第一篇：富士康企業文化

摘要：企業文化是企業在激烈的市場競爭中逐步形成的為全體員工共同認可的價值觀、組織行為體系和規章制度.富士康企業中連續出現的員工自殺現象,突顯了企業文化建設方面存在的問題.為此,透過“富士康事件”尋找適合企業文化建設的途徑就顯得尤為重要.關鍵字：富士康 企業文化

我們眾所周知的富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，成為全球最大的電子產業專業制造商。連續9年雄居大陸出口200強榜首；2011年躍居《財富》全球企業500強第60位。然而，如此大型企業，自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發生14起跳樓事件。2012年2月，富士康宣布給基層員工再加薪，并承諾降低加班時數；3月份，富士康卻被卷入出“血汗工廠**”事件，被指存在數十樁違反勞工權利行為。2012年5月10日，富士康中國大陸新總部在浦東陸家嘴金融區動工建設；10月，富士康上演招工狂潮，多地高校學生“被實習”。首先我們了解一下富士康的企業文化，1.市場經濟的沖擊：以逐利為主，忽視人文管理。2.臺式管理的影響：“準軍事化”管理模式。對于富士康企業文化，我們要找出其中存在的誤區以及在其企業文化中所存在的忽視、理解錯誤以及與現狀不匹配的現象。提出在企業文化建設中應采取適合于80、90后人群方法，將思想政治工作、精神文明建設與企業文化建設相融合，確保企業文化的方向性和長期建設的有效性;各級管理人員的管理方法、管理制度的制定和實施，秉承本企業企業文化的精髓，才能保證企業文化對企業發展的推動力，才能使企業文化發揮聚集一個志同道合團隊的作用，進而提高企業的核心競爭力。

面對的市場競爭愈加激烈，需要不斷的來應對來自國內外的各種挑戰。而想要實現企業管理的有效進行，保持企業可持續發展，就必須實現企業管理制度和企業文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。作為企業管理者，對管理制度和企業文化之間的關系進行深入的剖析，正確處理兩者之間的關系已成為當今企業提高核心競爭力的重要途徑。企業文化涵蓋了企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業目前，富士康不斷爆出負面消息，在廣大人民中的口碑也在不斷下跌，在如此形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業文化建設規劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調研、員工訪談等形式，做好充分的準備，不能只重視企業理念的創新，而忽視了理念背后的管理支撐，不考慮到企業的管理實際。

不僅僅是富士康，還有眾多類似的尚未爆出消息的很多企業，在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只基于一些策劃的企文化的構成部分。而企業管理制度本身能體現出企業文化。業文化建設，無法進行文化管理，更無從和公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理活動匹配。實際上，對于追求卓越的企業來說，實施文化強企戰略，加強企業文化管理是非常重要的。

富士康企業文化建設現狀與存在問題：(一)富士康企業文化建設現狀 1.企業文化與現狀不匹配 2.軍事化管理，人力資源戰略。

二)富士康企業文化建設面臨的新挑戰。1.80、90后與前員工不同的特點 2.人文管理的沖擊 3.市場經濟的影響。

(三)富士康企業文化建設存在的突出問題 1.企業文化建設有待深入 2.各部門缺乏溝

三、富士康企業企業文化建設困境的原因分析(一)企業文化建設的認知偏差 1.對企業文

化的需求不強 2.對企業文化的理解不準3.對企業文化建設的困難準備不足(二)企業文化建設受重視程度不夠 1.企業文化建設的機構不健全 2.企業文化內容更換頻繁 3.企業文化建設方法簡單 通協作 3.企業文化建設不夠系統。

三)企業文化的理論研究對企業實踐指導作用不強 1.企業文化的研究還只是理論階段 2.企業文化建設的研究不夠深入

3.企業文化的理論研究與實踐沒有形成良性互動。

富士康企業文化建設路徑探索有：一)以社會主義核心價值觀為基礎，樹立企業精神1.回顧歷史，凝煉企業精神 2.到群眾中去，增加時代元素 3.從群眾中來，確立企業精神

(二)用以人為本的理念，建設企業文化框架 1.上行下效，規范企業行為 2.言傳身教，完善企業制度 3.以德為先，樹立企業正氣

(三)以企業活動為載體，傳播企業文化。選樹典型人物，讓企業文化入行

(四)以企業管理機制為保障，建立企業文化建設體系 1.領導掛帥，組建企業文化建設核心層 2.率先垂范，形成企業文化建設執行層 3.縱橫連通，形成全員參與的企業文化建設隊伍。

在與富士康員工交談的過程中發現：在公司的一線生產環節不存在著領導，僅僅存在著一些所謂的“管理者”。這些管理人員都是從一線工人提拔而來，提拔后又缺少相關管理方法與技巧的培訓，這一舉措無疑降低了富士康一線的管理成本。

其管理人員管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結果，而不考慮其過程以及為員工提供支持性環境。作為一線管理者的工長所負責的只有最終的結果，只尋求最終績效，而省去了泰勒制中的指揮與監督過程，且將自我利益置于他人利益之上：一線員工及時完成工作任務時，獎賞往往被工長一人獨占，而一旦任務未能及時完成，則工長往往會找各種理由推脫到一線生產工人身上。雖然企業沒有明文規定的末位淘汰制度，但工長打壓那些未能及時完成指標者，逼迫其自離，從而將其剔除出廠。這一舉動無疑大大打擊了員工的士氣。由于工長的逼迫而自離出廠也構成了高流動率的很大一部分（約30%）。

工長與一線員工之間一向缺乏交流，許多受訪者者透漏：“領導與我們交流最多的一句話就是‘干不完？你給我滾！’當然這里面可能加入了很多主觀因素。據發放問卷統計結果顯示，在問題“當你工作失誤時”只有18.1%的員工選擇了領導會“嚴厲粗暴的批評”。而且，一些老員工在談及此問題時，總會以一種調侃的語氣：“他罵就罵吧，左耳進，右耳出就得了。反正罵你的人也是每天被挨罵的。”富士康現有的管理層次被分為12級，級與級之間都有著較為明顯的界限，下級挨上級的罵是經常的事。也是就是說“罵人文化”不僅僅是在生產一線才有的，整個企業的各個階層都存在。

過于嚴苛的軍事化管理，導致員工生活壓抑。受訪員工介紹，富士康的工作是典型的罰多賞少：廠牌忘帶，罰：廠牌未戴正，罰；擅離人行道，罰；甚至吃飯時高聲喧嘩，也要罰。曾經在深圳龍華工業園工作4年，現已在煙臺工業園區工作3年的員工王先生說：“每次吃飯時，食堂里都有監察在來回巡邏，廠區內的每一個路口都設有亭崗，出入都必須進行打卡。而且打卡是態度一定要好，不然很容易遭致呵責，辯解只會遭來更嚴厲的呵責、辱罵，甚至打擊報復。”

生產車間之外的安全、秩序管理要依靠廠區的保安來維護。然而也正是這些保安導致了廠區的不安定因素。只要是生產型的企業，員工與保安的沖突就必然存在，而這一沖突在富士康尤為明顯。富士康保安的行為準則中有這么一條，絕對不準離開廠區，無論是在工作還是在業余時間，據說是出于保安生命安全的考慮。員工與保安之間的沖突可見一斑。

富士康現行管理模式對科學管理的運用僅僅局限于一些具體措施層面，而沒有深入觸及其管理哲學。泰勒在美國聽證會上聲明：“科學管理在實質上包含著要求任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面的心理革命，要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務進行一場全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人進行一場心理革命，要求他們在對管理部門的同事，對他們的工人和日常問題的責任上能夠進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在。”顯然，富士康現行管理模式中，無論是管理層還是一線工人，均未進行此項心理革命。

第二篇：富士康企業文化調查

富士康企業文化調查

富士康科技集團是臺灣鴻海精密集團在大陸投資興辦的高新科技企業。1988年在深圳地區投資建廠，總裁郭臺銘。在中國大陸從珠三角到長三角到環渤海、從西南到中南到東北建立了30余個科技工業園區、在亞洲、美洲、歐洲等地擁有200余家子公司和派駐機構、現擁有120余萬員工及全球頂尖客戶群。2013年躍居《財富》全球企業500強第30位。

當我們打開富士康官方網站，可以看到其企業文化的一些信息。如“我們的經營理念：愛心、信心、決心”、“我們的文化特征：辛勤工作、負責任、有貢獻就有所得”。但我認為，這些公示宣傳的規章制度和其它具體表象物件一樣，只不過是富士康公司組織文化的外在表現，并不是其深層的精神文化體現。而企業文化中的深層精神文化才是現代企業文化的核心，它往往是一個組織長期積累和沉淀的結果。真正的企業文化不是口號標語，也不是企業家的豪言壯語，它是關于人的文化，是被全體員工認同、踐行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集團的深層企業文化是什么呢？正如有的學者指出的那樣，富士康的企業文化在深層上講是一種男性文化、剛性文化，或者說是一種軍隊文化，這種文化里的員工非常功利、實際，對眼前的工作效率非常看重。

單單拋開具體的時代背景來分析某一種企業文化，我們不能做出這種組織文化孰優孰劣的判斷。我們只能說，只有符合時代潮流和管理對象特點的企業文化才能更好地促進企業的發展。

事實上，富士康的這種企業文化在其建設初期曾經十分有效，原因在于那時進富士康工作的員工大多來自農村，不熟悉、不適應步調統一且高度組織化的流水線生產，也不懂得如何自律，而軍隊化管理可以使他們迅速懂得紀律。對此，富士康采取苛刻的管理制度訓練員工，使他們在短時期之內以幾近相同的效率和質量在流水線上進行生產，這在建廠初期乃至在其后很長的一段時間里非常適合進城的農民工。可以說，初期的富士康文化是成功的。

然而，這種類似軍事化的生活及管理方式卻難以適應現代的企業管理。原因很簡單，富士康的管理對象發生了變化，它的員工當中80后、90后員工的比例已經占到了80%～90%，這些第二代勞工與他們的父母輩相比，接受了更好的教育，少了些父輩的堅忍，無法像其父輩那樣任勞任怨，卻更具自我個性和個人意識。他們不再滿足于致富后回到農村生活，而是渴望融入城市，享受現代文明。當這些第二代員工進入富士康公司工作時，迎接他們的是極其單調的流水線作業、緊張的工作節奏，經常的加班加點，難以承受的工作壓力，這些把他們變成了一個個缺少生活情趣的活機器。他們不知道這種工作要做多久，看不到盡頭。過少的社會接觸，冷漠的人際關系，稍微的工作疏忽而招致的嚴厲的懲處和責備，都容易使員工產生抑郁和絕望情緒。富士康公司沒有及時認識和應對員工的這些本質變化，仍然沿用老一套的企業文化和管理模式來進行管理，矛盾沖突就在所難免，接連的跳樓事件已經將這一問題暴露無遺。

目前，富士康不斷爆出負面消息，在廣大人民中的口碑也在不斷下跌，在如此形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業文化建設規劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調研、員工訪談等形式，做好充分的準備，不能只重視企業理念的創新，而忽視了理念背后的管理支撐，不考慮到企業的管理實際。

不僅僅是富士康，還有眾多類似的尚未爆出消息的很多企業，在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只基于一些策劃的企業文化建設，無法進行文化管理，更無從和公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理活動匹配。實際上，對于追求卓越的企業來說，實施文化強企戰略，加強企業文化管理是非常重要的。那么，在新的時代背景下企業如何進行深層次的變革呢？我提出如下思考與建議。1.正確認識新一代勞動者的新變化

以“80后”、“90后”為代表的新型勞動者與其父輩相比有著新的變化，具體表現在以下幾個方面：一是他們參加工作不再簡單地只為求生存，而轉變為在生存基礎上追求個人事業的發展，他們不僅看重良好的經濟報酬，更看重個人工作能力的的鍛練與提高；二是新一代勞動者大多受過良好的教育，他們不再滿足于流水線上的本能機械勞動，而是更偏愛創造性地工作，這也體現了他們不僅看重群體價值，更加看重個人價值的實現；三是他們對自身的權益更了解、更關注，對類軍事化的工廠生活和粗暴的管理方式非常排斥，對于管理者不再盲目服從而是轉向了追求人格尊嚴與平等。2.對企業文化建設深層次的思考

企業文化是全體員工長期共同形成、保有、認同并得以踐行的的價值觀念、道德規范和行為方式，具有長期性和共同性。長期性指它的建設應與時俱進，共同性是指它不應該只是領導者的強勢文化，因為領導的強勢文化恰恰是對企業文化的背離，是企業文化在弱化。試想，如果富士康內部沒有這種各級領導層的強勢文化，員工也許不會有那么大的壓力。所以，新的企業文化理應包括對“80后”勞動者群體文化的認同與接納。領導者也必須從關心企業的業績轉向關心員工的心理，管理好寶貴的人力資源。

3．新型的企業文化建設必須體現“以人為本”的核心價值觀

當前我國企業文化建設中的最大誤區，就是以利潤最大化為永恒的追求目標，認為所謂企業文化，就是企業為達到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構成的組織行為的模式和氛圍，并且也以企業發展速度和獲取利潤量作為衡量企業文化好壞的標準。這些急功近利的認識和做法片面強調企業是經濟組織而忘記其社會責任，強調企業的經濟價值而拋棄其對公眾的社會價值。這些企業常常自覺或不自覺地為獲得利潤而投機取巧、不擇手段，犧牲公眾利益而片面追求自己眼前的、短期的經濟利益，滿足暫時的溫飽和享受，卻損害了企業長久的健康和生命力。這在本質上都是舍本求末的。

企業文化最本質的內容就是強調人的價值觀、道德、行為規范等，即以人為中心。在知識經濟的時代，知識的重要性日顯突出，人作為知識的載體，其主動性和創造性對企業發展起著至關重要的作用。新時代的企業文化必須正確理解人的重要性，建立起“以人為本”的企業文化，才能確定企業“以人為本”的管理原則，推動企業更快更好發展。建立以人為本的現代企業文化，就是指在企業管理過程中，要以人為中心,圍繞調動和激發人的積極性、創造性和凝聚力而展開各項管理活動，通過人這個主體體現出企業的價值核心和精神狀態，將企業凝聚為一個有生命力和發展力的有機體。現代企業要為“人”的發展提供學習環境、制度環境、競爭環境,將企業員工培養成現代學習型員工，形成學習型企業團隊，提升企業文化和品牌形象，從而提高企業的經營效益和社會效益，最終實現人和企業的共同發展。

希望富士康能真正秉承自己的核心價值，作一個以人為本的企業。

第三篇：【論文】富士康的企業文化研究

一、前言

（一）本文的研究背景 我們眾所周知的富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，成為全球最大的電子產業專業制造商。連續9年雄居大陸出口200強榜首；2011年躍居《財富》全球企業500強第60位。然而，如此大型企業，自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發生14起跳樓事件。2012年2月，富士康宣布給基層員工再加薪，并承諾降低加班時數；3月份，富士康卻被卷入出“血汗工廠**”事件，被指存在數十樁違反勞工權利行為。2012年5月10日，富士康中國大陸新總部在浦東陸家嘴金融區動工建設；10月，富士康上演招工狂潮，多地高校學生“被實習”。

（二）本文的研究目的本課題研究從目前富士康企業文化開始分析，找出其中存在的誤區以及在其企業文化中所存在的忽視、理解錯誤以及與現狀不匹配的現象。提出在企業文化建設中應采取適合于80、90后人群方法，將思想政治工作、精神文明建設與企業文化建設相融合，確保企業文化的方向性和長期建設的有效性;各級管理人員的管理方法、管理制度的制定和實施，秉承本企業企業文化的精髓，才能保證企業文化對企業發展的推動力，才能使企業文化發揮聚集一個志同道合團隊的作用，進而提高企業的核心競爭力。

一、富士康企業文化概述

企業文化做為一門新興的科學，其傳入我國不過30多年。2005年3月16日，國務院國有資產監督管理委員會提出了“關于加強中央企業企業文化建設的指導意見”，我國企業特別是國有企業的企業文化建設得到前所未有的發展，關于企業文化建設的各種理論方興未艾。然而，到目前為止，這些理論均是仁者見仁，智者見智，沒有一個統一的、權威性的企業文化理論能成為主流。

(一)企業文化的內涵

1.企業文化的基本概念

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和科萊斯國際咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在長期的企業管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間里，集中對80家企業進行了詳盡的調查，寫成了《企業文化——企業生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版，后被評為本世紀80年代最有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業文化的經典之作。它用豐富的例證指出：杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規范；并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業文化——這一非技術、非經濟的因素，導致了這些決策的產生、企業中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由于其文化的強弱，對企業發展所產生的后果就完全不同。該書把整個理論系統概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

筆者認為，廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

2.企業文化的作用

一是企業文化能激發員工的使命感。不管是什么企業都有它的責任和使命，企業使命感是全體員工工作的目標和方向，是企業不斷發展或前進的動力之源。

二是企業文化能凝聚員工的歸屬感。企業文化的作用就是通過企業價值觀的提煉和傳播，讓一群來自不同地方的人共同追求同一個夢想。

三是企業文化能加強員工的責任感。企業要通過大量的資料和文件宣傳員工

責任感的重要性，管理人員要給全體員工灌輸責任意識，危機意識和團隊意識，要讓大家清楚地認識企業是全體員工共同的企業。

四是企業文化能賦予員工的榮譽感。每個人都要在自己的工作崗位，工作領域，多做貢獻，多出成績，多追求榮譽感。

五是企業文化能實現員工的成就感。一個企業的繁榮昌盛關系到每一個公司員工的生存，企業繁榮了，員工們就會引以為豪，會更積極努力的進取，榮耀越高，成就感就越大，越明顯。

(二)富士康企業文化的特征

1.市場經濟的沖擊：以逐利為主，忽視人文管理

2.臺式管理的影響：“準軍事化”管理模式

(三)富士康企業文化建設的重要意義

1.富士康企業承擔其員工經濟責任、政治責任、社會責任的使命

面對的市場競爭愈加激烈，需要不斷的來應對來自國內外的各種挑戰。而想要實現企業管理的有效進行，保持企業可持續發展，就必須實現企業管理制度和企業文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。作為企業管理者，對管理制度和企業文化之間的關系進行深入的剖析，正確處理兩者之間的關系已成為當今企業提高核心競爭力的重要途徑。企業文化涵蓋了企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業文化的構成部分。而企業管理制度本身能體現出企業文化。

2.富士康企業持續發展的精神支柱和動力源泉

目前，富士康不斷爆出負面消息，在廣大人民中的口碑也在不斷下跌，在如此形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業文化建設規劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調研、員工訪談等形式，做好充分的準備，不能只重視企業理念的創新，而忽視了理念背后的管理支撐，不考慮到企業的管理實際。不僅僅是富士康，還有眾多類似的尚未爆出消息的很多企業，在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只基于一些策劃的企

業文化建設，無法進行文化管理，更無從和公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理活動匹配。實際上，對于追求卓越的企業來說，實施文化強企戰略，加強企業文化管理是非常重要的。

二、富士康企業文化建設現狀與存在問題

(一)富士康企業文化建設現狀

1.企業文化與現狀不匹配

2.軍事化管理，人力資源戰略

(二)富士康企業文化建設面臨的新挑戰

1.80、90后與前員工不同的特點

2.人文管理的沖擊

3.市場經濟的影響

(三)富士康企業文化建設存在的突出問題

1.企業文化建設有待深入

2.各部門缺乏溝通協作

3.企業文化建設不夠系統

三、富士康企業企業文化建設困境的原因分析

(一)企業文化建設的認知偏差

1.對企業文化的需求不強

2.對企業文化的理解不準

3.對企業文化建設的困難準備不足

(二)企業文化建設受重視程度不夠

1.企業文化建設的機構不健全

2.企業文化內容更換頻繁

3.企業文化建設方法簡單

(三)企業文化的理論研究對企業實踐指導作用不強

1.企業文化的研究還只是理論階段

2.企業文化建設的研究不夠深入

3.企業文化的理論研究與實踐沒有形成良性互動

四、富士康企業文化建設路徑探索

(一)以社會主義核心價值觀為基礎，樹立企業精神

1.回顧歷史，凝煉企業精神

2.到群眾中去，增加時代元素

3.從群眾中來，確立企業精神

(二)用以人為本的理念，建設企業文化框架

1.上行下效，規范企業行為

2.言傳身教，完善企業制度

3.以德為先，樹立企業正氣

(三)以企業活動為載體，傳播企業文化

1.利用傳播媒介，讓企業文化入眼

2.通過日常活動，讓企業文化入心

3.選樹典型人物，讓企業文化入行

(四)以企業管理機制為保障，建立企業文化建設體系

1.領導掛帥，組建企業文化建設核心層

2.率先垂范，形成企業文化建設執行層

3.縱橫連通，形成全員參與的企業文化建設隊伍

參考文獻

[1]高德順，唐松青：淺論企業文化在企業管理中的作用。科技與企業，2012年.[2]張晚龍：企業文化在企業管理中的作用。現代工業經濟和信息化，2012

[3]陳立華：淺談管理者及員工在企業文化建設中的作用。企業研究，2012.3.[4]文明：解讀富士康企業文化。東方企業文化，2012.6.[5]熊云川：企業文化的重要性。建材發展導向，2012年16期

[6]王德艷：由富士康事件引發的企業人力資源管理問題思考。中國高新技術企業，2012年31期

第四篇：透過富士康事件看企業文化

透過富士康事件看企業文化

摘要：富士康員工自殺事件成為2011年人們關注的焦點，圍繞富士康的企業文化引發了人們普遍爭議，富士康更是被冠上“血汗工廠”的惡名。文章從企業領導層與員工、制度與人文關懷、跳樓門與招工熱三個方面入手，提出了對富士康企業文化的幾點思考，同時也指出單純指責企業過失的做法并不明智，員工、企業和政府都應該重視這次事件，多方面的努力和合作才可能真正解決問題，有效防止類似事件的發生。

關鍵詞：富士康企業文化員工

2010年上半年，“富士康”成為搜索熱詞，然而人們對它的關注并非是因為這個企業的成長傳奇，而是該企業接連發生的員工自殺事件。

富士康公司是專業從事電腦、通訊、消費電子、汽車零組件等產業的高新科技企業，是全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

在這樣一個被光環和榮譽環繞的公司，竟然在僅僅半年的時間內就出現十幾名員工自殺的事件，這不能不讓人唏噓。一時間，富士康被推上了風口浪尖，外界的種種猜測、企業相關人員的辯護、死者家屬的緘默或不滿??構成了與富士康有關的眾生像。

不少人對富士康公司的企業文化頗有微詞，有人甚至稱其為“精神血汗工廠”。沒有經過詳細的調查和分析，急于否定富士康企業文化的做法未免草率，但有一點可以肯定，富士康的企業文化和公司經營管理現狀之間存在不協調。

針對這種不協調的思考包括以下幾個方面：

一、企業領導層與員工

企業領導層和員工是企業的兩個重要群體，領導層通過對企業的目標定位和戰略選擇為企業設計有步驟的發展藍圖，員工則要依據計劃進行生產活動，用自己的勞動促使藍圖成為現實。企業的長遠發展離不開領導層的正確決策和員工的堅定執行，需要兩個群體的默契配合和相互交流。

（一）領導層與員工的關系界定

在實際的生產和經營過程中，由于領導層與員工這兩個群體在工作內容、權限使用、利益分配等方面存在差異，再加上中國傳統的特權和等級觀念、時下的“金錢至上”思想，使得兩者之間演變出嚴格的等級差距。領導層與員工之間僅僅是服從與被服從的關系，缺乏平等的交流機會，員工的創新思維得不到釋放。

誠然，要使領導層與員工實現完全平等很難，但至少兩者之間的平等交流和共同發展卻是可能的。服從與被服從關系是必要的，但卻不是唯一的，他們之間還可以是聆聽者與被聆聽者、關懷者與被關懷者的關系。一個能夠體恤員工的企業才是能吸引人的企業，一個能夠促進員工自身發展的企業才是能留住人的企業。

富士康的領導層在事件發生后，頻繁解釋企業內部有多么出色的硬件設施，但在被問及員工在如此環境中為什么依然選擇輕生卻無從回答。在他們急于處理善后事宜的同時，那些從高樓上躍下的年輕生命所透露出的絕望與無助，企業高層是否真的關心過。

（二）領導層與員工的關系維系

企業是以盈利為目的的社會組織，利潤是企業生存的目標。經濟關系是企業中的基本關系，老板出資雇傭員工勞動，員工用智慧和體力換得金錢。如果企業領導層與員工的關系止步于錢，那他們的關系不會長久，一旦老板給出的工資滿足不了員工的需求，員工就可能選擇離開，企業發展會因此得不到穩定的保障。

其實，企業領導層與員工之間可供維系的紐帶，除了金錢之外還有理想，而后者通過對人們精神層面的滿足，起著凝聚的作用。共有的理想，給企業領導層和普通員工提供了相同目標和共同語言，使他們在為理想奮斗的過程中不斷磨合，逐步建立起深厚的感情。這種關

系可以促使領導層和員工拉近距離，有利于增強企業內部凝聚力和戰斗力。

（三）企業文化的作用

如何使企業領導層和員工之間擁有共同的理想，正是企業文化所關心的問題。企業文化的設計中滲透了企業家的理想，然后以核心價值觀、道德規范、行為準則、管理制度等形式傳遞給員工，從而實現企業思想的統一，為共同理想的實現奠定好思想基礎。

思想的合流，非朝夕之功可為。觀念的轉變，往往需要投入大量的人力、物力，也需要耐性和恒心。海爾集團的張瑞敏曾說過，企業家是虔誠的布道者，要不遺余力地宣傳企業理念，完成企業思想的統一。

企業文化具有凝聚、導向、激勵、約束、協調、維系和教化功能，為領導者和員工的觀念整合提供了條件。但凡優秀的企業都有獨具特色的企業文化，雖然內容和形式上不盡相同，但總體目標都是要架構共同的理想和信仰。

二、硬性制度和人文關懷

制度是企業對生產過程、部門職能、人員職責等方面做出具體規定，并通過嚴格執行達到保持企業快速、高效發展的目的。這里的人文關懷，單純指企業內部對員工的人性化考慮，它對促進企業進步有長遠的意義。

（一）制度是必要的，也是必須的制度

通過對人行為的約束，保證企業生產目標的實現，滿足客戶的需要，為企業在市場上贏得一席之地。制度的科學性與否、制度是否得到嚴格執行都是企業競爭力強弱的重要表現。沒有制度的企業，就無法確保正常的生產和運營，進而無法維持其在激烈競爭中的優勢和上升空間。

富士康有嚴格的制度體系，這是企業性質和外部競爭所決定的。作為全球最大的代工企業，代工占據了該企業絕大部分的收入來源。而代工本身就處在利潤鏈條的末端，激烈的全球競爭面前，富士康必須依靠高質量的產品贏得生存空間。可想而知，沒有嚴格的制度，沒有堅定的執行東方企業文化·商業文化2010年7月36力，富士康恐怕難以為繼。

（二）人文關懷的重要性

如果說制度是外控的話，人文關懷就是內調。人文關懷可以起到引導目標、加強團結的作用。人文關懷可以是健全的硬件環境建設，如圖書館、醫院、學校等；也可以是豐富多彩的娛樂活動，如歌詠比賽、演講比賽、能力拓展訓練等；還可以是體現人性化的思想和觀念。人文關懷可以拉近人們之間的距離，促進溝通，強化企業內部向心力。

人文關懷的重要性體現在以下兩個方面：1緩解員工壓力激烈的競爭、繁重的工作、疏遠的人際關系等都易引起員工的心理壓力。如果壓力適度，則可能變壓力為動力，一旦壓力超出限度，且得不到合理宣泄，就會影響員工的正常工作和生活，嚴重者甚至可以導致心理疾病。

人文關懷，能夠有效緩解員工壓力，讓員工感受到來自他人的溫暖。企業的重視，本身就是對員工最大的激勵，可以滿足員工的成就感和榮譽感；人際關系的改善，則是心靈成長的促進劑，有助于人們的成熟和心理健康。

富士康集團給員工提供了很好的硬件設施，但員工的使用率卻不甚理想。這反映出了富士康企業并不是很重視員工的實際狀況，員工自殺與企業失察不無關系。

2激發員工創造力

員工是提高企業創新能力的重要源泉，他們來自企業基層，對企業的具體情況最為了解，有時候高層所關注不到的細節恰恰就是解決問題的突破口。員工的創新能力培養，不僅可以減少成本、節約資源，還可以促使企業向學習型組織的轉變，提升企業競爭力。

人文關懷可以為員工營造一個良好的環境，要以較小的壓力和清明的政策為前提。員工的創新行為得到鼓勵和支持，有相應的獎勵政策；企業為員工提供物質條件，保證創新活動的順利進行；各部門重視創新實踐的開展，培養創新意識。

（三）制度與人文關懷的關系

制度是一種硬性控制，人文關懷是一種軟性調節。兩者著力點不同，但作用方向都是增強企業的競爭力和生存力。兩者并不是此消彼長、互不兼容的關系，相反，兩者齊頭并進地發展更能滿足企業壯大的需要。制度約束和文化力控制是企業發展的兩個重要支撐點，學會權衡它們、合理利用它們已經成為現代企業的必修課。

應該看到的是，管理理念的發展脈絡透露出制度并非是萬能的，人本思想已漸漸得到人們的認同，思維觀念的轉變為企業發展所勾勒出的藍圖必將是制度與人文關懷的并行不悖、相輔相成。

富士康通過嚴格的制度設置來謀求高效的執行力，其行為本身并沒有錯。可惜的是，富士康集團忽視了適度原則，過度拔高了制度的地位，制度的約束控制作用瀕臨員工的承受底線，而人文關懷的緩沖協調作用卻沒有很好地發揮出來。制度過于細化導致員工壓力倍增，交往淡漠引起員工關系危機，員工不能及時從企業處感受到溫暖和關懷，對企業喪失信任和依賴。

三、跳樓門與招工熱

深圳富士康員工連續自殺事件被人們稱作“跳樓門”，與此形成鮮明對比的是“招工熱”，仍有不少人期待加入富士康，甚至不惜用幾天時間去排隊等待面試機會，跳樓門并沒有打消人們對富士康的熱情。

中國擁有豐富的勞動力資源，這造就了中國制造的優勢，也埋下了中國勞動者的悲哀。打工者兢兢業業，卻需時刻留意被人頂替。現如今，“農民工二代”和“80后”成為打工流的主力，相較于父輩而言，他們獨立、敢于創新、富有活力，但心理脆弱、承壓能力不強，他們所關心的不單單是養家糊口，更多地轉向發展訴求，迫切希望自己有能力改變現狀。繁重的就業壓力、激烈的競爭環境，無一不刺激著他們的神經，現實與夢想之間的差距也很容易擊垮他們。

“80后”和“貧二代”的心理特征要求企業實現從關注效益到關心員工的轉變，企業文化必須要落地且能產生實效。盡管現在大部分企業都開始關注企業文化的建設，并將企業文化納入到企業發展戰略中來，但事實上盲目、被動的不在少數。企業文化的意義和作用沒有被理解，它也就很難真正被企業所接受和運用，到頭來成為擺設，不僅浪費了人力、物力，還遭人詬病。

郭臺銘曾將企業定位為“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”，由此，富士康對員工的態度可見一斑。

充足的人員供給使得富士康并不在意招不到員工，這種思想似乎為基層管理者簡單粗暴的管理方式提供了理由。富士康重視市場和合作伙伴，以客戶的滿意為標尺，而員工卻鮮有說“不”的機會，員工被限制在車間里認真工作，服從是員工最好的態度。

進入6月份，富士康先后兩次加薪，加薪幅度達到66%，富士康公司希望借此表達對員工的尊重和愛護，其間透出的誠意也著實讓人們對事件的解決持樂觀態度。此外，富士康還請來心理專家進駐廠區，對員工進行心理疏導，各級管理人員也被要求注意員工情緒，避免矛盾激化，防止自殺事件的再次出現。富士康公司正在努力重視員工的利益，也在努力挽回企業形象。希望這種努力能夠堅持下去，否則“應急式”的處理方式可能會引起更大的反彈，企業可能徹底喪失員工的信任；也希望這種努力不要只出現在事故之后，而且以生命為代價。以上三個方面，是筆者對于富士康企業文化的看法，事情的解決不只是企業的問題，單純將責任推到企業身上的做法是不合理的，員工自身和政府同樣有責任。員工、企業和政府

都應該重視這次事件，多方面的努力和合作才可能真正解決問題，有效防止類似事件的發生。對于員工來說，要學會在現實與夢想發生巨大差距時調整心理狀態，擺正態度，以積極的心態迎接挑戰，以踏踏實實的工作來實現心中所愿，不斷努力，不斷超越，碰到挫折和失敗絕不以輕生的方式表達不滿和失意。現代社會是競爭的社會，意志堅強、百折不饒的人才可能成為勝者，逃避的行為只能顯示個人的膽怯和懦弱。

對于企業來說，文化管理和制度管理是同等重要的，良好的企業文化不是口號和美麗的辭藻，而是實實在在的行動。員工是企業的財富，關愛員工就是關心企業本身，追逐利潤固然重要，但沒有忠誠于企業的員工作為支撐，企業的發展也將在競爭中化為泡影。企業文化的落地與否，關系到企業凝聚力和競爭力的強弱。

對于政府來說，以科學發展觀和構建社會主義和諧社會的思想為指導，在市場經濟條件下對市場主體的調控職能不是一句空話。企業的和諧建設是社會主義和諧社會的重要方面，因而也是政府應當關注的重要方面，對企業是否在法律允許的范圍內活動、員工利益是否得到有效保障等的監督都是政府的職責所在。

參考文獻：

[1]王超逸.軟實力與文化力管理[M].北京：中國經濟出版社，2009.[2]王成榮.企業文化學教程[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

第五篇：郭臺銘與富士康：贏在企業文化

郭臺銘與富士康：贏在企業文化

(2008-8-9 8:59:07)

編按：在一九八五年，也就是鴻海開始邁向第二個十年的時候。當時郭臺銘一直在考慮一個問題：「如果鴻海做得出精良又便宜的產品，為什么只能賣給臺灣廠商？既然臺灣廠商也是幫海外大廠代工，鴻海為什么不直接和海外客戶接觸？」為此，郭臺銘自創品牌「FOXCONN」，音譯為「富士康」。以此品牌直接在國外市場進行銷售。「FOXCONN」郭臺銘進軍大陸以后，即將公司命名為「富士康科技集團」。

二○○六年上半年，郭臺銘到日本訪問兩周，拜訪了諸多高科技公司，還接受了日本最有名的經濟新聞周刊《日本產業經濟電子新聞》的專訪。日本人向來自信，鮮少采訪國外的電子公司。美國Google是這家周刊采訪的第一家外國公司，富士康是它采訪的第二家外國公司。

「你們富士康集團為什么會有這么快速的成長，你們的核心競爭力是什么？是憑借模具開發技術，還是雄厚的資金？是制造和研發設計能力，還是供應鏈管理？」記者開門見山地提出這樣的問題。

郭臺銘回答：「都不是，這些都是富士康成功的『果』，而不是『因』。富士康最強的核心競爭力應該是企業文化。富士康贏在企業文化。」

二○○○年，郭臺銘寫了一篇文章《未來世紀，智者的盛宴》大膽預言：二十一世紀的企業爭霸，最終將歸結為企業文化的競爭。「為文化而戰」將成為企業界的共識。

何謂企業文化？郭臺銘的理解具體而形象：「在我看來，文化就是生活在一起的一群人所共同擁有的價值觀。富士康的企業文化就是全體同仁長期工作在一起，久而久之形成的共同認可和尊重的價值觀。富士康目前在中國建立了九大科技工業園，在巴西、墨西哥等地方也有工廠。集團目前已經開始進軍印度，有一○○多位印度同仁來到深圳龍華園區受訓。無論是大陸人、臺灣人，還是印度人、巴西人，或是其它國家或地區的人，大家聚集在一起，都需要一種共同的價值觀作為粘合劑，只有企業文化才具有這樣的凝聚力。富士康的企業文化是一種融合的文化，講求集合、整合、融合。富士康鍛造了一個文化的大熔爐，不管是山西人、山東人、湖南人，還是四川人，經過文化融合以后，我就會把他們派到全球各地去歷練。」

富士康的企業文化是什么？郭臺銘總結：富士康的企業文化有四個特征。第一是辛勤工作的文化，每個人都要腳踏實地、辛勤工作；第二是負責任的文化，工作交給你，你就應該把事情做好；第三是團結合作并且資源共享的文化，就是同仁工作時團結合作，但又彼此分享資源，集團大力推動技委會的目的，也就是要打破不同部門間的藩籬，創造一個相互進行技術和經驗交流的平臺；第四是有貢獻就有所得，也就是一分耕耘一分收獲的企業文化。

郭臺銘對日本記者說，這四個特征中，辛勤工作、負責任的企業文化是跟日本人學的。「可我跟你們有些不一樣，所以我還是不會輸給你們，甚至會比你們做得更好。比如，團結合作的企業文化，你們做到了，但你們無法做到『資源共享』。因為日本是一個島國，地理環境使得人們容易形成狹隘的、處處設防的思維方式；又如，一分耕耘的企業文化，日本人做到了，但做不到『有貢獻就有所得』。因為日本企業多由大財團和銀行控制，員工不容易得到分紅配股，更不會有紅利。」

在企業的競爭中，郭臺銘對富士康的企業文化充滿自信。「我相信只要集團全體同仁認同這種企業文化，我們就不會輸給日本人，也不會輸給美國人。富士康就一定會擁有更加美好、更加充滿希望的明天。」(本文摘自《郭臺銘與富士康》，馥林文化出版，2008年8月)