但隨著跳樓人數(shù)的增加，他們或許意識到了自己生活在“壓榨工廠”里。他們不知道下一個跳下去的是誰，他們不知道自己應(yīng)不應(yīng)該留在這兒。據(jù)了解，發(fā)生跳樓事件后，已有好多員工特別是年輕員工都辭職不干了。雖然每天來面試的人還是人山人海。但舊員工的離去已充分說明內(nèi)部公眾的不信任與對公司失望。那么富士康應(yīng)積極對內(nèi)部員工采取措施。我們知道，這些跳樓的員工年齡在18—24歲之間，而且進(jìn)廠時間都非常短一般是幾個月甚至十幾天。試想一下，這些滿懷著夢想與激情的年輕人來到這么一個工廠，他們不僅是來賺錢的，還是來實現(xiàn)自己的夢想的。富士康沒有重視他們，沒有給他們舞臺，沒有給他們希望。一天枯燥無聊的流水線工作后，回到宿舍又沒有講話的人，據(jù)悉他們有的人在一起住了幾年還相互不認(rèn)識。這說明他們?nèi)狈涣鳌ｑR斯洛將人的需求分為5個層次：生存需求→安全需求→社交需求→自尊需求→自我實現(xiàn)需求。在富士康，員工的最低工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY，即使在金融危機時期每月都按時發(fā)放。而且獎金補助也都不錯。生存需求滿足了。當(dāng)然在富士康安全需求也是滿足的，他們的宿舍樓也是用門禁的。但是社交需求就很缺乏了。所以公司應(yīng)在疏導(dǎo)員工心理，加強心理溝通方面下大功夫。平時多安排領(lǐng)導(dǎo)視察，與員工交流溝通，了解他們的內(nèi)心，多關(guān)心關(guān)注他們。節(jié)假日還可以舉辦老鄉(xiāng)會、聯(lián)誼會、宴會。富士康很多員工都是來自農(nóng)村，有了這么些活動，朋友多了，心情也會開朗過許多。心里有什么也有地方可以傾訴了。針對心理方面還存在疑惑的員工，公司可設(shè)立心理咨詢室，聽說富士康有，但大多數(shù)員工還不知道，應(yīng)加大宣傳，聘請專業(yè)心理工作人員。鼓勵員工去咨詢，去傾訴。當(dāng)然作為保守的中國人，大多數(shù)人不愿意向陌生人訴說內(nèi)心的困惑。所以公司必須切實落實好心理咨詢工作，提供人性化的關(guān)懷，并對咨詢者的信息保密。根據(jù)后來潛入富士康的記者透露，富士康有良好的基礎(chǔ)體育設(shè)施，但知道的人也是微乎其微，在這方面富士康也應(yīng)當(dāng)多宣傳鼓勵員工參加體育鍛煉，愉悅身心。總之，富士康應(yīng)在內(nèi)部公眾心中樹立良好形象，讓他們感受到家的溫暖。內(nèi)部公眾問題解決了，才能防御“跳樓事件”的再次發(fā)生。公司才有資格，有信心解決外部公眾公關(guān)問題。

那么富士康怎樣化解外部公眾對其敵對的情緒呢？首先，公司應(yīng)釋放大量信息，讓公眾了解事實真相。事件已經(jīng)發(fā)生，掩蓋事實只會是欲蓋彌彰。其次，以坦誠的態(tài)度承認(rèn)錯誤，承擔(dān)責(zé)任，不能千方百計推脫。我們看過公司方面負(fù)責(zé)人的陳述，其認(rèn)錯態(tài)度非常好，但說到最后還是把責(zé)任推得一干二凈。事件發(fā)生后，公司應(yīng)努力做好死亡家屬的安撫工作。并借助媒體與公眾溝通交流。我們在新聞媒體報道中看到了郭臺銘總裁多次向公眾賠禮道歉，態(tài)度誠懇，是值得肯定的。經(jīng)過這次事件，許多人不再向往富士康這塊土地了，很多人都將其視為“血汗工廠”，雖然后來記者澄清事實并非如此，但并未改變其在公眾心目中的形象。壞的印象一旦形成，很難改變。為了改變其形象，公司可采用救助型公關(guān)，多做社會公益活動，彰顯其愛心。此外，公司還可廣納外部公眾的意見建議，積極采納修正。塑造良好形象，使其知名度、美譽度達(dá)到雙高。

公司進(jìn)行公關(guān)活動離不開媒介傳播，媒介傳播也是構(gòu)成公共關(guān)系的要素。在這次事件中，我們可以看到鋪天蓋地的報道，大多數(shù)是將矛頭指向富士康，富士康幾乎是四面楚歌，很是被動。公司與媒介也

應(yīng)有更多的交流。首先，允許記者進(jìn)入公司內(nèi)部進(jìn)行采訪調(diào)查，以真誠的態(tài)度幫助他們了解事實，以便讓公眾更好地了解事件，因為媒介是聯(lián)系主體與客體的紐帶。跟他們關(guān)系搞好了，他們自然不會在公眾面前搬弄是非；其次，平時應(yīng)多與他們交流，主動邀請媒介機構(gòu)參與公司重大活動，這也是宣傳自己的時機。公司應(yīng)抓住一切合適機遇，加強宣傳，扭轉(zhuǎn)其破損的形象。

總結(jié)

上述是從公關(guān)的三個要素方面談?wù)撨@次“跳樓事件”。總之，重點應(yīng)放在內(nèi)部公眾上面，因為它是問題的源頭，相信將內(nèi)部公共關(guān)系搞好了，對待外部公眾和媒介也就有個好的交代。從程序方面看，先解決問題，再重塑形象。其實這次“跳樓事件”作為富士康的一次公關(guān)危機，既是危機，也是契機。公司應(yīng)抓住機遇，通過塑造良好的企業(yè)文化，使員工意識到自己的責(zé)任感，并有一種歸屬感。相信合理的公關(guān)策略，會幫助富士康取得媒介和公眾的信賴和理解的。

冰凍三尺非一日之寒，富士康給廣大公眾造成的傷害不可能在短期內(nèi)痊愈。公關(guān)工作要想在短期內(nèi)達(dá)到怎樣的效果也是很不現(xiàn)實的，也有可能遭受很大的抵觸。所以公司要堅持，以真誠的態(tài)度去面對，不僅是給公眾一個交代，也是為自己的經(jīng)濟(jì)效益著想。沒有公眾的信賴一切努力都是徒勞的。相信精誠所至，金石為開。當(dāng)然，不能只做表面工作或是為了渡過這次難關(guān)，要善始善終，努力將企業(yè)文化植根于每個角落。用文化去影響每個人，讓員工帶著夢想高高興興在這里奮斗。給年輕人舞臺，讓他們帶著夢想飛翔。員工們把這里當(dāng)成了家，就會努力工作，公司效益上去了，員工的待遇也會增加。這才是實現(xiàn)雙贏，這也是我們國家企業(yè)與員工之間應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

希望富士康“跳樓事件”不僅是引發(fā)我們對公關(guān)的思考，希望它能提醒這個社會對年輕人心理多些關(guān)注。年輕人的夢想需要舞臺，年輕人需要溫暖。

第五篇：富士康科技集團(tuán)跳樓事件

富士康公司在中國大陸擁有 80 萬員工,僅深圳廠區(qū)就有 42 萬人,今年以來富士 康深圳公司已經(jīng)有 10 名員工相繼墜樓,導(dǎo)致 8 死 2 傷.這些墜樓者幾乎全都是 17-23 歲之間的年輕人.附:富士康員工死亡記錄(截至 2010 年 5 月 25 日)2010 年 5 月 25 日凌晨 富士康發(fā)生今年“第 11 跳”,墜樓者不幸身亡.2010 年 5 月 21 日 4 時 50 分 富士康發(fā)生今年“第 10 跳”,死者為 21 歲男 性員工.2010 年 5 月 14 日晚 10 時 50 分許 富士康沒能阻止第九跳,死者姓梁,安 徽籍男子.2010 年 5 月 6 日凌晨 4 時許 富士康員工盧新跳樓身亡.2010 年 4 月 7 日 富士康再亡兩員工 其中一男員工猝死家中.2010 年 4 月 6 日 15 時許 富士康 4 墜樓事件 又一女工 7 樓跳下生死未知.2010 年 3 月 29 日 4 時 富士康 23 歲員工墜樓身亡 1 個月 3 人墜樓.2010 年 3 月 17 日 8 時 富士康龍華園區(qū),一名田姓女工從宿舍樓跳下摔傷.2010 年 3 月 11 日晚 富士康龍華基地內(nèi)的生活區(qū),一男子從五樓墜亡.2010 年 1 月 23 日 4 時許 19 歲的員工馬向前在富士康華南培訓(xùn)處的宿舍死 亡.2009 年 8 月 20 日 富士康 23 歲員工鄭鑫崧在游泳池溺水身亡.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 歲員工孫丹勇跳樓自殺.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 歲員工孫丹勇跳樓自殺.2008 年 3 月 16 日 富士康煙臺工業(yè)園 28 歲員工李某猝死在出租屋內(nèi).2007 年 9 月 1 日 富士康員工 21 歲的劉兵辭工兩小時后突然死亡.2007 年 6 月 18 日 富士康一名侯姓女工在廁所上吊自殺.富士康管治雙重標(biāo)準(zhǔn) 員工有冤上訴無門 富士康員工接二連三尋死,除了最底層的藍(lán)領(lǐng)工人,亦不乏白領(lǐng)職工,由此折射 出的問題,似乎不再是“血汗工廠”如此簡單.近日,富士康已承認(rèn)內(nèi)部管理存 在問題,卻未解釋癥結(jié)何在.本報進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn),富士康作為一間世界五百強

的企業(yè), 等級之森嚴(yán), 恍如軍隊及政府部門.另一遭人詬病的是其臺治色彩濃厚, 在財務(wù),人事,運營,管理等多方面均采用雙重標(biāo)準(zhǔn),流行“打罵文化”,部分 內(nèi)地員工遭受不平等待遇后,有冤無路訴,容易產(chǎn)生尋死之心.據(jù)了解,富士康全國八十萬員工,其中干部人數(shù)達(dá)一萬三千人,基本可分為 “臺干”和“中干”兩類,臺干是臺灣派駐內(nèi)地的干部,約三千人;中干為內(nèi)地 本土培養(yǎng)的干部, 約一萬人.富士康干部擁有職位和資位(薪資級別)兩種頭銜, 行政級別由低到高分為線長,組長,課長,專理,副理,經(jīng)理,協(xié)理,副總經(jīng)理, 總經(jīng)理,副總裁,總裁;資位分為一級到十八級,富士康的母公司臺灣鴻海集團(tuán) 創(chuàng)辦人郭臺銘就屬第十八級.臺干處處特權(quán)中干備受歧視畢業(yè)于高校的王先生,在深圳富士康工作約五 年,目前擔(dān)任課長,資位六級.他表示,富士康經(jīng)理級別以上幾乎為臺干,極少 中干能升至

協(xié)理.臺籍大學(xué)生入職一兩年便升任課長,甚至是專理,三至五年便 可擔(dān)任副理;而內(nèi)地員工晉升則有嚴(yán)格的間隔限制, 須五年方可升至課長或以下, 副理則一般需要工作十至十五年.他指出,公司一直是“臺干當(dāng)?shù)馈本置?工作方面,中干定位是以制造體系 為主,行銷,研發(fā),財務(wù)等重要部門則以臺干為主;待遇方面,若兩個研究生同 時入職,并能力相當(dāng),臺干薪水約為中干的四倍,隨著職位的晉升,五年后差距 可擴闊至八倍,“臺干占用公司大多數(shù)資源,任何機會和平臺都屬于臺干.”此 外,富士康某地區(qū)一位副理鮑先生對本報表示,內(nèi)地員工進(jìn)出精密器件廠房時必 須搜身,臺干則不需要;內(nèi)地員工若攜帶手提電腦及 USB 記憶體進(jìn)入廠區(qū),必須 層層申報并進(jìn)行全面檢查,臺干則不用.種種不平等待遇,令到員工極為不滿并 產(chǎn)生磨擦.不過,郭臺銘曾在去年發(fā)起“人才本土化”運動,反思過去的人才戰(zhàn)略,強 調(diào)重視內(nèi)地人才.據(jù)傳,郭臺銘每次在員工大會上都表示,臺干,中干一家人, 公司需要重用中干, 給中干舞臺.只是, 有員工將之形容為“雷聲大, 雨點小”.富士康文化:罵人文化 富士康文化: 富士康流行一種文化:罵人文化,從最高管理層開始,上行下效.內(nèi)地員 工普遍反映出,在富士康,臺干有強烈的優(yōu)越感,一般瞧不起內(nèi)地職工,部分人 甚至隨意辱罵中干下屬, 言行極不尊重.一位劉姓員工稱, “有臺干因下屬犯錯, 竟破口罵道'你媽媽是不是被日本人強奸生出你來的!'.”此外,富士康處理 “打罵”事件的做法令員工不解.鮑先生透露,2006 年時,郭臺銘最器重的年 輕干部,富士康 WLBG 事業(yè)群臺干趙博軒,在辦公室打罵中干下屬,并手掐其脖 頸.事后,受害者以群發(fā)郵件方式,將事情經(jīng)過向全公司曝光,引起轟動.不久, 公司將二人同時解雇,并從此明文規(guī)定,員工收發(fā)郵件必須經(jīng)過上級審查,并限 定群發(fā)數(shù)量,而對打罵現(xiàn)象則并未加以遏制.事實上,記者暗訪深圳富士康過程中,有工人反映,員工在遭遇不平等對待 或受到侮辱后,并無申訴管道,相關(guān)投訴部門形同虛設(shè),部門主管很少處理員工 投訴,實情很難反映至最高管理層.工會方面,富士康工會主席陳鵬是郭臺銘的

秘書,亦較少向管理層反映員工心聲.據(jù)稱,金融危機之時,陳鵬曾代表員工同 意公司建議內(nèi)地員工休無薪假一至三個月的方案.“剛進(jìn)入富士康的大陸本科生,待遇兩千多元;而同樣的工種,臺灣本科生工資 卻高達(dá)兩萬多元.”昨日(5 月 24 日),一位富士康員工向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》 記者透露,富士康不少員工甚至中層干部,在大陸員工和臺灣員工之間,待遇上 存在極大的差別.而這也是導(dǎo)致富士康大量員工流失的原因之一.面對外界對于富士康的種種質(zhì)疑,富士康總裁郭臺銘昨日首次公

公開作出回 應(yīng),他稱富士康絕非只要錢不要命的 “血汗工廠”,“現(xiàn)在很多事都不能說, 我們都默默在做.” 兩地本科生待遇相差 10 倍近期對富士康的管理方式,外界有許多猜測和評論,除了“工作壓力大”, “軍事化管理”,“加班時間長”等之外,“同工不同酬”也成為不少富士康員 工“控訴”富士康管理的一大弊端.“2004 年, 我剛進(jìn)入富士康, 每月基本工資 2200 元, 而同樣的臺灣本科生, 可以拿到 22000 元.”哈工大畢業(yè)的林浩昨日向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示,在 富士康,大陸和臺灣員工之間,同樣的工作,待遇卻相差了整整 10 倍!“各個方面來講,大陸和臺灣員工之間沒有差別,但干同樣的活,甚至有些 臺灣員工水平還不如我,憑什么卻能拿 10 倍的工資?”剛一進(jìn)入工廠,林浩便 感到了不公平.正因為如此,他最終選擇了離開,“很多大陸籍貫的名校本科生 都難以接受,兩者落差太大了,我所認(rèn)識的很多同學(xué)前后一年時間里相繼轉(zhuǎn)投了 其他公司.” 對此,長期研究深圳制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家王亮指出,富士康的問題還是出在企 業(yè)文化上,“富士康的工資待遇水平其實不是最差的,相反富士康每月都準(zhǔn)時發(fā) 工資也是深圳很多小工廠不能比的.” 但是他也指出,富士康過度地壓制大陸籍貫的儲備干部,過度使用臺干可能 是其企業(yè)文化中的硬傷.他說,精密制造業(yè)的長期優(yōu)勢在于有經(jīng)驗的管理人員, 但富士康作為起源于中國臺灣的一家全球企業(yè), 卻不能培育出大量的大陸本土管 理人員,刻意的壓制,造成了人才結(jié)構(gòu)的極不合理.王亮直言:“中國臺灣的企業(yè)向來受日本的企業(yè)文化影響,在企業(yè)文化上也 不同程度吸納了日本的企業(yè)文化,某種程度上和日資企業(yè)傳統(tǒng)比較相似;而坊間 對于兩者的管理和工作中的傳說有很多,譬如瘋狂不知疲倦地工作,過于苛刻的 管理制度,甚至缺乏人文關(guān)懷的工作氛圍……而這些問題,在富士康身上暴露無 遺.” 一位在富士康工作了數(shù)年的大陸干部向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者透露,富士康 的各級管理人員等級森嚴(yán),同樣一個級別,不僅在工資薪酬上高出許多,而且在

人格上好像高人一等;臺干就比大陸管理人員高人一等,而管理人員又比普工又 高一等,管理人員還可以隨意扣罰員工的績效獎金.萬人辭職? 3 個月 15 萬人辭職? “十連跳”的大背景下,也有大批富士康員工選擇了辭職.根據(jù)一份民間團(tuán) 體親身經(jīng)歷和實地考察后形成的“富士康情況報告”顯示, 富士康平均每月要流 失員工幾萬人,而在跳樓事件頻發(fā)的近3 個月,每月竟然高達(dá) 5 萬人以上.“我已經(jīng)在這里做了有 5 年多了,每天都重復(fù)著枯燥的操作.到現(xiàn)在雖然工 資漲了一些, 卻總是感覺沒有出頭之日, 看不到希望, 這樣下去終究不是辦法.” 富士康觀瀾廠區(qū)員

工張金昨日告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者,自己中專一畢業(yè)便進(jìn) 入富士康工作,一干便是 5 年.前段時間頻繁的跳樓事件發(fā)生之后,他選擇了辭 職.“工作感覺就像是一個機器,流水線上單調(diào)枯燥的動作要反復(fù)不停地重復(fù) 著.”對“十連跳”,已經(jīng)回到湖北老家的張金顯得并不奇怪,“在電視里面已 經(jīng)看到新聞了,這是遲早的事,光在我們組,很多同事都做得很郁悶!但是沒想 到跳樓這么密集.” 富士康新聞發(fā)言人此前表示,“如果我們是血汗工廠,為什么每天會有這么 多人排著隊要進(jìn)來?”但這也被人直指“恰好暴露出富士康同樣每天都有大批 人排著隊離開”.5 月 23 日,深圳龍華富士康南門,幾十名年輕人聚集在路邊一處小廣場排 隊.路邊的屋子里不時有人拿出話筒喊話,隨后排隊的年輕人便進(jìn)入房間接受面 試.長長的隊伍逐漸縮短,間歇有人補充上來.這里,便是富士康最大的招聘點,此前曾經(jīng)出現(xiàn)過數(shù)千人競聘的壯觀場面,平日每天的排隊量也一般在幾百人.《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在現(xiàn)場看到,在近日 連發(fā) “跳樓事件”背景下,這個招聘點的應(yīng)聘人數(shù)有所下降.招聘地點的公告欄上,“無需任何學(xué)歷”的提醒赫然在目.而此前,入職富 士康需要持有高中或中專學(xué)歷方可,而目前只要有個身份證即可,無需學(xué)歷.據(jù)悉,因為流失率太高,人力嚴(yán)重不足,導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動強度比以 前增大.而隨著“跳樓事件”的接連發(fā)生,在招聘點周圍,悄然聚集起了一批算 命先生.“富士康人員流失率居高不下的郭臺銘首次回應(yīng)”十連跳“ 郭臺銘首次回應(yīng)”十連跳“ 郭臺銘首次回應(yīng) 毋庸置疑,郭臺銘是最近一段時間以來媒體最希望采訪的人物之一.作為全 球最大代工廠鴻海集團(tuán)的總裁,郭臺銘因為旗下富士康今年以來陸續(xù)發(fā)生 10 起 員工跳樓事件而被推向風(fēng)口浪尖.在一片質(zhì)疑聲中,郭臺銘首次對”十連跳“作 出公開回應(yīng).

昨日, 郭臺銘在出席”天府四川寶島行啟動儀式暨經(jīng)貿(mào)合作論壇“時一改往 日的低調(diào),首次回應(yīng)媒體關(guān)于富士康的提問.他稱,富士康絕非只要錢不要命的 ”血汗工廠“,并且有信心在短期內(nèi)把狀況穩(wěn)住.他說,對于富士康”十連跳“,外界不了解真相,”現(xiàn)在很多事都不能說, 我們都默默在做.“郭臺銘稱,富士康員工共 80 多萬,再加上全球的鴻海集團(tuán) 員工多達(dá) 90 多萬人,員工的確很難管理.郭臺銘表示,”但是我們有信心,很 快就會把這些狀況全部穩(wěn)住.“ 原因是缺乏歸屬感,缺乏凝聚力.”王亮指出.亦莊富士康員工 2 萬多 北京亦莊也有家生產(chǎn)手機零部件的工廠叫富士康, 這家富士康與深圳的富士 康有沒有關(guān)系?記者調(diào)查后了解到, 富士康精密組件(北京)有限公司也是臺灣鴻 海集團(tuán)所屬的全資子公司.2001 年開始在亦莊投資建廠,主要生產(chǎn)

手機零部件.后來又投資建設(shè)了三期廠房.富士康三期項目投資 9000 萬美元,主要生產(chǎn)手機 零組件,系統(tǒng)手機模具等產(chǎn)品.第一和第二期廠房位于亦莊同濟(jì)中路兩旁.據(jù)亦 莊管委會有關(guān)人士介紹, 富士康精密組件(北京)有限公司是園區(qū)內(nèi)人員密集型企 業(yè),員工人數(shù)最多的時候達(dá)到 2 萬余人.員工 下班后腦袋好像被榨空了

下午 5 點多鐘, 走出北京富士康企業(yè)大門, 小姚來到一個煎餅果子的攤位前, 她想買個零食.一小團(tuán)面,6 片薄薄的火腿腸,一個雞蛋,加上點兒生菜葉,煎 好后的價錢是 2 元錢.她經(jīng)常在下午這個時候出來買上一個.北京富士康位于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū).在這里,富士康工廠已經(jīng)有 3 期,其中 1 期和 2 期工廠中間僅僅隔著一條窄窄的馬路,而且道路上方修建有空中走廊, 不用出工廠大門就能在兩座工廠間走動.但是,小姚習(xí)慣在馬路上穿行.“只是 為了換個環(huán)境,呼吸呼吸外面的空氣.”晚上 6 點多鐘,兩座工廠大門口出現(xiàn)了 七八個賣煎餅果子的小攤販,“主要就是賣給富士康的員工”,一位攤主告訴記 者.富士康接連發(fā)生跳樓事件,通過媒體報道她也知道了.她認(rèn)為,雖然跳樓的 具體原因不同, 但是員工加班太累, 員工之間缺乏交流, 隱藏在這些事情的背后.在電子生產(chǎn)企業(yè),加班是普遍現(xiàn)象,員工收入的一半左右就是依靠加班獲得的.為了多掙錢,一些員工也會主動向主管提出,自己可以加班.在高速運轉(zhuǎn)的生產(chǎn) 線上,每個人都高度緊張,因為如果產(chǎn)品不合格,主管能夠查出是哪道工序出現(xiàn) 問題,就會扣發(fā)那個員工的獎金.“上班時干的都是簡單重復(fù)勞動,當(dāng)然不是體 力上的累,而是心理上高度緊張的那種累,下班后好像腦袋被榨空了.” 分析 待遇好不屬于血汗工廠

據(jù)悉,在富士康工作的普通員工收入每月在 1700 元左右,如果加班多收入 會更高.為了多掙錢,很多剛到工廠的員工會主動向主管申請加班.通過努力做 到線長(生產(chǎn)線上的主管),收入就能再提高一大截.北京富士康屬于人員密集型

企業(yè),員工人數(shù)最多的時候達(dá)到 2 萬多.對于為什么北京工廠沒有出現(xiàn)極端現(xiàn)象 這個問題,小姚認(rèn)為,因為這里許多年輕人就是附近的農(nóng)民,他們能經(jīng)常見到家 人.工廠內(nèi)有圖書館,數(shù)碼銀狐生活館,羽毛球,籃球和乒乓球場館等,還是免 費的.“很多人并不是住在工廠里面.工廠門口就有公交車,員工可以坐車到市 里逛街, 開發(fā)區(qū)北面還有一個免費公園.這些都是與深圳富士康不一樣的地方.” 80 后,90 后的年輕人,不再像父輩那樣能吃苦,心理上也更脆弱.一些剛剛畢 業(yè)的大學(xué)生對生活充滿美好的想象,來到富士康后馬上就嵌入嚴(yán)格的流水線上, 不再有個性,就連上廁所也需要請假,自然心理上就會出現(xiàn)異常,至于失戀,金 錢

債務(wù)糾紛等問題,則是各種社會問題在工廠員工身上的反映.“有的人能自動 調(diào)整,有的人適應(yīng)能力差一些.從公司來說要建立長效機制,為員工創(chuàng)造一個心 理上寬松的環(huán)境,畢竟人不是生產(chǎn)線上的機器.” 專家 體制是員工心 理失衡根源 “富士康的問題是社會各種問題的綜合反映,富士康企業(yè)本身也出現(xiàn)了問 題,使得極端事件在富士康身上頻頻發(fā)生.”北京仁能達(dá)教育科技有限公司研發(fā) 總監(jiān)謝偉如此分析富士康的“十連跳”.謝偉認(rèn)為,解決這種突發(fā)事件的方法,就是提前發(fā)現(xiàn)員工心理異常.為了預(yù) 防企業(yè)員工出現(xiàn)各種心理障礙,影響到工作和生活,國外很多企業(yè)為員工制訂 EAP 計劃,翻譯過來就是員工幫助計劃.國外一些企業(yè)來到中國投資建廠,也順 便開展了 EAP 計劃.國內(nèi)很多企業(yè),如西門子,愛立信,中國移動,聯(lián)想等企業(yè), 均先后開展有員工幫助計劃.EAP 計劃主要內(nèi)容包括: 員工狀態(tài)評估, 員工心理狀態(tài)干預(yù), 員工家屬參與.通過講座,培訓(xùn),個體咨詢,團(tuán)隊輔導(dǎo)等方式,對員工狀態(tài)進(jìn)行評估,對員工心 理狀態(tài)進(jìn)行干預(yù),減輕員工心理壓力,工作倦怠問題.另外,還要邀請員工家屬 一起做這些活動,達(dá)到效果的最大化.富士康員工心理失衡,是該公司的體制出現(xiàn)問題.“如果員工每天高強度 工作 10 個多小時,再好的心理專家也難以減輕員工心理上的壓力.”