第一篇：富士康成本領先戰略分析

富士康成本領先戰略分析

簡介：

富士康（FOXCONN）品牌是臺灣鴻海集團1985年創立、1987年在全球22個國家注冊的;當時已有十年歷史、以電腦連接器代工業務為主的鴻海公司，面臨著加工業愈來愈激烈的競爭及不斷下降的利潤率，為開拓海外市場而注冊創立了富士康（FOXCONN）這個品牌；富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業，是臺灣鴻海公司在大陸建立的全資子集團公司。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有90余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。連續8年雄居大陸出口200強榜首；2010年位居《財富》全球企業500強第112名。

施行成本領先戰略的措施：

1、有效率的規模發展

⑴穩固生產能力:能力與產能的確保，使它能打造最佳的成本優勢。

⑵零件內置化，垂直整合： 零件內置比例30%，形成明顯的成本優勢。

⑶提供客戶完善的服務：認清自己在全球價值鏈中的位置，掌握全球產業發展趨勢，整合集團力量，不斷強化優化，發揮全球營銷綜效。

2、結合研發與生產

⑴及時快速的整合服務。

⑵技術力量：日不落研發（美、日、中國臺灣及大陸）研究團隊全球近萬人，每年取得1500減專利，發揮總部集團軍的價值。⑶模具設計力與速度：模具工廠6萬人，近7000位模具人員，48小時提供樣品的快速研發、開發模具，六周投產。

3、降低成本

⑴重視工業園區的選址：①布局大陸是降低成本的基礎，以中國制造的優勢挑戰全球最低成本。IT代工企業的產品成本通常會精確到小數點后第二位，任何成本構成的變化都會對企業利潤造成一定影響。由于人力資源成本暴增，“漲薪”僅僅2個月，成本增加了近1億元，富士康漸漸開始把園區遷至人力資源成本低的內地二、三線城市，如鄭州、廊坊、太原、營口等。②時間與距離的成本，選擇適當地點設發貨倉及掌握成品組裝線時機。

⑵采購、加工及測試成本低：采購材料時，大量購、多家比價；加工時，避免待料、降低庫存、減少搬運、減少設計變更、減少損耗及有效利用人力；測試產品時，一起避免了高價低用、閑置及重復測試。

⑶具有很強的討價還價能力：因其具有極大的規模、強大的制造競爭力及產品質量保證，使其在面對大客戶（如蘋果、諾基亞等）時，能夠不卑不亢，與之抗衡。

⑷強大的模具設計能力、強化的標準制程使其具有低成本優勢。

⑸費用低：除了以上所提及的各種成本外，它還有較低的固定成本，嚴審投資必要性及以租代買；極有效率的管理，強調執行能力整合，大大將低了運營成本。

優勢：

1、設置市場進入障礙。低廉的成本優勢，讓鴻海集團給潛在競爭者進入設置了較高的進入障礙；使其具有進行價格戰的良好條件，使競爭對手在競爭環境中不能獲得利潤或只能保本，但鴻海仍可盈利。

2、降低替代品的威脅。低成本戰略使鴻海在與其他對手競爭時，仍可憑借其低成本的產品、服務，穩定自己的顧客群體，保持鞏固現有的競爭地位。

3、加強與供應商的合作。由于成本低，使鴻海比對手有更大的原材料、零部件等價格上漲的承受能力，能夠在較大的范圍內承受各種不穩定因素所帶來的影響；由于原材料需求量大，可與供應商建立長期穩定的合作關系。

4、使鴻海能保持領先的地位。其成本遠低于同行業對手的成本，可確保鴻海無論在行情好、一般還是低迷時均能生存，從而不斷擴大市場份額，保持領先地位。

風險：

1、成本領先優勢喪失幾率增加。原材料價格上升，中國制造低成本優勢逐步喪失；人民幣升值，中國電器出口減少，訂單減少。

2、附加值低，利潤空間不大，創新不足。

3、行業競爭加劇，市場份額被擠占、利潤空間被擠壓。符合的適用條件：

1、所處行業的企業生產標準化產品，價格競爭決定企業的市場地位；

2、實現產品差異化的途徑少；

3、客戶轉換成本低，傾向于購買價格最優惠的產品。

第二篇：娃哈哈成本領先戰略分析

娃哈哈的成本領先戰略分析

摘要：創立于1987年的娃哈哈，僅僅用了幾年時間，便成為了中國飲料行業的龍頭老大，這主要得益于其一系列正確的戰略的實施。而面對日益激烈的行業競爭，娃哈哈依舊能保持領先地位的關鍵因素，本文認為是其所堅定實行的成本領先戰略。本文主要討論的是娃哈哈為什么要實施，怎樣實施成本領先戰略以及實施之后的重要結果。

關鍵詞：成本領先、五力模型、內外部環境分析、成效

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工2萬余名，總資產達178億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。

二、成本領先戰略的含義

所謂成本領先戰略，是企業努力發現和挖掘所有的資源優勢，特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先戰略，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。成本領先戰略也稱作低成本戰略，它的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

三、實施成本領先戰略的原因

飲料行業有別于其他行業的一個地方在于消費者眾口難調，所有的公司生產的產品口味均大致相當，所以產品的價格便成了尤為重要的因素。因此通過實施成本領先戰略降低產品價格，從而打壓競爭對手并取得市場占有率對像娃哈哈這樣實力雄厚的企業有著很重要的意義。

從五力模型來看：

1.現有行業競爭者

中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的戰國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等國際企業，還有娃哈哈、達利園、農夫山泉、紅牛等國內企業群雄逐鹿?？鐕緫{借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功

經驗，對中國大陸本土飲料企業構成合圍之勢，且迅速占領相當大的市場份額！宗慶后領導的娃哈哈，用業績向世人證明他非凡的經營能力：年集團營業額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經連續10年在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業平均水平。2.潛在進入者

目前我國飲料行業的賣方集中度很高，規模經濟給企業帶來了相當大的優勢。而品牌的價值與信任度在飲料行業影響力是很大的。而娃哈哈恰恰是這之中的佼佼者！此外，多年的生產經驗給予了娃哈哈相當豐厚的經驗和先進的生產工藝，在行業內堪稱翹首。3.供應商分析

供方主要通過提高價格和降低產品或服務的質量來影響下游企業。其影響力的大小主要體現在下游企業轉換供應商的成本高低，供應商的分散程度大小。娃哈哈的原料獲取的過程中存在一些困難，但憑著企業自身的影響力以及與供應商之間的合作關系，在供應方面還是有著一定的優勢。4.購買方分析

消費者的消費觀念日益轉變，更加注重營養與健康，對于飲料的依賴越來越強，因此還價能力有所降低。中國一直以來都是一個龐大的市場，且隨著人們生活水平的提高，市場前景愈加可觀。口味的多元化需求是的行業內競爭日益激烈，同時也帶來了更多的機遇。娃哈哈的茶飲料就很好的適應了這項變革！5.替代產品分析

目前中國的軟飲料行業是高成長性行業，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩定，新的熱點和增長點不斷出現。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。越來越多的企業開始涉足自身的替代品市場，是消費者即使選擇替代品，自己依然可以滿足需求，獲取利潤！

從五力模型看，娃哈哈集團不管在同行業中還是在對潛在競爭者上都有著較大的優勢，有足夠的能力實施成本領先戰略。另外，從內外部環境來看：

通過表格可以看出，娃哈哈在企業文化、領導人、廣告投入、渠道、資金實力等方面都具有一定的優勢，完全可以將成本領先戰略做到位。

四、如何實施成本領先戰略的校辦工廠出身的玩哈哈一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神，指引著上至總裁下至員工的所作所為，而其中勵精圖治、艱苦奮斗則是企業成本領先戰略的形象表述。娃哈哈的企業精神深深印入每個員工的腦海中，真正落實到每個員工的行動上。

娃哈哈的機構設置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設副總經理，沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經理一人，中層管理者全國僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項行業平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就實施了大宗原輔材料的招標政策。全國100家生產型公司的大宗原材料必須由集團公司統一集中采購，以最大限度地獲得最優惠價格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節約，“艱苦奮斗”的企業精神無處不在。以辦公地址為例，娃哈哈的管理總部一直與生產車間比鄰，8年來，娃哈哈的營業規模擴大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區——離市區足足有30公里的下沙工業園區！在渠道建設上，娃哈哈永遠不做直營，一切都以經銷商利益為重，永遠走經銷商路線。娃哈哈堅持以經銷商為中心的“聯銷體”政策，其運作模式是：每年特約一級批發商根據各自經銷售額的多少打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統一擬訂的廣告標準合同為準，其多數廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。

在成本領先戰略的統率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業價值鏈活動的各個環節中，無處不顯示出成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業界無人匹敵的成本領先優勢。

五、實施成本領先戰略的成效

娃哈哈的銷售凈利率20年來一直持續在10％以上，營業規模、利潤總額已經連續10年位居中國食品飲料業的榜首。因為在制造規模和成本控制方面具有明顯的優勢，娃哈哈系列產品的單位成本低于主要競爭對手10％以上。長期以來娃哈哈的整體營銷費用僅占銷售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業內15％～25％的費用比率。長期擁有20多億元銀行存款的娃哈哈，資金成本則幾乎等于零；高度集權精簡的組織構架所產生的各類管理費用更是明顯低于業界平均水平。正因為有成本領先的戰略性優勢，娃哈哈才能在產品品質方面不亞于競爭對手，主力產品價格比主要對手平均低10％～20％，但在廣告促銷總投入多于主要競爭對手的前提之下，仍取得了遠遠超出行業平均水平的利潤！正因為娃哈哈在成本領先方面存在著優勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經理層發現，什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低。

也正因為娃哈哈在成本領先方面存在著優勢，宗慶后總結企業的成功經驗是“給消費者提供的是物美價廉的產品，自然會得到他們的歡迎”。

六、總結

現如今，國內飲料企業異軍突起，國外的知名企業也不斷沖擊著國內市場。在這強手如林的競爭市場上，娃哈哈正是憑著其一貫堅持的成本領先戰略，以低成本低價格從而立于不敗之地。雖然現在原料價格，人力成本，技術研發價格，設備成本等不斷上升，娃哈哈也面臨者種種困難，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定會取得更加令人矚目的成就！

第三篇：成本領先戰略案例

成本領先戰略案例

案例主題】沃爾瑪的成本領先戰略 【開 發 者】RCTI 【案例正文】

美國沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營業收入高達2198.12億美元，榮登世界500強企業的冠軍寶座。沃爾瑪發展的一個重要原因是成功運用了成本領先戰略并予以正確實施。沃爾瑪的經營策略是“天天平價，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區（非一個或一些地區）、常年（非一時或一段時間）以最低價格銷售。為做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節，采取各種措施將流通成本降至行業最低，把商品價格保持在最低價格線上。沃爾瑪降低成本的具體舉措如下：

第一，將物流循環鏈條作為成本領先戰略實施的載體。

（1）直接向工廠統一購貨和協助供應商減低成本，以降低購貨成本。

沃爾瑪采取直接購貨、統一購貨和協助供應商降低成本三者結合的方式，實現了完整的全球化適銷品類的大批量采購，形成了低成本采購優勢。

1）直接向工廠購貨。零售市場的很多企業為規避經營風險而采取代銷的經營方式，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨，并對貨款結算采取固定時間、決不拖延的做法（沃爾瑪的平均“應付期”為29天，競爭對手凱瑪特則需45天）。這種購貨方式雖然要冒一定的風險，卻能保護供應商的利益，這大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，贏取了供應商的信賴，保證沃爾瑪能以最優惠的價格進貨，大大降低了購貨成本。據沃爾瑪自己統計，實行向生產廠家直接購貨的策略使采購成本降低了2%-6%。

2）統一購貨。沃爾瑪采取中央采購制度，盡量由總部實行統一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般對1年銷售的商品一次性地簽訂采購合同。由于數量巨大，沃爾瑪獲得的價格優惠遠遠高于同行。3）協助供應商減低產品成本。沃爾瑪通過強制供應商實現最低成本來提高收益率，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使供應商同沃爾瑪共同致力于降低產品成本及供應鏈的運作成本。

（2）建立高效運轉的物流配送中心，保持低成本存貨。

為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補貨所帶來的高昂的庫存成本代價，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，平均每個配送中心可同時為30輛卡車裝貨，可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50%。

（3）建立自有車隊，有效地降低運輸成本。

運輸環節是整個物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車隊的方法，并輔之全球定位的高技術管理手段，保證車隊處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態。這一方面減少了不可控的、成本較高的中間環節和車輛供應商對運輸環節的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對配送中與和各店鋪之間的運輸掌握主控權，將貨等車、店等貨等現象控制在最低限度，保證配送中心發貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。

第二，利用發達的高技術信息處理系統作為戰略實施的基本保障。

沃爾瑪開發了高技術信息處理系統來處理物流鏈條循環的各個點，實現了點與點之間光滑、平穩、無重疊的銜接，使點與點之間的銜接成本保持在較低水平。

第三，對日常經費進行嚴格控制。沃爾瑪對于行政費用的控制非常嚴格。在行業平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購費用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環節上都實施節儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節省開支出謀劃策等。另外，沃爾瑪的高層管理人員也一貫保持節儉作風，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的經理們出差，經常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機也只坐經濟艙。沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經營收入比率保持在行業最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本管理優勢。

哇哈哈

2007－2008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業績向世人證明他非凡的經營能力：年集團營業額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經連續10年在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業平均水平。

品牌世家：http://www.tmdps.cn

娃哈哈曾經的主要競爭對手，完全由達能控股經營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業界津津樂道的養生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業績高歌猛進，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續20年持續的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學者還從各自的研究領域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續長期的整體的成功，只有戰略才能夠決定一個企業長期持續的成功！

去偽存真，透過現象看本質，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施總成本領先競爭戰略！

企業的競爭戰略歸納為總成本領先，差異化競爭及焦點集中競爭戰略三種，企業及學術業界最為重視的是集中化及差異化競爭戰略，或許是總成本領先的戰略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰略的企業案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領先戰略，業界老生常談將格蘭仕作為經典案例。其實，在娃哈哈持續20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領先戰略，是娃哈哈持續成功關鍵因素中的關鍵，核心中的核心。

在食品飲料產業，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領先戰略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統一。

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。

大道無形，娃哈哈的總成本領先核心競爭優勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領先戰略”根植于企業精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作執行的準則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語““勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業的總成本領先戰略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領導，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。

以下關于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業……

“思想決定態度，態度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。

二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略

價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本性競爭優勢，則必須在成本控制方面優于主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。

在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競爭戰略令管理業界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養生堂雖然以“差異化”贏得業內專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。

（一）娃哈哈生產制造中的低成本

追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

飲料屬于“設備制造型”產業，換言之，飲料的生產設備的性能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優勢。

可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產制造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，后向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰略”塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。

生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本

“發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……”以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業精神，沒有“總成本領先”的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎么可能堅持到現在，堅持到未來？

在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內置勺子形狀，現在每只塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產業特性，決定了配送的相對高成本。為根本性解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產”戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數量。

“銷地產”是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優化配送網絡降低成本?”。

在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟件系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。

最佳答案

成本領先戰略據我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐 差異化戰略比較成功的應該是喜之郎和貝因美

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。

1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰略。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的戰略組合中的重要—環。

關于差異化戰略的幾點，希望幫到你

三、產品成份及包裝的差異化

貝因美率先在國產嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”營養成份，與普通配方奶粉相比，構成明顯的品質差異化?！癉HA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發育，此營養配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產品包裝的與眾不同。

四、重點銷售區域的差異化

貝因美將重點銷售區域鎖定在二、三線城市和鄉鎮，一方面這些區域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標顧客的所在地。

五、市場推廣的差異化

在終端促銷方面，貝因美公司系統運用了在保健品業已經盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。

總之，在差異化競爭戰略的引領下，基于目標顧客差異化，國產高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業化，產品成分和包裝差異化，銷售區域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經是浙江省國產嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區銷量已經和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅。目前，公司的總營業額已達近3億元，正朝大中型企業邁進。

以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補缺者，該公司系統運用了產品補缺進入戰略，進入了一個全新的利基細分市場，獲得了初步的成功，為進一步的差異化競爭發展戰略奠定了基礎。

一般而言，作為企業的目標利基市場，應具備以下特征：

1、有足夠的市場潛力和購買力。

2、利潤有增長的潛力。

3、對主要競爭者不具有吸引力。

4、企業擁有占有此補缺基點的資源和能力。

5、企業既有的信譽足以對抗競爭者。

貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產品非常符合目標利基市場的特征，取得相對的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機，靠技術含量較低的產品力所帶動的銷量是短期的，是不穩定的，因為產品填補進入戰略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產品越來越同質化的年代，要保持產品本身的長期差異化，要獨占一個有一定規模和利潤的細分利基市場，越來越難。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨占了市場數年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產品的市場，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。

戰略是針對未來全面而長期的謀劃，企業的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰略。差異化競爭戰略，特別是塑造獨一無二消費認知的品牌差異化戰略，則具有明顯的核心競爭力特征，應該是渡過生存期，希望進一步做強做大的消費品企業的戰略選擇。

一般而言，企業的差異化戰略包括以下一個或幾個方面的差異化：產品實體差異化（也即產品填補進入戰略），渠道差異化、服務差異化、人員差異化，市場/品牌定位差異化。其中市場定位的差異化又包括產品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個定位，最終是希望成就一個內涵豐富、有明確核心價值的強勢品牌。

貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運用了產品實體差異化，渠道差異化、市場定位差異化，尤其在品牌定位的差異化方面，定位于“嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐”，高屋建瓴，深謀遠慮，無形中拔高了品牌地位，鑄起一道比較厚實的品牌壁壘

第四篇：成本領先戰略案例

成本領先戰略案例

2007－2008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業績向世人證明他非凡的經營能力：年集團營業額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經連續10年在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業平均水平。

品牌世家：http://.cn

娃哈哈曾經的主要競爭對手，完全由達能控股經營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業界津津樂道的養生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業績高歌猛進，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續20年持續的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學者還從各自的研究領域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續長期的整體的成功，只有戰略才能夠決定一個企業長期持續的成功！

去偽存真，透過現象看本質，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施總成本領先競爭戰略！

企業的競爭戰略歸納為總成本領先，差異化競爭及焦點集中競爭戰略三種，企業及學術業界最為重視的是集中化及差異化競爭戰略，或許是總成本領先的戰略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰略的企業案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領先戰略，業界老生常談將格蘭仕作為經典案例。其實，在娃哈哈持續20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領先戰略，是娃哈哈持續成功關鍵因素中的關鍵，核心中的核心。

在食品飲料產業，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領先戰略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統一。

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。

大道無形，娃哈哈的總成本領先核心競爭優勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領先戰略”根植于企業精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作執行的準則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語““勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業的總成本領先戰略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領導，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。

以下關于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業……

“思想決定態度，態度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。

二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略

價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本性競爭優勢，則必須在成本控制方面優于主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。

在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競爭戰略令管理業界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養生堂雖然以“差異化”贏得業內專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。

（一）娃哈哈生產制造中的低成本

追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

飲料屬于“設備制造型”產業，換言之，飲料的生產設備的性能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優勢。

可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產制造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，后向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰略”塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。

生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本

“發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……”以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業精神，沒有“總成本領先”的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎么可能堅持到現在，堅持到未來？

在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內置勺子形狀，現在每只塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產業特性，決定了配送的相對高成本。為根本性解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產”戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶

裝廠的數量。

“銷地產”是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優化配送網絡降低成本?”。

在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟件系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。

最佳答案

成本領先戰略據我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐

差異化戰略比較成功的應該是喜之郎和貝因美

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。

1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰略。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把

出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的戰略組合中的重要—環。

關于差異化戰略的幾點，希望幫到你

第五篇：五大戰略之---成本領先戰略

五大戰略之---成本領先戰略

成本領先戰略的類型

成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。

根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。

（2）改進設計型成本領先戰略；（3）材料節約型成本領先戰略；（4）人工費用降低型成本領先戰略；（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；

從國際范圍角度來看，在20世紀70年代隨著經驗效益被人們所認識，成本領先戰略逐漸成為多數企業所采用的戰略。

這一戰略的優勢在于：

? 企業處于低成本地位上，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤、只能保本的情況下，企業仍能獲利。面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位的企業在進行交易時握有更大的主動權，可以低于購買商討價還價的能力。當強有力的供應商抬高企業所需資源的價格時，處于低成本地位的企業可以有更多的靈活性來解決困難。

企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業的新進入者望而卻步，形成進入障礙。

在與替代品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處于更有利的地位。?

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成本領先戰略的收益與風險 采用成本領先戰略的收益在于：（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優勢。采用成本領先戰略的風險主要包括：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業資源的效用；（5）容易受外部環境的影響。

案例:淮南礦業集團成本領先戰略

1、構建完善的成本控制責任體系。

重點解決成本控制過程中職責不清，權限不明問題。建立集團公司、基層單位及各單位領導、部門、科區和操作人員各個層面的成本責任控制體系，將成本責任逐層落實到位，壓力層層傳遞。

2、建立嚴謹的成本管理科學體系。

按照現代成本管理七個職能，建立嚴謹的成本管理科學體系。

(1)成本預測。根據企業目前經營狀況和發展目標，利用定量和定性及用因果分析法，對企業未來成本水平和變動趨勢進行預測。

(2)成本計劃。根據成本預測及其可控性，編制計劃期內成本總目標和各級分目標，健全成本目標控制體系。煤炭行業成本費用要素主要包括12項：材料、[3]電力、工資、福利費、折舊費、維簡費、新井建設基金、安全費用、修理費、地面塌陷賠償費、勞動保險費和其他支出。

其中，通過一定方法和手段能夠控制其消耗數額的成本為可控成本，如材料費、工資、電費、設備修理費等；反之，不能對其耗費加以控制的成本即為不可控成本，如按產量計提的維簡費、新井建設基金等，按工資總額計提的養老保險金、住房公積金、福利費等。成本目標控制體系重點抓可控成本，尤其是在成本構成中占大頭的材料費、電費、工資、修理費等。

(3)成本決策。根據成本計劃或既定的目標，在成本預測的基礎上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經濟效益和社會效益最佳的方案。

(4)成本預算。是保證成本決策所確定的最優方案得以在實際中貫徹執行，研究實現目標的途徑和方法。

(5)成本控制。為實現企業經營目標，就必須對企業的生產活動加以控制。就是對企業的生產經營活動中所發生的各項耗費，以及影響成本的各種因素加以管理，發現其與目標成本的差距，及時采取相應的措施加以調節和干預，以保證成本目標的實現。它按控制時期的不同分為事前控制和過程控制。

(6)成本分析。構建成本控制信息體系，對實際發生成本與標準成本之間產生差異的性質因素以及每種原因造成的影響，揭示成本差異的構成，針對具體情況采取相應的調控措施，及時糾正偏差。

(5)成本考核。構建成本考核體系，完善激勵和約束機制。對原料、主要材料、輔助材料等可控指標執行情況與預算的差距，明確責任，實行獎懲，以確保成本計劃順利完成。根據各單位各部門，規定不同的考核指標，按期進行考核評比，重點是嚴格程序、辦法實施成本考核，確保成本考核的剛性的否決性。

成本管理的7個職能之間相互聯系，相互依賴。目的在于挖掘企業內部潛力，厲行節約，不斷降低產品成本，增加企業盈利，提高企業經濟效益，保障企業目標實現。

3、實行要素成本自主管理，拓展成本管理空間。

根據生產作業流程、崗位職責，落實各單位要素成本自主管理責任。

(1)完善全面物資管理信息化系統，加強材料物資管理。一是建立全面物資管理信息化系統，推進物資管理規范化。二是發揮集中采購優勢，降低采購成本。三是完善材料分類、分級管理制度。按可控性原則，分解落實到分管領導、相關職能部門和區隊，相關職能部門和區隊要層層分解到班、組、個人或崗位，材料管理部門負責對材料指標跟蹤管理，做到旬分析、月考核，及時查找超節原因并提出整改意見。四是加大材料回收復用和修舊利廢。配備專職人員負責回收和修舊利廢工作，建立回收復用臺賬，制定獎懲措施。

(2)進一步優化勞動組織，調整人力資源結構，降低人力資源成本。一是優化人力資源結構，控制用工總量，實現減總量增活力，建立人員上下進出等有序流動機制。二是規范勞務派遣工和市場化隊伍的管理，調控總量和結構。建立勞務派遣工和市場化隊伍淘汰競爭機制，考慮效率及投入產出關系。三是完善薪酬分配體制，推行勞動工資定額管理，實行以工作量計資、以定額成本計資相結合辦法，充分發揮工資杠桿作用，增強活力。

(3)加強用電管理，降低電力消耗。一是從設備選型、設計源頭控制功能性浪費，從簡化工程入手降低設備運行費用。二是嚴格執行峰谷分時電價管理，制定避峰調荷措施，做到調荷節電，峰時檢修、谷時生產，工作面盡可能裝表計量，加強大功率、高能耗設備管理，提高大型機電設備運轉效率。三是建立電力經濟運行指標體系。

電力指標分解分峰、平、谷時段下達，按月考核；辦公、工廣場所核定用電總量；生產用電，根據最大計費負荷、功率因數、噸煤電耗等指標，制定考核辦法。四是利用節能降耗機制，降低電力消耗。確立節能目標，建立長效機制，常抓不懈，推動降成本工作。

(4)加強裝備費用管理調控。一是對裝備費用實行總量控制。根據噸煤裝備費和總產量，確定裝備總費用，然后分解落實到各單位。二是按照輕重緩急統籌安排，實行分級、分類管理。生產設備、設施優先保證，輔助設備、設施合理安排，非生產性地面設備、設施控制發生。制定修理費計劃，落實到責任部門和責任人，嚴格考核。三是規范大修理項目管理程序。包括修前鑒定、預(概)算審核、招(議)標、簽訂修理修繕合同(協議)、修后驗收結算等。責任部門加強過程監督，盡量降低維修成本。四是實行承修商準入制，杜絕維修的無序競爭。承修商實行比質比價，招(議)標確定，減少修理成本。

(5)嚴格控制管理費用，大力壓縮非生產性支出。重點對辦公費、會議費、差旅費、業務招待費進行控制。一是嚴控辦公費。各種辦公用品建立購買、消耗管理臺賬，嚴格控制購置高檔辦公用品。逐步推行無紙化辦公，降低辦公耗材。及時修訂通訊費用管理辦法，控制通訊費用。辦公費用分解到科室、基層區隊直至個人，嚴格考核，獎罰兌現。二是嚴控會議費。取消集團公司部門召開會議權，內部會議盡可能利用視頻，開短會、講短話，節約時間，提高效率。嚴格會議費報銷程序，嚴控費用標準。三是嚴控差旅費。嚴格控制市外出差次數、人數、地點，嚴禁出差繞道，嚴禁以“出差”名義公費觀光旅游。市內差旅費據實報銷。出差報銷餐費發票，不得支付伙食補助。差旅費實行總額控制，不得列支購物支出、景點門票等。四是嚴控業務招待費。嚴格執行集團公司內部單位不得相互宴請、工作日中餐“禁酒”等有關規定。

4、推行結構成本管理創新

結構成本管理是淮南礦業集團針對企業領導層和機關部門在成本管理中長期存在的管理缺失提出的一種管理創新，主要是解決技術源頭的浪費、市場經營中的浪費和銜接政府中的浪費，同時為集團公司管理和決策服務。結構成本管理的責任在領導層和機關部門，管理的關鍵是讓技術經濟一體化在領導層和機關部門扎根。

(1)建立全成本口徑的結構成本框架體系。按三大板塊進行構架，一是安全生產技術板塊，主要包括物耗、資源、裝備、工程和安全成本；二是經營金融板塊，主要包括采購、銷售、人力資源、資金、稅費成本；三是生態環境板塊，主要包括拆遷、棚戶區改造、環境修復、“三廢”治理和土地成本。集團公司經營口負責將結構成本每項內容分解給各部門，各部門對相關結構成本管理負終端責任，負責對每項內容進一步進行細化分解，并制訂落實管理責任的思路、重點、措施和目標。

(2)建立基于管理需要而不是核算需要的結構成本統計口徑、統計模式和統計資料。結構成本統計不同于要素成本統計，不是為考核基層單位要素成本指標和上報會計資料服務，而是直接為落實集團公司領導和部門成本管理責任，為集團公司的管理和決策服務。因此，必須建立一套能全面、真實、動態反映集團公司成本構成及其變動發展狀況的統計分析基礎資料。

(3)建立結構成本管理規范。與質量標準化和“兩規范”工作相結合，研究制訂結構成本每個管理單元、每個管理環節的管理規范，從方案、措施、標準、規定等技術源頭和制度層面，重點規范集團公司領導和機關部門的成本管理行為。

(4)提出結構成本管理目標。與集團公司各項工作目標相結合，與預算相結合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目標要求或規范性要求。

(5)建立結構成本日常管理和考核問責機制。各板塊、各部門每月進行一次分析匯總。集團公司根據日常工作需要隨機召開碰頭會，每兩個月召開一次結構成本調度分析會。針對單項成本管理工作，建立技術后評價機制和技術失誤責任追究制度。對各部門結構成本管理情況進行一次全面考核和問責。問責主要是與部門績效考核掛鉤，與部門負責人“帽子”掛鉤，與具體工作人員的崗位掛鉤。

5、全面推進安全生產技術經濟一體化。

(1)充分考慮投入產出關系，樹立“大成本”觀念，從設計源頭控制。工藝、裝備、材料、技術選擇落實“先進、適用、集成、經濟”原則，重大生產技術方案進行經濟論證，在保證安全可靠性、技術合理性的同時，做到經濟最優化，提高工程效率和效益。(2)探索和實現最佳經濟規模安全系數。統籌考慮安全生產、瓦斯治理、煤質管理、人力資源配置、資源環境、成本控制等，簡化系統，合理集中，提高技術的經濟貢獻率，測算最佳經營點。(3)推廣“Y型”通風、沿空留巷技術，多打巖巷多打鉆，實現礦井瓦斯治本，以技術進步降成本。四是加強資源環境管理，實現資源成本效益。從方案源頭考慮井下與地面的對應關系，充分利用有關補償政策，積極協調地礦關系，確保正常生產。

6、建立健全以財務為中心的經營調度調控機制。

(1)建立信息化平臺，提高經濟活動分析的時效性。通過經營管理平臺分層次提供安全、生產、成本等綜合信息，實現成本費用控制實時化、自動化。(2)按照“分層分類、實用實效、循序漸進”原則，研究經營管理中的重大問題，實行經營調度定期分析制度，變事后分析為事前控制。(3)完善成本管理基礎工作。建立各類消耗輔助臺賬，將成本消耗價值量與實物量相對應，成本分析既考慮價值量變化，也考慮實物量消耗過程。

淮南礦業集團上述成本管理方面的探索與創新，為企業近幾年來的高速發展和戰略推進，提供了有力的支撐。

特色優勢戰略

企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。

案例：Stop&Shop 超市將經營特色轉化為戰略優勢

分銷渠道是商業中最活躍的部分，它帶領著商業潮流，在該領域到處都是游擊隊。當然，它們必須要找到方法使自己與其他游擊隊員區別出來，否則很難生存。Stop & Shop是美國東北部一家很大的連鎖超市，他們就面臨這樣的巨大壓力。有一個超市價格比他們低，還有一個超市產品比他們更有檔次、質量更好，而價格也算相當合理。他們處于一個兩面夾擊的尷尬狀態。

在探討戰略的過程中，我們發現Stop & Shop有一個突出的經營特色，那就是他們實實在在的價格。他們不管從供貨商那里爭取到多大的價格空間，也只取固定的一個合理比例作為毛利，不管他們采購到了多么難得的商品，他們也不會加價，還是堅持那個固定的比例。據此，我們建議他們可以利用自己的這一經營特色建立起區隔于競爭對手的戰略定位。也就是說，他們對于生意是非常誠實的，實在的。那么如何讓顧客感知到這一切呢？我們的答案是：“價格透明化”，這種“透明”可以區隔于它的兩個競爭對手。

有了“價格透明”的定位之后，該公司進行了一系列的重整。Stop & Shop開始把發生在貨架后面的故事告訴顧客，它要做些什么才能夠保證顧客得到最好的產品，而且支付非常實在的價格。它告訴顧客，它是如何讓魚變得新鮮，并保持所有產品的質量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多東西是人們不知道的，人們不知道超市到底如何來進行運作，那Stop & Shop來告訴他，它是如何為顧客尋找到好的東西，怎樣定一個實實在在的價錢。結果非常成功。Stop & Shop的CEO羅伯特專程給我們發了一封感謝信，他說：“在我們進入變革期的關鍵時刻，是您與我們共度——您的知識無價。我們現在獲得了提升和利潤，你們應得一份功勞?！睂嶋H上是“價格透明”的定位挽救了這個公司，當一個歐洲集團要購買他們的時候，它付出了29億美元。一個定位使得Stop & Shop加強了在市場的位置，而最終也使公司在出售時獲得了非常高的價格——非常透明的高價。

目標集聚戰略

目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，是在市場內部的某個特定狹小空間或者某產品系列的一個細分區段做出的戰略選擇，是針對某細分市場選擇以低成本或者差異化的產品服務作為競爭力來實現競爭優勢。

案例：當瑞士鐘表業在市場上被日本石英表全面擊潰時，一種名為Swatch的新手表誕生了。迄今Swatch的全球銷售量已高達兩億只以上，為股東帶來了滾滾財富。

仔細推敲，不難看出SWATCH的目標集聚戰略：

1.目標定位在手表行業的低端細分市場中。瑞士手表業中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本沒有人生產。要找到一個方法，在瑞士以30美元的價格出售手表。

2.手表的差異化。改變了手表單純的計時功能，并開發了其作為服裝配飾的新功能，使計時工具走向時尚。

3.品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和second watch，然后就是Swatch。

4.質量的差異化。低端市場往往會與劣質相連。然而Swatch手表盡可能保持最高的質量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。

5.成本領先。他們把手表的零部件從155個減少到51個。減少了轉動的部分，也就降低了損壞的幾率，并且公司在組裝手表時所需的人手也少得多，而這些瑞士工人的工資都很高。由此，勞動力成本從30%降到10%。

到底選擇在強壯的身體下逐漸長大還是選擇不強壯的成長，通過此，結論不言自明。目標集聚戰略是圍繞行業中某一個或某幾個特定目標市場開展戰略經營活動。它要求零售商著眼于行業中一個狹小空間來做出選擇，為這一狹小市場顧客量體裁衣并開展服務。

1．目標集聚戰略的益處

（1）集聚戰略便于零售企業集中精力，更好的服務某一特定目標。

（2）集聚戰略能夠使零售企業更好的“知己知彼”。

（3）戰略目標集中明確，經濟成果易于評價，戰略管理過程易于控制，帶來管理上的簡便。

2．目標集聚戰略的風險

（1）由于企業將全部精力和資源集中于某一特定市場，當顧客偏好發生變化或替代品出現時，企業就會受到沖擊和威脅。（2）當競爭者打入企業選定的市場，并采取優于企業的服務方式時，企業風險非常大。

（3）當市場銷量減少，生產成本增加時，使得企業集聚戰略優勢削弱，甚至戰略難以為繼。

四、結論

1.目標集聚戰略是不具備足夠多資源和足夠競爭實力的企業的首選。以我國企業為例，一方面由于絕大部分的中國企業尚不具備足夠多的資源和足夠競爭實力，另一方面由于跨國公司無暇顧及產業內一些狹小而偏好多樣的消費群體，因此，選擇目標集聚戰略可以獲得比較巨大的成功。

見縫插針，是市場后來者或者中小企業的立足之道。每一個市場后來者和弱勢者都可以利用目標集聚戰略來創造自己的競爭優勢，而且最終同樣能夠占據強有力市場位置。

2.目標集聚戰略是有實力大企業實施擴張的必要戰略。對于實力雄厚的大企業，在選擇進入新的、不熟悉的行業和產業的時候，同樣要像小企業那樣尋找目標集聚點，實施目標集聚戰略。并且通過多次多個目標集聚戰略組合實現擴張，獲取更豐厚的利潤。這樣所獲得的競爭優勢會遠遠高于盲目追求全產業內總成本領先戰略和標歧立異戰略。

可見其在企業的各階段都是具有其廣泛適用性。

戰略聯盟

戰略聯盟就是兩上或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。有的觀點認為戰略聯盟為巨型跨國公司采用，但這決不僅限于跨國公司，作為一種企業經營戰略，它同樣適用于小規模經營的企業。當然，由于產品的特點、行業的性質、競爭的程度、企業的目標和自身優勢等因素的差異，企業間采取的戰略聯盟形式自然也呈現出多樣性。

戰略聯盟是現代企業競爭的產物，它是指一個企業為了實現自己的戰略目標，與其他企業在利益共享的基礎上形成的一種優勢互補、分工協作的松散式網絡化聯盟。它可以表現為正式的合資企業，即兩家或兩家以上的企業共同出資并且享有企業的股東權益

或者表現為短期的契約性協議，即兩家公司同意就某頂課題，例如開發某種新產品等問題進行的合作。戰略聯盟是各企業在追求長期競爭優勢過程中為達到階段性企業目標而與其他企業的結盟，通過相互交換互補性資源形成合力優勢，共同對付強大的競爭者。

一、目標

① 增強自身規模。

② 擴大市場份額。

③ 迅速獲取新的技術。

④ 進入國外市場

⑤ 降低風險。

二、方式

1、品牌聯盟

2、供求聯盟

3、研究開發聯盟

4、市場共享聯盟

5、銷售聯盟

6、投資資本聯盟

三、成功要素

1、合作伙伴的選擇標準

① 必須具有良好的兼容性。

② 必須具有企業所缺乏或者重視的能力。

③ 對聯盟的目的應該和本企業有共同的認識。

2、戰略聯盟的管理

3、對待合作伙伴的態度

① 一家企業能否從戰略聯盟中獲益，取決于它向戰略伙伴學習的能力。

② 企業所有的工作人員都應該了解合作伙伴的長處和短處。

③ 好的合作伙伴不會為了自己的目的而機會主義地利用它的合作伙伴。

案例一：思科系統公司[6]

所謂戰略聯盟，是指以多種方式顯著提高成員公司及其客戶之間收益的一種關系。這種合作伙伴關系是思科系統公司發展戰略的基石。2002財年，思科來源于戰略聯盟關系的收益占到公司總收入的10%，總額高于20億美元。

當前，商業競爭異常激烈，產品和服務普及速度日益加快，風險也隨之增高，因此客戶和投資者一般都追求短期投資回報（ROI）。在橫向商業模式興起的今天，聯盟關系正順應了此潮流。

思科聯盟致力于幫助思科及其戰略聯盟合作伙伴降低成本并創造收入。在合作方面，思科制定了風險和道路各不相同的六個發展目標。只有經過認真規劃，才能通過聯盟實現增加收入的最終目標。

戰略聯盟計劃六步走

第一步：了解聯盟在構建決策或購買決策上的ROI。

計算何時應自主開發解決方案，何時應購買解決方案，何時應建立聯盟或合作伙伴關系。一般在這幾種情況下，思科會考慮建立聯盟：合作伙伴擁有自身不具備的技術或專業優勢；內部對目標技術或服務知之甚少；并購存在的障礙過大（如并購對象實力很強，并購費用太高）。

第二步：選擇最好的合作伙伴。

思科戰略聯盟副總裁Steve Steinhiber說：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯盟之關鍵。但執行和運作部門的配合狀況是合作伙伴關系能否成功的標準。如果沒有良好的配合，合作伙伴不久就會分道揚鑣?！?/p>

第三步：制定目標明確的商業計劃。

計劃應該包括明確的客戶價值取向、現實的共同目標、可執行的有效贊助關系以及與重大成效和成功緊密相關的投資。許多公司常犯的錯誤是，沒有經過認真的分析和研究，就匆忙建立了新一輪聯盟或合作伙伴關系。如在事先沒有擬定完善的商業計劃、組織模式不適用或者人力不足的情況下就簽署協議。據

Thompson Financial/P.Pekar Jr.Studies/Forbes調查，正是因為這些原因，美國公開宣布的合作伙伴聯盟數量從2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。

第四步：經常分析聯盟是否取得成功并與業績掛鉤。

商業計劃和聯盟目標中需規定應審核的內容。思科戰略聯盟合作伙伴Intel公司的執行副總裁Sean Maloney說到，“我們的經驗表明，制定發展目標以及雙方認可的審核指標是保證雙方能夠通過合作提高業績的兩大關鍵因素。

為鑒定聯盟是否取得成功，思科制定了詳細的運作規程，以便衡量每種合作伙伴關系是否達到了特定的商業目標和指標。審核的指標不但包括可定量的數據，如市場份額增加值、市場加速度、收入增加額、客戶滿意度和推行的新解決方案，還包括非定量數據，例如標準推行進度等。

第五步：掌握結束聯盟的時機。

合作伙伴必須按照預定指標審查聯盟的成果，并確定聯盟是否取得了成功。在這個階段，大家都不愿意看到聯盟因個人或公司的失敗而結束，我們更愿意看到，合作伙伴關系在取得了預定目標之后圓滿結束，或者因市場情況變化以及其中一方公司的戰略變化而結束。值得注意的是，結束聯盟關系也要象建立聯盟時那樣認真規劃。聯盟結束之后，客戶需受到保護，正常關系也要保持下去，因為以后存在再次合作的可能。

第六步：做好善后工作。

善后工作包括確定所需要的技能，聘用適當的人員，建立牢固的聯盟管理系統，組織強大的聯盟運作管理隊伍等等。

為實現這些目標，思科做了大量工作。如公司建立了相應的部門，可為每個新合作伙伴快速設計定制課程，使其員工能夠快速了解所需要的思科知識，保證為客戶提供一致的高質量服務。

戰略聯盟收益影響

組織良好的聯盟通常能實現多贏。一方面客戶能夠獲益，另一方面每家合作伙伴也能繼續以核心業務為重，同時可將產品和服務推向新市場。

Steinhilber說到，“戰略聯盟能夠按照客戶的特殊要求，將最佳產品融入到定制解決方案中?？蛻舨恍枰约簩ふ耶a品，也不需要將多種解決方案組件融合在一起，因為思科及其戰略聯盟合作伙伴能夠預測客戶需求并事先為他們做好相關工作。”

通過戰略聯盟，思科合作伙伴能夠在財務方面大大獲益。舉個簡單的例子，思科每從聯盟關系上掙一塊錢，其合作伙伴就能因解決方案和服務面拓寬而平均掙兩到三塊錢。其它的益處還包括能將產品和服務迅速推向新市場，節省研發費用，共享最佳實踐經驗等等。

合作伙伴關系不但有利于快速進入新市場（如思科通過與四家存儲系統市場領先廠商建立合作關系，快速進入存儲市場），還能顯著降低研發費用。思科戰略聯盟一般能夠在兩到三年內收回成本，ROI高于30%。

虛擬運作

企業通過合同、參少量股權、信貸幫助、技術支持等方式與其他企業建立較為穩定的關系，從而將企業價值活動集中于自己優勢方面，而非其專長方面外包出去。從而增加企業的核心競爭力

虛擬經營的基本運作方式

虛擬經營是1991年由美國著名學者羅杰·內格爾首先提出來的，它是指企業在組織上突破有形的界限(雖然本企業具有設計、生產、財務、營銷等功能，但是企業本身卻不必設置執行這些功能的具體組織實體，而能照樣完成各種功能任務)，僅以優勢的、有限的、關鍵的資源，將其他功能虛擬化，通過各種方式，借助外力進行整體彌補，仍能實現總體各項功能，最大效率地發揮其有限資源的一種經營模式。

企業經營在經歷了“產品經營”、“資本經營”兩個階段后，又發展到了“虛擬經營”階段，由于這種經營方式順應了經濟全球化、網絡技術的發展以及企業組織結構扁平化、柔性化的趨勢，因此在應對日益激烈的市場競爭環境中顯得游刃有余。

目前，西方發達國家正以每年遞增35％的速度組建跨行業、跨地區甚至跨國界的虛擬企業，并已形成了2500億美元的經營規模，其中美國的“敏捷制造”、日本的“整體性管理”以及德國的“不規則型企業”等都是虛擬經營的典型形式?？梢灶A見，未來的時代必將是以“虛擬經營”為主導的經營時代。

作為一種全新的經營模式，它是對傳統的自給自足式的生產經營的一種革命，是新型的獨特的經營模式與管理方式的融合。

其特點主要有：

1．虛擬經營可以實現管理職能與實物資產的分離.傳統上，一個全能企業要實現設計、生產、營銷、財務、設備等管理職能，就得作相應的投資，形成相應的實物資產。這樣的資產一經形成，便有了經濟學意義上的沉沒成本、專用性等特征，適應市場變化的能力比較差。而在虛擬經營條件下，管理職能與實物資產分離，企業是按照能力分工的原則組成的，僅僅保留了最具競爭優勢的核心能力，其他不具備優勢的職能，則被虛擬化，借助外力來完成。

2．虛擬經營實行“大幅度、少層次”的扁平式管理，節省交易費用。傳統企業采用的直線制、職能制、事業部制、矩陣制等金字塔式的層級結構，是協調管理幅度與管理層次之間的矛盾的具體形式。傳統的小幅度、多層次的結構中，官僚主義、效率低下等問題的產生是在所難免的，其直接后果是影響企業的競爭力。虛擬企業借助現代信息網絡系統，將部分管理職能虛擬化，實現少層次、大幅度的扁平式管理，其優勢是，減少內部管理層次，淡化企業內部門之間的界限，消除企業與客戶、供應商之間的體制障礙，生產第一線的管理人員直接接觸到市場動態信息，企業適應市場的能力增強，競爭力提高。

3．虛擬經營可以使企業將大公司的優勢與小公司的長處兼收并蓄。大公司實力雄厚、信譽可靠；而小公司反應迅速、運轉靈活。在傳統經營模式下，“魚與熊掌兼得”的理想狀態是難以出現的。但在虛擬經營模式下，大、小公司各自的優勢可以被融于一體，大企業推行虛擬經營，將一些管理層次減少、加大管理幅度，使一線員工面向市場，以提高企業對市場的適應能力；小企業實行虛擬經營，保留自己的優勢能力和經營項目，而將一些沒有競爭優勢的職能虛擬化，借助外部力量，整合外部資源，在做強的基礎上將企業做大。

這是一種超越常規的管理方法，它追求的目標是突破企業有形的界限，弱化具體的組織結構形式，達到全方位借用外力的效果。在一個極端的情況下，企業可能只是一個沒有任何實體資源的空殼。只要它在快速變化的市場中有一個非常好的想法，比如它預測到某一種產品將會在世界范圍內熱銷，它就可以迅速地整合利用各類外部資源，運用國際互聯網組成一個完備的虛擬企業，去完成該產品的設計、生產、營銷策劃、銷售、訂單履約和會計核算等工作。如果該企業試圖逐步建立自己的設計、生產和營銷能力，它將會錯過這班船而痛失發展機會。

網絡依托性Internet企業的虛擬運作必須以信息網絡為依托，以信息工程聯網為硬基礎，能過E-DI等信息網絡建立動態聯盟，這樣才能跨越時空界限，企業因此能夠在更廣的范圍遴選合作伙伴，從而更加有效地實現資源共享，優勢互補。

核心功能與一般功能分離性虛擬運作突破了傳統企業管理模式。在資源有限的情況下，企業為了獲取競爭優勢，往往只控制核心功能，即企業擁有的專利、品牌、商標和專有技術等最主要資產，把這些知識和技術依賴生強的高增值部分掌握在自己手中，其它低增值部分則實行虛擬運作，借用外部協作力量來完成。

運作隱形性虛擬組織以任務信息為聯系彼此的紐帶，只要能及時有效地提供產品和服務，時空的限制是不存在的，用戶既沒有必要也不可能去關心何時何地由哪個廠家完成任務，他們需要的只是最終產品和服務。也就是說，從顧客的角度來看，虛擬運作中的服務提供者以及管理機制都是隱形的，顧客完全不必要也不可能知道每項服務是由誰提供的。

案例：世界馳名的體育用品制造商耐克公司在耐克鞋的生產中即是如此。耐克公司只生產產品的最關鍵部分—氣墊系統，而其余幾乎100%的業務均由外部的供應商提供，公司則集中主要力量專攻附加值最高的設計和行銷，使公司的產值以20%的年遞增率增長。