第一篇：富士康工廠制度分析報告

富士康工廠制度分析報告

學院：藥學院 學號：2008302290075 姓名：肖科

富士康的工廠制度就材料來看從三個方面進行了闡述，分別為門禁制度、溝通機制、保安制度。從這三個方面就能夠很好的看出富士康在對待員工的工作制度方面有很多的不足甚至是錯誤。沒有能夠充分理解到員工是公司前進的動力，沒有員工的辛苦的工作就沒有公司美好的未來。

從根本上來看，這些問題的根本就是在于沒有進行良好的工作設計。所謂的工作設計就是指在一個組織機構里，為了滿足生產或其他活動的需要，確定一個人或一群人工作活動的一種決策過程。其目的是要研究工作如何在內部進行分配，使工作能夠滿足組織的技術要求并且使得工作的個人的需求也得到滿足。而富士康正是忽略了工作設計的重要性，使得在員工進行工作是自己的利益沒有得到很好的滿足，反而希望員工更多的去關心公司的利益，這樣的好事是很難實現的。在門禁制度中，公司并沒有把員工當成公司的一份子，時刻都在懷疑員工，首先就給員工一種不安全的感覺。其次，過多的分等級制度，讓員工的自尊感就受到了很大的傷害，在這里工作員工不僅僅是賺錢，反而覺得是在賣自己的自尊，這樣怎么能夠讓員工安心的工作？

作為“超級世界工廠”，富士康的管理方式是我國出口加工業勞動體制的集中表現。從網上搜索到更多的情況來看，富士康勞動體制是以高強度生產、低工資和低消費、暴力規訓體制、缺乏民主的溝通制度為特征的工廠管理方式，其目的是縮減成本和增加效益。生產過程中富士康采用泰勒制的科學管理和福特制的流水線管理方法，對生產過程進行嚴密控制：通過對各個工序的拆解、簡化和規范，使得工人的勞動熟練程度提高，勞動強度增大，勞動生產率提高；采用流水線組織生產，使得工人完全隸屬于流水線的生產節奏，為提高生產效率完全喪失了對自身的控制。富士康生產制度的安排把工人變成了一個生產工具。在“產能至上”的口號下，工人的價值和尊嚴被忽視了，他們的全部身心被迫以生產為中心運轉，但是這種生產過程并不能賦予工人勞動的意義和滿足。

溝通是促進上下級的共同進步和發展的良好階梯。但是在富士康，制度是存在的，但是執行起來反而覺得很無厘頭。員工可以申訴，但是得不到解決，反而會遭到被申訴的報復，像這種情況誰還會去申訴？這種申訴制度就成了擺設，沒有人會去使用。員工反映上級的缺點，本來對于公司這是一件好事，能夠促使公司更好的發展的。然而，在這里看來就好像是壞事一樣，逼得員工職能有苦說不出。從需求層次理論來分析，員工的生理、安全、社交、尊重、自我實現沒有一件得到了滿足。員工自然會對工作沒有什么興趣的。無論是在生產車間安排還是宿舍分配上，富士康都采取了一種隨機分配的方式，從而弱化了工人之間的社會關系網絡。而與此同時，作為代表工人利益的合法性組織--工會，其角色也被大大弱化。在富士康，工會并不能代表工人與資方進行集體協商，資方與勞方之間最主要的溝通方式是“員工關愛中心”--一個電話熱線而已。這導致了單個的工人與強勢的資方形成了極不平衡的勞資關系，工人無法就工資、工時、勞動過程等切身利益問題與資方進行談判、協商。而富士康采取層層壓力型管理方式，各層之間缺乏民主溝通，導致工人缺乏對工廠管理的參與，工人的訴求很難被采納。在富士康的勞動體制中，工人既是最主要的利潤創造者，又是最無力和無聲的原子化個體。

對于保安制度，更是沒有滿足員工的安全的需求。保安本來是保障員工的安全的，現在成了威脅員工安全的來源。讓員工時刻感覺著自己處于危險之中，在這種情況下誰能夠認真的工作？也沒有人能夠忍受這種制度一直存在。所以可以理解到跳樓是一件多么正常的事情。

另外從更多的資料來看富士康不僅僅是這三種制度還有例如利潤分配與消費體系。富士康的工人每天都在創造巨大的財富，但他們卻被排斥在利潤分配環節之外。無論他們的生產率有多高，他們的工資都只會維持在低水平，不能分享企業利潤。與西方社會的福特制不同，工人的消費被嚴格限制。富士康工人被設定為產品的生產者，而不是產品的消費者。工人一個月的全部工資都買不起一部iPhone。工人的工資只夠維持個人在城市中的生存，而無力負擔起家庭生活。從表面上看，富士康為工人提供了免費宿舍，但是其實質在于降低用工成本，便于生產管理，盡可能榨取工人的勞動價值。規訓制度，除了設立一套勞動體制，富士康還必須造就符合要求的新型勞動者。如前所述，富士康對工人的改造主要是通過強制方式實現的：通過嚴格的車間紀律、門禁制度、安保制度和軍事化管理，使得工人適應富士康勞動體制的生產和生活。“屌人”和“打人”是暴力規訓方式的顯著體現。工人在車間里有線長、組長的控制，在工廠里有保安和義警的監視，回到宿舍還要受到宿管的管理，全方位的電子眼更是實現了對工人的實時監控。任何對工廠制度的違反和反抗，都會遭到富士康嚴厲的懲罰。這樣的工作制度讓員工沒有任何的安全感。

總之，良好的工作設計才能帶給員工好的工作環境，這就包括了工作的豐富化、彈性的工作時間、激勵的工作制度、人性化地管理等等。員工是一個社會化的個體，應該多多諒解員工滿足員工的需求。只有這樣，一個大的工廠才能夠管理好每個員工，讓他們在得到自己利益的同時為公司的集體利益而奮斗。

第二篇：富士康的分析報告

關于富士康管理問題的分析報告

背景：富士康作為全球最大的代加工企業在取得輝煌的成就的同時

也產生了許多比較嚴重的問題。眾所周知的連環跳樓事件就

是管理問題一個縮影。自2010年1月23日富士康員工第一

跳起至2011年7月18日，富士康已發生15起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關注。2011年7月18日凌晨3時，一名員工跳樓，年僅21歲。事故發生后引起了廣泛的關注，也造成了比較惡劣的影響。

目的：在廣泛搜集資料的基礎上從他的組織結構，人力資源管理，財務制度、組織結構等方面試圖找出存在的問題。

分析方法：分組討論、網上資料搜集、集體討論

分析步驟：資料搜集→小組討論→集體討論→歸納總結

分析結果：

一、人力資源方面

1、薪酬制度方面的問題

利益分配機制不足，物質利益分配機制的合理性是激勵員工的基本前提是很輛人力資源管理水平的基本指標。工資偏低、超時加班、管理方式粗暴這是民間組織的調查結果、比如他的加班是變相的強制型的平均加班時間是60-100個小時但是他們的工資才1700-1800這個與深圳的生活水平不相稱，員工流失率很高導致人力的嚴重不足加重了原有人員的勞動量，并且，中國臺灣干部(臺干)和大陸干部之間 1

還存在同工不同酬的現象，同一級別臺干工資是陸干的4 － 5 倍。我們在這里有一個真實的例子：

富士康的員工真實工資：在外面住宿基本薪資2350稅

2350*5%=117.5元 社保2350*8%=188 住房公積金

2350*5%=117.5 房租加水電費最低400元生活費早餐2個包子加杯豆漿2元 中餐晚餐最低消費6元 每天最低計14元 22*14=308周六周日在外面吃，每天最低消費30元 30*8=240 每個月生活用品。最低按100消費 綜合計

2350-117.5-188-117.5-400-308-240-100=1119元男孩兩天一包煙，每包計10元 30/2*10=150 上網每天按1小時計算網費1.5元每個月 計45元 每個月和朋友一起玩，吃飯，喝酒，喝水，跳舞，唱歌，溜冰，等等按最低消費計算300元 每三個月為自己添雙鞋普通價按120計算每個月平均計40元。每2月為自己換套新裝普通價按160計算每個月計80元。手機通訊費每個月按50元計算。故此三合一每個月需消費40+80+50=170元綜合計1119-150-45-300-170=4542、內部溝通機制存在不足。

企業溝通是人力資源重要的一環使員工滿意度的重要途徑也是以人為本管理的重要手段。在這里的溝通的時間都沒有，同時管理者的粗暴方式員工也不愿意和他們溝通，由于大部分時間都是在工作和睡覺員工之間的溝通也是局限在很小的范圍。更不要說參加外面的業余活動了。這與員工所處的年齡階段需求是不相稱的3、晉升機制不完善。

目前的雙通道的甚至多通道的晉升機制富士康是沒有的。普通裝配線的的員工永遠都是一樣的，工資的差別只取決于你的加班時間多少。即使要得到晉升也有很長的時間限制這樣對員工而言就等于是判了職業晉升的死刑。缺乏激勵機制。這與年輕員工的普遍追求成功的個性嚴重不符。

4、管理的本地化問題。

在富士康13000 多名的干部隊伍中，臺灣地區派駐的干部約為2500 － 3000 名，他們多位居公司的中高層，大陸干部數量雖已超過10000人，但是協理級別以上的仍很罕見。并且，中國臺灣干部(臺干)和大陸干部之間還存在同工不同酬的現象，同一級別臺干工資是陸干的4 － 5 倍。大陸員工不堪忍受的嚴厲的管理方式。由于臺灣文化高權力距離和高不確定性規避的特點，所以臺資企業普遍采用嚴厲的管理方式，這和大陸員工的平等觀念和制度應該人性化的觀念產生了沖突

5、工會組織的邊緣化。

工會作為員工意志的代表起著員工和管理高層溝通的橋梁作

用。富士康有工會，但是工會只是管理員工的機器，而沒有表現出他們作為員工的代表的責任。當然這是所有的工會都面臨的問題。

6、人員招聘的“勞斯萊斯”化。

富士康招聘的員工不乏大專院校學生，甚至還有許多技術工。但他們從事的工作就是普通的裝配線工作。這與他們的期望大相徑庭，這種巨大的差距導致了接二連三的跳樓事件。

7、專業分工過細導致的員工“機器”

富士康的流水線的作業方式導致分工相當細致。從而出現裂紋

機器型員工。根本就沒有工作樂趣而言。

8、缺乏培訓機制

富士康的培訓就是看，這種缺乏有效的指導。反而一犯錯誤就

罰的機制。嚴重的影響了員工的積極性。雖然培訓從短期來看實在增加成本支出但從長遠來看是在減少成本。減少員工的流動其實就是在降低成本。

9、過嚴的制度化管理

郭老板警察出身，所以企業整體作風就是軍隊式的，單向命令

式工作方式，執行效率非常高。制度化的管理最大的好處就是標準統一容易操作。管理相對簡化，減少主觀性。但是制度化管理有效性的最重要前提就是要保證制度的科學合理性。富士康制度管理首先是死，缺乏人性話。其次是執行上標準并不統一，在企業出現了混的情況，拉關系的情況是很常見的。

10、安全衛生制度執行不力

富士康企業就出現過員工加工過程中因為材料的原因導致的中毒事件。

二、組織結構問題

1、富士康組織的結構屬于典型的職能結構模式。他的組織部門設置中缺乏協調勞動關系的部門。富士康的公關部門是隸屬于銷售部的也就是主要處理客戶關系的。工會作為工人組織現在也被邊緣化成了走狗。富士康作為一個勞動密集型企業出現各種危機，負面信息在所難免。企業沒有相關的機構在出現危機時及時處理就會出現上面提到的束手無策的局面。即使在人力資源部門中也沒相關的危機處理機制對于這樣一個大型企業來說是不太合理的。特別是在引起廣泛的關注后高層在解決問題時表現出的遲緩似乎在告訴我們這個企業似乎沒有危機管理的相應機制。

2、直線形的領導方式不但容易導致信息傳遞過程的失真，最為關鍵的是領導者無法真實的了解基層的情況。

三、生產方面

富士康實施的是流水線式的生產方式。這種生產方式帶來的最大弊端就是工作單一化。在國外進行流水線生產的企業一般實施充實業務法和擴大業務法。也就是鼓勵員工從事技能水平相當的不同工作。這樣可緩解由于分工過細導致的工作單一化。同時又可以達到充分利用人力的目的。在企業需要進行生產調整的時候可以自由的調動人員而不必進行緊急培訓。而富士康則認為這樣會導致培訓成本的上升不利于成本的降低。這樣導致的后果就是員工對工作產生厭惡情緒，又由于合同的束縛甚至產生絕望的情緒。

四、企業文化

富士康官方的企業文化就是愛心、信心、決心。但這與員工的實際感受大相徑庭。首先、可見在企業文化的深入人心這一方面是不足的。其次，富士康員工真實感受出來的企業文化就兩條成本和質量。實施的戰略就是最基本的成本領先戰略。這種與企業實際完全脫鉤的企業文化也怎樣能影響甚至是教育員工呢？所以正確的企業文化定位是關鍵。

第三篇：富士康案例分析

案例分析：富士康的“跳樓門”

材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龍華廠區大潤發商場前再次發生員工跳樓事件。這是今年以來該集團第12宗員工墜樓事件，共造成10死2重傷。這一事件，不僅讓富士康跳樓事件在短短5個月內達到第12起，更令富士康深陷“跳樓門”的風口浪尖。

材料二：曾經有一本書叫《虎與狐》，揭秘了富士康的經營之道：老虎般的兇狠，狐貍一樣的狡詐?！豆_銘與富士康》一書進一步總結：富士康以人海戰術24小時輪班、大量生產，從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機。尤其是消費性電子產品的生命周期短，能否攻占市場供貨穩定的商品，取決于代工廠的交貨速度。這種“虎狐”文化，讓富士康打敗了日本企業，并在2004年超越了美國的偉創力和美商旭電公司，成為全球代工大王。據報道，富士康很多員工都認為：“富士康的這種管理模式，雖然缺乏溫情，但卻是有效的、成功的、正規的?！钡牵@樣的管理方式帶給員工的壓力也是不容忽視。臺資企業的特點是工資相對偏低，工作壓力卻非常大?！袄俏幕木枋亲寙T工學習狼的自信、自強、團結、堅韌、負責等優點，但狼也有著貪婪、兇殘、狡黠的一面。當狼文化成為一種霸道的管理文化時，狼的負面效應則可能傳染給企業管理者，這時狼文化就會變異，受這種文化侵害最深的無疑是一線的工作人員?！币晃环治鋈耸空f。

材料三：今年2月，“一名昆山富士康員工給郭臺銘的一封信”在網絡上引起強烈回響，信中指出，富士康的一些部門經常用加班管控來降低公司成本，以實現公司盈利，或用取消休息時間來完成出貨目標等。中國媒體質疑，這種唯盈利是圖的管理方式，是否是導致短時間內多名員工墜樓的原因呢？媒體引述在富士康工作5年的員工李捷的話指出：“富士康的工廠在中國，但它的市場在中國嗎?富士康并不在意自己在中國消費者心目中的形象，產品加工完了，運出去了，富士康和當地還有什么聯系？正是這種代工模式促使富士康敢于給工人繁重的工作壓力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。”

材料四：2006年，蘋果對富士康員工居住環境惡劣等問題表達了不滿。而在2009年發布的《2009年供貨商社會責任進展報告》中，蘋果則指出，2008年生產 iPhone與iPod的83家中國代工廠有45家未支付員工加班費，23家工資低于當地最低工資。目前蘋果已要求中國代工廠調整措施，確保員工正當收入。2006年6月15日，《第一財經日報》因為報道稱富士康為“血汗工廠”，該報兩名記者被富士康索賠3000萬元人民幣，最后迫于輿論壓力撤回起訴，這一事件大大損壞了富士康公司的企業形象。

材料五：記者調查發現，富士康員工在物質待遇方面是比較好的，但員工之間的人際關系卻比較淡漠。目前企業85％以上是“80后”“90后”新生代農民工，他們有著顯著不同于父輩的精神訴求，“不能吃苦、個性張揚、月光一族、喜歡上網、思想有些偏激、敢想敢做”。特別是剛進城務工，由農村到城市會產生一個“心理隔斷期”，尤其是深圳這個快節奏的城市，他們的夢想更容易被現實擊碎，容易出現情緒波動和絕望心里。特別是企業一心追逐利潤，特別是富士康“軍事化”的管理，更使年輕員工容易陷入一種“人際荒漠”。盡管富士康稱自己企業的理念是“視員工為第一寶貴財富”，但員工的上下級關系和同事關系還是顯得緊張、冷漠。網友“網事隨風”認為：“富士康十起墜樓事件的死傷者均為80后、90后，最大的28歲，最小的才18歲。他們在富士康可能從事著最基礎、薪水最低的工作，雖然他們本身可能存在著社會閱歷淺、抗壓能力差、心理脆弱等問題，但無人溝通、壓力過大、需要伴侶、對未來恐慌以及高強度的工作，也是沖垮他們精神底線的重要因素?！?/p>

材料六：針對頻繁發生的跳樓事件的原因，有質疑認為是富士康管理漏洞導致員工工作壓力過大，富士康發言人劉坤表示企業管理是否存在疏漏他們也正在積極查找，但他認為，跳樓這一現象更應該有專業的心理專家剖析這種社會現象，而富士康多名員工的墜樓事件僅屬個案，包括婚戀、疾病、家庭背景諸多綜合因素，同樣也是一個十分復雜的社會問題。

材料七：深圳市總工會在前期調研中并未發現富士康存在強迫加班、嚴重超時加班等違反勞動法規的行為，但工會也認定，富士康管理機制的“半軍事化”、管理層級的“壁壘化”和“把人當作機器”的剛性管理手段，“對員工造成的心理壓力乃至傷害是明顯的”，客觀上也是導致員工由于個人問題選擇自殺的一大誘因。

材料八：“十一連跳”發生后，富士康廠區多個員工宿舍樓的頂部正在安裝鋼制防護欄。本來就有防護欄的，現在增高到3米；廠區車間的生產流水線上播放著節奏明快的背景音樂，陪伴員工度過流水線上的時光；而生產主管則加大了員工接訪力度，比如有的主管連續接見了1000多名一線員工。從深圳市中高級人才招聘會上傳來消息，富士康欲拿出多個崗位吸納“員工關愛”及文體活動類的人才，如心理咨詢師、舞蹈編導、歌手、曲藝演員、健身教練等。據現場負責招聘的工作人員表示，這些崗位主要是為了填補企業心理咨詢部門和文工團的空缺。據了解，目前，富士康正制定一整套長年文體活動計劃，豐富員工業余文化生活，舒緩員工緊張情緒。

閱讀上述材料，回答以下問題：

你認為富士康的企業管理中存在哪些問題？

結合管理學的相關知識，如果你是“富士康”管理者，你認為應該怎樣杜絕悲劇的再次發生？

案例分析參考答案（富士康的“跳樓門”）

1、要點：材料二說明了（1）富士康公司的組織文化是“虎狐文化”或者“狼文化”，這樣的企業文化對企業的發展起到過積極作用，但是這種企業文化也存在明顯的弊病。（2）企業文化對管理者的行為有重大影響。（3）隨著企業的發展和社會環境的改變，這種企業文化的弊端暴露得越來越明顯。

2、要點：材料三和材料四說明了富士康公司在實施自己經營戰略的同時，忽視了企業自身的社會責任。富士康公司的社會責任存在明顯的缺陷，尤其是在企業對員工的責任方面。社會責任的缺失一方面導致了企業形象的損壞，同時也導致了企業員工工作環境的惡化和員工的不滿。

3、要點：材料五說明，富士康員工在主體結構上發生了改變，成為“80后”“90后”新生代農民工，他們和傳統的農民工存在很多差異。材料六說明，當前社會正面臨這急劇的轉型，社會問題直接引發了跳樓事件。從管理環境的角度分析，前者是企業內部環境的改變，后者是企業外部環境的改變。當企業的外部環境和內部環境都發生變化時，需要企業對組織自身實施變革。富士康公司在這種情況下，未能對企業文化、組織結構等方面進行變革，導致了“跳樓門”的發生。

4、要點：（1）忽視對員工的心理疏導和人性化的管理；（2）缺乏對企業文化的變革；（3）忽視社會責任履行。

5、要點：（1）實施企業文化變革，改變企業文化上的弊端；（2）實施管理模式變革，廢除軍事化的管理方式，實施人性化的管理方式；（3）加強對員工心理問題的評估、疏導，幫助員工解決現實困難。

第四篇：富士康案例分析

富士康管理的突出特點

富士康的管理具有軍事化（層級制）及泰勒制的特點。嚴格的層級制度，強調對組織規則的遵守

層級制度公式：“三高一低”的運營戰略+人海戰術+準軍事化或軍事化管理

=低成本高效率=全球代工大王

他們“獨裁為公，長官第一”，強調紀律性和員工的高度服從。

嚴格的層級制度既有優點也有缺點

優點：權力關系清晰，有利于領導和指揮 ；責任明確，細化分工，操作標準化，有利于提高生產效率；管理目標一致性強，便于對部門與個人的考核；執行力強，有利于推行決策。缺點：過分強調長官意志，決策過于依賴長官個人的能力；容易讓集體中的個人產生疏離感和巨大壓力，造成人與人之間的冷漠；微觀管理欠缺，即決策者本人沒有足夠時間用于細節觀察；溝通能力不足，不能以人為本地解決問題；在現實生產中，基層員工往往比領導者掌握更多的信息，卻缺少足夠的話語權。沿用泰勒制模式，即作業標準化、規范化，可以提高生產效率

其標準化管理表現在：

生產時間：實行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時間是8:00-20:00，夜班工人相反 產量指標 ：以秒來計算工人完成每道工序的時間，并以此安排工人的生產量

人力資源結構：呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰略，中層負責分配和監督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動任務

泰勒制模式的特點：

1.勞動方法標準化。通過分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的動作；

2.制定出完成每個標準動作所需要的標準時間，作為定額管理和支付工資的依據；

3.實行有差別的計件工資；

4.嚴格挑選工人；

5.通過考察，明確職責分工。

優點：便于科學管理，提高生產效率。

缺點：缺乏管理倫理?！疤├罩啤眱H解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題。

富士康通過多年的實踐，理解到企業信息化實質是：通過對先進的管理思想的消化，學習參照最佳行業實踐，梳理、優化、再造業務流程，并應用IT技術，規范、集成、共享信息，從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業運作管理水平的目的。富士康成功的經驗，為離散集成類企業樹立了榜樣。在推進企業信息化建設中，既要學習先進經驗，又需要量身定制，解決好通性和個性的關系。

富士康信息化建設緊緊圍繞創優秀的電子產品這個目標。如果不能創優秀的電子產品，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。富士康的信息化發展戰略是：“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化。使工業化與信息化互為依托，融為一體，整體推進。公司大力發展企業信息化管理，每年投入巨資進行全公司管理信息系統的建設，逐步實現了以生產為中心的生產控制信息系統，以財務為中心的企業資源管理系統，目前正在積極推進ERP/SAP系統，公司實施重點工程有決策支持系統EDSS、成本管理系統以及基于知識管理的WebOA系統。

第五篇：富士康跳樓事件案例分析報告

目錄

目錄?????????????????????????1 富士康跳樓事件發生的背景及問題????????????2 問題的主要原因及理論依據???????????????2 解決問題的方案????????????????????3 方案利弊分析和決策??????????????????4 結束語????????????????????????

富士康跳樓事件發生的背景及問題

富士康科技集團系臺灣鴻海集團投資，主要生產計算機、網絡通訊、消費電子等高科技關鍵零組件與系統產品。

集團擁有FOXCONN自我品牌，在中國大陸上海、深圳等地設有近50家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓、洛杉磯等地設立海外制造中心及廣布全球之60余個國際分支機構，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

富士康集團在2001躍居臺灣民營制造商第一大寶座；2002獲Business Week 選為全球IT公司100強第3名的殊榮，2009年躍居《財富》全球企業500強第109位。

身背諸多光環籠罩的明星企業，卻在數月內接二連三發生員工“墜樓”的死亡事件。從2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四個月內“墜樓”事件居然高達十二件，這不禁讓人想問：富士康，你到底怎么了？

身為富士康CEO的郭臺銘，是否有不可推卸的責任呢？

郭臺銘，鴻海精密暨下屬富士康科技集團的創辦人。1974年成立鴻海塑料企業有限公司，1985年創立富士康品牌。1988年，在深圳開辦只有百來人的工廠，之后發展成為富士康龍華基地，至2007年底，富士康在全國相對成熟的基地已超過13個。

2001美國《福布斯》“全球億萬富翁”排行榜上位列第198名。

2002出身的郭臺銘，其管理理念帶有深深的軍隊烙印，他認為：

? 民主是最沒有效率的，領袖應該帶著霸氣。

? 獨裁為公，長官第一。

? 走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律。

但是這看似軍令如山的管理理念，背后潛藏這什么樣的危機呢？

問題的主要原因和理論依據

軍事化管理

富士康采用分明的等級制度、絕對的服從制度、嚴格的紀律制度和嚴厲的懲罰制度相結合的軍事化管理。

這雖然能夠最大限度的擁有高效的執行力，從而提高生產效率，但也同時擁有更大的消極作用：

1、管理層與員工之間、員工內部之間缺乏有效的溝通；

2、強調員工整體的共性，壓抑個人的個性，缺乏人文關懷；

3、企業缺乏民主氣氛，員工想法難以引起高層注意；

4、高壓管束將加劇員工的心理負擔，并且極易引起反彈情緒。

最大限度追求泰勒模式

富士康的生產管理基本上追求的是泰勒的科學管理模式，其有如下幾個特點：

1、制定標準化動作；

2、控制完整工序的時間，嚴格到秒；

3、實行低底薪工資制度，計件得酬。

泰勒模式雖然能滿足企業提高生產效率的目的，但卻忽視了其他因素在提高生產率中的作用。例如員工滿意度，員工的心理健康等問題。

保密制度的過度泛化

1、以重罰來確保每個員工都需要遵循保密紀律；

2、在員工中實行信息戒嚴和信息封鎖；

3、過度推行保密協議，擴大了保密協議的范圍。

保密制度是獲取訂單的重要保證（容易獲取客戶信任）同時也便于管理（員工之間信息封鎖）。然而這也使得員工對企業及員工之間的不信任感加劇。由擁有不滿情緒的員工披露企業信息，易引起外界誤解。再者，過度的施行保密措施，容易造成員工心理高壓。

過于依賴大客戶

富士康讓大客戶過多地干涉企業的正常生產和經營，聽從大客戶對于企業內部人事的任免，并且遵循大客戶的要求只以當地最低工資為標準核算人工成本。這樣做的優點是，對爭取大客戶的訂單較有優勢。然而缺點卻是導致人員離職率高，也造成企業和員工的利益高度不一致。

解決問題的方案

管理上的改進

從企業內部來說，應該從以下幾個方面進行改進：

1、必須重視改善員工的人際關系對生產效率的影響，加強員工與上司及員工間的溝通；

2、在人員選撥上要做到公正公平，對“臺干”和“陸干”須一視同仁；

3、應該充分調動員工自身參與管理的熱情，積極主動的；

4、建立通暢的溝通渠道，開放員工的言論自由，民主；

5、及時對員工進行心理輔導和安撫，關心員工的心理健康；

6、改善薪酬制度，提高基層員工的待遇。

從企業外部來講：

1、尋求政府的政策扶持，2、呼吁社會幫助，3、各界媒體的寬容。

戰略上的轉變

單純的代工模式在新的經濟環境下面臨新的挑戰，由于依賴于上游企業，訂單幾乎無利可圖，對于企業來說，代工的各項成本都處于上升階段，企業只能無奈的走向壓縮用人成本，企業的轉型迫在眉睫。

企業轉型有兩種方案供參考：

1、建立自有品牌，實現從代工生產到自力更生的轉變；

2、自主創新，加大研發力度，注重新技術的開發。

方案的利弊分析和決策

從富士康的技術現狀來看，它雖然擁有諸多在工藝制造領域的知識產權，但卻缺少軟件研發的內核，如果采用購買的方式，各種技術許可的費用將大大增加企業的生產成本。

所以，本小組認為，第二個方案暫時不可選。

我們選擇了第一個方案，建立自有品牌，實現從代工生產到自力更生的轉變。原因如下：

歷史趨勢

通過壓榨工人降低成本必將被歷史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆轉的趨勢。富士康通過加班給加班費的方式，刺激員工們長時間加班，而且加班時間遠遠超出了國家相關規定。同時，富士康讓每一位員工長年累月只做一件事情，把人當成了機器，捆綁在了生產線上。這兩方面逐漸讓員工變成了不健全的個體。

以富士康為代表的中國代工企業，正是因為這種極端不利于個體發展的模式，最后帶來了災難性的破壞。

成功轉型的先例(比亞迪、格蘭仕)

與頻繁擴散遷移以獲取更廉價勞動力的富士康不同,國內另外兩家代工巨頭比亞迪、格蘭仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、順德、中山。

本小組認為,這種差異的背后,是基于后者的成功轉型。以電池起家的比亞迪,最早靠跟富士康搶奪電子產品代工而不斷壯大市場,在手機零件和手機代工領域迅速崛起,是全球第一大二次充電電池生產商。

2003年1月,比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77%的股權,進入汽車業,在國際國內市場上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕,也逐漸創立自身品牌,開始在空調、小家電、冰箱、洗衣機等領域拓展,向綜合性白色家電集團轉型。

轉型不成、完全依賴國際訂單的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危機時受到嚴重影響,相比之下具備自主品牌的比亞迪、格蘭仕受影響較小。比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現了自身價值鏈的拓展和延伸,只有單一代工模式的富士康,其利潤只能依賴于降低成本,企業的發展差異就不可避免,“單一代工模式已是黃昏產業,國內勞動力不可能被無限壓榨,自主創新才是企業發展之道?！?/p>

結束語

我們認為，在大規模制造、大批量銷售、微利經營的經濟全球化的時代，富士康（FOXCNN）品牌的發展歷程會對中國眾多處于微利的企業很有啟示意義；

在微利時代我們有必要重新認識品牌的涵義,重新思考品牌發展的路子,重新確定品牌建設的模式；

一：品牌生存要以規模經營為基礎;

所謂品牌，應該依附于產品或服務形態上，而產品與服務提供量的大小決定了品牌的生命周期和價值大??；需求量大并穩定的產品與服務，其品牌的生命周期就長、價值就高；因而產品與服務的大量提供是品牌存在的基礎。尤其是在微利時代，產品與服務的份額大小直接決定了品牌的現實生存基礎。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量銷售為其品牌的生存奠定了深厚的基礎；中國的眾多企業應該認識到這一點；以嚴格的生產工藝水平、高標準的產品質量而提供的大批量產品銷售份額是自己品牌生存所必需的基礎；

二：品牌內涵要以技術創新為核心;

任何品牌必有自己的獨特內涵，這里所說的內涵不是什么新奇的概念、花哨的承諾、嘩眾取寵的圖標，而是真正能為顧客提供價值的服務功能；因而技術的創新是品牌價值的內涵；富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技術創新方面的努力為其品牌賦予了有價值的內涵；從精密組件、機箱材料、準系統組裝技術到納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術、e供應鏈技術等，富士康（FOXCNN）的品牌內涵不斷得到豐富；表現為“INTEL INSIDE，FOXCONN OUTSIDE”（內有英特爾，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次購足）的品牌涵義。可是中國很多企業在這方面仍然還需重視、還要化大力氣去實現，形成自己獨特的品牌內涵，跳出單純的價格競爭陷阱。

三：品牌經營應重視“成本領先”的戰略；

在微利時代，品牌不一定意味著高成本，“以成本領先為導向”的經營方式是品牌應對激烈競爭所必需的手段；科學而又嚴格的管理體系為實施“以成本領先為導向”戰略的保證；富士康（FOXCNN）“以成本領先為導向”的管理體系，使其在激烈競爭的行業中始終保持向上快速發展的優勢；然而中國許多企業在管理體系方面的弱點，使得“以成本領先為導向”的戰略得不到有效的長期實施，無法在行業中站穩腳跟；重視科學管理體系的建設是企業尋求品牌成長而不斷要練的內功。

四：品牌發展要參與到全球化產業中去求發展；

富士康（FOXCNN）在全球化經濟的格局中，以自己的大量生產、優質產品、技術創新及成本優勢參與到全球IT產業鏈中求發展，與全球化產業共同成長，以全面系統的配套能力給國際大客戶提供一次購足的整合系統服務，建立自己的行業地位；而不是只在自己所處的區域市場自成體系地發展，因此成就了它今天的輝煌；而中國的許多企業還只是在組裝產品方面發揮成本優勢，未能參與到全球化的產業鏈中去，不得不落到產業價值鏈最低的組裝環節，處處受制。要敢于參與到全球化的大產業鏈中去求發展，與全球化產業共同成長是中國企業品牌發展的戰略目標。從“品牌”走向“自主品牌“是中國企業的歷史責任。

富士康（FOXCONN）在微利時代發展的模式，給中國的眾多企業及企業家提供了很好的品牌發展案例。相信中國企業在這微利時代，也將以自己的品牌實踐走出一條獨特的自主品牌之路，鑄造成自己的、生命力強勁的國際化品牌。