第一篇：富士康連跳事件分析

富士康連跳事件分析

首先，我們需要了解富士康是一家怎么樣的企業。

富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

從以上數據我們可以看出富士康是一家規模龐大員工眾多的國際級大企業，富士康之所以成為這樣一家大企業依賴于它的商業模式或者說成是核心競爭力：速度，質量，工程服務，彈性，成本。說到成本，富士康是一家以制造為主的企業，可謂就是一個大型的“血汗”工廠，那么制造業的利潤本就不高，企業要盈利就只能從控制成本的方向入手盡量降低成本。而控制成本只能從控制員工工資，增加額外工作時間也就是加班來取得效果。從這里我們已經可以依稀看見了跳樓事件的一些苗頭。

我們再來看看富士康員工的構成，首先它太大了，深圳一個廠區30多萬人，深圳40多萬人，但是一個大企業的優秀不在于大，而是它能不能變成小，讓每一個車間或者怎么樣的時候，人和人之間的距離更近。

現在富士康的員工群體構成主要是。社會上待業人群，以及一些大學剛畢業的學生。但是有一個共同點，目前的富士康員工群體的年齡普遍呈現年青化，大多都是80后90后，這一代人的經歷人生積累抗壓能力都比上一代差很多，對于這樣高強度的工作，員工已經改變，然而富士康的管理制度體系卻沒有隨之改變。年青的員工無法承受這樣高強度長時間的工作，而心理的壓力沒有得到良好的發泄，日積月累最后導致悲劇的發生。可以說會發生這樣的悲劇并不是偶然現象。而是在這個社會中在這樣高壓企業中所必然會發生的。架在富士康公司十三個年輕人脖子上的刀子，不是公司里少了幾名心理醫生，而是社會轉型期的集體焦慮，這家企業殘酷的生存法則，以及社會文化配套措施的缺失，種種矛盾在這家典型的代工企業里滋生集聚，落到了一個個入世未深的青年工人頭上。這些社會矛盾又沒有及時而有效的化解，終于釀成了一個接一個跳樓的慘劇。對具體個案而言，心理醫生和心理咨詢師的出現，也許能給求助者一些關懷，甚至救人一命，但是，富士康集團公司此舉，我以為只是治標，而沒有治本。因為心理問題是由殘酷的企業機制產生的。時至今日，我們還沒有聽到富士康老板出來說明事件的真相和應該承擔的責任，以及決定采取什么應急措施來改變殘酷的企業機制，制止此類惡性事件的蔓延和再度發生。據富士康內部員工爆料，富士康這個企業對他們這些普通員工一點也不尊重。在管理上根本沒有所謂的任性話，那些低等級的管理者如“生產線線長”這些人經常的辱罵員工，有時甚至拳腳相向。然而公司高層卻從來不聞不問。這些都只能說明富士康的管理從根本就就存在著很大缺陷。當跳樓事件發生后富士康也采取了一些看似有用的措施：

5月22日，由深圳市鵬程人力資源配置有限公司主辦的深圳中高級人才招聘會傳出消息：富士康集團公司以最高60萬元年薪招聘心理醫生和心理咨詢師兩名、輔導員50名。試問：心理醫生或是咨詢師就能制止連跳的繼續發生嗎？對具體個案而言，心理醫生和心理咨詢師的出現，也許能給求助者一些關懷，甚至救人一命，但是，富士康集團公司此舉，我以為只是治標，而沒有治本。因為心理問題是由殘酷的企業機制產生的。只有從跟本上面改變企業的管理機制才是解決問題的途徑。時至今日，我們還沒有聽到富士康老板出來說明事件的真相和應該承擔的責任，以及決定采取什么應急措施來改變殘酷的甚至是壓榨式的企業機制，制止此類惡性事件的蔓延和再度發生。深圳當代社會觀察研究所所長劉開明指出：“沒有一個合適的機制讓這種問題得到一個舒緩，把自己從一個機器人、一個賺錢工具變回一個人，那可就會有心理、生理等各方面問題出現，就會發生極端事件。”

進來富士康又采取了進一步的措施，連續兩次上漲了員工工資，漲幅達到了60%，并規定員工每周必須休息一天。富士康最近的加薪舉措可以從某種程度上緩解這種矛盾，不過，這還遠遠不夠，富士康應該有更多行動，讓員工意識到進入富士康不僅僅是為富士康創造價值，同時也能體會到企業大家庭的快樂。我們欣慰的是富士康至少開始在這一方面采取措施，無論有沒有用。但至少這代表著一種趨勢。或許在不久的將來會變得越來越好。應該值得注意的是，富士康事件并不是孤立的案例，其教訓更應該引起其他制造型企業的關注和重視。制造型企業一般有如下幾個特點：1。工作時間偏長，可能經常有加班，休假可能也成問題;2。工作性質單一乏味，員工缺乏工作激情，除工作之外企業沒有其他方法讓員工放松或是娛樂;3。工作環境普遍不好，可能導致員工患上職業病或其他疾病。在現今的社會中壓力之大。富士康跳樓事件只是整個社會陰暗面的一個縮影，如果不盡快采取措施改變這一現狀，那么發生這樣的悲劇富士康絕不是最后一家。

央視著名評論員白巖松：“未來中國的發展都在面臨一種新的博弈，就是成本越來越大，還不僅僅只是說工資的成本，包括新的成本，心理需求的成本，和諧的成本，跟員工溝通的成本，我覺得任何的企業在未來的發展當中計算成本的時候，都要把這些因素加進去，我覺得中國的改革的確到了一個面臨新的挑戰的時候，這個挑戰是非常綜合的，過去是我源源不斷地招來人，我不用去考慮他的所有的福利、心理、娛樂，都不用考慮，但是現在你必須考慮.”

第二篇：由富士康九連跳事件審視企業文化建設工作（范文）

由富士康九連跳事件審視企業文化建設工作

近日，富士康員工跳樓事件被媒體推上風口浪尖，甚至有網友稱其為“赴死坑”。

富士康員工自殺事件年限表：

2007年6月18日，富士康一名侯姓女工在廁所上吊自殺。

2007年9月1日，富士康員工21歲的劉兵辭工兩小時后突然死亡。2008年3月16日，富士康煙臺工業園28歲員工李某猝死在出租屋內。2009年8月20日，富士康23歲員工鄭鑫崧在游泳池溺水身亡。

2009年9月，富士康員工孫丹勇，從12樓跳下身亡，死前曾因為公司交由其保管的16部蘋果iPhone樣機少了一部，接受公司調查，遭到非法搜查、拘禁和毆打。

2010年1月15日晚，北京富士康一位女員工在員工宿舍自殺死亡。

2010年1月23日凌晨，一位來自河南的年僅19歲的馬姓員工離世而去。2010年3月11日，富士康1名男性員工墜樓身亡。

2010年3月17日，富士康1名女性員工墜樓摔傷。

2010年3月29日，1名23歲湖南籍男性員工從宿舍樓上墜下死亡。

2010年4月6日下午女工自宿舍墜下，目前正在醫院搶救，詳情仍在調查中。2010年4月7日，鴻觀園區隆添利宿舍女工跳樓，目前狀況不明。

2010年5月6日，深圳寶安區龍華街道富士康廠區22歲男工程師盧新從陽臺縱身跳下身亡。死前說，想要看看窗外的風景。

2010年5月11日，24歲女工祝晨明，河南許昌人，在廠區外出租屋頂樓跳樓身亡。

2010年5月14日晚間，富士康一名梁姓員工墜樓身亡，經警方現場勘查，案發現場發現一把帶血的匕首，死者身上四處刀傷。

富士康科技集團創立于1974年，是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556

億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

這個國內最大的代工企業，無數光環和榮譽的背后，又有著怎樣諱如莫深、令人揣測不透的內幕？究竟是什么導致富士康員工接連走上絕路？據媒體調查發現，富士康員工宿舍八個人，竟然相互不知道姓名，富士康在一次激勵活動上，推出一個小游戲，誰能說出同宿舍三個室友的名字就獎勵1000元，重賞之下竟無勇夫，竟然沒人能上臺參與，也就是竟然沒人可以說出同宿舍三個室友的名字。這是怎樣的一種現象？僅僅是冷漠嗎？究竟是什么讓員工之間如此冷漠？誠然，富士康很多硬件設施還是很棒的，有自己的醫院，自己的高規格游泳池，車間內還有圖書館，有專供孕婦員工休息的躺椅。可是在高強度高密度工作任務下，這些，似乎都已是擺設。不加班就掙不到高工資，并且人人都要簽署“自愿加班切結書”，在所謂嚴密法律之下，他們總能鉆出空子。各項硬件設施的完備，是否就能夠滿足員工的業余生活需求和精神文明建設需求？富士康員工說，在這里，除了上班，吃飯，睡覺，沒時間干別的事情，每個人都這么機械地活著，仿佛自己也成了一個機器。沒有人會關注他們的表情變化，一樣的工服，一樣的麻木表情，每個人面對的好像都是自己的影子。沒有人會細心察覺到今天哪個舍友好像哭過了，哪個工友好像情緒不對勁，沒有人會問你為什么會如此郁悶。就連富士康接連發生那么多跳樓事件之后，都沒有相對有效的應急預警措施，而是想方設法為自己開脫，先是找國內所謂心理專家到企業，做出40萬人的企業自殺率不高的結論，而后是請五臺山高僧到公司做法事。不問蒼生問鬼神，也許這就是富士康的企業文化，不過不斷有員工跳樓的富士康，恐怕只有企業，沒啥文化。根據《南方周末》記者深入調查，富士康內缺乏人與人之間的尊重，員工關系冷漠，企業對員工的精神生活關注不夠。員工與員工之間，不過是熟悉的陌生人而已。平均每天工作10個小時的員工，中間只有1個小時的午飯休息時間，有的還要長期加班3個小時，以至于有員工甚至希望有人能踢他一腳讓他休息個5秒鐘，以至于員工們普遍羨慕工傷休假的同事。就是在這樣高強度的勞動下，富士康還要搞所謂的“陷阱測試”，管理人員從你的桌子上拿走一個部件，如果你沒發現，那就要受到處罰。在體力和精神支撐都到了極限的富士康員工們，終于疲憊得不想再活，面朝水泥地，決絕一跳。首先要檢討自身內部管理和企業文化方面的不

足與缺陷，還要做好善后、賠償等。其次，不能像一些人議論的那樣為了驅魔辟邪等，這就偏離超度祈福的本質。有評論員指出：沉湎于追求利潤最大化的企業管理層當然不會意識到問題的癥結，原因是他們把企業員工當作了賺錢的機器，脫離了人性的管理制度在達到效率優化的同時，必定把具有思想的勞動者馴化成冷冰冰的機器。問題在于，不是所有的血肉之軀都經得起這樣的摧殘。

企業文化建設工作在諸多管理問題日益突出的今天，愈加顯示出其重要性。如果說每個企業都是高速運行的機器，那么企業文化就是這機器的潤滑劑。企業辦公室、人力資源管理部門、黨總支、工會都應是推行企業文化的倡導者和執行者。在工作壓力、生存壓力日益膨脹、增大的今天，心理疏導已是刻不容緩。80、90后新生代打工族是別具性格的個性打工群體，他們心懷美好，胸懷理想奔赴打工大潮，但畢竟，理想那么豐滿，現實那么骨感，在看到殘酷的現實骨感到如同一個抽大煙的人一樣骨瘦如柴，近乎枯槁時，就像趴在玻璃上的蒼蠅，貌似前途一片光明，卻沒有一點出路。工程師盧新在從陽臺跳下去前說了一句話，他說，想要看看窗外的風景，然后縱身跳下。想必他是一個史無前例后無來者的悲壯詩人，說了一句讓人引起那么多遐想、那么詩意的詩句后，就與這個世界訣別。現在企業的培訓，動輒就是“絕對服從、完美執行”之類，標準的奴役式思想，將活力四射的新生代員工完全洗腦，禁錮了他們的自由，扼殺了他們的創新能力。據說，富士康企業范圍內都采取360度全方位監控，這樣一個現世樊籠，陽光下的監獄，想必人人都想逃離吧。在反復強調狼性企業文化的時候，過于剛烈的方式忽略了人們柔性需求，每日每夜緊繃的精神如弦，久而久之終會到極限，終會崩潰。是的，企業需要將員工潛力最大化挖掘，最大限度發揮人的極致，創造利潤最大化，但，人，終究是人，不是機器。合理的淘汰機制與激勵機制不一定非要狼性才行。縱觀歷史長河，晉商、徽商等地域性商人在中國商業史上占據顯赫地位，是因為他們都是儒商，在行商經營的同時，對一方地域文化產生重大影響，并注重修身立德，注重兼顧社會責任。所謂儒商，有廣義和狹義之分：從狹義說，是指以儒家學說作為行為準則的商人。從廣義說，是指具有中國傳統文化兼收儒家、道家、墨家、法家、兵家之長的商人；是指有較高文化素養的、有儒家道德觀和價值取向的、有自強不息和勇于創新精神的企業家；現代儒商是把“內圣”和“外王”有機結合起來，把傳統美德和由市場經濟滋生的新的道德觀念有機結合起來，尊重人的價值，實行人格化管理的商人，具有現代人文道德的、有社會責任感的，又具有現代管理能力的、有創新意識的企業家，就是現代儒商。從《論語·顏淵》的“克己復禮為仁”，到儒家經典《大學》的“格物致知，誠意正心，修身、齊家、治國、平天下”。儒學精神幾乎滲透到國家與國民的脊髓。孔子的學生子貢可謂是歷史上首位儒商吧，善經商之道，是孔子學生中的首富。現代商人，很少有儒商氣度了。即便是“山高人為峰”的王石，也因捐款語錄而備遭詬病。儒商如中國首善陳光標，如成功潛能激勵大師陳安之，如海爾掌門人張瑞敏。儒商氣度，感覺陳道明那淡定、豁達、儒雅的氣質是最好的詮釋。有很多時候，那么多國內企業都大量借鑒或采用國外企業管理模式，什么8S、什么SWOT分析等等，我們自己的國家，有五千年的文明，其中精髓為儒釋道文化，為什么不取自己文化之精髓，勵精圖治，反而強行將外來文化生硬移植？自己原有的東西都沒能充分開發利用好，怎么能夠用好移植來的、并不被人所理解的西方國家企業管理文化？誠然，也不乏將中西文化精髓合璧，綜合利用都趨向完美的企業，如海爾。

企業文化建設工作需從大處著手，細微處落筆。常人眼中的企業文化無非是華而不實的空洞，是因為企業文化是潤物細無聲的雨，不像一些行政管理或者營銷管理那么立竿見影，但正是這樣的潛移默化，天長日久，企業就會發生明顯變化。企業文化所改變的是管理制度范圍之外的范疇，采用較緩和、較容易為人們所接受的方式提升整體員工綜合素質與修養。如，企業管理制度里可以生硬地規定不準隨地吐痰，破壞公物，違者罰款，但企業文化的標語則可以是：美化環境，人人有責，或者，愛護我們的合作伙伴，當枯燥、單

一、缺乏柔性美感的制度條例轉化為散發人文關懷的標語，人們不僅會看著賞心悅目，不會產生抵觸心理，從而接受、自我約束。這就是文化的力量。孔子時期可以畫地為牢，路不拾遺，這樣古樸淳厚的民風，正是孔子倡導的以禮樂治國的結果。而如今，無論是企業或任何民間團體都無法達到“畫地為牢”的境界了。失道而后有德，失德而后有仁，失仁而后有義，失義而后有禮，失禮者忠信之薄而亂之首也。這句話的意思是說，道德沒有了，提倡仁義禮智信，仁義禮智信也沒有了，八榮八恥、榮辱觀出來了，然而，到這個時候，已經說明人們的作為逼近道德底線了。大背景尚如此，遑論企業？也許這就是富士康這個擁有40萬員工的企業，針對這樣的比例做出自殺率不高結論的原因。企業文化建設不能是僅停留于企業管理層或中高層，是必須要落入實地，必須要讓廣大一線員工受益。如果企業文化建設工作僅是創立出一些標語、一套理念識別體系供人賞讀背誦，那么這樣的企業文化建設工作沒有落到實處，最起碼沒有與本企業的企業管理制度完美契合，沒有讓普通員工所接受，沒有起到應當發揮的效能和作用。白居易每寫一首詩，都會誠摯地拿給老人和小孩看，并問他們是否能看懂什么意思，當大家都說明白其表達的意思時，他才滿意。企業文化建設工作也一樣，不能讓人不知所云，必須要讓廣大勞動者明白、理解，才能接受，才能起到凝聚人心，提高企業向心力等作用。

中國人是個最注重臨終關懷的國家。可是，生前不細心關懷，臨終乃至逝后的關懷還有什么意義？我們老家的農村針對贍養老人事件有這么一句話：死后紙錢千千萬，不如生前一餐飯。又何嘗不是呢？企業之于員工，如果讓員工感受不到企業大家庭的溫暖，員工怎么會“以廠為家”？這個世界是個鏡像的世界，人與人之間都是相互的呀。同樣，員工之于企業，沒有綜合能力，只能付出智力；沒有智力，就只能付出勞力了，沒有不付出就收獲的美事。畢竟我們現在還僅處于社會主義初級階段，畢竟我們目前還是按勞分配，并非按需分配。這樣對于員工自身也是一種激勵與鞭策。說到企業對員工的關懷，這就是企業文化大處著手、細微處落筆的落筆點。能夠對員工進行家訪，及時了解員工家庭情況，并及時洞察員工情緒變化，及時進行心理疏導，化解心理危機，從根源上避免悲劇發生，這樣的企業少之又少。

將古代智慧現代化，西方智慧中國化，中西智慧合璧，去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里地綜合運用，管理定上臺階。企業文化建設工作任重而道遠。如果沒有企業管理者的支持與肯定，任何工作的推進實施都是空話。

第三篇：從富士康九連跳看勞動法常識

從富士康“九連跳”看勞動法常識

富士康接連發生員工跳樓自殺事件，今年到目前已經發展到“九連跳”。主流媒體卻顯得異常客觀冷靜，稱富士康的自殺率并不高，富士康不是血汗工廠。倒是有人開始指責那些自殺的80后、90后太脆弱，甚至稱死者“有勇氣自殺，沒有勇氣辭職”。

正好筆者在網上查到一份題為“富士康《新干班違約條款》”的文件，大意為員工如果要辭職，必須支付給廠方“招募成本和綜合培訓成本”4000元、違約損失5000元、人事代理費每年1200元；如果員工不能適應原崗位，經過崗位調整，“仍不能較好地適應的”，則廠方有權辭退員工，并且員工也必須支付上述賠償；員工如不能及時賠償，廠方將凍結員工方“人事檔案、戶口關系，且賠付額除追加乙方人事代理等所支付費用外，另按原賠付收取每年10的滯納金”。

之前《中國經營報》4月26日有報道稱：近500名受聘的應屆生抗議富士康畸高的違約金是違法的霸王條款。網上也有自稱是富士康員工的人稱其違約金高達1萬元甚至15000元。以上都與這份文件內容基本吻合。看來從富士康跳樓需要“勇氣”，辭職同樣也需要“勇氣”。

但也有人對如此高的違約賠償條款不屑一顧，“你覺得那不公平，你可以不去簽。”應怎么看待呢？首先，勞動關系不是一般民事關系，資方必然是強勢的，員工沒有公平的話語權，所以才需要國家強力干涉，以扭轉這種不公平，包括規定最低工資、8小時工作制、禁用童工等等。簽訂嚴重不公平的勞動合同，并不是員工的無能，而是企業的無恥，甚至是違法。

新《勞動合同法》為了限制用人單位濫用“違約賠償”，規定違約金的數額不得超過用人單位向員工提供的培訓費用，并且必須是“專項培訓”費用，而不是泛泛的企業培訓，只有像航空公司培養飛行員才屬“專項培訓”。據《中國經營報》上述報道，因2008年《勞動合同法》的實施，富士康特意把“違約金”改為“培訓費”，數額保持不變。而為了防止廠家規避法律，《勞動合同法實施條例》規定：“培訓費用”，是指用人單位對勞動者進行“專業技術培訓”而支付的“有憑證”的培訓費用。

如此看來，如果富士康沒有向員工提供“有憑證”的“專業”的培訓，那就無權要求員工支付培訓費，更無權以“培訓費”的名義要求員工做出“賠償”，且富士康如果還扣押辭職員工的檔案、戶口作要挾，更違反《勞動合同法》第85條的規定。

遺憾的是，在我們這個社會主義國家里，很多人的心理從來沒有走出過英國維多利亞的“羊吃人”時代，就是這么認同勞動制度“不公平”。

至于有專家稱，富士康員工的自殺率約為十萬分之二三，低于全國平均水平。筆者心存疑惑，比如廠區的人口年齡單一，是否能與全國平均水平比較？如果專家能證明和富士康一樣的大企業，都在發生跳樓潮，那么筆者愿意接受這個結論。

第四篇：富士康跳樓事件案例分析報告

目錄

目錄?????????????????????????1 富士康跳樓事件發生的背景及問題????????????2 問題的主要原因及理論依據???????????????2 解決問題的方案????????????????????3 方案利弊分析和決策??????????????????4 結束語????????????????????????

富士康跳樓事件發生的背景及問題

富士康科技集團系臺灣鴻海集團投資，主要生產計算機、網絡通訊、消費電子等高科技關鍵零組件與系統產品。

集團擁有FOXCONN自我品牌，在中國大陸上海、深圳等地設有近50家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓、洛杉磯等地設立海外制造中心及廣布全球之60余個國際分支機構，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

富士康集團在2001躍居臺灣民營制造商第一大寶座；2002獲Business Week 選為全球IT公司100強第3名的殊榮，2009年躍居《財富》全球企業500強第109位。

身背諸多光環籠罩的明星企業，卻在數月內接二連三發生員工“墜樓”的死亡事件。從2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四個月內“墜樓”事件居然高達十二件，這不禁讓人想問：富士康，你到底怎么了？

身為富士康CEO的郭臺銘，是否有不可推卸的責任呢？

郭臺銘，鴻海精密暨下屬富士康科技集團的創辦人。1974年成立鴻海塑料企業有限公司，1985年創立富士康品牌。1988年，在深圳開辦只有百來人的工廠，之后發展成為富士康龍華基地，至2007年底，富士康在全國相對成熟的基地已超過13個。

2001美國《福布斯》“全球億萬富翁”排行榜上位列第198名。

2002出身的郭臺銘，其管理理念帶有深深的軍隊烙印，他認為：

? 民主是最沒有效率的，領袖應該帶著霸氣。

? 獨裁為公，長官第一。

? 走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律。

但是這看似軍令如山的管理理念，背后潛藏這什么樣的危機呢？

問題的主要原因和理論依據

軍事化管理

富士康采用分明的等級制度、絕對的服從制度、嚴格的紀律制度和嚴厲的懲罰制度相結合的軍事化管理。

這雖然能夠最大限度的擁有高效的執行力，從而提高生產效率，但也同時擁有更大的消極作用：

1、管理層與員工之間、員工內部之間缺乏有效的溝通；

2、強調員工整體的共性，壓抑個人的個性，缺乏人文關懷；

3、企業缺乏民主氣氛，員工想法難以引起高層注意；

4、高壓管束將加劇員工的心理負擔，并且極易引起反彈情緒。

最大限度追求泰勒模式

富士康的生產管理基本上追求的是泰勒的科學管理模式，其有如下幾個特點：

1、制定標準化動作；

2、控制完整工序的時間，嚴格到秒；

3、實行低底薪工資制度，計件得酬。

泰勒模式雖然能滿足企業提高生產效率的目的，但卻忽視了其他因素在提高生產率中的作用。例如員工滿意度，員工的心理健康等問題。

保密制度的過度泛化

1、以重罰來確保每個員工都需要遵循保密紀律；

2、在員工中實行信息戒嚴和信息封鎖；

3、過度推行保密協議，擴大了保密協議的范圍。

保密制度是獲取訂單的重要保證（容易獲取客戶信任）同時也便于管理（員工之間信息封鎖）。然而這也使得員工對企業及員工之間的不信任感加劇。由擁有不滿情緒的員工披露企業信息，易引起外界誤解。再者，過度的施行保密措施，容易造成員工心理高壓。

過于依賴大客戶

富士康讓大客戶過多地干涉企業的正常生產和經營，聽從大客戶對于企業內部人事的任免，并且遵循大客戶的要求只以當地最低工資為標準核算人工成本。這樣做的優點是，對爭取大客戶的訂單較有優勢。然而缺點卻是導致人員離職率高，也造成企業和員工的利益高度不一致。

解決問題的方案

管理上的改進

從企業內部來說，應該從以下幾個方面進行改進：

1、必須重視改善員工的人際關系對生產效率的影響，加強員工與上司及員工間的溝通；

2、在人員選撥上要做到公正公平，對“臺干”和“陸干”須一視同仁；

3、應該充分調動員工自身參與管理的熱情，積極主動的；

4、建立通暢的溝通渠道，開放員工的言論自由，民主；

5、及時對員工進行心理輔導和安撫，關心員工的心理健康；

6、改善薪酬制度，提高基層員工的待遇。

從企業外部來講：

1、尋求政府的政策扶持，2、呼吁社會幫助，3、各界媒體的寬容。

戰略上的轉變

單純的代工模式在新的經濟環境下面臨新的挑戰，由于依賴于上游企業，訂單幾乎無利可圖，對于企業來說，代工的各項成本都處于上升階段，企業只能無奈的走向壓縮用人成本，企業的轉型迫在眉睫。

企業轉型有兩種方案供參考：

1、建立自有品牌，實現從代工生產到自力更生的轉變；

2、自主創新，加大研發力度，注重新技術的開發。

方案的利弊分析和決策

從富士康的技術現狀來看，它雖然擁有諸多在工藝制造領域的知識產權，但卻缺少軟件研發的內核，如果采用購買的方式，各種技術許可的費用將大大增加企業的生產成本。

所以，本小組認為，第二個方案暫時不可選。

我們選擇了第一個方案，建立自有品牌，實現從代工生產到自力更生的轉變。原因如下：

歷史趨勢

通過壓榨工人降低成本必將被歷史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆轉的趨勢。富士康通過加班給加班費的方式，刺激員工們長時間加班，而且加班時間遠遠超出了國家相關規定。同時，富士康讓每一位員工長年累月只做一件事情，把人當成了機器，捆綁在了生產線上。這兩方面逐漸讓員工變成了不健全的個體。

以富士康為代表的中國代工企業，正是因為這種極端不利于個體發展的模式，最后帶來了災難性的破壞。

成功轉型的先例(比亞迪、格蘭仕)

與頻繁擴散遷移以獲取更廉價勞動力的富士康不同,國內另外兩家代工巨頭比亞迪、格蘭仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、順德、中山。

本小組認為,這種差異的背后,是基于后者的成功轉型。以電池起家的比亞迪,最早靠跟富士康搶奪電子產品代工而不斷壯大市場,在手機零件和手機代工領域迅速崛起,是全球第一大二次充電電池生產商。

2003年1月,比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77%的股權,進入汽車業,在國際國內市場上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕,也逐漸創立自身品牌,開始在空調、小家電、冰箱、洗衣機等領域拓展,向綜合性白色家電集團轉型。

轉型不成、完全依賴國際訂單的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危機時受到嚴重影響,相比之下具備自主品牌的比亞迪、格蘭仕受影響較小。比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現了自身價值鏈的拓展和延伸,只有單一代工模式的富士康,其利潤只能依賴于降低成本,企業的發展差異就不可避免,“單一代工模式已是黃昏產業,國內勞動力不可能被無限壓榨,自主創新才是企業發展之道。”

結束語

我們認為，在大規模制造、大批量銷售、微利經營的經濟全球化的時代，富士康（FOXCNN）品牌的發展歷程會對中國眾多處于微利的企業很有啟示意義；

在微利時代我們有必要重新認識品牌的涵義,重新思考品牌發展的路子,重新確定品牌建設的模式；

一：品牌生存要以規模經營為基礎;

所謂品牌，應該依附于產品或服務形態上，而產品與服務提供量的大小決定了品牌的生命周期和價值大小；需求量大并穩定的產品與服務，其品牌的生命周期就長、價值就高；因而產品與服務的大量提供是品牌存在的基礎。尤其是在微利時代，產品與服務的份額大小直接決定了品牌的現實生存基礎。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量銷售為其品牌的生存奠定了深厚的基礎；中國的眾多企業應該認識到這一點；以嚴格的生產工藝水平、高標準的產品質量而提供的大批量產品銷售份額是自己品牌生存所必需的基礎；

二：品牌內涵要以技術創新為核心;

任何品牌必有自己的獨特內涵，這里所說的內涵不是什么新奇的概念、花哨的承諾、嘩眾取寵的圖標，而是真正能為顧客提供價值的服務功能；因而技術的創新是品牌價值的內涵；富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技術創新方面的努力為其品牌賦予了有價值的內涵；從精密組件、機箱材料、準系統組裝技術到納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術、e供應鏈技術等，富士康（FOXCNN）的品牌內涵不斷得到豐富；表現為“INTEL INSIDE，FOXCONN OUTSIDE”（內有英特爾，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次購足）的品牌涵義。可是中國很多企業在這方面仍然還需重視、還要化大力氣去實現，形成自己獨特的品牌內涵，跳出單純的價格競爭陷阱。

三：品牌經營應重視“成本領先”的戰略；

在微利時代，品牌不一定意味著高成本，“以成本領先為導向”的經營方式是品牌應對激烈競爭所必需的手段；科學而又嚴格的管理體系為實施“以成本領先為導向”戰略的保證；富士康（FOXCNN）“以成本領先為導向”的管理體系，使其在激烈競爭的行業中始終保持向上快速發展的優勢；然而中國許多企業在管理體系方面的弱點，使得“以成本領先為導向”的戰略得不到有效的長期實施，無法在行業中站穩腳跟；重視科學管理體系的建設是企業尋求品牌成長而不斷要練的內功。

四：品牌發展要參與到全球化產業中去求發展；

富士康（FOXCNN）在全球化經濟的格局中，以自己的大量生產、優質產品、技術創新及成本優勢參與到全球IT產業鏈中求發展，與全球化產業共同成長，以全面系統的配套能力給國際大客戶提供一次購足的整合系統服務，建立自己的行業地位；而不是只在自己所處的區域市場自成體系地發展，因此成就了它今天的輝煌；而中國的許多企業還只是在組裝產品方面發揮成本優勢，未能參與到全球化的產業鏈中去，不得不落到產業價值鏈最低的組裝環節，處處受制。要敢于參與到全球化的大產業鏈中去求發展，與全球化產業共同成長是中國企業品牌發展的戰略目標。從“品牌”走向“自主品牌“是中國企業的歷史責任。

富士康（FOXCONN）在微利時代發展的模式，給中國的眾多企業及企業家提供了很好的品牌發展案例。相信中國企業在這微利時代，也將以自己的品牌實踐走出一條獨特的自主品牌之路，鑄造成自己的、生命力強勁的國際化品牌。

第五篇：富士康十一連跳主要責任在企業還是員工

富士康十一連跳主要責任在企業還是員工

我方觀點一致認為是員工

一：首先要對富士康有所了解 富士康簡介：富士康科技集團創立于1974年，是專業從事電消費電子、數位內容、汽車零組件、通路腦、通訊、等6C產業的高新科技企業。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康依然保持強勁發展，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9%，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。2011年7月29日總裁郭臺銘稱，未來3年內將新增100萬臺機器人取代人工勞動力。

二,我們只要觀點：

第一，像富士康這么強大的一個企業，信譽度是很高的，不然怎么能躋身全球企業500強之內。富士康雖然經常加班，但加班有加班費，工資照發不誤，俗話說，家家有本難念的經，更何況像富士康是個龐大的企業，員工達60萬，管理制度難免不能面面俱到，但是沒有規矩不成方圓，一個如此規模宏大的企業，如果沒有一個嚴格的管理制度，那不亂套了嗎？ 第二；那些跳樓自殺的員工，進富士康之前想必對富士康有所了解，應該知道在富士康里工作，壓力會比其他企業更大，競爭更強，既然他們當初敢選擇富士康，那么就應該要有勇氣一直走下去，俗話說守得花開見月明，天降降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚。可是他們卻連這點道理都不懂，這點勇氣都沒有，竟然因為一點小小的挫折與不如意，而選擇跳樓，結束自己的生命，有句話說的好，生命誠可貴呀，愛情價更高，若為自由故，兩者皆可拋：可是我們并沒有看見員工是為了追求愛情或自由而放棄的生命啊？你可能說，他們就是為了愛情與自由，為了愛情嗎？不可能，因為富士康并沒有明文規定員工不能談戀愛：為了自由嗎？更不可能，他們如果覺得富士康呆著不爽，可以跳槽啊！富士康并沒有限制員工的自由，也就是說員工都有辭職的自由，為什么一定要跳樓呢？難道自己自殺，還要企業負大部分的責任，如果這樣的話，那些沒有工作的流浪漢自殺了，找誰負責去，有去找誰負主要責任去？ 第三，我們確實承認，富士康的管理制度嚴格，員工與員工之間的交流少，環境氣氛緊張，加班也是時常有的，這也許會讓員工感到很壓抑，但這并沒有威脅到他們生命，為什么要選擇自殺呢？黑格爾唯物辯證法認為，事物的產生，發展和滅亡是由內外因共同作用的結果，但兩者在事物發展的地位和作用是不同的，內因才是決定事物發展的方向，而富士康里的生存環境就是員工跳樓自殺的外因，內因則是員工自己產生了自殺心理，并采取了行動，雖然企業有一定的責任，但是主要責任還是在于員工自己本身。

2員工們應該知道他們是替全世界最好買，最尖端的產品做代工，他們要比其他企業的員工面臨的挑戰更大，應該要做好足夠的心理準備，來接受種種磨難與挫折，而不是跳樓，跳樓本身就是一種不負責的表現，對自己不負責，對親人不負責，對社會不負責。對自己不負責的人，別人怎么去對你負責。員工跳樓主要責任在于員工本身

3一線員工都是90后，從他們生長的年代來說，大都沒受過什么苦，心理承受能力比較差，進入職場前沒有清晰的個人目標和規劃，工作后覺得現在自己做的不是自己想要的，又不知道自己到底想要什么，加上工作又乏味，年輕人頂不住壓力，遇到挫折困難，就退縮就行極端主義來解決，選擇最不負責的跳樓自殺，遇到一點困難就選擇逃避，有勇氣面對死亡，卻沒勇氣面對企業，自己跳樓自殺，企業難道要負主要責任嗎？

4富士康壓力大，管理嚴格，但哪一個大型企業管理制度不嚴，壓力不大，但那些員工卻不會去釋放壓力，調整心態！反而跳樓自殺，人就不該輕生，解決問題的方法絕不止一個，只是他們懂得不夠，想的不夠，明白的不夠，人生的路很多條，看你選擇哪一條了，但絕對不是死路一條。因此主要原因在于員工。十一連跳主要責任在于員工。

5不懂得愛自己生命的人，何以工作..那些以乞討為生的人，在生命最基礎的保障食物和水都沒有的情況下，頑強的生存在大城市的角落，他們吃的什么，垃圾。他們生活環境那么艱苦，他們也沒去跳樓，沒選擇自殺，只要你想活下去，只要你有強烈的生存意思，不管環境多么惡劣，都不會去自尋短路，而那些在富士康工作的人，不知比那些一點物質保障都沒有的人優越多少，可他們選擇最愚蠢的方法來與抗衡，因此十一連跳主要責任就在于員工自己本身

工作不舒心就走唄，干嗎非要走極端呢，對吧，還是人的性格、心態的問題。記住：生活中有困難和挫折才叫生活。積極面對人生，沒有什么過不去的。出了心理方面的原因不排除有黑惡勢力滲透企業逼迫致死的可能。但主要原因還是在于自己本身，心態健康很重要，因此我們不要效仿那些員工，遇到困難與苦難就選擇放棄自己的生命。

三對方辯友可能涉及到的問題：

(1)深圳富士康發生“十連跳”后，記者21日深入富士康龍華園區，試圖還原員工的真實生活狀態。早8時，上了12小時通宵夜班的員工正準備下班。“我們是兩班倒，平時加班不算加班費，只有周末加班才算加班費。”90后員工小郭說，“我是新手，在流水線上做得比較慢，組長經常會熊我，我上個月才掙了1100元。”<京華時報.>

（2）FOXXCOM(我知道打錯)內部的：環安課）打死的：其中一個（名字就

不說了）是因為年紀小偷拿了公司一個小電子產品，活活被保安打死從樓上扔 下

(3)勞動法明文規定：?八小時雙休日！?可是在富士康，八小時都遙不可及雙

休日更是白日做夢，他們竟然把12小時兩班倒視為天經地義。打罵、處罰、超時工作、冷漠無情，這樣惡劣的壞境，員工跳樓，難道責任還在 于員工自己本身嗎？我們可以從這兩方面回答：壞境這么惡劣，員工可跳槽，既然有更好的選擇，那問什么他們要選擇自殺呢？如果是你，你是愿意選擇自殺還是跳槽？

(4)如果工作和生活的壓力是主要因素，那為什么只有富士康的會跳樓？那么多廠房，我想有這種壓力的不計其數。為什么別人不跳？富士康管理絕對有問題。要承擔大部分責任

（4）富士康里自殺的人里也有幾個是大學本科生，姑且不說流水線工人是否

有價值，請問他們這些國家培養出來的大學生心理素質難道很差嗎？那他們為什么會選擇自殺呢？(5)為什么“跳樓門”事件偏偏發生在富士康企業，而不是別的企業，難道這

不能說主要責任在于富士康 四，對方辯友可能涉及的觀點：（1）請問你去流水線打工過嗎？不是不知道滿足的事情，而是他們生活在一個

沒有道德的環境下更多的促使他們自殺。比如他們沒有獲得福利，如果他們工作的環境容易使他們產生疾病，他們如何來保證自己的健康權利？發的那點工資有一部分用于治病，還談何賺錢！

比如他們沒有人權，工廠加班，他們不能抵觸，比如設定一些規定，必須加班，不加班，扣除多少工資之類的，為了養活自己和自己的親人，你能不加？上司隨便就發脾氣，你為了工作只能忍氣吞聲，你得到尊重了嗎？ 還有工人之間的關系，在一個緊張的環境下，造成不信任，猜疑，那么他們就成為孤立的個體了，一旦萬念俱灰，無以傾訴，只能自我了結了

(2)在學校犯了錯誤老師給你指出還給你改正的機會，在富士康從來沒有，工作上的這種高壓態勢，才把他們逼上了絕路.......：

(3）企業追求利潤最大化本無可厚非，企業要尋求發展，不能不考慮利益。企

業最終目的是通過滿足客戶和市場需求，來獲取合理的利潤；但企業不能過分強調自身經濟利益而忽略社會責任。有道是：君子愛財，取之有道。企業追求效率的同時，盡可能做到兼顧公平。企業管理文化作為企業的組成部分，它對企業的凝聚力和向心力起到至關重要的作用，員工在潛移默化中會增強對企業的認知和使命感。孟子說過：“愛人者，人恒愛之；敬

人者，人恒敬之。”要使員工增強對企業的認同感，必須轉變管理觀念。即基于“社會人”假設來管理。人心都是肉長的。古人尚且知道運用攻心為上，攻城為下的人心戰略，難道我們還不如古人？(4)、一線員工上夜班對身心是一種嚴重的摧殘。白天面對這種高強度的工作如果說還能夠承受的話，晚上讓你干這種高強度的工作你還敢說能承受的了嗎？可是富士康就是這樣摧殘員工的，機器二十四小時不停運轉，一線員工就是兩班倒。這樣的生活沒有規律，生物鐘被完全打亂，這種痛苦的滋味我無法形容，我當時精神幾度崩潰，每天精神恍惚，試想那些90后怎么能承受如些非人精神折磨。

五，我們可能用到的觀點：（1）連跳，也并不是全是富士康的錯。都說富士康是血汗工廠，我又想問一下那個工廠不是血汗工廠。俗話說天下烏鴉一片黑，那我要說天下工廠一個比一個黑。富士康保安打員工，也許他們的死還真跟保安有關系。那些員工都是被保安（狗）打了后才跳樓的 這樣植的嗎？富士康加班太多，太累。也是事實。但是有壓力不必要死來，解脫。

（2）很多不了解富士康的人跟著起哄，說富士康血汗工廠。如果說深圳富士康

是血汗工廠，我相信全國工廠都是血汗工廠。你們應該真實的對比一下他們的福利待遇。說加班多，其實加班少很多人的不想進，因為現在所以工廠底薪都是最低標準。不加班得餓死。加班對企業和員工是雙贏。再說加班都是按國家法定付加班費得