第一篇：富士康事件讀書心得（精選）

至少活著時有夢

——讀《富士康內幕》后感

我想,不管富士康也好,還是無數個彼此不相干的我們,都應當向“富士康事件”中那十二位縱身跳下拋出生命的兄弟姐妹致以謝意的。這些曾經被視作卑微的生命用這種震撼的方式，才得以讓整個社會在嗜金的激情和逐利的狂熱中，開始納聽那些有關“人”的嘆息；才得以讓這被效率和利潤攝住的龐大生產機器稍緩速度，去思考個體生命的安放。

而富士康嗣后連續兩次高幅加薪等一系列組拳后，眾多的經濟、社會學專家以及輿論，不僅送去了最誠摯好評，視其為危機處理的典范；更喻其為中國勞工界的救世主，升華出，諸如產業轉型、尊重勞動等里程碑式的意義。爾后，速度與激情、狂熱與冷硬仍舊復掩蓋和席卷全部。沒有人再去探究，這些生命當初是面臨怎樣的困境，行走在怎樣逼仄而冰涼的道路，以至于正當怒放的年歲，卻毅然地拒絕與這個世界的一切合作，甚至軀體最后的一點體面，也輕易地自我拋之不顧。

其實，讀完整本《富士康內幕》（以下稱《內幕》），我依舊生出上面的感慨和困惑，說明這本書本身并沒有告訴我們答案。我并不是質疑作者屁股的位臵，更不是想在事后以冷眼旁觀的姿態給予任何人道德撻伐。我相信作者陳潤先生的專業能力和對事實的嚴謹負責的態度，其冷靜的文字本身就給人一種確信。《內幕》想要告訴大家的，富士康作為一個經濟體，其做到了它所能做到的一切，甚至于其他經

濟體所不能做到的，它也做到了。

它處理危機事件依舊得益于它內部管理的高效率，心靈安撫、防護措施、賠禮道歉、公開道歉、對媒體開放、提升待遇、產業轉型這些都完成得的非常漂亮，并且卓有成效。中國少有企業能有富士康如此的實力、膽魄及擔當。而且陳潤先生以一名經濟學、管理學專業人士的角度，對富士康諸如自身品質的追求、技術的創新、股東利益的維護，經營運作的成功、治理的成就，與客戶的共贏、對社區的助益、對公益的支持，對債權人的責任、對員工的薪酬福利等等，所有現代公司社會責任理論所涉及的方方面面因素，都有進行專業準度的冷靜呈現。所要說明的也同樣是，富士康已經做得夠好了，至少其他人做不到的，它做到了。

我們的目光不應該背向那些事故發生的真正現場，而只是苛刻的挑剔距離它最近的行為者錯誤，熱鬧著忘記了原由。否則，會永遠沒有行動者和責任者。每一個富士康員工都面臨著哈姆雷特式的困惑:加班還是不加班?留下還是離開?不加班意味著只有微薄的收入，離開富士康意味著更低的工資；留在富士康至少有能夠加班的“自由”，免費的食宿、泳池、電影、網吧、臺球、發泄室等等。因為我唯有勞動力可供出賣，需要更多些賺錢，因為富士康足夠好，那么我就要留下來，留下來就要加班，加班就會很“累”。當富士康成為唯一，進而成為生活的全部，當富士康以外看不到更佳的出路，那么只有隱忍、服從，直到用離開世界的方式，離開富士康。富士康就是他們的全世界。

原本中國的現代企業自從工人階級“下崗”后，早已是資本的民主，管理的方式屬于企業經營自主權的范疇，并且自主經營自己負責，他人不擔責任，自是無權苛責或者干預過多。原本80后、90后，較之中國任何一輩人，最是追慕自由，也最是明白自由真諦的一輩人。如果企業的不盡如人意，如果人微言輕無力改變，完全可以用腳投票，“此地不留爺，自有留爺處”。關鍵的原因是，為什么這個世界讓他們看不其他生活方式的憧憬及可能，讓他們尋不到可以改善的途徑，沒有給他們留下希望及出路。這才是我們真正對得住，這十二位兄弟姐妹生命的思考方向——對生者負責。

多元并允許多元，與自由之間，幾乎是雞和蛋的關系。我們看似開明與多元的社會，實際是一種熱鬧的偽貌。所有的人直白地袒露貪婪，無一例外的向錢奔騰。我們所謂的多元只是截取錢財的方式以及獲得錢財后享樂的多元罷了。我們每個人都像背著一個手持釣竿的幽靈，當他將誘餌懸在我們眼前的時刻，我們便朝誘餌狂撲永不停竭。錢財成為衡量一切的標準，生命的尊嚴、個體的尊重、人情的親疏、婚姻的建立、生活的質量、行走的距離概拜其所賜。我們的社會、學校、政府及至家庭，每個人所被宣揚、催促的，無非是最多加上一層薄薄的、稱之為“成功”的包裝紙的金錢欲。這個民族如果有仰望，那抬頭仰望的不是天空，最多只是對“天上掉餡餅”還有幻想。而富士康所起的作用無非是，讓這些人有機會去實現被人編織的“中國夢”罷了，盡管代價太大。

述及上述，并不是發一氣書生的牢騷，把問題全然丟給永無期日的社會變革，而是想究及根由后，讓我們對企業管理方向有所指引。而不再是對著貼上領導照片的橡皮人一頓拳腳的仇恨教育。帕斯卡爾說：“人是一個被廢黜的國王”，所以每個人任何再輕微的個體都有被人正向關注的期待，而且無一例外個人，也是在這種正向關注中培生出自尊、倫理、滿足、感恩及至幸福的。讓企業的管理多少回到一點人與人之間的關系上來。企業管理，莫將員工個體，特別是生產一線員工冰冷的視為勞動力，而是將他們作為合作者看待。少一些簡單的以群體性為對象的發號施令，多一些與個體面對面的交談。你看看那些被主席、被總理握過手的、談過話的、要過薪的人們的，臉上的洋溢著我們生活中多么罕見的幸福，其實他們拿到的只是自己應該得到的罷了。員工之間，給予他們多一些的空間、時間以及支持和包容去讓他們表現個人的特質，讓他被關注和被感興趣，而不是被看成與我無異的螺絲釘而已。你看看那些那么努力的底層草根明星，就知道其實所有人都想成為自己生命的驕傲的“國王”，每個人都有灰姑娘的夢想，而這些往往是金錢解決不了的。

上面的事情會有多難，對企業來說會很難，特別是采用那些軍事化管理的企業。（軍事化管理是世界上最古老最簡單的管理方式，雖然他可能有速度）。但是，如果朝著“人”這個方向，想想生命的尊嚴和幸福，嘗試著和那些身邊的人談談，漸漸地談談，我想至少活著的時候還有夢，至少富士康的那十二位兄弟姐妹的悲劇會少點吧。

第二篇：富士康連跳事件分析

富士康連跳事件分析

首先，我們需要了解富士康是一家怎么樣的企業。

富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

從以上數據我們可以看出富士康是一家規模龐大員工眾多的國際級大企業，富士康之所以成為這樣一家大企業依賴于它的商業模式或者說成是核心競爭力：速度，質量，工程服務，彈性，成本。說到成本，富士康是一家以制造為主的企業，可謂就是一個大型的“血汗”工廠，那么制造業的利潤本就不高，企業要盈利就只能從控制成本的方向入手盡量降低成本。而控制成本只能從控制員工工資，增加額外工作時間也就是加班來取得效果。從這里我們已經可以依稀看見了跳樓事件的一些苗頭。

我們再來看看富士康員工的構成，首先它太大了，深圳一個廠區30多萬人，深圳40多萬人，但是一個大企業的優秀不在于大，而是它能不能變成小，讓每一個車間或者怎么樣的時候，人和人之間的距離更近。

現在富士康的員工群體構成主要是。社會上待業人群，以及一些大學剛畢業的學生。但是有一個共同點，目前的富士康員工群體的年齡普遍呈現年青化，大多都是80后90后，這一代人的經歷人生積累抗壓能力都比上一代差很多，對于這樣高強度的工作，員工已經改變，然而富士康的管理制度體系卻沒有隨之改變。年青的員工無法承受這樣高強度長時間的工作，而心理的壓力沒有得到良好的發泄，日積月累最后導致悲劇的發生。可以說會發生這樣的悲劇并不是偶然現象。而是在這個社會中在這樣高壓企業中所必然會發生的。架在富士康公司十三個年輕人脖子上的刀子，不是公司里少了幾名心理醫生，而是社會轉型期的集體焦慮，這家企業殘酷的生存法則，以及社會文化配套措施的缺失，種種矛盾在這家典型的代工企業里滋生集聚，落到了一個個入世未深的青年工人頭上。這些社會矛盾又沒有及時而有效的化解，終于釀成了一個接一個跳樓的慘劇。對具體個案而言，心理醫生和心理咨詢師的出現，也許能給求助者一些關懷，甚至救人一命，但是，富士康集團公司此舉，我以為只是治標，而沒有治本。因為心理問題是由殘酷的企業機制產生的。時至今日，我們還沒有聽到富士康老板出來說明事件的真相和應該承擔的責任，以及決定采取什么應急措施來改變殘酷的企業機制，制止此類惡性事件的蔓延和再度發生。據富士康內部員工爆料，富士康這個企業對他們這些普通員工一點也不尊重。在管理上根本沒有所謂的任性話，那些低等級的管理者如“生產線線長”這些人經常的辱罵員工，有時甚至拳腳相向。然而公司高層卻從來不聞不問。這些都只能說明富士康的管理從根本就就存在著很大缺陷。當跳樓事件發生后富士康也采取了一些看似有用的措施：

5月22日，由深圳市鵬程人力資源配置有限公司主辦的深圳中高級人才招聘會傳出消息：富士康集團公司以最高60萬元年薪招聘心理醫生和心理咨詢師兩名、輔導員50名。試問：心理醫生或是咨詢師就能制止連跳的繼續發生嗎？對具體個案而言，心理醫生和心理咨詢師的出現，也許能給求助者一些關懷，甚至救人一命，但是，富士康集團公司此舉，我以為只是治標，而沒有治本。因為心理問題是由殘酷的企業機制產生的。只有從跟本上面改變企業的管理機制才是解決問題的途徑。時至今日，我們還沒有聽到富士康老板出來說明事件的真相和應該承擔的責任，以及決定采取什么應急措施來改變殘酷的甚至是壓榨式的企業機制，制止此類惡性事件的蔓延和再度發生。深圳當代社會觀察研究所所長劉開明指出：“沒有一個合適的機制讓這種問題得到一個舒緩，把自己從一個機器人、一個賺錢工具變回一個人，那可就會有心理、生理等各方面問題出現，就會發生極端事件。”

進來富士康又采取了進一步的措施，連續兩次上漲了員工工資，漲幅達到了60%，并規定員工每周必須休息一天。富士康最近的加薪舉措可以從某種程度上緩解這種矛盾，不過，這還遠遠不夠，富士康應該有更多行動，讓員工意識到進入富士康不僅僅是為富士康創造價值，同時也能體會到企業大家庭的快樂。我們欣慰的是富士康至少開始在這一方面采取措施，無論有沒有用。但至少這代表著一種趨勢。或許在不久的將來會變得越來越好。應該值得注意的是，富士康事件并不是孤立的案例，其教訓更應該引起其他制造型企業的關注和重視。制造型企業一般有如下幾個特點：1。工作時間偏長，可能經常有加班，休假可能也成問題;2。工作性質單一乏味，員工缺乏工作激情，除工作之外企業沒有其他方法讓員工放松或是娛樂;3。工作環境普遍不好，可能導致員工患上職業病或其他疾病。在現今的社會中壓力之大。富士康跳樓事件只是整個社會陰暗面的一個縮影，如果不盡快采取措施改變這一現狀，那么發生這樣的悲劇富士康絕不是最后一家。

央視著名評論員白巖松：“未來中國的發展都在面臨一種新的博弈，就是成本越來越大，還不僅僅只是說工資的成本，包括新的成本，心理需求的成本，和諧的成本，跟員工溝通的成本，我覺得任何的企業在未來的發展當中計算成本的時候，都要把這些因素加進去，我覺得中國的改革的確到了一個面臨新的挑戰的時候，這個挑戰是非常綜合的，過去是我源源不斷地招來人，我不用去考慮他的所有的福利、心理、娛樂，都不用考慮，但是現在你必須考慮.”

第三篇：富士康自殺事件淺析(20100619)

富士康自殺事件淺析

2010年，注定是一個不平凡的一年，連續13起的富士康自殺事件，是值得每個人深思的問題，在這個擁有80萬員工，全世界規模最大的代工企業里，這13個人是80萬分之十三——比例尋常，但密度驚人，這13個人注定作為一個群體，為這個時代畫上一個巨大的問號。

一、事件 1.2010年5月27日，25歲青年員工欲跳樓，被制止后回到宿舍割脈

2.2010年3月17日，富士康龍華園區，新進女員工田玉從三樓宿舍跳下，跌落在一樓受傷；

3.2010年3月29日，龍華廠區，一男性員工從宿舍樓上墜下，當場死亡，23歲；

4.2010年4月6日，觀瀾C8棟宿舍女工饒淑琴墜樓，仍在醫院治療，18歲；

5.2010年4月7日，觀瀾廠區外宿舍，寧姓女員工墜樓身亡，18歲；

6.2010年4月7日，觀瀾樟閣村，富士康男員工身亡，22歲；

7.2010年5月6日，龍華廠區男工盧新從陽臺縱身跳下身亡，24歲；

8.2010年5月11日，龍華廠區女工祝晨明從9樓出租屋跳樓身亡，24歲；

9.2010年5月14日，龍華廠區福華宿舍安徽籍梁姓男員工跳樓，21歲；

10.2010年5月21日，富士康龍華園區一名男性員工墜樓身亡，21歲；

11.2010年5月25日，富士康觀瀾園區一名男性員工墜樓身亡，19歲；

12.2010年5月26日，富士康深圳龍華廠區大潤發商場前一男性員工墜樓身亡；

13.2010年5月27日，25歲青年員工欲跳樓，被制止后回到宿舍割脈。

二、原因分析

1、高強度的工作及苛刻的管理制度

2010年5月25日，18歲的李海因不堪高強度的工作，在富士康科技集團觀瀾園區華南培訓中心C棟404房間跳樓身亡，就在2個月之強，同樣不堪工作辛苦與近乎苛刻的管理的田玉，在富士康龍華園區宿舍樓跳下，卻自殺未遂。

富士康的工作對很多人來講，陌生而殘酷，富士康聲稱從不強迫工人加班，但事實上，為了豐厚的加班費，工人不得不加班，富士康內部管理人員，在每個月開始，就要求員工簽訂一個加班契約，同意則每次都必須來加班，不同意則一個小時的加班都沒有，只能獲得基本工資900元，加班則高達兩千多元。

分析及對策：

1)員工的工作于機器無異，沒有自己的情感，連最基本的生理需求都不能滿足，更談不上尊重二字，勞資關系僅僅體現的是剝削與被剝削，壓迫與被壓迫的關系，他們談不上職業生涯規劃，談不上發展空間，血汗的勞動換來的只有金錢，徹底回歸到了資本主義的原始剝削方式，為了最大限度的榨取工人創造的剩余價值，采用一切手段提高工作效率，進行野蠻管理、把工人的體力和精力消耗到生理極限；

2)富士康所采用的管理方式處于管理的最低層次——物本管理，將人的工作行為，歸結于經濟利

益，以經濟報酬收買員工的效率和服從，對消極怠工的行為采取嚴厲的懲罰，以權力和控制體系來保護組織本身和引導員工，它的重點是提高勞動聲場效率，完成工作任務，制定嚴格的工作規范，加強規章制度管理；

3)在社會主義市場經濟環境下，富士康的這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環境，早已

不適應現代化的企業管理體系，這不但是富士康的問題，而是全社會的問題，資本主義的剝削方式從來沒有真正意義上從社會上剝離；

4)在社會主義制度下，生產力得到了解放，新型的人力資源管理觀念告訴我們：人才是企業取之

不盡用之不竭并且能夠升值的資源。我們應該高度重視人的因素，重視企業中人與人之間的關系，培養和形成員工的歸屬感及整體感，合理組織利用人力資源，注意員工自身的意志和愿望，了解員工的社會需求和心理需求，充分調動人的主觀能動性，使工作與員工追求及利益相結合，最大程度地激發員工的勞動積極性，提高工作質量和經濟效益。

2、踐踏員工人格，忽視員工心理需求 5月6日凌晨4時許，24歲的大學畢業生盧新毅然從富士康VIP招待所6樓縱身跳下，巧合的是，和盧同月進入富士康的大學校友劉志軍也是自殺者之一。

盧痛恨自己的分工。他是微電子專業本科生，最開始想進研發部，卻進了制造部—8小時須站在機器前，檢查電腦主機箱盒有無瑕疵，一兩秒鐘看一個，不斷機械地重復。盧需要控制產品的不良率，一旦超過規定，整個部門都要受到牽連處罰。

和其他同事一樣，盧提心吊膽，他找自己的主管申請換崗，但被拒絕。富士康為了防止技術泄密和防止培養新的競爭對手，特意將一項工作進行精細分工，員工只能固定在一個點專門做一項工作，甚至十幾年下來都少有變動，只會一項技能的員工不得不變成企業的附庸。盧新感覺自己的前途一片渺茫。經常神思恍惚，他告訴同事、大學同學曾紅領說被人跟蹤，還有人在追殺他。曾匯報給富士康主管，主管安排他和另外一好友安撫盧新。

除去繁重工作，每一個人還需要繃緊神經提防身邊的人，怕他們偷東西連累自己。此外，富士康等級森嚴，上級由更高一級直接任命，掌握對下級的績效考核，下級須對上級絕對服從，一有過失，就遭遇粗暴痛斥、扣績效獎金。

工廠擔心一個班組的人串聯罷工，打斷整條生產鏈條，所以將一個班組的人拆散放到不同的宿舍，令每個人變成一塊碎片，無法粘結。

分析及對策： 1）富士康企業管理缺乏人與人之間的尊重，員工關系冷漠，企業精神非常“嚴謹”，缺乏對員工精神生活的關注，亦可說不允許員工的個性特質及個人思想的存在，單純的將人視為工具；

2）員工之間難以形成和諧的社會關系，缺乏精神支撐點，缺乏良好的溝通引導，沒有良好的發泄途徑，在強大的精神壓力下，他們只能選擇逃避；

3）根據馬斯洛需求理論，新型的人力資源是不僅是滿足員工生理需要、安全需要、感情需要、更應注重的是員工受尊重需要，自我實現需求，現實生活中許多成功的企業經驗告訴人們，員工的積極性和創作力，來自他們的主人翁責任感，來自于自我實現的意愿，來源于自我潛力得到深層次的挖掘，企業管理者要多對員工進行心靈上的關懷溝通，使員工自我能力性得到發揮；

3、文化及社會根源

在這10多位自殺員工當中，最小的17歲，最大的28歲，其余集中在18至25歲的年紀，其中5人為“90后”；除來自云南、甘肅的兩人外，其他人都來自河南、湖南、江西、安徽、湖北

5個中部省份，大多來自農村；除4人進廠時間不詳，其他人入職時間都不到一年；工種上，除一人是物流職員外，其他均是富士康一線員工。

1、根深蒂固的封建奴役思想，中國長達幾千年的封建社會，造就了民族的劣根性，在另外一方面

講又可冠以“小不忍，則亂大謀”，正是這樣的一個忍字，使得千千萬萬的民眾，對這種壓迫奴役，逆來順受，委曲求全，而正是這個忍字，讓沉寂百年的資本主義剝削制度死灰復燃，封建官僚壓迫滋生；

2、80/90后的新生代勞務工大多是獨生子女，他們從小嬌生慣養，沒有經歷父輩的艱辛磨練，沒

有歷練任何風風雨雨，沒有任何信仰，有的只是對社會的美好期待，他們對社會的平等、權利、被尊重、自我實現的要求比以往任何時代都強烈，在強大的精神壓力下，沒有支點、沒有尊嚴，沒有未來；

3、龐大過剩的勞動力隊伍，人力過剩資源，不但為資本提供了勞動力廉價成本最大化的有利條件，而且能及時補充由于采用殘忍的資本原始剝削方式所造成的勞動力的定期大量流失。

4、員工情緒影響及心理依賴，富士康公司缺乏人性的心靈關懷。缺乏個人生活空間。外出務工者缺少親情的關懷與依靠，一旦出現不良情緒，找不到宣泄途徑，缺少親情撫慰和自我救助的條件。久而久之，不良情緒累積起來，造成了極端行為。根據心理學上的說法，自殺是會心理傳染的，當有一個人選擇自殺時，其他人很可能會效仿。

羅賓斯的壓力模型

羅賓斯認為，壓力是一種動態情景。當個體面對與自己所期望的目標相關聯的機會、限制及要求時，而其對應的結果對個體而言是重要的，但又是不確定的，此時壓力就產生了。

他認為壓力源由環境、組織和個人三方面潛在的因素構成；壓力源能否產生壓力感，取決于個體差異；個體差異影響壓力感的5個中間變量為個人認知、工作經驗、社會支持、控制點、敵意感。壓力結果包括生理、心理、行為等3方面特征。

3、紐斯特羅姆的工作壓力模型

壓力源可以分為兩大類：工作因素和非工作的環境，并特別指出工作壓力源會造成積極性壓力與消極性壓力兩種壓力情景，而壓力結果則包含組織層面與個體層面兩方面的積極或消極影響。

4、工作壓力與工作績效的關系

壓力與工作績效之間的關系呈倒U型;即壓力感低于中等水平時，有助于刺激肌體，增強肌體的反應能力，個體的工作會做得更好更快；但對個體施加過大壓力、提出過多要求和限制時，會使個體績效降低。

第四篇：富士康跳樓事件公關思考

關于富士康“跳樓事件”在公關方面的思考班級：2010級張之洞班（農科）學號：2010305200132姓名：葉苗 富士康簡介

富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等的高新科技企業。1974年在臺灣創立，1988年在深圳建廠，擁有60余萬員工，為全球最大的電子專業制造商。其總裁郭臺銘為臺灣首富。然而就是這樣一個曾經令無數年輕人向往的電子王國，在2010年發生了震驚中國的“跳樓事件”。慘劇發生后，各大媒體爭相報道，矛頭紛紛指向富士康。事件更是激發了廣大民眾的憤怨，人們徹底改變了對富士康的看法。“血汗工廠”、“壓榨工廠”成為了富士康的代名詞。富士康被推到了風口浪尖，公司在公關工作方面臨著嚴峻的考驗。學習了公共關系這門課程，我們思考著富士康出現的問題以及怎樣去解決。在這個公共關系中，主體為富士康公司，客體為公眾包括內部公眾和外部公眾，媒介是各種傳播媒介。問題及解決

對于主體，我們可以明顯看到其在這次事件中顯露的無能。剛開始有人跳樓時，公司并未引起多大重視并對員工采取相對措施。隨著跳樓人數的增加，領導才意識到問題的嚴重性，然而他們也只是請來高僧作法，安裝防護網等。還是沒有對員工進行心理疏導，防止慘劇再次發生。這說明富士康在公關工作方面缺少高素質人才。作為擁有眾多員工的高科技企業，富士康應擁建設培養一支高素質的公關人才隊伍，以及時應對突發事件，維護公司形象，為廣大民眾服務。什么樣才算高素質公關人才呢？高心理素質、高知識素質、高能力素質、高情商、高職業道德。事件發生后，當然很多人指責富士康管理不當，特別是內部員工。公司也承認發生這樣的慘劇公司有不可推卸的責任。有記者潛入工廠內部，發現在每個車間里都有監督員工工作的主管，相當于監工。有員工打瞌睡或偷懶時，他們斥責或是恐嚇，說扣你工資啊，開除你啊。雖然后來公司管理者表示他們沒有克扣工資的權利，但員工不知道，這給他們的心靈造成一定程度的壓抑。本來就是流水線工作，還生活在惶恐不安中，不知道如何排遣心理壓力的年輕員工很容易形成心理壓力。還有，我們了解到，富士康的保安人員擁有很大的權力，他們手持電棍，誰違反正常秩序就電誰。還有報道稱富士康保安人員群毆員工致死。這又會給剛進入社會的年輕人造成怎樣的陰影，我們不得而知。所以富士康在考慮如何改變自己形象的同時，還應反思自己在管理上的不當，還員工自由、自尊，讓年輕人感受到希望、溫暖。人是社會人，不是經濟人，不能只要錢不要命，不然真成了血汗工廠。好的公司企業不僅是高經濟效益，還要有人性化管理。

在這次公關活動中的客體分為內部公眾和外部公眾。事件發生后，內部公眾即廣大員工無不惶恐不安。在他們身邊逝去的是一個個年輕鮮活的生命。也許在這個事件之前，大多數人還沒覺得自己在富士康生活和工作有多大壓力和失望，或許還會為自己作為這樣一個企業的一員感到高興與自豪，他們相信明天是美好的。但隨著跳樓人數的增加，他們或許意識到了自己生活在“壓榨工廠”里。他們不知道下一個跳下去的是誰，他們不知道自己應不應該留在這兒。據了解，發生跳樓事件后，已有好多員工特別是年輕員工都辭職不干了。雖然每天來面試的人還是人山人海。但舊員工的離去已充分說明內部公眾的不信任與對公司失望。那么富士康應積極對內部員工采取措施。我們知道，這些跳樓的員工年齡在18—24歲之間，而且進廠時間都非常短一般是幾個月甚至十幾天。試想一下，這些滿懷著夢想與激情的年輕人來到這么一個工廠，他們不僅是來賺錢的，還是來實現自己的夢想的。富士康沒有重視他們，沒有給他們舞臺，沒有給他們希望。一天枯燥無聊的流水線工作后，回到宿舍又沒有講話的人，據悉他們有的人在一起住了幾年還相互不認識。這說明他們缺乏交流。馬斯洛將人的需求分為5個層次：生存需求→安全需求→社交需求→自尊需求→自我實現需求。在富士康，員工的最低工資不得低于當地最低工資，即使在金融危機時期每月都按時發放。而且獎金補助也都不錯。生存需求滿足了。當然在富士康安全需求也是滿足的，他們的宿舍樓也是用門禁的。但是社交需求就很缺乏了。所以公司應在疏導員工心理，加強心理溝通方面下大功夫。平時多安排領導視察，與員工交流溝通，了解他們的內心，多關心關注他們。節假日還可以舉辦老鄉會、聯誼會、宴會。富士康很多員工都是來自農村，有了這么些活動，朋友多了，心情也會開朗過許多。心里有什么也有地方可以傾訴了。針對心理方面還存在疑惑的員工，公司可設立心理咨詢室，聽說富士康有，但大多數員工還不知道，應加大宣傳，聘請專業心理工作人員。鼓勵員工去咨詢，去傾訴。當然作為保守的中國人，大多數人不愿意向陌生人訴說內心的困惑。所以公司必須切實落實好心理咨詢工作，提供人性化的關懷，并對咨詢者的信息保密。根據后來潛入富士康的記者透露，富士康有良好的基礎體育設施，但知道的人也是微乎其微，在這方面富士康也應當多宣傳鼓勵員工參加體育鍛煉，愉悅身心。總之，富士康應在內部公眾心中樹立良好形象，讓他們感受到家的溫暖。內部公眾問題解決了，才能防御“跳樓事件”的再次發生。公司才有資格，有信心解決外部公眾公關問題。

那么富士康怎樣化解外部公眾對其敵對的情緒呢？首先，公司應釋放大量信息，讓公眾了解事實真相。事件已經發生，掩蓋事實只會是欲蓋彌彰。其次，以坦誠的態度承認錯誤，承擔責任，不能千方百計推脫。我們看過公司方面負責人的陳述，其認錯態度非常好，但說到最后還是把責任推得一干二凈。事件發生后，公司應努力做好死亡家屬的安撫工作。并借助媒體與公眾溝通交流。我們在新聞媒體報道中看到了郭臺銘總裁多次向公眾賠禮道歉，態度誠懇，是值得肯定的。經過這次事件，許多人不再向往富士康這塊土地了，很多人都將其視為“血汗工廠”，雖然后來記者澄清事實并非如此，但并未改變其在公眾心目中的形象。壞的印象一旦形成，很難改變。為了改變其形象，公司可采用救助型公關，多做社會公益活動，彰顯其愛心。此外，公司還可廣納外部公眾的意見建議，積極采納修正。塑造良好形象，使其知名度、美譽度達到雙高。

公司進行公關活動離不開媒介傳播，媒介傳播也是構成公共關系的要素。在這次事件中，我們可以看到鋪天蓋地的報道，大多數是將矛頭指向富士康，富士康幾乎是四面楚歌，很是被動。公司與媒介也

應有更多的交流。首先，允許記者進入公司內部進行采訪調查，以真誠的態度幫助他們了解事實，以便讓公眾更好地了解事件，因為媒介是聯系主體與客體的紐帶。跟他們關系搞好了，他們自然不會在公眾面前搬弄是非；其次，平時應多與他們交流，主動邀請媒介機構參與公司重大活動，這也是宣傳自己的時機。公司應抓住一切合適機遇，加強宣傳，扭轉其破損的形象。

總結

上述是從公關的三個要素方面談論這次“跳樓事件”。總之，重點應放在內部公眾上面，因為它是問題的源頭，相信將內部公共關系搞好了，對待外部公眾和媒介也就有個好的交代。從程序方面看，先解決問題，再重塑形象。其實這次“跳樓事件”作為富士康的一次公關危機，既是危機，也是契機。公司應抓住機遇，通過塑造良好的企業文化，使員工意識到自己的責任感，并有一種歸屬感。相信合理的公關策略，會幫助富士康取得媒介和公眾的信賴和理解的。

冰凍三尺非一日之寒，富士康給廣大公眾造成的傷害不可能在短期內痊愈。公關工作要想在短期內達到怎樣的效果也是很不現實的，也有可能遭受很大的抵觸。所以公司要堅持，以真誠的態度去面對，不僅是給公眾一個交代，也是為自己的經濟效益著想。沒有公眾的信賴一切努力都是徒勞的。相信精誠所至，金石為開。當然，不能只做表面工作或是為了渡過這次難關，要善始善終，努力將企業文化植根于每個角落。用文化去影響每個人，讓員工帶著夢想高高興興在這里奮斗。給年輕人舞臺，讓他們帶著夢想飛翔。員工們把這里當成了家，就會努力工作，公司效益上去了，員工的待遇也會增加。這才是實現雙贏，這也是我們國家企業與員工之間應達到的目標。

希望富士康“跳樓事件”不僅是引發我們對公關的思考，希望它能提醒這個社會對年輕人心理多些關注。年輕人的夢想需要舞臺，年輕人需要溫暖。

第五篇：富士康科技集團跳樓事件

富士康公司在中國大陸擁有 80 萬員工,僅深圳廠區就有 42 萬人,今年以來富士 康深圳公司已經有 10 名員工相繼墜樓,導致 8 死 2 傷.這些墜樓者幾乎全都是 17-23 歲之間的年輕人.附:富士康員工死亡記錄(截至 2010 年 5 月 25 日)2010 年 5 月 25 日凌晨 富士康發生今年“第 11 跳”,墜樓者不幸身亡.2010 年 5 月 21 日 4 時 50 分 富士康發生今年“第 10 跳”,死者為 21 歲男 性員工.2010 年 5 月 14 日晚 10 時 50 分許 富士康沒能阻止第九跳,死者姓梁,安 徽籍男子.2010 年 5 月 6 日凌晨 4 時許 富士康員工盧新跳樓身亡.2010 年 4 月 7 日 富士康再亡兩員工 其中一男員工猝死家中.2010 年 4 月 6 日 15 時許 富士康 4 墜樓事件 又一女工 7 樓跳下生死未知.2010 年 3 月 29 日 4 時 富士康 23 歲員工墜樓身亡 1 個月 3 人墜樓.2010 年 3 月 17 日 8 時 富士康龍華園區,一名田姓女工從宿舍樓跳下摔傷.2010 年 3 月 11 日晚 富士康龍華基地內的生活區,一男子從五樓墜亡.2010 年 1 月 23 日 4 時許 19 歲的員工馬向前在富士康華南培訓處的宿舍死 亡.2009 年 8 月 20 日 富士康 23 歲員工鄭鑫崧在游泳池溺水身亡.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 歲員工孫丹勇跳樓自殺.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 歲員工孫丹勇跳樓自殺.2008 年 3 月 16 日 富士康煙臺工業園 28 歲員工李某猝死在出租屋內.2007 年 9 月 1 日 富士康員工 21 歲的劉兵辭工兩小時后突然死亡.2007 年 6 月 18 日 富士康一名侯姓女工在廁所上吊自殺.富士康管治雙重標準 員工有冤上訴無門 富士康員工接二連三尋死,除了最底層的藍領工人,亦不乏白領職工,由此折射 出的問題,似乎不再是“血汗工廠”如此簡單.近日,富士康已承認內部管理存 在問題,卻未解釋癥結何在.本報進一步調查發現,富士康作為一間世界五百強

的企業, 等級之森嚴, 恍如軍隊及政府部門.另一遭人詬病的是其臺治色彩濃厚, 在財務,人事,運營,管理等多方面均采用雙重標準,流行“打罵文化”,部分 內地員工遭受不平等待遇后,有冤無路訴,容易產生尋死之心.據了解,富士康全國八十萬員工,其中干部人數達一萬三千人,基本可分為 “臺干”和“中干”兩類,臺干是臺灣派駐內地的干部,約三千人;中干為內地 本土培養的干部, 約一萬人.富士康干部擁有職位和資位(薪資級別)兩種頭銜, 行政級別由低到高分為線長,組長,課長,專理,副理,經理,協理,副總經理, 總經理,副總裁,總裁;資位分為一級到十八級,富士康的母公司臺灣鴻海集團 創辦人郭臺銘就屬第十八級.臺干處處特權中干備受歧視畢業于高校的王先生,在深圳富士康工作約五 年,目前擔任課長,資位六級.他表示,富士康經理級別以上幾乎為臺干,極少 中干能升至

協理.臺籍大學生入職一兩年便升任課長,甚至是專理,三至五年便 可擔任副理;而內地員工晉升則有嚴格的間隔限制, 須五年方可升至課長或以下, 副理則一般需要工作十至十五年.他指出,公司一直是“臺干當道”局面.工作方面,中干定位是以制造體系 為主,行銷,研發,財務等重要部門則以臺干為主;待遇方面,若兩個研究生同 時入職,并能力相當,臺干薪水約為中干的四倍,隨著職位的晉升,五年后差距 可擴闊至八倍,“臺干占用公司大多數資源,任何機會和平臺都屬于臺干.”此 外,富士康某地區一位副理鮑先生對本報表示,內地員工進出精密器件廠房時必 須搜身,臺干則不需要;內地員工若攜帶手提電腦及 USB 記憶體進入廠區,必須 層層申報并進行全面檢查,臺干則不用.種種不平等待遇,令到員工極為不滿并 產生磨擦.不過,郭臺銘曾在去年發起“人才本土化”運動,反思過去的人才戰略,強 調重視內地人才.據傳,郭臺銘每次在員工大會上都表示,臺干,中干一家人, 公司需要重用中干, 給中干舞臺.只是, 有員工將之形容為“雷聲大, 雨點小”.富士康文化:罵人文化 富士康文化: 富士康流行一種文化:罵人文化,從最高管理層開始,上行下效.內地員 工普遍反映出,在富士康,臺干有強烈的優越感,一般瞧不起內地職工,部分人 甚至隨意辱罵中干下屬, 言行極不尊重.一位劉姓員工稱, “有臺干因下屬犯錯, 竟破口罵道'你媽媽是不是被日本人強奸生出你來的!'.”此外,富士康處理 “打罵”事件的做法令員工不解.鮑先生透露,2006 年時,郭臺銘最器重的年 輕干部,富士康 WLBG 事業群臺干趙博軒,在辦公室打罵中干下屬,并手掐其脖 頸.事后,受害者以群發郵件方式,將事情經過向全公司曝光,引起轟動.不久, 公司將二人同時解雇,并從此明文規定,員工收發郵件必須經過上級審查,并限 定群發數量,而對打罵現象則并未加以遏制.事實上,記者暗訪深圳富士康過程中,有工人反映,員工在遭遇不平等對待 或受到侮辱后,并無申訴管道,相關投訴部門形同虛設,部門主管很少處理員工 投訴,實情很難反映至最高管理層.工會方面,富士康工會主席陳鵬是郭臺銘的

秘書,亦較少向管理層反映員工心聲.據稱,金融危機之時,陳鵬曾代表員工同 意公司建議內地員工休無薪假一至三個月的方案.“剛進入富士康的大陸本科生,待遇兩千多元;而同樣的工種,臺灣本科生工資 卻高達兩萬多元.”昨日(5 月 24 日),一位富士康員工向《每日經濟新聞》 記者透露,富士康不少員工甚至中層干部,在大陸員工和臺灣員工之間,待遇上 存在極大的差別.而這也是導致富士康大量員工流失的原因之一.面對外界對于富士康的種種質疑,富士康總裁郭臺銘昨日首次公

公開作出回 應,他稱富士康絕非只要錢不要命的 “血汗工廠”,“現在很多事都不能說, 我們都默默在做.” 兩地本科生待遇相差 10 倍近期對富士康的管理方式,外界有許多猜測和評論,除了“工作壓力大”, “軍事化管理”,“加班時間長”等之外,“同工不同酬”也成為不少富士康員 工“控訴”富士康管理的一大弊端.“2004 年, 我剛進入富士康, 每月基本工資 2200 元, 而同樣的臺灣本科生, 可以拿到 22000 元.”哈工大畢業的林浩昨日向《每日經濟新聞》記者表示,在 富士康,大陸和臺灣員工之間,同樣的工作,待遇卻相差了整整 10 倍!“各個方面來講,大陸和臺灣員工之間沒有差別,但干同樣的活,甚至有些 臺灣員工水平還不如我,憑什么卻能拿 10 倍的工資?”剛一進入工廠,林浩便 感到了不公平.正因為如此,他最終選擇了離開,“很多大陸籍貫的名校本科生 都難以接受,兩者落差太大了,我所認識的很多同學前后一年時間里相繼轉投了 其他公司.” 對此,長期研究深圳制造業的經濟學家王亮指出,富士康的問題還是出在企 業文化上,“富士康的工資待遇水平其實不是最差的,相反富士康每月都準時發 工資也是深圳很多小工廠不能比的.” 但是他也指出,富士康過度地壓制大陸籍貫的儲備干部,過度使用臺干可能 是其企業文化中的硬傷.他說,精密制造業的長期優勢在于有經驗的管理人員, 但富士康作為起源于中國臺灣的一家全球企業, 卻不能培育出大量的大陸本土管 理人員,刻意的壓制,造成了人才結構的極不合理.王亮直言:“中國臺灣的企業向來受日本的企業文化影響,在企業文化上也 不同程度吸納了日本的企業文化,某種程度上和日資企業傳統比較相似;而坊間 對于兩者的管理和工作中的傳說有很多,譬如瘋狂不知疲倦地工作,過于苛刻的 管理制度,甚至缺乏人文關懷的工作氛圍……而這些問題,在富士康身上暴露無 遺.” 一位在富士康工作了數年的大陸干部向《每日經濟新聞》記者透露,富士康 的各級管理人員等級森嚴,同樣一個級別,不僅在工資薪酬上高出許多,而且在

人格上好像高人一等;臺干就比大陸管理人員高人一等,而管理人員又比普工又 高一等,管理人員還可以隨意扣罰員工的績效獎金.萬人辭職? 3 個月 15 萬人辭職? “十連跳”的大背景下,也有大批富士康員工選擇了辭職.根據一份民間團 體親身經歷和實地考察后形成的“富士康情況報告”顯示, 富士康平均每月要流 失員工幾萬人,而在跳樓事件頻發的近3 個月,每月竟然高達 5 萬人以上.“我已經在這里做了有 5 年多了,每天都重復著枯燥的操作.到現在雖然工 資漲了一些, 卻總是感覺沒有出頭之日, 看不到希望, 這樣下去終究不是辦法.” 富士康觀瀾廠區員

工張金昨日告訴《每日經濟新聞》記者,自己中專一畢業便進 入富士康工作,一干便是 5 年.前段時間頻繁的跳樓事件發生之后,他選擇了辭 職.“工作感覺就像是一個機器,流水線上單調枯燥的動作要反復不停地重復 著.”對“十連跳”,已經回到湖北老家的張金顯得并不奇怪,“在電視里面已 經看到新聞了,這是遲早的事,光在我們組,很多同事都做得很郁悶!但是沒想 到跳樓這么密集.” 富士康新聞發言人此前表示,“如果我們是血汗工廠,為什么每天會有這么 多人排著隊要進來?”但這也被人直指“恰好暴露出富士康同樣每天都有大批 人排著隊離開”.5 月 23 日,深圳龍華富士康南門,幾十名年輕人聚集在路邊一處小廣場排 隊.路邊的屋子里不時有人拿出話筒喊話,隨后排隊的年輕人便進入房間接受面 試.長長的隊伍逐漸縮短,間歇有人補充上來.這里,便是富士康最大的招聘點,此前曾經出現過數千人競聘的壯觀場面,平日每天的排隊量也一般在幾百人.《每日經濟新聞》記者在現場看到,在近日 連發 “跳樓事件”背景下,這個招聘點的應聘人數有所下降.招聘地點的公告欄上,“無需任何學歷”的提醒赫然在目.而此前,入職富 士康需要持有高中或中專學歷方可,而目前只要有個身份證即可,無需學歷.據悉,因為流失率太高,人力嚴重不足,導致生產線上的人均勞動強度比以 前增大.而隨著“跳樓事件”的接連發生,在招聘點周圍,悄然聚集起了一批算 命先生.“富士康人員流失率居高不下的郭臺銘首次回應”十連跳“ 郭臺銘首次回應”十連跳“ 郭臺銘首次回應 毋庸置疑,郭臺銘是最近一段時間以來媒體最希望采訪的人物之一.作為全 球最大代工廠鴻海集團的總裁,郭臺銘因為旗下富士康今年以來陸續發生 10 起 員工跳樓事件而被推向風口浪尖.在一片質疑聲中,郭臺銘首次對”十連跳“作 出公開回應.

昨日, 郭臺銘在出席”天府四川寶島行啟動儀式暨經貿合作論壇“時一改往 日的低調,首次回應媒體關于富士康的提問.他稱,富士康絕非只要錢不要命的 ”血汗工廠“,并且有信心在短期內把狀況穩住.他說,對于富士康”十連跳“,外界不了解真相,”現在很多事都不能說, 我們都默默在做.“郭臺銘稱,富士康員工共 80 多萬,再加上全球的鴻海集團 員工多達 90 多萬人,員工的確很難管理.郭臺銘表示,”但是我們有信心,很 快就會把這些狀況全部穩住.“ 原因是缺乏歸屬感,缺乏凝聚力.”王亮指出.亦莊富士康員工 2 萬多 北京亦莊也有家生產手機零部件的工廠叫富士康, 這家富士康與深圳的富士 康有沒有關系?記者調查后了解到, 富士康精密組件(北京)有限公司也是臺灣鴻 海集團所屬的全資子公司.2001 年開始在亦莊投資建廠,主要生產

手機零部件.后來又投資建設了三期廠房.富士康三期項目投資 9000 萬美元,主要生產手機 零組件,系統手機模具等產品.第一和第二期廠房位于亦莊同濟中路兩旁.據亦 莊管委會有關人士介紹, 富士康精密組件(北京)有限公司是園區內人員密集型企 業,員工人數最多的時候達到 2 萬余人.員工 下班后腦袋好像被榨空了

下午 5 點多鐘, 走出北京富士康企業大門, 小姚來到一個煎餅果子的攤位前, 她想買個零食.一小團面,6 片薄薄的火腿腸,一個雞蛋,加上點兒生菜葉,煎 好后的價錢是 2 元錢.她經常在下午這個時候出來買上一個.北京富士康位于北京經濟技術開發區.在這里,富士康工廠已經有 3 期,其中 1 期和 2 期工廠中間僅僅隔著一條窄窄的馬路,而且道路上方修建有空中走廊, 不用出工廠大門就能在兩座工廠間走動.但是,小姚習慣在馬路上穿行.“只是 為了換個環境,呼吸呼吸外面的空氣.”晚上 6 點多鐘,兩座工廠大門口出現了 七八個賣煎餅果子的小攤販,“主要就是賣給富士康的員工”,一位攤主告訴記 者.富士康接連發生跳樓事件,通過媒體報道她也知道了.她認為,雖然跳樓的 具體原因不同, 但是員工加班太累, 員工之間缺乏交流, 隱藏在這些事情的背后.在電子生產企業,加班是普遍現象,員工收入的一半左右就是依靠加班獲得的.為了多掙錢,一些員工也會主動向主管提出,自己可以加班.在高速運轉的生產 線上,每個人都高度緊張,因為如果產品不合格,主管能夠查出是哪道工序出現 問題,就會扣發那個員工的獎金.“上班時干的都是簡單重復勞動,當然不是體 力上的累,而是心理上高度緊張的那種累,下班后好像腦袋被榨空了.” 分析 待遇好不屬于血汗工廠

據悉,在富士康工作的普通員工收入每月在 1700 元左右,如果加班多收入 會更高.為了多掙錢,很多剛到工廠的員工會主動向主管申請加班.通過努力做 到線長(生產線上的主管),收入就能再提高一大截.北京富士康屬于人員密集型

企業,員工人數最多的時候達到 2 萬多.對于為什么北京工廠沒有出現極端現象 這個問題,小姚認為,因為這里許多年輕人就是附近的農民,他們能經常見到家 人.工廠內有圖書館,數碼銀狐生活館,羽毛球,籃球和乒乓球場館等,還是免 費的.“很多人并不是住在工廠里面.工廠門口就有公交車,員工可以坐車到市 里逛街, 開發區北面還有一個免費公園.這些都是與深圳富士康不一樣的地方.” 80 后,90 后的年輕人,不再像父輩那樣能吃苦,心理上也更脆弱.一些剛剛畢 業的大學生對生活充滿美好的想象,來到富士康后馬上就嵌入嚴格的流水線上, 不再有個性,就連上廁所也需要請假,自然心理上就會出現異常,至于失戀,金 錢

債務糾紛等問題,則是各種社會問題在工廠員工身上的反映.“有的人能自動 調整,有的人適應能力差一些.從公司來說要建立長效機制,為員工創造一個心 理上寬松的環境,畢竟人不是生產線上的機器.” 專家 體制是員工心 理失衡根源 “富士康的問題是社會各種問題的綜合反映,富士康企業本身也出現了問 題,使得極端事件在富士康身上頻頻發生.”北京仁能達教育科技有限公司研發 總監謝偉如此分析富士康的“十連跳”.謝偉認為,解決這種突發事件的方法,就是提前發現員工心理異常.為了預 防企業員工出現各種心理障礙,影響到工作和生活,國外很多企業為員工制訂 EAP 計劃,翻譯過來就是員工幫助計劃.國外一些企業來到中國投資建廠,也順 便開展了 EAP 計劃.國內很多企業,如西門子,愛立信,中國移動,聯想等企業, 均先后開展有員工幫助計劃.EAP 計劃主要內容包括: 員工狀態評估, 員工心理狀態干預, 員工家屬參與.通過講座,培訓,個體咨詢,團隊輔導等方式,對員工狀態進行評估,對員工心 理狀態進行干預,減輕員工心理壓力,工作倦怠問題.另外,還要邀請員工家屬 一起做這些活動,達到效果的最大化.富士康員工心理失衡,是該公司的體制出現問題.“如果員工每天高強度 工作 10 個多小時,再好的心理專家也難以減輕員工心理上的壓力.”