第一篇：企業(yè)成本領先戰(zhàn)略的籌劃

企業(yè)成本領先戰(zhàn)略的籌劃

成本領先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過加強內(nèi)部成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務和廣告領域里把成本降到最低限度，使企業(yè)在同行業(yè)中的單位生產(chǎn)成本最低，從而處于領先地位的戰(zhàn)略。在上述四個領域中，如何通過新技術的運用和技術改造，采用低成本生產(chǎn)方法是企業(yè)成本領先戰(zhàn)略的關鍵。那么，怎樣才能降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本呢？

下面的一個案例或許會給讀者一些啟迪。

某上市公司是一家以生產(chǎn)尿素產(chǎn)品為主的特大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，加入WTO后，隨著我國關稅配額制的實施以及市場準入量的擴大，國內(nèi)市場的競爭更加激烈。如何利用化肥關稅配額制給國內(nèi)化肥行業(yè)所提供的5年緩沖期，加大化肥生產(chǎn)的技改力度，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本成了該公司領導層所關心和思考的問題。

一天，公司領導召集企管部、財務部、生產(chǎn)部的部長們共商本年度成本領先戰(zhàn)略計劃的實施。其中一個關鍵問題是如何降低生產(chǎn)合成氨所需塊煤的成本。原因是塊煤由原來的350元／噸猛升至550元／噸，導致成本大增。為此，生產(chǎn)部長建議：利用本地粉煤資源豐富的優(yōu)勢，通過引進粉煤成型氣化技術代替塊煤氣化，可以降低煤炭成本的耗費。他做了具體測算，生產(chǎn)1噸尿素需耗煤

16噸，如果用550元／噸的北方優(yōu)質(zhì)煤塊來生產(chǎn)，按年產(chǎn)尿素30萬噸計算，全年所耗的塊煤成本為26400萬元。而利用本地粉煤資源，采用粉煤成型氣化技術后，煤耗成本可降至180元／噸，30萬噸尿素所耗煤的總成本為8640萬元。兩者相比較，可降低煤耗成本17 760萬元。

該建議得到了與會者的贊同。財務部長接著從稅收角度分析了技改方案的可行性。他說：“據(jù)我所知，國外的粉煤成型氣化技術和設備較為成熟，但價格不菲。今天既然是制定成本領先戰(zhàn)略的會議，就應該從設備的價格上去考慮，與其花昂貴的資金進口設備，不如自己組織技術骨干進行攻關。另外，從稅收籌劃的角度講，采用國產(chǎn)設備進行技術改造能獲得一筆可觀的節(jié)稅利益。”聽完兩位部長的發(fā)言，會議決定：由企管部牽頭成立一個粉煤成型氣化技術攻關小組進行攻關，由財務部會同當?shù)氐淖远悇諑熯M行相關的稅收政策研究和籌劃分析論證工作。

功夫不負有心人。攻關小組經(jīng)過日夜奮戰(zhàn)，終于成功開發(fā)出年產(chǎn)合成氨40萬噸的粉煤成型氣化技術。經(jīng)有關權威機構鑒定，該技術工藝具有粉煤成型好、反應活性高、氣化效果好等特點，特別是利用本地區(qū)豐富的煤炭資源進行粉煤成型，加上國產(chǎn)設備的投資抵免的優(yōu)惠，將大大降低尿素產(chǎn)品的單位成本。財務部向公司老總提供的財務預算表明，該技改項目投資總額為4920萬元，其中國產(chǎn)固定設備投資額1275萬元，可以用自籌資金解決。據(jù)此，該公司購買國產(chǎn)設備投資抵免企業(yè)所得稅的情況如下。

假如該企業(yè)2002年應納企業(yè)所得稅1838萬元，而200 1年所納企業(yè)所得稅為166

11999290號）第二條規(guī)定：“凡在我國境內(nèi)投資于符合國家產(chǎn)業(yè)政策的技術改造項目的企業(yè)，其項目所需國產(chǎn)設備投資的40％可從企業(yè)技術改造項目設備購置當年比前一年所增的企業(yè)所得稅中抵免。”據(jù)此規(guī)定可知，按購置國產(chǎn)設備投資額40％的比例，可計算出該公司的抵免額為510萬元。

如果2002年應納企業(yè)所得稅為1838萬元，則本年度的實際抵免額為177萬元，尚未抵免的數(shù)額為333萬元，以后應如何處理呢？該公司聘請的注冊稅務師指出：可用以后年度企業(yè)比設備購置前一年新增的企業(yè)所得稅延續(xù)抵免，但抵免的期限最長不得超過5年。

事實上，改用粉煤成型氣化代替塊煤氣化后，年均總成本費用在原來的基礎上將下降3246萬元，投資利潤率達5

52％，投資回收期為

34年。當?shù)氐淖远悇諑熖嵝言摴咀⒁猓浩髽I(yè)對已經(jīng)享受投資抵免的國產(chǎn)設備，在購置之日起5年內(nèi)不能出租、轉(zhuǎn)讓，否則稅務機關將要求在出租轉(zhuǎn)讓時補繳設備已抵免的企業(yè)所得稅稅額。

另外，該公司要想獲得國產(chǎn)設備投資抵免，還要注意，中央企業(yè)及其與地方企業(yè)組成的聯(lián)營企業(yè)、股份制企業(yè)總投資在5000萬元以下的技改項目，由省級國稅局審核，地方企業(yè)及地方企業(yè)組成的聯(lián)營企業(yè)、股份制企業(yè)，由省級地稅局審核。總投資在5000萬元以上的技改項目報國家稅務總局審核。切記企業(yè)申請抵免企業(yè)所得稅，應在技術改造項目批準之后的2個月內(nèi)遞交申請報告。

為了讓該化肥生產(chǎn)企業(yè)的辦稅人員及時收集資料和填報相關的表格，盡快獲得抵免的優(yōu)惠，該公司所聘的注冊稅務師將企業(yè)遞交投資抵免申請報告時應提供的資料一一列出：

3這位注冊稅務師還一再提醒企業(yè)的財務人員，每一納稅年度終了后的10天內(nèi)，企業(yè)應將實施技術改造項目實際購買的國產(chǎn)設備的名稱、產(chǎn)地、規(guī)格、型號、數(shù)量、單位等情況報送當?shù)刂鞴芏悇諜C關，填報《技術改造國產(chǎn)設備投資抵免企業(yè)所得稅審核表》，并附送購置設備的增值稅專用發(fā)票。主管稅務機關將有關情況與省級以上稅務機關核準文件中列明的國產(chǎn)設備有關資料相核對，并在20天內(nèi)核定該年度可抵免的國產(chǎn)設備投資額。

聽完注冊稅務師的介紹，公司的財務部長感到籌劃需要進行復雜的準備工作，因此向分管財務的老總建議，成立一個涉稅工作研究小組或者將此項工作長期委托注冊稅務師事務所進行，以利于公司成本領先戰(zhàn)略的穩(wěn)步實施和稅收籌劃在企業(yè)的健康發(fā)展。

第二篇：成本領先戰(zhàn)略案例

成本領先戰(zhàn)略案例

案例主題】沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略 【開 發(fā) 者】RCTI 【案例正文】

美國沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198.12億美元，榮登世界500強企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪發(fā)展的一個重要原因是成功運用了成本領先戰(zhàn)略并予以正確實施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略是“天天平價，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個或一些地區(qū)）、常年（非一時或一段時間）以最低價格銷售。為做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上。沃爾瑪降低成本的具體舉措如下：

第一，將物流循環(huán)鏈條作為成本領先戰(zhàn)略實施的載體。

（1）直接向工廠統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應商減低成本，以降低購貨成本。

沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應商降低成本三者結合的方式，實現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購，形成了低成本采購優(yōu)勢。

1）直接向工廠購貨。零售市場的很多企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營風險而采取代銷的經(jīng)營方式，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨，并對貨款結算采取固定時間、決不拖延的做法（沃爾瑪?shù)钠骄皯镀凇睘?9天，競爭對手凱瑪特則需45天）。這種購貨方式雖然要冒一定的風險，卻能保護供應商的利益，這大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取了供應商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價格進貨，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計，實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略使采購成本降低了2%-6%。

2）統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制度，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般對1年銷售的商品一次性地簽訂采購合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行。3）協(xié)助供應商減低產(chǎn)品成本。沃爾瑪通過強制供應商實現(xiàn)最低成本來提高收益率，如對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使供應商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品成本及供應鏈的運作成本。

（2）建立高效運轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。

為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補貨所帶來的高昂的庫存成本代價，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，平均每個配送中心可同時為30輛卡車裝貨，可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50%。

（3）建立自有車隊，有效地降低運輸成本。

運輸環(huán)節(jié)是整個物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車隊的方法，并輔之全球定位的高技術管理手段，保證車隊處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。這一方面減少了不可控的、成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應商對運輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對配送中與和各店鋪之間的運輸掌握主控權，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。

第二，利用發(fā)達的高技術信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障。

沃爾瑪開發(fā)了高技術信息處理系統(tǒng)來處理物流鏈條循環(huán)的各個點，實現(xiàn)了點與點之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的銜接，使點與點之間的銜接成本保持在較低水平。

第三，對日常經(jīng)費進行嚴格控制。沃爾瑪對于行政費用的控制非常嚴格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購費用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙。沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。

哇哈哈

2007－2008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業(yè)平均水平。

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娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業(yè)績高歌猛進，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學者還從各自的研究領域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能夠決定一個企業(yè)長期持續(xù)的成功！

去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施總成本領先競爭戰(zhàn)略！

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領先，差異化競爭及焦點集中競爭戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學術業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略，或許是總成本領先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關鍵因素中的關鍵，核心中的核心。

在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統(tǒng)一。

無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。

大道無形，娃哈哈的總成本領先核心競爭優(yōu)勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業(yè)也必須有自己的精神，企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價值觀，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營運作執(zhí)行的準則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業(yè)精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語““勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業(yè)領袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經(jīng)濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領導，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發(fā)展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。

以下關于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業(yè)文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創(chuàng)業(yè)時期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節(jié)操。一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個能夠戰(zhàn)勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發(fā)展的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業(yè)……

“思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習慣，也決定了企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略有了扎實的理念前提與基礎。

二、企業(yè)價值鏈活動處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領先戰(zhàn)略

價值鏈理論是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢非常有效的工具，它通過對企業(yè)組織活動各個環(huán)節(jié)的分析，詳細精確的判斷出企業(yè)各種組織活動中存在成本或者差異化的優(yōu)勢與劣勢。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競爭優(yōu)勢，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競爭對手；或者在研發(fā)、營銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優(yōu)勢；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化。

在營銷業(yè)界，養(yǎng)生堂是成功實施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無論是一個產(chǎn)品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關策劃，養(yǎng)生堂的差異化競爭戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優(yōu)勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰(zhàn)略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業(yè)”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰(zhàn)略為核心兼顧適當差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業(yè)價值鏈活動中的六個方面。

（一）娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本

追求生產(chǎn)設備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。

飲料屬于“設備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料的生產(chǎn)設備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產(chǎn)設備滿負荷高效率運轉(zhuǎn)，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產(chǎn)，以半年180天計，可生產(chǎn)7200多萬瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產(chǎn)設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。

可口可樂、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢，要真正控制價值鏈中的每個環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰(zhàn)略”塑造核心競爭優(yōu)勢的大企業(yè)不得不走的道路。

生產(chǎn)管理上實施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本

“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標語在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅持到現(xiàn)在，堅持到未來？

在生產(chǎn)領域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創(chuàng)新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來就可節(jié)省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產(chǎn)業(yè)特性，決定了配送的相對高成本。為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產(chǎn)基地均勻分布在全國各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產(chǎn)力的全國布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數(shù)量。

“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領先戰(zhàn)略中的關鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優(yōu)勢，許多競爭對手短期內(nèi)根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農(nóng)夫山泉主要因為受制基地數(shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優(yōu)化配送網(wǎng)絡降低成本?”。

在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟件系統(tǒng)，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統(tǒng)導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競爭對手節(jié)約20％以上。

最佳答案

成本領先戰(zhàn)略據(jù)我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐 差異化戰(zhàn)略比較成功的應該是喜之郎和貝因美

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品(當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。

關于差異化戰(zhàn)略的幾點，希望幫到你

三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化

貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構成明顯的品質(zhì)差異化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。

四、重點銷售區(qū)域的差異化

貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標顧客的所在地。

五、市場推廣的差異化

在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。

總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領下，基于目標顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營業(yè)額已達近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進。

以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補缺者，該公司系統(tǒng)運用了產(chǎn)品補缺進入戰(zhàn)略，進入了一個全新的利基細分市場，獲得了初步的成功，為進一步的差異化競爭發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎。

一般而言，作為企業(yè)的目標利基市場，應具備以下特征：

1、有足夠的市場潛力和購買力。

2、利潤有增長的潛力。

3、對主要競爭者不具有吸引力。

4、企業(yè)擁有占有此補缺基點的資源和能力。

5、企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者。

貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品非常符合目標利基市場的特征，取得相對的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機，靠技術含量較低的產(chǎn)品力所帶動的銷量是短期的，是不穩(wěn)定的，因為產(chǎn)品填補進入戰(zhàn)略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的年代，要保持產(chǎn)品本身的長期差異化，要獨占一個有一定規(guī)模和利潤的細分利基市場，越來越難。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨占了市場數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。

戰(zhàn)略是針對未來全面而長期的謀劃，企業(yè)的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰(zhàn)略。差異化競爭戰(zhàn)略，特別是塑造獨一無二消費認知的品牌差異化戰(zhàn)略，則具有明顯的核心競爭力特征，應該是渡過生存期，希望進一步做強做大的消費品企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

一般而言，企業(yè)的差異化戰(zhàn)略包括以下一個或幾個方面的差異化：產(chǎn)品實體差異化（也即產(chǎn)品填補進入戰(zhàn)略），渠道差異化、服務差異化、人員差異化，市場/品牌定位差異化。其中市場定位的差異化又包括產(chǎn)品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現(xiàn)利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個定位，最終是希望成就一個內(nèi)涵豐富、有明確核心價值的強勢品牌。

貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運用了產(chǎn)品實體差異化，渠道差異化、市場定位差異化，尤其在品牌定位的差異化方面，定位于“嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐”，高屋建瓴，深謀遠慮，無形中拔高了品牌地位，鑄起一道比較厚實的品牌壁壘

第三篇：成本領先戰(zhàn)略案例

成本領先戰(zhàn)略案例

2007－2008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業(yè)平均水平。

品牌世家：http://.cn

娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業(yè)績高歌猛進，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學者還從各自的研究領域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能夠決定一個企業(yè)長期持續(xù)的成功！

去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施總成本領先競爭戰(zhàn)略！

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領先，差異化競爭及焦點集中競爭戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學術業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略，或許是總成本領先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關鍵因素中的關鍵，核心中的核心。

在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統(tǒng)一。

無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。

大道無形，娃哈哈的總成本領先核心競爭優(yōu)勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業(yè)也必須有自己的精神，企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價值觀，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營運作執(zhí)行的準則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業(yè)精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語““勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業(yè)領袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經(jīng)濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領導，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發(fā)展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。

以下關于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業(yè)文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創(chuàng)業(yè)時期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節(jié)操。一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個能夠戰(zhàn)勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發(fā)展的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業(yè)……

“思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習慣，也決定了企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略有了扎實的理念前提與基礎。

二、企業(yè)價值鏈活動處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領先戰(zhàn)略

價值鏈理論是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢非常有效的工具，它通過對企業(yè)組織活動各個環(huán)節(jié)的分析，詳細精確的判斷出企業(yè)各種組織活動中存在成本或者差異化的優(yōu)勢與劣勢。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競爭優(yōu)勢，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競爭對手；或者在研發(fā)、營銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優(yōu)勢；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化。

在營銷業(yè)界，養(yǎng)生堂是成功實施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無論是一個產(chǎn)品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關策劃，養(yǎng)生堂的差異化競爭戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優(yōu)勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰(zhàn)略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業(yè)”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰(zhàn)略為核心兼顧適當差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業(yè)價值鏈活動中的六個方面。

（一）娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本

追求生產(chǎn)設備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。

飲料屬于“設備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料的生產(chǎn)設備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產(chǎn)設備滿負荷高效率運轉(zhuǎn)，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產(chǎn)，以半年180天計，可生產(chǎn)7200多萬瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產(chǎn)設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。

可口可樂、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢，要真正控制價值鏈中的每個環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰(zhàn)略”塑造核心競爭優(yōu)勢的大企業(yè)不得不走的道路。

生產(chǎn)管理上實施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本

“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標語在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅持到現(xiàn)在，堅持到未來？

在生產(chǎn)領域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創(chuàng)新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來就可節(jié)省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產(chǎn)業(yè)特性，決定了配送的相對高成本。為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產(chǎn)基地均勻分布在全國各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產(chǎn)力的全國布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶

裝廠的數(shù)量。

“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領先戰(zhàn)略中的關鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優(yōu)勢，許多競爭對手短期內(nèi)根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農(nóng)夫山泉主要因為受制基地數(shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優(yōu)化配送網(wǎng)絡降低成本?”。

在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟件系統(tǒng)，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統(tǒng)導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競爭對手節(jié)約20％以上。

最佳答案

成本領先戰(zhàn)略據(jù)我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐

差異化戰(zhàn)略比較成功的應該是喜之郎和貝因美

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品(當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。

格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把

出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。

關于差異化戰(zhàn)略的幾點，希望幫到你

第四篇：五大戰(zhàn)略之---成本領先戰(zhàn)略

五大戰(zhàn)略之---成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略的類型

成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務中添加的花樣全部取消。

（2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；（4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略；

從國際范圍角度來看，在20世紀70年代隨著經(jīng)驗效益被人們所認識，成本領先戰(zhàn)略逐漸成為多數(shù)企業(yè)所采用的戰(zhàn)略。

這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于：

? 企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤、只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權，可以低于購買商討價還價的能力。當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困難。

企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。

在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。?

?

?

?

成本領先戰(zhàn)略的收益與風險 采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。

案例:淮南礦業(yè)集團成本領先戰(zhàn)略

1、構建完善的成本控制責任體系。

重點解決成本控制過程中職責不清，權限不明問題。建立集團公司、基層單位及各單位領導、部門、科區(qū)和操作人員各個層面的成本責任控制體系，將成本責任逐層落實到位，壓力層層傳遞。

2、建立嚴謹?shù)某杀竟芾砜茖W體系。

按照現(xiàn)代成本管理七個職能，建立嚴謹?shù)某杀竟芾砜茖W體系。

(1)成本預測。根據(jù)企業(yè)目前經(jīng)營狀況和發(fā)展目標，利用定量和定性及用因果分析法，對企業(yè)未來成本水平和變動趨勢進行預測。

(2)成本計劃。根據(jù)成本預測及其可控性，編制計劃期內(nèi)成本總目標和各級分目標，健全成本目標控制體系。煤炭行業(yè)成本費用要素主要包括12項：材料、[3]電力、工資、福利費、折舊費、維簡費、新井建設基金、安全費用、修理費、地面塌陷賠償費、勞動保險費和其他支出。

其中，通過一定方法和手段能夠控制其消耗數(shù)額的成本為可控成本，如材料費、工資、電費、設備修理費等；反之，不能對其耗費加以控制的成本即為不可控成本，如按產(chǎn)量計提的維簡費、新井建設基金等，按工資總額計提的養(yǎng)老保險金、住房公積金、福利費等。成本目標控制體系重點抓可控成本，尤其是在成本構成中占大頭的材料費、電費、工資、修理費等。

(3)成本決策。根據(jù)成本計劃或既定的目標，在成本預測的基礎上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經(jīng)濟效益和社會效益最佳的方案。

(4)成本預算。是保證成本決策所確定的最優(yōu)方案得以在實際中貫徹執(zhí)行，研究實現(xiàn)目標的途徑和方法。

(5)成本控制。為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，就必須對企業(yè)的生產(chǎn)活動加以控制。就是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的各項耗費，以及影響成本的各種因素加以管理，發(fā)現(xiàn)其與目標成本的差距，及時采取相應的措施加以調(diào)節(jié)和干預，以保證成本目標的實現(xiàn)。它按控制時期的不同分為事前控制和過程控制。

(6)成本分析。構建成本控制信息體系，對實際發(fā)生成本與標準成本之間產(chǎn)生差異的性質(zhì)因素以及每種原因造成的影響，揭示成本差異的構成，針對具體情況采取相應的調(diào)控措施，及時糾正偏差。

(5)成本考核。構建成本考核體系，完善激勵和約束機制。對原料、主要材料、輔助材料等可控指標執(zhí)行情況與預算的差距，明確責任，實行獎懲，以確保成本計劃順利完成。根據(jù)各單位各部門，規(guī)定不同的考核指標，按期進行考核評比，重點是嚴格程序、辦法實施成本考核，確保成本考核的剛性的否決性。

成本管理的7個職能之間相互聯(lián)系，相互依賴。目的在于挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，厲行節(jié)約，不斷降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)盈利，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，保障企業(yè)目標實現(xiàn)。

3、實行要素成本自主管理，拓展成本管理空間。

根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)流程、崗位職責，落實各單位要素成本自主管理責任。

(1)完善全面物資管理信息化系統(tǒng)，加強材料物資管理。一是建立全面物資管理信息化系統(tǒng)，推進物資管理規(guī)范化。二是發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，降低采購成本。三是完善材料分類、分級管理制度。按可控性原則，分解落實到分管領導、相關職能部門和區(qū)隊，相關職能部門和區(qū)隊要層層分解到班、組、個人或崗位，材料管理部門負責對材料指標跟蹤管理，做到旬分析、月考核，及時查找超節(jié)原因并提出整改意見。四是加大材料回收復用和修舊利廢。配備專職人員負責回收和修舊利廢工作，建立回收復用臺賬，制定獎懲措施。

(2)進一步優(yōu)化勞動組織，調(diào)整人力資源結構，降低人力資源成本。一是優(yōu)化人力資源結構，控制用工總量，實現(xiàn)減總量增活力，建立人員上下進出等有序流動機制。二是規(guī)范勞務派遣工和市場化隊伍的管理，調(diào)控總量和結構。建立勞務派遣工和市場化隊伍淘汰競爭機制，考慮效率及投入產(chǎn)出關系。三是完善薪酬分配體制，推行勞動工資定額管理，實行以工作量計資、以定額成本計資相結合辦法，充分發(fā)揮工資杠桿作用，增強活力。

(3)加強用電管理，降低電力消耗。一是從設備選型、設計源頭控制功能性浪費，從簡化工程入手降低設備運行費用。二是嚴格執(zhí)行峰谷分時電價管理，制定避峰調(diào)荷措施，做到調(diào)荷節(jié)電，峰時檢修、谷時生產(chǎn)，工作面盡可能裝表計量，加強大功率、高能耗設備管理，提高大型機電設備運轉(zhuǎn)效率。三是建立電力經(jīng)濟運行指標體系。

電力指標分解分峰、平、谷時段下達，按月考核；辦公、工廣場所核定用電總量；生產(chǎn)用電，根據(jù)最大計費負荷、功率因數(shù)、噸煤電耗等指標，制定考核辦法。四是利用節(jié)能降耗機制，降低電力消耗。確立節(jié)能目標，建立長效機制，常抓不懈，推動降成本工作。

(4)加強裝備費用管理調(diào)控。一是對裝備費用實行總量控制。根據(jù)噸煤裝備費和總產(chǎn)量，確定裝備總費用，然后分解落實到各單位。二是按照輕重緩急統(tǒng)籌安排，實行分級、分類管理。生產(chǎn)設備、設施優(yōu)先保證，輔助設備、設施合理安排，非生產(chǎn)性地面設備、設施控制發(fā)生。制定修理費計劃，落實到責任部門和責任人，嚴格考核。三是規(guī)范大修理項目管理程序。包括修前鑒定、預(概)算審核、招(議)標、簽訂修理修繕合同(協(xié)議)、修后驗收結算等。責任部門加強過程監(jiān)督，盡量降低維修成本。四是實行承修商準入制，杜絕維修的無序競爭。承修商實行比質(zhì)比價，招(議)標確定，減少修理成本。

(5)嚴格控制管理費用，大力壓縮非生產(chǎn)性支出。重點對辦公費、會議費、差旅費、業(yè)務招待費進行控制。一是嚴控辦公費。各種辦公用品建立購買、消耗管理臺賬，嚴格控制購置高檔辦公用品。逐步推行無紙化辦公，降低辦公耗材。及時修訂通訊費用管理辦法，控制通訊費用。辦公費用分解到科室、基層區(qū)隊直至個人，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)。二是嚴控會議費。取消集團公司部門召開會議權，內(nèi)部會議盡可能利用視頻，開短會、講短話，節(jié)約時間，提高效率。嚴格會議費報銷程序，嚴控費用標準。三是嚴控差旅費。嚴格控制市外出差次數(shù)、人數(shù)、地點，嚴禁出差繞道，嚴禁以“出差”名義公費觀光旅游。市內(nèi)差旅費據(jù)實報銷。出差報銷餐費發(fā)票，不得支付伙食補助。差旅費實行總額控制，不得列支購物支出、景點門票等。四是嚴控業(yè)務招待費。嚴格執(zhí)行集團公司內(nèi)部單位不得相互宴請、工作日中餐“禁酒”等有關規(guī)定。

4、推行結構成本管理創(chuàng)新

結構成本管理是淮南礦業(yè)集團針對企業(yè)領導層和機關部門在成本管理中長期存在的管理缺失提出的一種管理創(chuàng)新，主要是解決技術源頭的浪費、市場經(jīng)營中的浪費和銜接政府中的浪費，同時為集團公司管理和決策服務。結構成本管理的責任在領導層和機關部門，管理的關鍵是讓技術經(jīng)濟一體化在領導層和機關部門扎根。

(1)建立全成本口徑的結構成本框架體系。按三大板塊進行構架，一是安全生產(chǎn)技術板塊，主要包括物耗、資源、裝備、工程和安全成本；二是經(jīng)營金融板塊，主要包括采購、銷售、人力資源、資金、稅費成本；三是生態(tài)環(huán)境板塊，主要包括拆遷、棚戶區(qū)改造、環(huán)境修復、“三廢”治理和土地成本。集團公司經(jīng)營口負責將結構成本每項內(nèi)容分解給各部門，各部門對相關結構成本管理負終端責任，負責對每項內(nèi)容進一步進行細化分解，并制訂落實管理責任的思路、重點、措施和目標。

(2)建立基于管理需要而不是核算需要的結構成本統(tǒng)計口徑、統(tǒng)計模式和統(tǒng)計資料。結構成本統(tǒng)計不同于要素成本統(tǒng)計，不是為考核基層單位要素成本指標和上報會計資料服務，而是直接為落實集團公司領導和部門成本管理責任，為集團公司的管理和決策服務。因此，必須建立一套能全面、真實、動態(tài)反映集團公司成本構成及其變動發(fā)展狀況的統(tǒng)計分析基礎資料。

(3)建立結構成本管理規(guī)范。與質(zhì)量標準化和“兩規(guī)范”工作相結合，研究制訂結構成本每個管理單元、每個管理環(huán)節(jié)的管理規(guī)范，從方案、措施、標準、規(guī)定等技術源頭和制度層面，重點規(guī)范集團公司領導和機關部門的成本管理行為。

(4)提出結構成本管理目標。與集團公司各項工作目標相結合，與預算相結合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目標要求或規(guī)范性要求。

(5)建立結構成本日常管理和考核問責機制。各板塊、各部門每月進行一次分析匯總。集團公司根據(jù)日常工作需要隨機召開碰頭會，每兩個月召開一次結構成本調(diào)度分析會。針對單項成本管理工作，建立技術后評價機制和技術失誤責任追究制度。對各部門結構成本管理情況進行一次全面考核和問責。問責主要是與部門績效考核掛鉤，與部門負責人“帽子”掛鉤，與具體工作人員的崗位掛鉤。

5、全面推進安全生產(chǎn)技術經(jīng)濟一體化。

(1)充分考慮投入產(chǎn)出關系，樹立“大成本”觀念，從設計源頭控制。工藝、裝備、材料、技術選擇落實“先進、適用、集成、經(jīng)濟”原則，重大生產(chǎn)技術方案進行經(jīng)濟論證，在保證安全可靠性、技術合理性的同時，做到經(jīng)濟最優(yōu)化，提高工程效率和效益。(2)探索和實現(xiàn)最佳經(jīng)濟規(guī)模安全系數(shù)。統(tǒng)籌考慮安全生產(chǎn)、瓦斯治理、煤質(zhì)管理、人力資源配置、資源環(huán)境、成本控制等，簡化系統(tǒng)，合理集中，提高技術的經(jīng)濟貢獻率，測算最佳經(jīng)營點。(3)推廣“Y型”通風、沿空留巷技術，多打巖巷多打鉆，實現(xiàn)礦井瓦斯治本，以技術進步降成本。四是加強資源環(huán)境管理，實現(xiàn)資源成本效益。從方案源頭考慮井下與地面的對應關系，充分利用有關補償政策，積極協(xié)調(diào)地礦關系，確保正常生產(chǎn)。

6、建立健全以財務為中心的經(jīng)營調(diào)度調(diào)控機制。

(1)建立信息化平臺，提高經(jīng)濟活動分析的時效性。通過經(jīng)營管理平臺分層次提供安全、生產(chǎn)、成本等綜合信息，實現(xiàn)成本費用控制實時化、自動化。(2)按照“分層分類、實用實效、循序漸進”原則，研究經(jīng)營管理中的重大問題，實行經(jīng)營調(diào)度定期分析制度，變事后分析為事前控制。(3)完善成本管理基礎工作。建立各類消耗輔助臺賬，將成本消耗價值量與實物量相對應，成本分析既考慮價值量變化，也考慮實物量消耗過程。

淮南礦業(yè)集團上述成本管理方面的探索與創(chuàng)新，為企業(yè)近幾年來的高速發(fā)展和戰(zhàn)略推進，提供了有力的支撐。

特色優(yōu)勢戰(zhàn)略

企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。

案例：Stop&Shop 超市將經(jīng)營特色轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略優(yōu)勢

分銷渠道是商業(yè)中最活躍的部分，它帶領著商業(yè)潮流，在該領域到處都是游擊隊。當然，它們必須要找到方法使自己與其他游擊隊員區(qū)別出來，否則很難生存。Stop & Shop是美國東北部一家很大的連鎖超市，他們就面臨這樣的巨大壓力。有一個超市價格比他們低，還有一個超市產(chǎn)品比他們更有檔次、質(zhì)量更好，而價格也算相當合理。他們處于一個兩面夾擊的尷尬狀態(tài)。

在探討戰(zhàn)略的過程中，我們發(fā)現(xiàn)Stop & Shop有一個突出的經(jīng)營特色，那就是他們實實在在的價格。他們不管從供貨商那里爭取到多大的價格空間，也只取固定的一個合理比例作為毛利，不管他們采購到了多么難得的商品，他們也不會加價，還是堅持那個固定的比例。據(jù)此，我們建議他們可以利用自己的這一經(jīng)營特色建立起區(qū)隔于競爭對手的戰(zhàn)略定位。也就是說，他們對于生意是非常誠實的，實在的。那么如何讓顧客感知到這一切呢？我們的答案是：“價格透明化”，這種“透明”可以區(qū)隔于它的兩個競爭對手。

有了“價格透明”的定位之后，該公司進行了一系列的重整。Stop & Shop開始把發(fā)生在貨架后面的故事告訴顧客，它要做些什么才能夠保證顧客得到最好的產(chǎn)品，而且支付非常實在的價格。它告訴顧客，它是如何讓魚變得新鮮，并保持所有產(chǎn)品的質(zhì)量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多東西是人們不知道的，人們不知道超市到底如何來進行運作，那Stop & Shop來告訴他，它是如何為顧客尋找到好的東西，怎樣定一個實實在在的價錢。結果非常成功。Stop & Shop的CEO羅伯特專程給我們發(fā)了一封感謝信，他說：“在我們進入變革期的關鍵時刻，是您與我們共度——您的知識無價。我們現(xiàn)在獲得了提升和利潤，你們應得一份功勞。”實際上是“價格透明”的定位挽救了這個公司，當一個歐洲集團要購買他們的時候，它付出了29億美元。一個定位使得Stop & Shop加強了在市場的位置，而最終也使公司在出售時獲得了非常高的價格——非常透明的高價。

目標集聚戰(zhàn)略

目標集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，是在市場內(nèi)部的某個特定狹小空間或者某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段做出的戰(zhàn)略選擇，是針對某細分市場選擇以低成本或者差異化的產(chǎn)品服務作為競爭力來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

案例：當瑞士鐘表業(yè)在市場上被日本石英表全面擊潰時，一種名為Swatch的新手表誕生了。迄今Swatch的全球銷售量已高達兩億只以上，為股東帶來了滾滾財富。

仔細推敲，不難看出SWATCH的目標集聚戰(zhàn)略：

1.目標定位在手表行業(yè)的低端細分市場中。瑞士手表業(yè)中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本沒有人生產(chǎn)。要找到一個方法，在瑞士以30美元的價格出售手表。

2.手表的差異化。改變了手表單純的計時功能，并開發(fā)了其作為服裝配飾的新功能，使計時工具走向時尚。

3.品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和second watch，然后就是Swatch。

4.質(zhì)量的差異化。低端市場往往會與劣質(zhì)相連。然而Swatch手表盡可能保持最高的質(zhì)量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。

5.成本領先。他們把手表的零部件從155個減少到51個。減少了轉(zhuǎn)動的部分，也就降低了損壞的幾率，并且公司在組裝手表時所需的人手也少得多，而這些瑞士工人的工資都很高。由此，勞動力成本從30%降到10%。

到底選擇在強壯的身體下逐漸長大還是選擇不強壯的成長，通過此，結論不言自明。目標集聚戰(zhàn)略是圍繞行業(yè)中某一個或某幾個特定目標市場開展戰(zhàn)略經(jīng)營活動。它要求零售商著眼于行業(yè)中一個狹小空間來做出選擇，為這一狹小市場顧客量體裁衣并開展服務。

1．目標集聚戰(zhàn)略的益處

（1）集聚戰(zhàn)略便于零售企業(yè)集中精力，更好的服務某一特定目標。

（2）集聚戰(zhàn)略能夠使零售企業(yè)更好的“知己知彼”。

（3）戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程易于控制，帶來管理上的簡便。

2．目標集聚戰(zhàn)略的風險

（1）由于企業(yè)將全部精力和資源集中于某一特定市場，當顧客偏好發(fā)生變化或替代品出現(xiàn)時，企業(yè)就會受到?jīng)_擊和威脅。（2）當競爭者打入企業(yè)選定的市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的服務方式時，企業(yè)風險非常大。

（3）當市場銷量減少，生產(chǎn)成本增加時，使得企業(yè)集聚戰(zhàn)略優(yōu)勢削弱，甚至戰(zhàn)略難以為繼。

四、結論

1.目標集聚戰(zhàn)略是不具備足夠多資源和足夠競爭實力的企業(yè)的首選。以我國企業(yè)為例，一方面由于絕大部分的中國企業(yè)尚不具備足夠多的資源和足夠競爭實力，另一方面由于跨國公司無暇顧及產(chǎn)業(yè)內(nèi)一些狹小而偏好多樣的消費群體，因此，選擇目標集聚戰(zhàn)略可以獲得比較巨大的成功。

見縫插針，是市場后來者或者中小企業(yè)的立足之道。每一個市場后來者和弱勢者都可以利用目標集聚戰(zhàn)略來創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，而且最終同樣能夠占據(jù)強有力市場位置。

2.目標集聚戰(zhàn)略是有實力大企業(yè)實施擴張的必要戰(zhàn)略。對于實力雄厚的大企業(yè)，在選擇進入新的、不熟悉的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的時候，同樣要像小企業(yè)那樣尋找目標集聚點，實施目標集聚戰(zhàn)略。并且通過多次多個目標集聚戰(zhàn)略組合實現(xiàn)擴張，獲取更豐厚的利潤。這樣所獲得的競爭優(yōu)勢會遠遠高于盲目追求全產(chǎn)業(yè)內(nèi)總成本領先戰(zhàn)略和標歧立異戰(zhàn)略。

可見其在企業(yè)的各階段都是具有其廣泛適用性。

戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩上或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達到共同的戰(zhàn)略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。有的觀點認為戰(zhàn)略聯(lián)盟為巨型跨國公司采用，但這決不僅限于跨國公司，作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，它同樣適用于小規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。當然，由于產(chǎn)品的特點、行業(yè)的性質(zhì)、競爭的程度、企業(yè)的目標和自身優(yōu)勢等因素的差異，企業(yè)間采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式自然也呈現(xiàn)出多樣性。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)競爭的產(chǎn)物，它是指一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，與其他企業(yè)在利益共享的基礎上形成的一種優(yōu)勢互補、分工協(xié)作的松散式網(wǎng)絡化聯(lián)盟。它可以表現(xiàn)為正式的合資企業(yè)，即兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資并且享有企業(yè)的股東權益

或者表現(xiàn)為短期的契約性協(xié)議，即兩家公司同意就某頂課題，例如開發(fā)某種新產(chǎn)品等問題進行的合作。戰(zhàn)略聯(lián)盟是各企業(yè)在追求長期競爭優(yōu)勢過程中為達到階段性企業(yè)目標而與其他企業(yè)的結盟，通過相互交換互補性資源形成合力優(yōu)勢，共同對付強大的競爭者。

一、目標

① 增強自身規(guī)模。

② 擴大市場份額。

③ 迅速獲取新的技術。

④ 進入國外市場

⑤ 降低風險。

二、方式

1、品牌聯(lián)盟

2、供求聯(lián)盟

3、研究開發(fā)聯(lián)盟

4、市場共享聯(lián)盟

5、銷售聯(lián)盟

6、投資資本聯(lián)盟

三、成功要素

1、合作伙伴的選擇標準

① 必須具有良好的兼容性。

② 必須具有企業(yè)所缺乏或者重視的能力。

③ 對聯(lián)盟的目的應該和本企業(yè)有共同的認識。

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理

3、對待合作伙伴的態(tài)度

① 一家企業(yè)能否從戰(zhàn)略聯(lián)盟中獲益，取決于它向戰(zhàn)略伙伴學習的能力。

② 企業(yè)所有的工作人員都應該了解合作伙伴的長處和短處。

③ 好的合作伙伴不會為了自己的目的而機會主義地利用它的合作伙伴。

案例一：思科系統(tǒng)公司[6]

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指以多種方式顯著提高成員公司及其客戶之間收益的一種關系。這種合作伙伴關系是思科系統(tǒng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的基石。2002財年，思科來源于戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的收益占到公司總收入的10%，總額高于20億美元。

當前，商業(yè)競爭異常激烈，產(chǎn)品和服務普及速度日益加快，風險也隨之增高，因此客戶和投資者一般都追求短期投資回報（ROI）。在橫向商業(yè)模式興起的今天，聯(lián)盟關系正順應了此潮流。

思科聯(lián)盟致力于幫助思科及其戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴降低成本并創(chuàng)造收入。在合作方面，思科制定了風險和道路各不相同的六個發(fā)展目標。只有經(jīng)過認真規(guī)劃，才能通過聯(lián)盟實現(xiàn)增加收入的最終目標。

戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃六步走

第一步：了解聯(lián)盟在構建決策或購買決策上的ROI。

計算何時應自主開發(fā)解決方案，何時應購買解決方案，何時應建立聯(lián)盟或合作伙伴關系。一般在這幾種情況下，思科會考慮建立聯(lián)盟：合作伙伴擁有自身不具備的技術或?qū)I(yè)優(yōu)勢；內(nèi)部對目標技術或服務知之甚少；并購存在的障礙過大（如并購對象實力很強，并購費用太高）。

第二步：選擇最好的合作伙伴。

思科戰(zhàn)略聯(lián)盟副總裁Steve Steinhiber說：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯(lián)盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯(lián)盟之關鍵。但執(zhí)行和運作部門的配合狀況是合作伙伴關系能否成功的標準。如果沒有良好的配合，合作伙伴不久就會分道揚鑣。”

第三步：制定目標明確的商業(yè)計劃。

計劃應該包括明確的客戶價值取向、現(xiàn)實的共同目標、可執(zhí)行的有效贊助關系以及與重大成效和成功緊密相關的投資。許多公司常犯的錯誤是，沒有經(jīng)過認真的分析和研究，就匆忙建立了新一輪聯(lián)盟或合作伙伴關系。如在事先沒有擬定完善的商業(yè)計劃、組織模式不適用或者人力不足的情況下就簽署協(xié)議。據(jù)

Thompson Financial/P.Pekar Jr.Studies/Forbes調(diào)查，正是因為這些原因，美國公開宣布的合作伙伴聯(lián)盟數(shù)量從2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。

第四步：經(jīng)常分析聯(lián)盟是否取得成功并與業(yè)績掛鉤。

商業(yè)計劃和聯(lián)盟目標中需規(guī)定應審核的內(nèi)容。思科戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴Intel公司的執(zhí)行副總裁Sean Maloney說到，“我們的經(jīng)驗表明，制定發(fā)展目標以及雙方認可的審核指標是保證雙方能夠通過合作提高業(yè)績的兩大關鍵因素。

為鑒定聯(lián)盟是否取得成功，思科制定了詳細的運作規(guī)程，以便衡量每種合作伙伴關系是否達到了特定的商業(yè)目標和指標。審核的指標不但包括可定量的數(shù)據(jù)，如市場份額增加值、市場加速度、收入增加額、客戶滿意度和推行的新解決方案，還包括非定量數(shù)據(jù)，例如標準推行進度等。

第五步：掌握結束聯(lián)盟的時機。

合作伙伴必須按照預定指標審查聯(lián)盟的成果，并確定聯(lián)盟是否取得了成功。在這個階段，大家都不愿意看到聯(lián)盟因個人或公司的失敗而結束，我們更愿意看到，合作伙伴關系在取得了預定目標之后圓滿結束，或者因市場情況變化以及其中一方公司的戰(zhàn)略變化而結束。值得注意的是，結束聯(lián)盟關系也要象建立聯(lián)盟時那樣認真規(guī)劃。聯(lián)盟結束之后，客戶需受到保護，正常關系也要保持下去，因為以后存在再次合作的可能。

第六步：做好善后工作。

善后工作包括確定所需要的技能，聘用適當?shù)娜藛T，建立牢固的聯(lián)盟管理系統(tǒng)，組織強大的聯(lián)盟運作管理隊伍等等。

為實現(xiàn)這些目標，思科做了大量工作。如公司建立了相應的部門，可為每個新合作伙伴快速設計定制課程，使其員工能夠快速了解所需要的思科知識，保證為客戶提供一致的高質(zhì)量服務。

戰(zhàn)略聯(lián)盟收益影響

組織良好的聯(lián)盟通常能實現(xiàn)多贏。一方面客戶能夠獲益，另一方面每家合作伙伴也能繼續(xù)以核心業(yè)務為重，同時可將產(chǎn)品和服務推向新市場。

Steinhilber說到，“戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠按照客戶的特殊要求，將最佳產(chǎn)品融入到定制解決方案中。客戶不需要自己尋找產(chǎn)品，也不需要將多種解決方案組件融合在一起，因為思科及其戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴能夠預測客戶需求并事先為他們做好相關工作。”

通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，思科合作伙伴能夠在財務方面大大獲益。舉個簡單的例子，思科每從聯(lián)盟關系上掙一塊錢，其合作伙伴就能因解決方案和服務面拓寬而平均掙兩到三塊錢。其它的益處還包括能將產(chǎn)品和服務迅速推向新市場，節(jié)省研發(fā)費用，共享最佳實踐經(jīng)驗等等。

合作伙伴關系不但有利于快速進入新市場（如思科通過與四家存儲系統(tǒng)市場領先廠商建立合作關系，快速進入存儲市場），還能顯著降低研發(fā)費用。思科戰(zhàn)略聯(lián)盟一般能夠在兩到三年內(nèi)收回成本，ROI高于30%。

虛擬運作

企業(yè)通過合同、參少量股權、信貸幫助、技術支持等方式與其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，而非其專長方面外包出去。從而增加企業(yè)的核心競爭力

虛擬經(jīng)營的基本運作方式

虛擬經(jīng)營是1991年由美國著名學者羅杰·內(nèi)格爾首先提出來的，它是指企業(yè)在組織上突破有形的界限(雖然本企業(yè)具有設計、生產(chǎn)、財務、營銷等功能，但是企業(yè)本身卻不必設置執(zhí)行這些功能的具體組織實體，而能照樣完成各種功能任務)，僅以優(yōu)勢的、有限的、關鍵的資源，將其他功能虛擬化，通過各種方式，借助外力進行整體彌補，仍能實現(xiàn)總體各項功能，最大效率地發(fā)揮其有限資源的一種經(jīng)營模式。

企業(yè)經(jīng)營在經(jīng)歷了“產(chǎn)品經(jīng)營”、“資本經(jīng)營”兩個階段后，又發(fā)展到了“虛擬經(jīng)營”階段，由于這種經(jīng)營方式順應了經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡技術的發(fā)展以及企業(yè)組織結構扁平化、柔性化的趨勢，因此在應對日益激烈的市場競爭環(huán)境中顯得游刃有余。

目前，西方發(fā)達國家正以每年遞增35％的速度組建跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國界的虛擬企業(yè)，并已形成了2500億美元的經(jīng)營規(guī)模，其中美國的“敏捷制造”、日本的“整體性管理”以及德國的“不規(guī)則型企業(yè)”等都是虛擬經(jīng)營的典型形式。可以預見，未來的時代必將是以“虛擬經(jīng)營”為主導的經(jīng)營時代。

作為一種全新的經(jīng)營模式，它是對傳統(tǒng)的自給自足式的生產(chǎn)經(jīng)營的一種革命，是新型的獨特的經(jīng)營模式與管理方式的融合。

其特點主要有：

1．虛擬經(jīng)營可以實現(xiàn)管理職能與實物資產(chǎn)的分離.傳統(tǒng)上，一個全能企業(yè)要實現(xiàn)設計、生產(chǎn)、營銷、財務、設備等管理職能，就得作相應的投資，形成相應的實物資產(chǎn)。這樣的資產(chǎn)一經(jīng)形成，便有了經(jīng)濟學意義上的沉沒成本、專用性等特征，適應市場變化的能力比較差。而在虛擬經(jīng)營條件下，管理職能與實物資產(chǎn)分離，企業(yè)是按照能力分工的原則組成的，僅僅保留了最具競爭優(yōu)勢的核心能力，其他不具備優(yōu)勢的職能，則被虛擬化，借助外力來完成。

2．虛擬經(jīng)營實行“大幅度、少層次”的扁平式管理，節(jié)省交易費用。傳統(tǒng)企業(yè)采用的直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制等金字塔式的層級結構，是協(xié)調(diào)管理幅度與管理層次之間的矛盾的具體形式。傳統(tǒng)的小幅度、多層次的結構中，官僚主義、效率低下等問題的產(chǎn)生是在所難免的，其直接后果是影響企業(yè)的競爭力。虛擬企業(yè)借助現(xiàn)代信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，將部分管理職能虛擬化，實現(xiàn)少層次、大幅度的扁平式管理，其優(yōu)勢是，減少內(nèi)部管理層次，淡化企業(yè)內(nèi)部門之間的界限，消除企業(yè)與客戶、供應商之間的體制障礙，生產(chǎn)第一線的管理人員直接接觸到市場動態(tài)信息，企業(yè)適應市場的能力增強，競爭力提高。

3．虛擬經(jīng)營可以使企業(yè)將大公司的優(yōu)勢與小公司的長處兼收并蓄。大公司實力雄厚、信譽可靠；而小公司反應迅速、運轉(zhuǎn)靈活。在傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，“魚與熊掌兼得”的理想狀態(tài)是難以出現(xiàn)的。但在虛擬經(jīng)營模式下，大、小公司各自的優(yōu)勢可以被融于一體，大企業(yè)推行虛擬經(jīng)營，將一些管理層次減少、加大管理幅度，使一線員工面向市場，以提高企業(yè)對市場的適應能力；小企業(yè)實行虛擬經(jīng)營，保留自己的優(yōu)勢能力和經(jīng)營項目，而將一些沒有競爭優(yōu)勢的職能虛擬化，借助外部力量，整合外部資源，在做強的基礎上將企業(yè)做大。

這是一種超越常規(guī)的管理方法，它追求的目標是突破企業(yè)有形的界限，弱化具體的組織結構形式，達到全方位借用外力的效果。在一個極端的情況下，企業(yè)可能只是一個沒有任何實體資源的空殼。只要它在快速變化的市場中有一個非常好的想法，比如它預測到某一種產(chǎn)品將會在世界范圍內(nèi)熱銷，它就可以迅速地整合利用各類外部資源，運用國際互聯(lián)網(wǎng)組成一個完備的虛擬企業(yè)，去完成該產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、營銷策劃、銷售、訂單履約和會計核算等工作。如果該企業(yè)試圖逐步建立自己的設計、生產(chǎn)和營銷能力，它將會錯過這班船而痛失發(fā)展機會。

網(wǎng)絡依托性Internet企業(yè)的虛擬運作必須以信息網(wǎng)絡為依托，以信息工程聯(lián)網(wǎng)為硬基礎，能過E-DI等信息網(wǎng)絡建立動態(tài)聯(lián)盟，這樣才能跨越時空界限，企業(yè)因此能夠在更廣的范圍遴選合作伙伴，從而更加有效地實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補。

核心功能與一般功能分離性虛擬運作突破了傳統(tǒng)企業(yè)管理模式。在資源有限的情況下，企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢，往往只控制核心功能，即企業(yè)擁有的專利、品牌、商標和專有技術等最主要資產(chǎn)，把這些知識和技術依賴生強的高增值部分掌握在自己手中，其它低增值部分則實行虛擬運作，借用外部協(xié)作力量來完成。

運作隱形性虛擬組織以任務信息為聯(lián)系彼此的紐帶，只要能及時有效地提供產(chǎn)品和服務，時空的限制是不存在的，用戶既沒有必要也不可能去關心何時何地由哪個廠家完成任務，他們需要的只是最終產(chǎn)品和服務。也就是說，從顧客的角度來看，虛擬運作中的服務提供者以及管理機制都是隱形的，顧客完全不必要也不可能知道每項服務是由誰提供的。

案例：世界馳名的體育用品制造商耐克公司在耐克鞋的生產(chǎn)中即是如此。耐克公司只生產(chǎn)產(chǎn)品的最關鍵部分—氣墊系統(tǒng)，而其余幾乎100%的業(yè)務均由外部的供應商提供，公司則集中主要力量專攻附加值最高的設計和行銷，使公司的產(chǎn)值以20%的年遞增率增長。

第五篇：娃哈哈成本領先戰(zhàn)略分析

娃哈哈的成本領先戰(zhàn)略分析

摘要：創(chuàng)立于1987年的娃哈哈，僅僅用了幾年時間，便成為了中國飲料行業(yè)的龍頭老大，這主要得益于其一系列正確的戰(zhàn)略的實施。而面對日益激烈的行業(yè)競爭，娃哈哈依舊能保持領先地位的關鍵因素，本文認為是其所堅定實行的成本領先戰(zhàn)略。本文主要討論的是娃哈哈為什么要實施，怎樣實施成本領先戰(zhàn)略以及實施之后的重要結果。

關鍵詞：成本領先、五力模型、內(nèi)外部環(huán)境分析、成效

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工2萬余名，總資產(chǎn)達178億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

二、成本領先戰(zhàn)略的含義

所謂成本領先戰(zhàn)略，是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標準化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領先戰(zhàn)略，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略，它的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。

三、實施成本領先戰(zhàn)略的原因

飲料行業(yè)有別于其他行業(yè)的一個地方在于消費者眾口難調(diào)，所有的公司生產(chǎn)的產(chǎn)品口味均大致相當，所以產(chǎn)品的價格便成了尤為重要的因素。因此通過實施成本領先戰(zhàn)略降低產(chǎn)品價格，從而打壓競爭對手并取得市場占有率對像娃哈哈這樣實力雄厚的企業(yè)有著很重要的意義。

從五力模型來看：

1.現(xiàn)有行業(yè)競爭者

中國飲料行業(yè)已經(jīng)進入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、達利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功

經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料企業(yè)構成合圍之勢，且迅速占領相當大的市場份額！宗慶后領導的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業(yè)平均水平。2.潛在進入者

目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，規(guī)模經(jīng)濟給企業(yè)帶來了相當大的優(yōu)勢。而品牌的價值與信任度在飲料行業(yè)影響力是很大的。而娃哈哈恰恰是這之中的佼佼者！此外，多年的生產(chǎn)經(jīng)驗給予了娃哈哈相當豐厚的經(jīng)驗和先進的生產(chǎn)工藝，在行業(yè)內(nèi)堪稱翹首。3.供應商分析

供方主要通過提高價格和降低產(chǎn)品或服務的質(zhì)量來影響下游企業(yè)。其影響力的大小主要體現(xiàn)在下游企業(yè)轉(zhuǎn)換供應商的成本高低，供應商的分散程度大小。娃哈哈的原料獲取的過程中存在一些困難，但憑著企業(yè)自身的影響力以及與供應商之間的合作關系，在供應方面還是有著一定的優(yōu)勢。4.購買方分析

消費者的消費觀念日益轉(zhuǎn)變，更加注重營養(yǎng)與健康，對于飲料的依賴越來越強，因此還價能力有所降低。中國一直以來都是一個龐大的市場，且隨著人們生活水平的提高，市場前景愈加可觀。口味的多元化需求是的行業(yè)內(nèi)競爭日益激烈，同時也帶來了更多的機遇。娃哈哈的茶飲料就很好的適應了這項變革！5.替代產(chǎn)品分析

目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。越來越多的企業(yè)開始涉足自身的替代品市場，是消費者即使選擇替代品，自己依然可以滿足需求，獲取利潤！

從五力模型看，娃哈哈集團不管在同行業(yè)中還是在對潛在競爭者上都有著較大的優(yōu)勢，有足夠的能力實施成本領先戰(zhàn)略。另外，從內(nèi)外部環(huán)境來看：

通過表格可以看出，娃哈哈在企業(yè)文化、領導人、廣告投入、渠道、資金實力等方面都具有一定的優(yōu)勢，完全可以將成本領先戰(zhàn)略做到位。

四、如何實施成本領先戰(zhàn)略的校辦工廠出身的玩哈哈一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業(yè)精神，指引著上至總裁下至員工的所作所為，而其中勵精圖治、艱苦奮斗則是企業(yè)成本領先戰(zhàn)略的形象表述。娃哈哈的企業(yè)精神深深印入每個員工的腦海中，真正落實到每個員工的行動上。

娃哈哈的機構設置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設副總經(jīng)理，沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者全國僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項行業(yè)平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就實施了大宗原輔材料的招標政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料必須由集團公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度地獲得最優(yōu)惠價格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在。以辦公地址為例，娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，8年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)——離市區(qū)足足有30公里的下沙工業(yè)園區(qū)！在渠道建設上，娃哈哈永遠不做直營，一切都以經(jīng)銷商利益為重，永遠走經(jīng)銷商路線。娃哈哈堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策，其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦ⅲ缓竺看翁嶝浨敖Y清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂的廣告標準合同為準，其多數(shù)廣告播放時段必須是指定時間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。

在成本領先戰(zhàn)略的統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業(yè)價值鏈活動的各個環(huán)節(jié)中，無處不顯示出成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領先優(yōu)勢。

五、實施成本領先戰(zhàn)略的成效

娃哈哈的銷售凈利率20年來一直持續(xù)在10％以上，營業(yè)規(guī)模、利潤總額已經(jīng)連續(xù)10年位居中國食品飲料業(yè)的榜首。因為在制造規(guī)模和成本控制方面具有明顯的優(yōu)勢，娃哈哈系列產(chǎn)品的單位成本低于主要競爭對手10％以上。長期以來娃哈哈的整體營銷費用僅占銷售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％～25％的費用比率。長期擁有20多億元銀行存款的娃哈哈，資金成本則幾乎等于零；高度集權精簡的組織構架所產(chǎn)生的各類管理費用更是明顯低于業(yè)界平均水平。正因為有成本領先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)方面不亞于競爭對手，主力產(chǎn)品價格比主要對手平均低10％～20％，但在廣告促銷總投入多于主要競爭對手的前提之下，仍取得了遠遠超出行業(yè)平均水平的利潤！正因為娃哈哈在成本領先方面存在著優(yōu)勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低。

也正因為娃哈哈在成本領先方面存在著優(yōu)勢，宗慶后總結企業(yè)的成功經(jīng)驗是“給消費者提供的是物美價廉的產(chǎn)品，自然會得到他們的歡迎”。

六、總結

現(xiàn)如今，國內(nèi)飲料企業(yè)異軍突起，國外的知名企業(yè)也不斷沖擊著國內(nèi)市場。在這強手如林的競爭市場上，娃哈哈正是憑著其一貫堅持的成本領先戰(zhàn)略，以低成本低價格從而立于不敗之地。雖然現(xiàn)在原料價格，人力成本，技術研發(fā)價格，設備成本等不斷上升，娃哈哈也面臨者種種困難，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定會取得更加令人矚目的成就！