第一篇：富士康事件及勞資關系糾錯機制范文

富士康事件

富士康事件與勞資關系糾錯機制

對于勞資關系，我想是一個比較復雜的問題。希望通過對富士康事件的剖析，找出一些可以幫助公司改善勞資關系的辦法。

一、富士康事件的原因淺析

1.1 富士康事件的發生，是富士康特定企業環境（主要是富士康自身營造的管理環境）、特定產業（高技術產業中的血汗工廠）、特定人群（80后尤其是90后一代）相互作用的結果，其深層次的原因則在于企業（富士康企業文化與中國大陸人文之間的差異）、經濟（世界制造帶來的社會發展與個人收入差距拉大之間的矛盾）、社會（長期偏重經濟發展而忽略了精神文明建設尤其是打工族物質之外的其他需求之間的矛盾）、社會發展落差（主要表現是政府、企業管理者對80后、90后員工需求的把握與普通員工實際需求之間的差異，簡單點說就是想不到一起去）。

這方面其實平時大家多少都會有一些感觸，只是沒想到當表現出來的時候，會是那么強烈。

1.2 對富士康事件的發生，不同的人有不同的看法。不妨以我們自己的生活經歷為例說明、理解，可能更簡單一些。

1.2.1 60后、70后成長起來的時候，當時的經濟、社會還不是很發達，社會物資甚至很匱乏。其中的絕大多數人會因為家庭經濟等各種原因而有挨餓的經歷。但到了80后尤其是90后，經濟、社會已經有了一定的發展；有一些地方雖然算不上富裕，但基本上還不至于挨餓，有的家庭經濟上還比較寬裕。他們中的大部分還是獨生子女。在這環境下成長起來的人，其對生活的理解、對物資享受的理解、對奮斗的理解，已經和60后70后有了根本的不同。

1.2.2 另一方面，社會所提供的條件也截然不同。在我還在上大學的時候，與同學之間的聯絡主要是寫信。在大學畢業的前后，同學之間的聯系已經發展以打電話為主。而現在的，除了移動通信及短信息，恐怕更多的是使用互聯網。整個信息處理速度和溝通方式發生了根本的改變。在便捷的同時，恐怕也帶來了一片人際關系之間的“電子沙漠”。因為快，有時候變得沒有積累、沒有沉淀、沒有回味，也來不及回味。

1.2.3 再者，就如80后90后不調整自己的思維和心態就不能融入主流社會一樣，社會和企業的管理者如果沒有換個角度，沒能從80后90后的角度去看問題，去思考問題，也許根本就不能明白他們需要的究竟是什么。而當正好這兩者都不能充分想到對方的存在，都希望按照自己的方式去工作去生活去處理問題的時候，問題就發生了。

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所有這些都隨著經濟、社會的快速發展，由于來不及消化、分解，而迅速的沉積成團、成快，越來越難于消化，并被各種新沉淀下來的問題所掩蓋。

1.3 這些事件在富士康發生，只是因為富士康的這種差異最大，矛盾最尖銳，問題最突出。特別是在企業的逐利性作用下通過企業型社會得到更加徹底的放大。就象是閃電一樣，總是會選擇在最容易產生感應電流的地方釋放。

為提高公司的管理質量，提高經營效率，并防止類似的事件發生，我覺得無論是公司、管理者還是員工都要進行反思，并尋找更合適的應對辦法。

二、作為管理者，該怎么辦

作為企業的一名管理者，不僅要面對80后，面對90后，甚至不用幾年的時候就該面對00后，那更是一群與80后、90后迥異的“新新人類”。作為管理者，我們該怎么辦？

我想，攻心為上，攻城為下。具體的應對辦法可以有：

2.1 加強學習。這里的學習包括兩方面，一方面是學習必要的管理理論管理知識，通過提高自身思考、處理問題的能力；另一方面是更好掌握當前社會現狀以及社會發展的方向。只有這樣，才能在管理工作中更好，更深層次地發掘問題，將問題扼殺在其萌芽狀態。

管理人員要“與時俱進”，要把握時代的脈搏，走在時代前面，就要做好學習；首先是要有學習的心態并端正學習的目的。當一個人把自己的命運同時代，同公司聯系在一起的時候，當一個人將教育培養其他人作為自己的目標的時候，我想，這樣的學習是會有效果的。

2.2 調整心態。當你面對一群80后、90后的同事的時候，當他們的行為與你的標準不相符合的時候，你是指責甚至責罰他們，還是想辦法和他們一起坐下來談，這有時候并不取決于你的能力或者知識，而僅僅取決于你的心態。而問題的解決也往往不取決于你有沒有直接處理這個問題，而僅僅是多了一次有效的溝通。

只要不是特別惡性或者故意的行為，更多的情況下，其實我們都可以將這些矛盾看成是一種文化沖突----一種兩代人之間不同生活習慣不同履歷不同理解下的沖突。當一名管理者將這些80后、90后同事看成是家里偶爾犯錯的弟弟妹妹甚至兒子女兒，并用一種更具親和力的長者姿態來看待和處理問題的時候，當我們以建設性的心態而非對抗性的心態來看這種沖突的時候，解決問題的辦法會更有效，而事情解決的結果會好到出乎你的意料。

調整好心態，以及如何調整心態，是管理者們要思考的問題。

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2.3 深入員工，了解員工在想什么，需要什么。我覺得，這是很重要的。企業要盈利，員工打工要賺錢，這是天經地義的。除此之外，很重要的，就是要知道員工究竟在想什么，他們需要的是什么。

員工通過公司的文化、公司的制度以及很多其他途徑，他們可以知道公司要的是什么；通過管理活動和他們自身工作經驗的積累，他們可以慢慢知道要怎么做。這是一個方向。但是反過來，公司要知道員工想要的是什么，這就要復雜得多，也困難得多。并且隨著公司的發展，規模的擴大，人員構成的多樣化，員工想要什么就顯得更加復雜。

對此，公司要營造一種氣氛，讓管理者與員工有更多的非官方接觸途徑（主要是通過業余的文娛活動、學習、旅游等）；而管理者本身主動深入員工中間，從不同接觸中以不同角度去深入了解員工的想法是很重要的。

這就需要管理者們平時有意識了解員工對待社會、對待家庭、對待工作、對待物質金錢的態度，并有意識地進行整理。了解的辦法有很多種，如一起參加一些業余活動，一起打打牌，打打球，談心，幫他們解決一些生活難題等。

通過了解員工在想什么，需要什么，公司才可能制定更有針對性的制度，才可能舉辦更適合員工的活動。而恰恰是通過這些合適的制度和活動，緩解員工與公司的矛盾，解決管理上的問題和員工自身的問題。

三、作為公司，該怎么辦

作為公司，除了日常的管理活動外，還要特別注重一些有助于協調勞資關系的工作。

3.1 加強工會。通過官方組織與民選代表結合組織工會；官方組織是為了保證工會的方向性，民選代表則可以更充分反映員工需求，兩者結合可以更好發揮工會的作用。

目前公司也有組織工會，但工會沒有發揮應有的作用，尤其是在反映員工需求、協調關系、改進公司管理方面。例如有員工違反公司紀律，這時候可以先由工會的干部（包含員工成員）與違反紀律的員工進行了解溝通，挖掘其中深層次和有用的想法。如果需要處罰的話，通過工會進行處罰（或者由工會提供處罰建議后由行政人事部進行處罰），可以降低公司的法律上的風險。又如公司需要進行民意調查的時候，可以通過工會，以工會的名義開展。特別當發生勞資糾紛的時候，工會的協調作用就會顯現出來，可以在一定程度上緩解矛盾，并過濾掉大部分的問題，提升企業形象。

3.2 多層次開展員工業余活動，滿足員工不同需求，提高員工的滿意度。

例如，對于60后70后的人來講，可能不能切身體會到在宿舍安裝互聯網有什么樣的作用和意義，而對80后90后的人來講，其意義簡直和80年代初看一場電影一樣重要。這次公

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司通過深入而充分的調查研究，特別是在員工代表會議后開展了一系列的工作，最終決定在員工宿舍安裝網線，這是對這部分需求的有效滿足。

又如公司舉辦的生日會等活動，這些活動既豐富了員工的業余生活，事實上也起到增進員工溝通、增進公司與員工溝通的很好的橋梁。

再如通過組織圖書室，可以起到三大作用：加強員工的學習，增加員工知識，提高員工素質；豐富員工業余生活；通過圖書減少員工浮躁心理，緩和緊張情緒。如果再通過組織讀書比賽或者讀書心得活動，更可以激發員工讀書熱情，提高圖書室的作用。

平時上班的時候，是以工作、以部門來組織員工的；在住宿上，基本也是以部門來安排床位。這一定意義上方便了公司的管理，但也減少了員工的活動面和溝通范圍。通過組織業余活動，可以將員工的活動面和溝通范圍變得更加立體，更加豐富多彩。由于業余活動總會以一些項目形式出現，而員工參與的這些項目可能就是他們感興趣的或者有其他關聯的，這樣可以有效促進員工之間的非組織非官方交流，而不會陷進人際交往的沙漠和電子沙漠中。

更重要的是，通過組織員工參加各種活動，還可以盡早發現員工生活以及公司管理中的問題，從而將矛盾消滅在萌芽中。

3.3 增強培訓，增加員工提升和晉升的機會。

員工出來打工，除了少數一些人更注重工資外，大多數人都有提升自己、獲得晉升機會的需求。他們除了關心工資，還會關心培訓機會、晉升機會。而當公司提供了比較充足的學習、培訓、鍛煉、提升、晉升機會，提供了比較合理的制度和規范去保證員工有相對公平公正的機會，提供了比較合理的績效考核和評估制度去保證員工享有的公平公正環境的時候，培訓和晉升所產生的拉動力將是促使員工穩定并減少對其他問題的不滿，這也在事實上起到緩解勞資關系的作用。

四、作為員工，該怎么辦

這方面我覺得應該留給員工作答。作為公司的管理人員同時也是員工的一分子，我的想法是，放低姿態，自覺學習，融入文化，善于溝通。通過努力工作，實現企業與自己的雙贏。

總體上，我對員工關系的結論是，加強制度管理規范，創造學習晉升環境，調整心態增進溝通，共同營造活潑高效工作環境。以上是我這次學習的一些心得，與大家分享。

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第二篇：淺談“容錯糾錯機制”

淺談“容錯糾錯機制”

李克強總理在今年的政府工作報告中說到：“健全激勵機制和容錯糾錯機制，給改革創新者撐腰鼓勁，讓廣大干部愿干事、敢干事、能干成事。”這一句話對于廣大基層干部而言，猶如一顆“定心丸”。何謂“容錯機制”？這本是工程設計中的一個術語，借用到干部管理中來，表達的是，對那些愿干事、敢干事、能干成事的官員，在改革創新的道路上所犯下的錯誤組織要寬容。其目的在于打造寬松環境，激發官員們改革創新的熱情，讓改革創新者輕裝上陣，一心一意推進改革，心無旁騖從事創新。

當前社會改革環境不夠寬松，部分干部滋生“多干多錯、少干少錯、不干不錯”的心理現狀，建立健全容錯糾錯機制的提出，其目的就是為了改變這種“不敢作為”的情況，讓干部不再畏首畏尾，成為一名“能作為、敢作為”稱職干部。但在這一機制的具體操作中，卻有很多問題值得我們進一步思考和探索。

一、保證容錯機制的民主化、科學化。

“容錯”雖然是針對干部的，但是在制定具體準則時，應廣泛聽取群眾的心聲。各地方可根據地方實際，通過本轄區統一發放調查問卷、召開街道、村級干部座談會等方式,重點圍繞建立黨員干部容錯糾錯機制的必要性和可行性、怎樣甄別錯誤、怎樣具體糾正錯誤等問題進行探討,收集意見和建議,并形成調研報告,最后在此基礎上建立黨員干部容錯糾錯機制的實施辦法，通過調研保證這一機制建立的民主性和科學性。

二、明確“錯誤”細則。

如何避免容錯免責成為干部違法亂紀的“保護傘”，如何有效地保護創新探索者的積極性，首先我們應該從目的、方向，看其行為的出發點是否為了改革發展這幾個方面來甄別“錯誤”。要把干部在推進改革中因缺乏經驗、先行先試出現的失誤和錯誤，同明知故犯的違紀違法行為區分開來。其次，“錯誤”發生后，對于黨員干部在改革創新中出現失誤失敗是對其從輕、免予問責及時補救，都需進行具體的細化，并制定糾錯辦法，讓“糾錯”有據可依。

三、接受群眾監督。

基于“容錯糾錯機制”的特殊性，政府應在出臺容錯糾錯細則后，在各大媒體進行公開，講解容錯糾錯機制內涵，避免群眾對于這一機制的誤解，讓廣大群眾明白這一機制的建立是為了保護黨員干部在改革創新中的積極性，而非屬包庇政府官員的違規行為。當啟動了容錯機制后，政府應公開容錯糾錯事情來龍去脈，給干部和群眾一個交代，接受干部群眾監督。

“惟其艱難，方顯勇毅；惟其篤行，才彌足珍貴。”建立容錯糾錯機制意義重大。在容錯糾錯機制執行過程中，各地方應從實際出發，及時總結過程中出現的新情況新問題，逐步健全容錯糾錯機制，為廣大基層干部更好地改革創新、促進發展提供保障。

第三篇：建立容錯糾錯機制

建立容錯糾錯機制，讓擔當者輕裝上陣

在工作中特別是改革創新實踐中，許多干部的失誤錯誤是在先行先試、缺乏經驗、客觀條件不成熟等情況下，導致的探索性失誤和無意性過失。同時，也有的人是為求速度，走捷徑，打政策“擦邊球”，結果欲速則不達，砸了鍋、犯了錯。判定哪些錯該容，哪些錯不該容，不能一概而論，應妥善把握事業為上、實事求是、依紀依法等原則，結合動機態度、客觀條件、程序方法、性質程度、后果影響以及挽回損失等情況，具體問題具體分析。關鍵是要準確把握總書記提出的“三個區分開來”，明辨“為公”還是“為私”，分清“無心”還是“有意”，判定“無禁”還是“嚴禁”，嚴格劃分“失誤、錯誤”與“違紀、違法”的界線。

容錯首先是組織上的“包容”。考核考察“不戴有色眼鏡”，評先評優“不一棍子打死”，選拔任用“一碗水端平”，是考核任用干部的應有態度。讓“不干事、不擔事、不出事”的機會主義者沒機會，就是對“想干事、能干事、敢干事”的實干主義者最大的激勵。同時，容錯也需要全社會的寬容，我們應當摒棄“求全責備”“一旦有污點，永世不得翻身”的錯誤觀念，在全社會形成支持大膽干、大膽闖，鼓勵敢擔當、敢作為的良好氛圍，讓銳意進取者放下“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心理包袱，輕裝上陣。在實際工作中，失誤錯誤的情形千差萬別，容錯糾錯也應分類施策、對癥下藥，為敢想敢干者裝上‘減壓閥’、提供‘意外險’。據有關負責人介紹，實踐中要做到“四看”：一看動機是為公還是為私；二看是否符合黨紀法規、政策原則及上級要求；三看程序是否經過集體民主決策；四看后果是產生了積極的經濟社會效益還是造成了較大損失。

容錯有底線，糾錯是關鍵，只容不糾就是對錯誤的縱容。堅持容之有度，對不該容的錯誤堅決不容，不讓容錯免責成為違紀違法的“擋箭牌”；堅持關口前移，抓早抓小，對發現的苗頭性、傾向性問題“亮黃牌”“敲警鐘”，促使及早糾正。

容錯糾錯機制是銳意進取干部的“定心丸”，也是改革創新者的“保護傘”，建立“容錯糾錯機制”關乎干部個人的是非功過、成敗得失，更挑動著干部隊伍干事創業的激情活力，指引了干部人事制度改革的方向。

當然，容錯不是縱容。一方面，同樣的錯誤不能一犯再犯。再小的錯誤“屢教不改”也是不能容忍的。應當堅持有錯必糾、有過必改，對失誤錯誤及時采取補救措施，汲取教訓，改進提高。另一方面，絕不能犯戰略性、顛覆性錯誤。一旦失了“街亭”，就是“揮淚斬馬謖”也無濟于事。應著眼建立一套發現錯誤防范風險的機制，對苗頭性、傾向性問題早發現、早叫停、早糾正，絕不能讓小問題積累成大錯誤，更不能讓個別的局部的小差錯，蔓延成全局性系統性的風險。特別需要強調，容錯容不下違反中央八項規定精神問題，更容不下腐敗行為，容錯不能成為膽大妄為者胡作非為的借口。

在改革進入了攻堅期和深水區的今天，面對改革創新中的失誤錯誤，只有允許試錯、寬容失敗，才能讓改革永不停頓、創新永無止境。充分發揮容錯機制的導向作用，讓擔當有為者放下包袱，讓違法亂紀者受到懲戒，我們才會有風清氣正的良好政治生態，形成千帆競發的干事創業氛圍。

第四篇：富士康事件讀書心得（精選）

至少活著時有夢

——讀《富士康內幕》后感

我想,不管富士康也好,還是無數個彼此不相干的我們,都應當向“富士康事件”中那十二位縱身跳下拋出生命的兄弟姐妹致以謝意的。這些曾經被視作卑微的生命用這種震撼的方式，才得以讓整個社會在嗜金的激情和逐利的狂熱中，開始納聽那些有關“人”的嘆息；才得以讓這被效率和利潤攝住的龐大生產機器稍緩速度，去思考個體生命的安放。

而富士康嗣后連續兩次高幅加薪等一系列組拳后，眾多的經濟、社會學專家以及輿論，不僅送去了最誠摯好評，視其為危機處理的典范；更喻其為中國勞工界的救世主，升華出，諸如產業轉型、尊重勞動等里程碑式的意義。爾后，速度與激情、狂熱與冷硬仍舊復掩蓋和席卷全部。沒有人再去探究，這些生命當初是面臨怎樣的困境，行走在怎樣逼仄而冰涼的道路，以至于正當怒放的年歲，卻毅然地拒絕與這個世界的一切合作，甚至軀體最后的一點體面，也輕易地自我拋之不顧。

其實，讀完整本《富士康內幕》（以下稱《內幕》），我依舊生出上面的感慨和困惑，說明這本書本身并沒有告訴我們答案。我并不是質疑作者屁股的位臵，更不是想在事后以冷眼旁觀的姿態給予任何人道德撻伐。我相信作者陳潤先生的專業能力和對事實的嚴謹負責的態度，其冷靜的文字本身就給人一種確信。《內幕》想要告訴大家的，富士康作為一個經濟體，其做到了它所能做到的一切，甚至于其他經

濟體所不能做到的，它也做到了。

它處理危機事件依舊得益于它內部管理的高效率，心靈安撫、防護措施、賠禮道歉、公開道歉、對媒體開放、提升待遇、產業轉型這些都完成得的非常漂亮，并且卓有成效。中國少有企業能有富士康如此的實力、膽魄及擔當。而且陳潤先生以一名經濟學、管理學專業人士的角度，對富士康諸如自身品質的追求、技術的創新、股東利益的維護，經營運作的成功、治理的成就，與客戶的共贏、對社區的助益、對公益的支持，對債權人的責任、對員工的薪酬福利等等，所有現代公司社會責任理論所涉及的方方面面因素，都有進行專業準度的冷靜呈現。所要說明的也同樣是，富士康已經做得夠好了，至少其他人做不到的，它做到了。

我們的目光不應該背向那些事故發生的真正現場，而只是苛刻的挑剔距離它最近的行為者錯誤，熱鬧著忘記了原由。否則，會永遠沒有行動者和責任者。每一個富士康員工都面臨著哈姆雷特式的困惑:加班還是不加班?留下還是離開?不加班意味著只有微薄的收入，離開富士康意味著更低的工資；留在富士康至少有能夠加班的“自由”，免費的食宿、泳池、電影、網吧、臺球、發泄室等等。因為我唯有勞動力可供出賣，需要更多些賺錢，因為富士康足夠好，那么我就要留下來，留下來就要加班，加班就會很“累”。當富士康成為唯一，進而成為生活的全部，當富士康以外看不到更佳的出路，那么只有隱忍、服從，直到用離開世界的方式，離開富士康。富士康就是他們的全世界。

原本中國的現代企業自從工人階級“下崗”后，早已是資本的民主，管理的方式屬于企業經營自主權的范疇，并且自主經營自己負責，他人不擔責任，自是無權苛責或者干預過多。原本80后、90后，較之中國任何一輩人，最是追慕自由，也最是明白自由真諦的一輩人。如果企業的不盡如人意，如果人微言輕無力改變，完全可以用腳投票，“此地不留爺，自有留爺處”。關鍵的原因是，為什么這個世界讓他們看不其他生活方式的憧憬及可能，讓他們尋不到可以改善的途徑，沒有給他們留下希望及出路。這才是我們真正對得住，這十二位兄弟姐妹生命的思考方向——對生者負責。

多元并允許多元，與自由之間，幾乎是雞和蛋的關系。我們看似開明與多元的社會，實際是一種熱鬧的偽貌。所有的人直白地袒露貪婪，無一例外的向錢奔騰。我們所謂的多元只是截取錢財的方式以及獲得錢財后享樂的多元罷了。我們每個人都像背著一個手持釣竿的幽靈，當他將誘餌懸在我們眼前的時刻，我們便朝誘餌狂撲永不停竭。錢財成為衡量一切的標準，生命的尊嚴、個體的尊重、人情的親疏、婚姻的建立、生活的質量、行走的距離概拜其所賜。我們的社會、學校、政府及至家庭，每個人所被宣揚、催促的，無非是最多加上一層薄薄的、稱之為“成功”的包裝紙的金錢欲。這個民族如果有仰望，那抬頭仰望的不是天空，最多只是對“天上掉餡餅”還有幻想。而富士康所起的作用無非是，讓這些人有機會去實現被人編織的“中國夢”罷了，盡管代價太大。

述及上述，并不是發一氣書生的牢騷，把問題全然丟給永無期日的社會變革，而是想究及根由后，讓我們對企業管理方向有所指引。而不再是對著貼上領導照片的橡皮人一頓拳腳的仇恨教育。帕斯卡爾說：“人是一個被廢黜的國王”，所以每個人任何再輕微的個體都有被人正向關注的期待，而且無一例外個人，也是在這種正向關注中培生出自尊、倫理、滿足、感恩及至幸福的。讓企業的管理多少回到一點人與人之間的關系上來。企業管理，莫將員工個體，特別是生產一線員工冰冷的視為勞動力，而是將他們作為合作者看待。少一些簡單的以群體性為對象的發號施令，多一些與個體面對面的交談。你看看那些被主席、被總理握過手的、談過話的、要過薪的人們的，臉上的洋溢著我們生活中多么罕見的幸福，其實他們拿到的只是自己應該得到的罷了。員工之間，給予他們多一些的空間、時間以及支持和包容去讓他們表現個人的特質，讓他被關注和被感興趣，而不是被看成與我無異的螺絲釘而已。你看看那些那么努力的底層草根明星，就知道其實所有人都想成為自己生命的驕傲的“國王”，每個人都有灰姑娘的夢想，而這些往往是金錢解決不了的。

上面的事情會有多難，對企業來說會很難，特別是采用那些軍事化管理的企業。（軍事化管理是世界上最古老最簡單的管理方式，雖然他可能有速度）。但是，如果朝著“人”這個方向，想想生命的尊嚴和幸福，嘗試著和那些身邊的人談談，漸漸地談談，我想至少活著的時候還有夢，至少富士康的那十二位兄弟姐妹的悲劇會少點吧。

第五篇：富士康連跳事件分析

富士康連跳事件分析

首先，我們需要了解富士康是一家怎么樣的企業。

富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

從以上數據我們可以看出富士康是一家規模龐大員工眾多的國際級大企業，富士康之所以成為這樣一家大企業依賴于它的商業模式或者說成是核心競爭力：速度，質量，工程服務，彈性，成本。說到成本，富士康是一家以制造為主的企業，可謂就是一個大型的“血汗”工廠，那么制造業的利潤本就不高，企業要盈利就只能從控制成本的方向入手盡量降低成本。而控制成本只能從控制員工工資，增加額外工作時間也就是加班來取得效果。從這里我們已經可以依稀看見了跳樓事件的一些苗頭。

我們再來看看富士康員工的構成，首先它太大了，深圳一個廠區30多萬人，深圳40多萬人，但是一個大企業的優秀不在于大，而是它能不能變成小，讓每一個車間或者怎么樣的時候，人和人之間的距離更近。

現在富士康的員工群體構成主要是。社會上待業人群，以及一些大學剛畢業的學生。但是有一個共同點，目前的富士康員工群體的年齡普遍呈現年青化，大多都是80后90后，這一代人的經歷人生積累抗壓能力都比上一代差很多，對于這樣高強度的工作，員工已經改變，然而富士康的管理制度體系卻沒有隨之改變。年青的員工無法承受這樣高強度長時間的工作，而心理的壓力沒有得到良好的發泄，日積月累最后導致悲劇的發生。可以說會發生這樣的悲劇并不是偶然現象。而是在這個社會中在這樣高壓企業中所必然會發生的。架在富士康公司十三個年輕人脖子上的刀子，不是公司里少了幾名心理醫生，而是社會轉型期的集體焦慮，這家企業殘酷的生存法則，以及社會文化配套措施的缺失，種種矛盾在這家典型的代工企業里滋生集聚，落到了一個個入世未深的青年工人頭上。這些社會矛盾又沒有及時而有效的化解，終于釀成了一個接一個跳樓的慘劇。對具體個案而言，心理醫生和心理咨詢師的出現，也許能給求助者一些關懷，甚至救人一命，但是，富士康集團公司此舉，我以為只是治標，而沒有治本。因為心理問題是由殘酷的企業機制產生的。時至今日，我們還沒有聽到富士康老板出來說明事件的真相和應該承擔的責任，以及決定采取什么應急措施來改變殘酷的企業機制，制止此類惡性事件的蔓延和再度發生。據富士康內部員工爆料，富士康這個企業對他們這些普通員工一點也不尊重。在管理上根本沒有所謂的任性話，那些低等級的管理者如“生產線線長”這些人經常的辱罵員工，有時甚至拳腳相向。然而公司高層卻從來不聞不問。這些都只能說明富士康的管理從根本就就存在著很大缺陷。當跳樓事件發生后富士康也采取了一些看似有用的措施：

5月22日，由深圳市鵬程人力資源配置有限公司主辦的深圳中高級人才招聘會傳出消息：富士康集團公司以最高60萬元年薪招聘心理醫生和心理咨詢師兩名、輔導員50名。試問：心理醫生或是咨詢師就能制止連跳的繼續發生嗎？對具體個案而言，心理醫生和心理咨詢師的出現，也許能給求助者一些關懷，甚至救人一命，但是，富士康集團公司此舉，我以為只是治標，而沒有治本。因為心理問題是由殘酷的企業機制產生的。只有從跟本上面改變企業的管理機制才是解決問題的途徑。時至今日，我們還沒有聽到富士康老板出來說明事件的真相和應該承擔的責任，以及決定采取什么應急措施來改變殘酷的甚至是壓榨式的企業機制，制止此類惡性事件的蔓延和再度發生。深圳當代社會觀察研究所所長劉開明指出：“沒有一個合適的機制讓這種問題得到一個舒緩，把自己從一個機器人、一個賺錢工具變回一個人，那可就會有心理、生理等各方面問題出現，就會發生極端事件。”

進來富士康又采取了進一步的措施，連續兩次上漲了員工工資，漲幅達到了60%，并規定員工每周必須休息一天。富士康最近的加薪舉措可以從某種程度上緩解這種矛盾，不過，這還遠遠不夠，富士康應該有更多行動，讓員工意識到進入富士康不僅僅是為富士康創造價值，同時也能體會到企業大家庭的快樂。我們欣慰的是富士康至少開始在這一方面采取措施，無論有沒有用。但至少這代表著一種趨勢。或許在不久的將來會變得越來越好。應該值得注意的是，富士康事件并不是孤立的案例，其教訓更應該引起其他制造型企業的關注和重視。制造型企業一般有如下幾個特點：1。工作時間偏長，可能經常有加班，休假可能也成問題;2。工作性質單一乏味，員工缺乏工作激情，除工作之外企業沒有其他方法讓員工放松或是娛樂;3。工作環境普遍不好，可能導致員工患上職業病或其他疾病。在現今的社會中壓力之大。富士康跳樓事件只是整個社會陰暗面的一個縮影，如果不盡快采取措施改變這一現狀，那么發生這樣的悲劇富士康絕不是最后一家。

央視著名評論員白巖松：“未來中國的發展都在面臨一種新的博弈，就是成本越來越大，還不僅僅只是說工資的成本，包括新的成本，心理需求的成本，和諧的成本，跟員工溝通的成本，我覺得任何的企業在未來的發展當中計算成本的時候，都要把這些因素加進去，我覺得中國的改革的確到了一個面臨新的挑戰的時候，這個挑戰是非常綜合的，過去是我源源不斷地招來人，我不用去考慮他的所有的福利、心理、娛樂，都不用考慮，但是現在你必須考慮.”