第一篇：富士康案例分析

富士康管理的突出特點

富士康的管理具有軍事化（層級制）及泰勒制的特點。嚴格的層級制度，強調(diào)對組織規(guī)則的遵守

層級制度公式：“三高一低”的運營戰(zhàn)略+人海戰(zhàn)術(shù)+準軍事化或軍事化管理

=低成本高效率=全球代工大王

他們“獨裁為公，長官第一”，強調(diào)紀律性和員工的高度服從。

嚴格的層級制度既有優(yōu)點也有缺點

優(yōu)點：權(quán)力關(guān)系清晰，有利于領(lǐng)導(dǎo)和指揮 ；責任明確，細化分工，操作標準化，有利于提高生產(chǎn)效率；管理目標一致性強，便于對部門與個人的考核；執(zhí)行力強，有利于推行決策。缺點：過分強調(diào)長官意志，決策過于依賴長官個人的能力；容易讓集體中的個人產(chǎn)生疏離感和巨大壓力，造成人與人之間的冷漠；微觀管理欠缺，即決策者本人沒有足夠時間用于細節(jié)觀察；溝通能力不足，不能以人為本地解決問題；在現(xiàn)實生產(chǎn)中，基層員工往往比領(lǐng)導(dǎo)者掌握更多的信息，卻缺少足夠的話語權(quán)。沿用泰勒制模式，即作業(yè)標準化、規(guī)范化，可以提高生產(chǎn)效率

其標準化管理表現(xiàn)在：

生產(chǎn)時間：實行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時間是8:00-20:00，夜班工人相反 產(chǎn)量指標 ：以秒來計算工人完成每道工序的時間，并以此安排工人的生產(chǎn)量

人力資源結(jié)構(gòu)：呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰(zhàn)略，中層負責分配和監(jiān)督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業(yè)化的、重復(fù)性很強的高強度勞動任務(wù)

泰勒制模式的特點：

1.勞動方法標準化。通過分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的動作；

2.制定出完成每個標準動作所需要的標準時間，作為定額管理和支付工資的依據(jù)；

3.實行有差別的計件工資；

4.嚴格挑選工人；

5.通過考察，明確職責分工。

優(yōu)點：便于科學(xué)管理，提高生產(chǎn)效率。

缺點：缺乏管理倫理。“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。

富士康通過多年的實踐，理解到企業(yè)信息化實質(zhì)是：通過對先進的管理思想的消化，學(xué)習參照最佳行業(yè)實踐，梳理、優(yōu)化、再造業(yè)務(wù)流程，并應(yīng)用IT技術(shù)，規(guī)范、集成、共享信息，從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業(yè)運作管理水平的目的。富士康成功的經(jīng)驗，為離散集成類企業(yè)樹立了榜樣。在推進企業(yè)信息化建設(shè)中，既要學(xué)習先進經(jīng)驗，又需要量身定制，解決好通性和個性的關(guān)系。

富士康信息化建設(shè)緊緊圍繞創(chuàng)優(yōu)秀的電子產(chǎn)品這個目標。如果不能創(chuàng)優(yōu)秀的電子產(chǎn)品，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。富士康的信息化發(fā)展戰(zhàn)略是：“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化。使工業(yè)化與信息化互為依托，融為一體，整體推進。公司大力發(fā)展企業(yè)信息化管理，每年投入巨資進行全公司管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，逐步實現(xiàn)了以生產(chǎn)為中心的生產(chǎn)控制信息系統(tǒng)，以財務(wù)為中心的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，目前正在積極推進ERP/SAP系統(tǒng)，公司實施重點工程有決策支持系統(tǒng)EDSS、成本管理系統(tǒng)以及基于知識管理的WebOA系統(tǒng)。

第二篇：富士康案例分析

案例分析：富士康的“跳樓門”

材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龍華廠區(qū)大潤發(fā)商場前再次發(fā)生員工跳樓事件。這是今年以來該集團第12宗員工墜樓事件，共造成10死2重傷。這一事件，不僅讓富士康跳樓事件在短短5個月內(nèi)達到第12起，更令富士康深陷“跳樓門”的風口浪尖。

材料二：曾經(jīng)有一本書叫《虎與狐》，揭秘了富士康的經(jīng)營之道：老虎般的兇狠，狐貍一樣的狡詐。《郭臺銘與富士康》一書進一步總結(jié)：富士康以人海戰(zhàn)術(shù)24小時輪班、大量生產(chǎn)，從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機。尤其是消費性電子產(chǎn)品的生命周期短，能否攻占市場供貨穩(wěn)定的商品，取決于代工廠的交貨速度。這種“虎狐”文化，讓富士康打敗了日本企業(yè)，并在2004年超越了美國的偉創(chuàng)力和美商旭電公司，成為全球代工大王。據(jù)報道，富士康很多員工都認為：“富士康的這種管理模式，雖然缺乏溫情，但卻是有效的、成功的、正規(guī)的。”但是，這樣的管理方式帶給員工的壓力也是不容忽視。臺資企業(yè)的特點是工資相對偏低，工作壓力卻非常大。“狼文化的精髓是讓員工學(xué)習狼的自信、自強、團結(jié)、堅韌、負責等優(yōu)點，但狼也有著貪婪、兇殘、狡黠的一面。當狼文化成為一種霸道的管理文化時，狼的負面效應(yīng)則可能傳染給企業(yè)管理者，這時狼文化就會變異，受這種文化侵害最深的無疑是一線的工作人員。”一位分析人士說。

材料三：今年2月，“一名昆山富士康員工給郭臺銘的一封信”在網(wǎng)絡(luò)上引起強烈回響，信中指出，富士康的一些部門經(jīng)常用加班管控來降低公司成本，以實現(xiàn)公司盈利，或用取消休息時間來完成出貨目標等。中國媒體質(zhì)疑，這種唯盈利是圖的管理方式，是否是導(dǎo)致短時間內(nèi)多名員工墜樓的原因呢？媒體引述在富士康工作5年的員工李捷的話指出：“富士康的工廠在中國，但它的市場在中國嗎?富士康并不在意自己在中國消費者心目中的形象，產(chǎn)品加工完了，運出去了，富士康和當?shù)剡€有什么聯(lián)系？正是這種代工模式促使富士康敢于給工人繁重的工作壓力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。”

材料四：2006年，蘋果對富士康員工居住環(huán)境惡劣等問題表達了不滿。而在2009年發(fā)布的《2009年供貨商社會責任進展報告》中，蘋果則指出，2008年生產(chǎn) iPhone與iPod的83家中國代工廠有45家未支付員工加班費，23家工資低于當?shù)刈畹凸べY。目前蘋果已要求中國代工廠調(diào)整措施，確保員工正當收入。2006年6月15日，《第一財經(jīng)日報》因為報道稱富士康為“血汗工廠”，該報兩名記者被富士康索賠3000萬元人民幣，最后迫于輿論壓力撤回起訴，這一事件大大損壞了富士康公司的企業(yè)形象。

材料五：記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，富士康員工在物質(zhì)待遇方面是比較好的，但員工之間的人際關(guān)系卻比較淡漠。目前企業(yè)85％以上是“80后”“90后”新生代農(nóng)民工，他們有著顯著不同于父輩的精神訴求，“不能吃苦、個性張揚、月光一族、喜歡上網(wǎng)、思想有些偏激、敢想敢做”。特別是剛進城務(wù)工，由農(nóng)村到城市會產(chǎn)生一個“心理隔斷期”，尤其是深圳這個快節(jié)奏的城市，他們的夢想更容易被現(xiàn)實擊碎，容易出現(xiàn)情緒波動和絕望心里。特別是企業(yè)一心追逐利潤，特別是富士康“軍事化”的管理，更使年輕員工容易陷入一種“人際荒漠”。盡管富士康稱自己企業(yè)的理念是“視員工為第一寶貴財富”，但員工的上下級關(guān)系和同事關(guān)系還是顯得緊張、冷漠。網(wǎng)友“網(wǎng)事隨風”認為：“富士康十起墜樓事件的死傷者均為80后、90后，最大的28歲，最小的才18歲。他們在富士康可能從事著最基礎(chǔ)、薪水最低的工作，雖然他們本身可能存在著社會閱歷淺、抗壓能力差、心理脆弱等問題，但無人溝通、壓力過大、需要伴侶、對未來恐慌以及高強度的工作，也是沖垮他們精神底線的重要因素。”

材料六：針對頻繁發(fā)生的跳樓事件的原因，有質(zhì)疑認為是富士康管理漏洞導(dǎo)致員工工作壓力過大，富士康發(fā)言人劉坤表示企業(yè)管理是否存在疏漏他們也正在積極查找，但他認為，跳樓這一現(xiàn)象更應(yīng)該有專業(yè)的心理專家剖析這種社會現(xiàn)象，而富士康多名員工的墜樓事件僅屬個案，包括婚戀、疾病、家庭背景諸多綜合因素，同樣也是一個十分復(fù)雜的社會問題。

材料七：深圳市總工會在前期調(diào)研中并未發(fā)現(xiàn)富士康存在強迫加班、嚴重超時加班等違反勞動法規(guī)的行為，但工會也認定，富士康管理機制的“半軍事化”、管理層級的“壁壘化”和“把人當作機器”的剛性管理手段，“對員工造成的心理壓力乃至傷害是明顯的”，客觀上也是導(dǎo)致員工由于個人問題選擇自殺的一大誘因。

材料八：“十一連跳”發(fā)生后，富士康廠區(qū)多個員工宿舍樓的頂部正在安裝鋼制防護欄。本來就有防護欄的，現(xiàn)在增高到3米；廠區(qū)車間的生產(chǎn)流水線上播放著節(jié)奏明快的背景音樂，陪伴員工度過流水線上的時光；而生產(chǎn)主管則加大了員工接訪力度，比如有的主管連續(xù)接見了1000多名一線員工。從深圳市中高級人才招聘會上傳來消息，富士康欲拿出多個崗位吸納“員工關(guān)愛”及文體活動類的人才，如心理咨詢師、舞蹈編導(dǎo)、歌手、曲藝演員、健身教練等。據(jù)現(xiàn)場負責招聘的工作人員表示，這些崗位主要是為了填補企業(yè)心理咨詢部門和文工團的空缺。據(jù)了解，目前，富士康正制定一整套長年文體活動計劃，豐富員工業(yè)余文化生活，舒緩員工緊張情緒。

閱讀上述材料，回答以下問題：

你認為富士康的企業(yè)管理中存在哪些問題？

結(jié)合管理學(xué)的相關(guān)知識，如果你是“富士康”管理者，你認為應(yīng)該怎樣杜絕悲劇的再次發(fā)生？

案例分析參考答案（富士康的“跳樓門”）

1、要點：材料二說明了（1）富士康公司的組織文化是“虎狐文化”或者“狼文化”，這樣的企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展起到過積極作用，但是這種企業(yè)文化也存在明顯的弊病。（2）企業(yè)文化對管理者的行為有重大影響。（3）隨著企業(yè)的發(fā)展和社會環(huán)境的改變，這種企業(yè)文化的弊端暴露得越來越明顯。

2、要點：材料三和材料四說明了富士康公司在實施自己經(jīng)營戰(zhàn)略的同時，忽視了企業(yè)自身的社會責任。富士康公司的社會責任存在明顯的缺陷，尤其是在企業(yè)對員工的責任方面。社會責任的缺失一方面導(dǎo)致了企業(yè)形象的損壞，同時也導(dǎo)致了企業(yè)員工工作環(huán)境的惡化和員工的不滿。

3、要點：材料五說明，富士康員工在主體結(jié)構(gòu)上發(fā)生了改變，成為“80后”“90后”新生代農(nóng)民工，他們和傳統(tǒng)的農(nóng)民工存在很多差異。材料六說明，當前社會正面臨這急劇的轉(zhuǎn)型，社會問題直接引發(fā)了跳樓事件。從管理環(huán)境的角度分析，前者是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改變，后者是企業(yè)外部環(huán)境的改變。當企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都發(fā)生變化時，需要企業(yè)對組織自身實施變革。富士康公司在這種情況下，未能對企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等方面進行變革，導(dǎo)致了“跳樓門”的發(fā)生。

4、要點：（1）忽視對員工的心理疏導(dǎo)和人性化的管理；（2）缺乏對企業(yè)文化的變革；（3）忽視社會責任履行。

5、要點：（1）實施企業(yè)文化變革，改變企業(yè)文化上的弊端；（2）實施管理模式變革，廢除軍事化的管理方式，實施人性化的管理方式；（3）加強對員工心理問題的評估、疏導(dǎo)，幫助員工解決現(xiàn)實困難。

第三篇：富士康員工管理案例分析

富士康為深圳發(fā)展注入活力,構(gòu)建和實施員工培訓(xùn)績效評估體系

一、富士康科技集團是一家臺資企業(yè)，但在深圳特區(qū)三十年發(fā)展的歷程中，發(fā)揮了領(lǐng)跑和示范的作用。富士康科技集團是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。集團人資處負責整個集團管理干部人才的培訓(xùn)，以及職位評鑒所需的培訓(xùn)。集團每年投入上千萬元的培訓(xùn)經(jīng)費，目前已建立了從基層生產(chǎn)人員到經(jīng)營主管五個層次（操作層、執(zhí)行層、管理層、規(guī)劃層、經(jīng)營層）的完整的企業(yè)內(nèi)部職業(yè)教育訓(xùn)練體系。為了做到有投入有產(chǎn)出，集團有完善的培訓(xùn)績效評估模型，并且將培訓(xùn)績效評估模型真正應(yīng)用到實際工作中去，每個

步驟都配有詳細的表單及流程操作，能夠精確到培訓(xùn)績效最后的產(chǎn)出。富士康在實施的員工培訓(xùn)的實踐中，首先關(guān)注于員工培訓(xùn)和人才培養(yǎng)的有效性，并建立了一整套行之有效的企業(yè)培訓(xùn)績效評估體系，作為富士康戰(zhàn)略性人力資源管理核心主題之一。通過集團企業(yè)特點及人才培養(yǎng)策略，探索創(chuàng)新了企業(yè)培訓(xùn)績效評估的模型及方法，全面構(gòu)建集團企業(yè)的培訓(xùn)績效評估績效考核體系，讓企業(yè)能夠做到從策略面、管控面、執(zhí)行面三個層次進行全面規(guī)劃，從而完成對集團企業(yè)培訓(xùn)績效評估，流程化，制度化，常態(tài)化，全面提升企業(yè)培訓(xùn)績效，發(fā)揮員工潛能，充分體現(xiàn)人力資源管理的價值，為組織發(fā)展提供核 動力，進一步全力配合集團發(fā)展戰(zhàn)略。

二、集團人才培養(yǎng)策略與評估模式運用

富士康集團的人才開發(fā)與員工培訓(xùn)的特點是由集團負責整個人才的培訓(xùn)，以及集團培訓(xùn)的績效評鑒及考核項目。多年來，富士康建立和完善了一整套員工培訓(xùn)評估的制度和機制，并在企業(yè)發(fā)展中，進一步落實和深入培訓(xùn)評估體系，為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供了很好的實踐基礎(chǔ)。參考國內(nèi)外影響最大的培訓(xùn)評估方法，是富士康員工培訓(xùn)評估體系建設(shè)的一個重要基礎(chǔ)。他們學(xué)習和借鑒了柯克帕特里克培訓(xùn)效果評估模型，其效果也十分明顯。柯克帕特里克將培訓(xùn)效果分為4個遞進層次：反應(yīng)評估、學(xué)習評估、行為評估、成果評估。任何好的培訓(xùn)績效評估方法，如果沒有得到有效的執(zhí)行，培訓(xùn)績效評估都等于零，只有將詳細的培訓(xùn)績效評估徹底執(zhí)行到底，并且落實到具體工作才能產(chǎn)生效力。集團在實際運用這種評估模式的實踐工作中，重點從四個層面開展工作。

（一）第一階層：反應(yīng)評估。反應(yīng)評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的印象如何，包括對講師和培訓(xùn)科目、方法、內(nèi)容、自己收獲大小等方面的看法。在培訓(xùn)項目結(jié)束時，通過問卷調(diào)查來收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)。這個層次的評估可以作為改進培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教學(xué)進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。

(二）第二階層：學(xué)習評估。這是最常用的一種評價方式。它是測量受訓(xùn)人員對知識技能態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解掌握程度，采用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓(xùn)組織者通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識及技能的掌握方面提高程度。這一階段的評估要求通過對學(xué)員參加培訓(xùn)前和培訓(xùn)結(jié)束后知識技能測試的結(jié)果進行比較，以了解他們是否學(xué)習到新的東西。

（三）第三階層：行為評估。行為評估是指在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間里，由受訓(xùn)人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運用了培訓(xùn)中學(xué)習到的知識。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實際 本期主題 工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。行為層是考查培訓(xùn)效果的最重要的指標。這一階段的評估要確定參加培訓(xùn)者在多大程度上通過培訓(xùn)發(fā)生了行為上的改進。

（四）第四階層：成果評估。成果評估是指判斷培訓(xùn)是否能給組織的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。成果評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業(yè)的意義也是最重要的。

三、集團培訓(xùn)績效評估與考核體系構(gòu)建

在實際的工作中，集團培訓(xùn)部門認識到，僅有培訓(xùn)績效評估模型還不夠，還要將具體工作落實到現(xiàn)場，落實到具體的工作中去。

（一）培訓(xùn)目標、策略及模式考核。

培訓(xùn)的目標是指希望學(xué)員培訓(xùn)能夠達到組織的要求，制定培訓(xùn)時必須依公司經(jīng)營愿景及理念，制定并公布培訓(xùn)目標、策略及模式，同時也要制定并公布培訓(xùn)目標之評鑒及考核項目，也是就是要讓學(xué)員和負責培訓(xùn)方面的工作人，學(xué)員要知道培訓(xùn)后應(yīng)該達到什么標準，考核的方式是什么等；負責培訓(xùn)的人要知道培訓(xùn)前后的具體工作。要規(guī)劃如何執(zhí)行及完成評鑒及考核項目，并且要制定培訓(xùn)成效指標。

（二）學(xué)員參訓(xùn)績效考核。

學(xué)員參訓(xùn)考核主要從以下2個方面，其一，工作應(yīng)會方面提升，例如參加生產(chǎn)管理等相應(yīng)課程的學(xué)員應(yīng)該學(xué)會如何發(fā)掘作業(yè)及成本浪費、產(chǎn)能損失、質(zhì)量不良的等現(xiàn)象，并且量化作業(yè)及成本浪費，產(chǎn)能損失，質(zhì)量不良的技能、減少作業(yè)及成本浪費，提升工作 效率及確保質(zhì)量的技能等。其二，工作能力方面的提升，例如參加了管理技術(shù)等相應(yīng)的培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)該利用所學(xué)的通識管理、專業(yè)技術(shù)知識及技能，設(shè)計及執(zhí)行實驗，搜集、分析、歸納及解釋數(shù)據(jù)，按需求設(shè)計或規(guī)劃流程，配合其他同仁、組成團隊，進行跨組織，跨國、跨專業(yè)項目，信守專業(yè)及職場責任、倫理和道德，和客戶及同仁有效地溝通，認知終生學(xué)習的重要性和必需性，并積極參與，了解管理及專業(yè)新技術(shù)和趨勢，也就是各方面能力的提升。

（三）課程規(guī)劃的考核。

對于課程規(guī)劃的考核項目應(yīng)該具體包括：培訓(xùn)需求調(diào)查和分析、學(xué)員報名的情況、對課程設(shè)計的滿意度、規(guī)劃課程的完成率。每一個部分都非常重要，缺一不可。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)集團人力資源戰(zhàn)略結(jié)合集團的發(fā)展需要進行培訓(xùn)需求調(diào)查和分析，是我們確定培訓(xùn)目標后的第二步工作。培訓(xùn)需求調(diào)查和分析的方法比較多，可以從組成層面和個人層面即組織分析和工作分析。

（四）參訓(xùn)學(xué)員素質(zhì)及表現(xiàn)考核。

參訓(xùn)學(xué)員素質(zhì)以及表現(xiàn)考核主要是：完成培訓(xùn)的總數(shù)和學(xué)員參訓(xùn)人數(shù)，是否追蹤參訓(xùn)學(xué)員出席率、課堂紀律、課堂表現(xiàn)、課堂收獲的考核，考試和作業(yè)的合格率，提案改善的效益，結(jié)案的報告。一是參訓(xùn)人數(shù)的考核。集團需要考核月/季度/年規(guī)劃課時及參訓(xùn)人數(shù)，考慮為員工提供培訓(xùn)機會的次數(shù)，并計算出培訓(xùn)單位承擔工作量的大小，會以周報或者月報或者季報的形式作出來，供公司領(lǐng)導(dǎo)參考和評估。二是學(xué)員出席率、課堂紀律、課堂表現(xiàn)的考核。學(xué)員出席率必需達到一定的數(shù)量，要把握課程的效果和進度，培訓(xùn)簽要簽到并統(tǒng)計出來。課堂紀律要規(guī)定不得在課堂內(nèi)做出影響上課的行為，如接聽手機，吃東西，看報紙等。課堂表現(xiàn)，如積極配合教員的工作等。三是學(xué)員課堂收獲的考核。這部分可以用課程評估表、課程評估匯總表、學(xué)員課堂表現(xiàn)評分表。四是考試/作業(yè)合格率的考核。課堂考試合格率90%以上(100分制70分為合格)，學(xué)員95%以上能按時認真完成課堂及課外作業(yè)；學(xué)員心得報告合格繳交率80%以上，這是對學(xué)員的考核，衡量培訓(xùn)目標達成、學(xué)員應(yīng)知應(yīng)會掌握程度。考試、課后作業(yè)、心得報告需按要求在課后規(guī)定時間內(nèi)完成并由講師評分、記錄、安排老師改卷等，這是對教員的考核。五是提案改善效益的考核。學(xué)員上完課程后，根據(jù)課程要求，在課程結(jié)束多少天后需要完成提案書，會給予3個月推動這個提案，最后提案會在15天內(nèi)在提案委員會上發(fā)表、評分。這樣推行提案中就可以算出為公司節(jié)約多少成本，產(chǎn)出多少效益。這部分評估其實就到了行為層次了。可以用提案計劃書﹑提案報告書、提案評分，Know——how管制表等表單。六是培訓(xùn)評估報告。評估報告就是將以上工作內(nèi)容進行匯總包括：小結(jié)報告,教材或講義，學(xué)員數(shù)據(jù)及分析，考勤記錄，需求調(diào)查表，課堂圖片，講師數(shù)據(jù)，提案報告及效益，經(jīng)驗或教訓(xùn)，課程評分表及學(xué)員課堂表現(xiàn)評分表等。

（五）講師素質(zhì)及表現(xiàn)的考核。

其主要是考核講師遴選、講義準備、學(xué)員評價，學(xué)員課堂表現(xiàn)。講師的選擇，要按課程規(guī)劃審查并遴選講師，審查其PPT及表達能力，表達能力可以通過電話或者面談等形式，講義準備的充分性及公告的及時性，學(xué)員綜合評價講師表達、教態(tài)、課堂組織、講授內(nèi)容，講師對學(xué)員評分(課堂秩序、與講師的互動、作業(yè)完成情況、文明禮貌、學(xué)習態(tài)度等)在一定分以上，課前選擇老師、審查講義、學(xué)員評價講師、講師評價學(xué)員等等。

（六）結(jié)訓(xùn)學(xué)員職業(yè)生涯與工作表現(xiàn)的考核。

一是學(xué)員對受訓(xùn)知識的應(yīng)用的考核。學(xué)員在課后的工作中有用到所學(xué)知識，或已具備解決相關(guān)問題的能力，這個可以從工作崗位獲知，通過抽樣調(diào)查、座談會或個別征詢意見，記錄存盤等方式可以了解到，可以用培訓(xùn)成效調(diào)查表記錄。二是結(jié)訓(xùn)學(xué)員部門主管評價的考核。每舉辦一次培訓(xùn)，在課程介紹后幾個月，主管可以對學(xué)員的成績作出發(fā)言權(quán)，例如，參加研發(fā)項目管理的學(xué)員，三個月后，學(xué)員應(yīng)該可以將多學(xué)到的東西部分用到工作去，并產(chǎn)生效果。三是結(jié)訓(xùn)學(xué)員職涯規(guī)劃。參加培訓(xùn)后，學(xué)員在一定內(nèi)，他的薪資、職位等等提升，都是考核項目。很多企業(yè)員工在一定崗位上做久了，創(chuàng)新的能力變得更弱，通過培訓(xùn)、輪崗等方式可以讓員工各方面的技能到提升。

（七）相關(guān)部門的滿意度和支持度的考核。

集團是否提供足夠的人員、經(jīng)費、設(shè)備；是否核定培訓(xùn)目標、策略及模式；是否核定培訓(xùn)目標之評鑒及考核項目；各部門是否支持所規(guī)劃的課程并報名相關(guān)人員參訓(xùn)；各事業(yè)單位是否支持所規(guī)劃的改善提案并；各部門是否滿意學(xué)員參訓(xùn)期間表現(xiàn)及學(xué)習績效；是否滿意學(xué)員結(jié)訓(xùn)后工作表現(xiàn)；是否持續(xù)地提出培訓(xùn)需求；各部門是否持續(xù)地提供積極性、建設(shè)性意見等等。

四、從富士康培訓(xùn)評估體系建設(shè)中得到的啟示

富士康屬于戰(zhàn)略型管控和營運型掌控的企業(yè)集團，目前在我們國內(nèi)也有很多這樣的企業(yè)集團。集團型企業(yè)培訓(xùn)績效評鑒及考核不僅要有完善的流程，以及每個考核項目都需要有數(shù)據(jù)和表單支持，并且責任到人，每項考核工作分工明細，以及各個考核都有相應(yīng)的表單。培訓(xùn)績效評估及考核的項目從策略面、管控面、執(zhí)行面三個層次進行，既要考核培訓(xùn)的策略及模式，也要考核培訓(xùn)管控，當然包括課程規(guī)劃、學(xué)員參訓(xùn)等等，更重要的結(jié)合員工的職業(yè)生涯，要考核到執(zhí)行層面上去。做到真正將知識運用到實際工作中去，為組織創(chuàng)造績效。在我們目前的很多企業(yè)培訓(xùn)中，培訓(xùn)績效評鑒及考核是在做，也注重實際應(yīng)用，但不完善。因此，在實際培訓(xùn)工作中，更需要將評鑒工作系統(tǒng)化、流程化，將培訓(xùn)績效評鑒及考核項目落實到具體的工作中去，不僅讓學(xué)員，也讓培訓(xùn)規(guī)劃者、高層決策者都把培訓(xùn)績效評鑒及考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N行為，將其培訓(xùn)的價值發(fā)揮到最大，以提升工作績效，完成組織目標和使命。

第四篇：富士康跳樓事件案例分析報告

目錄

目錄?????????????????????????1 富士康跳樓事件發(fā)生的背景及問題????????????2 問題的主要原因及理論依據(jù)???????????????2 解決問題的方案????????????????????3 方案利弊分析和決策??????????????????4 結(jié)束語????????????????????????

富士康跳樓事件發(fā)生的背景及問題

富士康科技集團系臺灣鴻海集團投資，主要生產(chǎn)計算機、網(wǎng)絡(luò)通訊、消費電子等高科技關(guān)鍵零組件與系統(tǒng)產(chǎn)品。

集團擁有FOXCONN自我品牌，在中國大陸上海、深圳等地設(shè)有近50家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓、洛杉磯等地設(shè)立海外制造中心及廣布全球之60余個國際分支機構(gòu)，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

富士康集團在2001躍居臺灣民營制造商第一大寶座；2002獲Business Week 選為全球IT公司100強第3名的殊榮，2009年躍居《財富》全球企業(yè)500強第109位。

身背諸多光環(huán)籠罩的明星企業(yè)，卻在數(shù)月內(nèi)接二連三發(fā)生員工“墜樓”的死亡事件。從2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四個月內(nèi)“墜樓”事件居然高達十二件，這不禁讓人想問：富士康，你到底怎么了？

身為富士康CEO的郭臺銘，是否有不可推卸的責任呢？

郭臺銘，鴻海精密暨下屬富士康科技集團的創(chuàng)辦人。1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，1985年創(chuàng)立富士康品牌。1988年，在深圳開辦只有百來人的工廠，之后發(fā)展成為富士康龍華基地，至2007年底，富士康在全國相對成熟的基地已超過13個。

2001美國《福布斯》“全球億萬富翁”排行榜上位列第198名。

2002出身的郭臺銘，其管理理念帶有深深的軍隊烙印，他認為：

? 民主是最沒有效率的，領(lǐng)袖應(yīng)該帶著霸氣。

? 獨裁為公，長官第一。

? 走出實驗室就沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律。

但是這看似軍令如山的管理理念，背后潛藏這什么樣的危機呢？

問題的主要原因和理論依據(jù)

軍事化管理

富士康采用分明的等級制度、絕對的服從制度、嚴格的紀律制度和嚴厲的懲罰制度相結(jié)合的軍事化管理。

這雖然能夠最大限度的擁有高效的執(zhí)行力，從而提高生產(chǎn)效率，但也同時擁有更大的消極作用：

1、管理層與員工之間、員工內(nèi)部之間缺乏有效的溝通；

2、強調(diào)員工整體的共性，壓抑個人的個性，缺乏人文關(guān)懷；

3、企業(yè)缺乏民主氣氛，員工想法難以引起高層注意；

4、高壓管束將加劇員工的心理負擔，并且極易引起反彈情緒。

最大限度追求泰勒模式

富士康的生產(chǎn)管理基本上追求的是泰勒的科學(xué)管理模式，其有如下幾個特點：

1、制定標準化動作；

2、控制完整工序的時間，嚴格到秒；

3、實行低底薪工資制度，計件得酬。

泰勒模式雖然能滿足企業(yè)提高生產(chǎn)效率的目的，但卻忽視了其他因素在提高生產(chǎn)率中的作用。例如員工滿意度，員工的心理健康等問題。

保密制度的過度泛化

1、以重罰來確保每個員工都需要遵循保密紀律；

2、在員工中實行信息戒嚴和信息封鎖；

3、過度推行保密協(xié)議，擴大了保密協(xié)議的范圍。

保密制度是獲取訂單的重要保證（容易獲取客戶信任）同時也便于管理（員工之間信息封鎖）。然而這也使得員工對企業(yè)及員工之間的不信任感加劇。由擁有不滿情緒的員工披露企業(yè)信息，易引起外界誤解。再者，過度的施行保密措施，容易造成員工心理高壓。

過于依賴大客戶

富士康讓大客戶過多地干涉企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營，聽從大客戶對于企業(yè)內(nèi)部人事的任免，并且遵循大客戶的要求只以當?shù)刈畹凸べY為標準核算人工成本。這樣做的優(yōu)點是，對爭取大客戶的訂單較有優(yōu)勢。然而缺點卻是導(dǎo)致人員離職率高，也造成企業(yè)和員工的利益高度不一致。

解決問題的方案

管理上的改進

從企業(yè)內(nèi)部來說，應(yīng)該從以下幾個方面進行改進：

1、必須重視改善員工的人際關(guān)系對生產(chǎn)效率的影響，加強員工與上司及員工間的溝通；

2、在人員選撥上要做到公正公平，對“臺干”和“陸干”須一視同仁；

3、應(yīng)該充分調(diào)動員工自身參與管理的熱情，積極主動的；

4、建立通暢的溝通渠道，開放員工的言論自由，民主；

5、及時對員工進行心理輔導(dǎo)和安撫，關(guān)心員工的心理健康；

6、改善薪酬制度，提高基層員工的待遇。

從企業(yè)外部來講：

1、尋求政府的政策扶持，2、呼吁社會幫助，3、各界媒體的寬容。

戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變

單純的代工模式在新的經(jīng)濟環(huán)境下面臨新的挑戰(zhàn)，由于依賴于上游企業(yè)，訂單幾乎無利可圖，對于企業(yè)來說，代工的各項成本都處于上升階段，企業(yè)只能無奈的走向壓縮用人成本，企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩種方案供參考：

1、建立自有品牌，實現(xiàn)從代工生產(chǎn)到自力更生的轉(zhuǎn)變；

2、自主創(chuàng)新，加大研發(fā)力度，注重新技術(shù)的開發(fā)。

方案的利弊分析和決策

從富士康的技術(shù)現(xiàn)狀來看，它雖然擁有諸多在工藝制造領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)，但卻缺少軟件研發(fā)的內(nèi)核，如果采用購買的方式，各種技術(shù)許可的費用將大大增加企業(yè)的生產(chǎn)成本。

所以，本小組認為，第二個方案暫時不可選。

我們選擇了第一個方案，建立自有品牌，實現(xiàn)從代工生產(chǎn)到自力更生的轉(zhuǎn)變。原因如下：

歷史趨勢

通過壓榨工人降低成本必將被歷史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。富士康通過加班給加班費的方式，刺激員工們長時間加班，而且加班時間遠遠超出了國家相關(guān)規(guī)定。同時，富士康讓每一位員工長年累月只做一件事情，把人當成了機器，捆綁在了生產(chǎn)線上。這兩方面逐漸讓員工變成了不健全的個體。

以富士康為代表的中國代工企業(yè)，正是因為這種極端不利于個體發(fā)展的模式，最后帶來了災(zāi)難性的破壞。

成功轉(zhuǎn)型的先例(比亞迪、格蘭仕)

與頻繁擴散遷移以獲取更廉價勞動力的富士康不同,國內(nèi)另外兩家代工巨頭比亞迪、格蘭仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、順德、中山。

本小組認為,這種差異的背后,是基于后者的成功轉(zhuǎn)型。以電池起家的比亞迪,最早靠跟富士康搶奪電子產(chǎn)品代工而不斷壯大市場,在手機零件和手機代工領(lǐng)域迅速崛起,是全球第一大二次充電電池生產(chǎn)商。

2003年1月,比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77%的股權(quán),進入汽車業(yè),在國際國內(nèi)市場上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕,也逐漸創(chuàng)立自身品牌,開始在空調(diào)、小家電、冰箱、洗衣機等領(lǐng)域拓展,向綜合性白色家電集團轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型不成、完全依賴國際訂單的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危機時受到嚴重影響,相比之下具備自主品牌的比亞迪、格蘭仕受影響較小。比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現(xiàn)了自身價值鏈的拓展和延伸,只有單一代工模式的富士康,其利潤只能依賴于降低成本,企業(yè)的發(fā)展差異就不可避免,“單一代工模式已是黃昏產(chǎn)業(yè),國內(nèi)勞動力不可能被無限壓榨,自主創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展之道。”

結(jié)束語

我們認為，在大規(guī)模制造、大批量銷售、微利經(jīng)營的經(jīng)濟全球化的時代，富士康（FOXCNN）品牌的發(fā)展歷程會對中國眾多處于微利的企業(yè)很有啟示意義；

在微利時代我們有必要重新認識品牌的涵義,重新思考品牌發(fā)展的路子,重新確定品牌建設(shè)的模式；

一：品牌生存要以規(guī)模經(jīng)營為基礎(chǔ);

所謂品牌，應(yīng)該依附于產(chǎn)品或服務(wù)形態(tài)上，而產(chǎn)品與服務(wù)提供量的大小決定了品牌的生命周期和價值大小；需求量大并穩(wěn)定的產(chǎn)品與服務(wù)，其品牌的生命周期就長、價值就高；因而產(chǎn)品與服務(wù)的大量提供是品牌存在的基礎(chǔ)。尤其是在微利時代，產(chǎn)品與服務(wù)的份額大小直接決定了品牌的現(xiàn)實生存基礎(chǔ)。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量銷售為其品牌的生存奠定了深厚的基礎(chǔ)；中國的眾多企業(yè)應(yīng)該認識到這一點；以嚴格的生產(chǎn)工藝水平、高標準的產(chǎn)品質(zhì)量而提供的大批量產(chǎn)品銷售份額是自己品牌生存所必需的基礎(chǔ)；

二：品牌內(nèi)涵要以技術(shù)創(chuàng)新為核心;

任何品牌必有自己的獨特內(nèi)涵，這里所說的內(nèi)涵不是什么新奇的概念、花哨的承諾、嘩眾取寵的圖標，而是真正能為顧客提供價值的服務(wù)功能；因而技術(shù)的創(chuàng)新是品牌價值的內(nèi)涵；富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技術(shù)創(chuàng)新方面的努力為其品牌賦予了有價值的內(nèi)涵；從精密組件、機箱材料、準系統(tǒng)組裝技術(shù)到納米科技、熱傳技術(shù)、納米級量測技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù)、CAD/CAE技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級加工技術(shù)、SMT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計技術(shù)、e供應(yīng)鏈技術(shù)等，富士康（FOXCNN）的品牌內(nèi)涵不斷得到豐富；表現(xiàn)為“INTEL INSIDE，F(xiàn)OXCONN OUTSIDE”（內(nèi)有英特爾，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次購足）的品牌涵義。可是中國很多企業(yè)在這方面仍然還需重視、還要化大力氣去實現(xiàn)，形成自己獨特的品牌內(nèi)涵，跳出單純的價格競爭陷阱。

三：品牌經(jīng)營應(yīng)重視“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略；

在微利時代，品牌不一定意味著高成本，“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的經(jīng)營方式是品牌應(yīng)對激烈競爭所必需的手段；科學(xué)而又嚴格的管理體系為實施“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”戰(zhàn)略的保證；富士康（FOXCNN）“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的管理體系，使其在激烈競爭的行業(yè)中始終保持向上快速發(fā)展的優(yōu)勢；然而中國許多企業(yè)在管理體系方面的弱點，使得“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略得不到有效的長期實施，無法在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟；重視科學(xué)管理體系的建設(shè)是企業(yè)尋求品牌成長而不斷要練的內(nèi)功。

四：品牌發(fā)展要參與到全球化產(chǎn)業(yè)中去求發(fā)展；

富士康（FOXCNN）在全球化經(jīng)濟的格局中，以自己的大量生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新及成本優(yōu)勢參與到全球IT產(chǎn)業(yè)鏈中求發(fā)展，與全球化產(chǎn)業(yè)共同成長，以全面系統(tǒng)的配套能力給國際大客戶提供一次購足的整合系統(tǒng)服務(wù)，建立自己的行業(yè)地位；而不是只在自己所處的區(qū)域市場自成體系地發(fā)展，因此成就了它今天的輝煌；而中國的許多企業(yè)還只是在組裝產(chǎn)品方面發(fā)揮成本優(yōu)勢，未能參與到全球化的產(chǎn)業(yè)鏈中去，不得不落到產(chǎn)業(yè)價值鏈最低的組裝環(huán)節(jié)，處處受制。要敢于參與到全球化的大產(chǎn)業(yè)鏈中去求發(fā)展，與全球化產(chǎn)業(yè)共同成長是中國企業(yè)品牌發(fā)展的戰(zhàn)略目標。從“品牌”走向“自主品牌“是中國企業(yè)的歷史責任。

富士康（FOXCONN）在微利時代發(fā)展的模式，給中國的眾多企業(yè)及企業(yè)家提供了很好的品牌發(fā)展案例。相信中國企業(yè)在這微利時代，也將以自己的品牌實踐走出一條獨特的自主品牌之路，鑄造成自己的、生命力強勁的國際化品牌。

第五篇：案例企業(yè)——富士康

案例企業(yè)——富士康公司

企業(yè)簡介：

富士康集團在臺灣省被稱為鴻海科技集團。

1988年投資中國大陸，是專業(yè)生產(chǎn)3C產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團（全球第一大代工廠商），是全球最大的電子專業(yè)制造商，擁有120余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

2011年，其出口額占中國大陸出口額總量5.8個百分點，連續(xù)9年雄踞大陸出口200強榜首；

2011年躍居《財富》全球企業(yè)500強第60位，2012年進入全球企業(yè)前50強，位居第43位。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數(shù)十家子公司，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。自1991年至今，集團年均營業(yè)收入保持超過50%的復(fù)合增長率，是全球最大的計算機連接器和計算機準系統(tǒng)生產(chǎn)商，連續(xù)9年入選美國《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術(shù)公司100大排行榜（2005、2006年排名第二），連續(xù)四年穩(wěn)居中國內(nèi)地企業(yè)出口200強第一名。2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）、2012年（第43位）、2013年（第30位）連續(xù)躋身《財富》世界500強。

多年來集團杰出的營運成績和扎根大陸、深耕科技的投資策略，深為國家領(lǐng)導(dǎo)人肯定：江澤民、胡錦濤、吳邦國、溫家寶、李瑞環(huán)、李長春、吳儀等國家領(lǐng)導(dǎo)人多次蒞臨集團視察，給集團“扎根中國，運籌全球”以巨力支持。

2013年躍居《財富》全球企業(yè)500強第30位。

富士康標志設(shè)計直接由英文字母元素構(gòu)成，標志設(shè)計大氣不顯粗俗，大海一樣的藍色更是體現(xiàn)出其企業(yè)的氣魄。首先富士康LOGO的字母形式比較規(guī)整，更能體現(xiàn)出企業(yè)的制度是非常有條理的；就像是企業(yè)的發(fā)展一步一步穩(wěn)步的發(fā)展至今。

富士康持續(xù)提升研發(fā)設(shè)計和工程技術(shù)服務(wù)能力，逐步建立起以中國大陸為中心，延伸發(fā)展至世界各地的國際化版圖。

在珠三角地區(qū)，建成深圳、佛山、中山、東莞等科技園，深圳龍華科技園旗下3家企業(yè)連年進入深圳市企業(yè)營收前十強和納稅前十強，每年為深圳稅收貢獻超百億元。

園區(qū)正轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心、銷售展示及人員訓(xùn)練中心、模具制造及技術(shù)研發(fā)中心、新材料及新能源研發(fā)中心、新設(shè)備及自動化制造研發(fā)中心、小量制造基地，力爭成為深圳建設(shè)“國家創(chuàng)新型城市”的主力推手。

在長三角地區(qū)，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、阜寧、嘉善、常熟等地，形成以精密連接器、無線通訊組件、網(wǎng)通設(shè)備機構(gòu)件、半導(dǎo)體設(shè)備和軟件技術(shù)開發(fā)等產(chǎn)業(yè)鏈及供應(yīng)鏈聚合體系，助推區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和升級。

在環(huán)渤海地區(qū)，布局煙臺、北京、廊坊、天津、秦皇島、營口、沈陽等地，以無線通訊、消費電子、電腦組件、精密機床、自動化設(shè)備、環(huán)境科技、納米科技等作為骨干產(chǎn)業(yè)，為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展輸送科技與制造動能。

在中西部地區(qū)，投資太原、晉城、武漢、南寧、鄭州、重慶和成都等地，重點發(fā)展精密模具、鎂鋁合金、汽車零部件、光機電模組等產(chǎn)品，積極配合“中部崛起”、“西部大開發(fā)”國家發(fā)展戰(zhàn)略實施。

在持續(xù)增強精密模具、關(guān)鍵零組件、機電整合模組等產(chǎn)品既有技術(shù)優(yōu)勢的同時，富士康積極推動跨領(lǐng)域科技整合，在納米科技、精密光學(xué)、環(huán)保照明、平面顯示、自動化、熱聲磁、工業(yè)量測、半導(dǎo)體設(shè)備等領(lǐng)域均取得累累碩果。

富士康-清華納米科技研究中心在碳納米管可控生長和應(yīng)用研究領(lǐng)域，持續(xù)取得開創(chuàng)性成果。集團自主開發(fā)的工業(yè)機器人“FOXBOT”，在全球業(yè)界贏得技術(shù)及制造上的后發(fā)優(yōu)勢。

富士康華南及華東檢測中心，是ILAC國際實驗室認可的合作組織，其中R&D驗證、產(chǎn)品檢測、仿真實驗、材料實驗等處于世界領(lǐng)先水平。

富士康積極打造“節(jié)能、減排、綠化、循環(huán)”綠色企業(yè)，厲行RoHSWEEE等國際環(huán)保標準，自主研發(fā)LED節(jié)能燈、節(jié)能鋁材、智能全熱交換機等綠色產(chǎn)品，推動企業(yè)生產(chǎn)條件、生活環(huán)境和社會民生品質(zhì)的持續(xù)改善。

企業(yè)組織溝通體系：

富士康集團實行高壓式的準軍事化管理體制，將員工當成實現(xiàn)組織目標的工具與部件，不重視組織成員的參與，忽略組織成員尤其是基層員工的意見想法與動向及多元化的需求，缺乏不同層次間的溝通。

作為一個擁有80多萬員工的大型企業(yè)組織，不僅其基層員工的交流與溝通缺乏，管理層與員工的交流與溝通也存在很大障礙。企業(yè)以半軍事化的形式來管理，上下級的是一種命令與服從的關(guān)系，層級之間沒有敞開溝通的渠道，不利于信息的流通，各部門的合作效率低下，缺乏有效的合作造成的損失在某種程度上來說成為組織的隱性成本，正是這個原因?qū)е缕髽I(yè)運行的效率下降，從而增加了每個員工的實際工作量，增加了員工的工作壓力；

其次，作為一個擁有成員巨大的經(jīng)濟組織，其組織規(guī)模決定了其成員之間的溝通以間接溝通為主，而間接溝通的比例過大，會導(dǎo)致溝通雙方缺乏及時的信息反饋尤其是缺乏思想溝通和感情交流，而信息反饋、思想溝通與交流的缺乏就會導(dǎo)致組織缺乏凝聚力，導(dǎo)致組織成員對于組織缺乏歸屬感；

再次，富士康集團忽視非正式溝通的正功能。非正式溝通具有信息傳遞速度快、信息內(nèi)容精確度高、信息容量大、信息反饋面廣等特點，具有聯(lián)絡(luò)感情調(diào)解人際關(guān)系和傳遞小道消息發(fā)泄人們心中不快、減少人際間摩擦、緩和上下級沖突等積極作用。但是，富士康集團卻嚴格限制了這一溝通方式，郭臺銘以軍人化的方式來管理企業(yè)，采取鐵腕管理，員工只有服從上級服從任務(wù)完成目標的使命，一切與之無關(guān)的行為方式都會受到處罰和批評，這就限制溝通的管理方式造成了員工工作滿意度的下降。

組織中沒有效率的溝通會造成許多問題，伴隨著這些問題的出現(xiàn)是給員工帶來較大的壓力。在富士康集團中等級分明的層級制度，處于決策層地管理者發(fā)布指令，中間各層上傳下達，底層工人承接工作安排，信息逐層傳遞，各層之間缺乏有效的信息溝通，不同生產(chǎn)鏈條的同一層級各司其責，也缺乏有效的信息往來。這樣就使得各個不同層級之間掌握的信息資源較少，不利于利用整體資源提高工作效率，增大了員工的工作負荷。富士康的組織架構(gòu)不僅沒有提供不同的員工及上下層級的員工進行直接交流的平臺，反而人為地將之分層分開，限制不同層級員工的交流，導(dǎo)致不同派系及不同層次間員工的矛盾的加劇與隔閡，不利于整

個組織的團結(jié)與協(xié)作，而合作效率的降低就導(dǎo)致員工工作任務(wù)加重，增加了企業(yè)員工承受的工作壓力

會議體系及文化：

會議主要分三級：由時間觸發(fā)的會議、流程觸發(fā)的會議和事件觸發(fā)的會議。

1.時間觸發(fā)的會議。有周期性和固定性的特點，一般以月度、季度、為時間單位而觸發(fā)的管理例會；

2.流程觸發(fā)的會議。大型集團企業(yè)的藍圖一般包括戰(zhàn)略、企業(yè)運營和項目管理，那么，戰(zhàn)略管理流程上必定會觸發(fā)戰(zhàn)略會議，為企業(yè)做5年甚至是10-20年的管理戰(zhàn)略宏圖，戰(zhàn)略會議數(shù)量少，但對公司價值大，決定了公司整體發(fā)展方向。企業(yè)經(jīng)營的主要職責是管人、管事、管錢，企業(yè)要規(guī)律運作必定為人、事、錢而觸發(fā)經(jīng)營會議，經(jīng)營會議按周期性展開，處理公司日常運營，解決公司重大問題。項目運營會議，項目是有生命周期的，項目進度、質(zhì)量、成本三條邊始終是項目管理的重要因素，對于項目的情況和出現(xiàn)的一些問題需要進行項目匯報和決策，項目運營會議數(shù)量最多，是項目開發(fā)流程觸發(fā)的一系列項目運營會議，是把控項目開發(fā)節(jié)奏、提升項目管理效率和決策效率的有效工具。

3.事件觸發(fā)的會議。時間和流程觸發(fā)的會議一般都是定期的，在年初就已經(jīng)把一年要開幾個會、開什么會基本安排確定了，而突發(fā)事件產(chǎn)生是不能避免的，所以由事件觸發(fā)的非常規(guī)會議也歸納在會議體系中。

把會議分為三級已經(jīng)基本涵蓋了集團、區(qū)域公司和項目公司之間的所有大中型會議，會議前提交資料→會中決議過程→會后文檔及決策輸出，三級會議體系的魅力就在于高效、協(xié)同、重心突出。

曾有人撰文寫道：在富士康的年終總結(jié)檢討大會上,沒有達到的目標的事業(yè)群總經(jīng)理,當著下面數(shù)千號下屬職工的面,在會議全程數(shù)小時一直被罰站。這樣的情況估計也只有在富士康才能看到。富士康在職工每天上流水線前，都會開會，分配布置任務(wù)，安排當天的各項事務(wù)，但不會組織很多人一起開會，一般都只是上級開會再傳達給他的下級，下級再傳給他的下級，一級一級的開會傳達，落實各項事務(wù)。

危機處理及公關(guān)：

鑒于富士康粗狂的管理模式、極為苛刻的員工工作制度、以及與員工關(guān)系處理不當出現(xiàn)了“十四連跳”的悲劇。

對外公關(guān)：

1、事件發(fā)生后，“富士康”沒有第一時間通知媒體以及未能向相應(yīng)的職能部門報告，預(yù)備對事件進行“冷處理”。此違背了原則四和六，沒有保持坦誠和有效與媒體溝通。

2、因為隱瞞，處理不及時，導(dǎo)致危機加劇，悲劇升級，事件曝光后開始廣為傳播，但是公司沒有很快很有效的出來息事寧人，“富士康”坐觀其變，知道事件很嚴重。

3、沒能承擔相應(yīng)的社會責任，甚至有計劃企圖簽署“不自殺協(xié)議”，偌大的國際大型公司，卻沒有高效于此相匹配的管理制度。

4、鑒于媒體的大肆報道，富士康方面不得不召開媒體見面會。這是在媒體從各方面渠道知道后不得不做出的召開媒體見面會。

對內(nèi)公關(guān)：

總體來看，富士康內(nèi)部公關(guān)措施主要有一下幾點：

（一）安撫員工

1．邀請媒體參觀公司廠房

“十一連跳”后，富士康科技集團總裁郭臺銘昨天打開廠門，邀請全球媒體進入富士康龍華園區(qū)參觀，在郭臺銘的引領(lǐng)下，記者們先后探訪了生產(chǎn)線、泳池、員工關(guān)愛中心和醫(yī)務(wù)部門。

2．開通關(guān)愛之家服務(wù)站

關(guān)愛之家，漩渦中的避風港。是非之外，心理關(guān)愛顯然已成了富士康園區(qū)內(nèi)的關(guān)鍵詞。在關(guān)愛之家員工可以咨詢各種問題，而工作人員會及時記錄跟進，相當于搭建一個溝通平臺。

3．大幅加薪，改善員工福利2010年6月2日富士康宣布，深圳廠區(qū)一線作業(yè)員6月1日起將獲得加薪，幅度超過30%,從900元提升至人民幣1200元，6日，富士康宣布再度加薪。若考評合格，深圳廠區(qū)一線作業(yè)員薪水將由1200元提升到2000元，增幅超過66%。

4．培養(yǎng)千人心理輔導(dǎo)師

與媒體見面的過程中，郭臺銘公布了4項即將實施的舉措，其中包括心理咨詢?nèi)藛T數(shù)量上的擴充。

（二）向公眾表態(tài)澄清

2010年5月24日，面對外界質(zhì)疑富士康的管理出問題，郭臺銘首度回應(yīng),富士康絕對不是血汗工廠，公開對外界表態(tài)：

“現(xiàn)在很多事都不能說，我們都默默在做。”

“但是我們有信心，很快就會把這些狀況全部穩(wěn)住。”

（三）總裁出馬召開股東大會聚人心

富士康在一周內(nèi)鴻海股價一度跌停，郭臺銘親自主持在臺北的股東大會，針對股東對股價遭沖擊提出的質(zhì)疑，郭臺銘喊話說，要股東對鴻海有信心。

但事實上由于此事件的后遺癥導(dǎo)致該公司大量員工的流失，并且內(nèi)部的不穩(wěn)定，富士康公司要求員工簽不自殺協(xié)議，這讓在公司的員工面對高強度和枯燥的工作的同時，只會加重他們的厭煩情緒，更加留不住員工。

這不算是一次成功的危機公關(guān)處理。因為同時，這也是富士康內(nèi)部管理的問題。富士康是傳統(tǒng)的臺灣企業(yè)管理風格，實行軍事化管理，即重視合作伙伴，不重視企業(yè)員工，企業(yè)內(nèi)部缺乏人文關(guān)懷，這也是企業(yè)文化不健全的表現(xiàn)，也是大多生產(chǎn)性企業(yè)的特征，他們認為他們品不需要直接面對消費者，聲譽對他們來說可能不是第一位的。在這里，只需要體力勞動，實行績效考核，不需要創(chuàng)新，因此也就導(dǎo)致沒有企業(yè)文化底蘊。這種企業(yè)的工作繁重并且無趣，長時間工作會導(dǎo)致人的心理出現(xiàn)問題。當然出現(xiàn)富士康事件不僅僅是工作的原因，但有時這會成為一個催化劑。再次，我覺得，富士康事件的處理，不僅應(yīng)該對于事故家屬做好賠償工作以及對外的媒體消息處理，這是維護企業(yè)形象的重要方面，也是保證企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的重要條件，同時更應(yīng)該處理好關(guān)于企業(yè)文化這方面的內(nèi)容。