第一篇：激勵與績效考核觀后感

激勵與績效考核觀后感

為什么我們整天在忙碌卻工作業績不明顯，工作沒有成效？為什么我們在工作中經常無所事事？為什么我經常工作中不知道自己在忙什么？為什么我們在工作中經常不知道哪些事情該做，哪些事情不該做？為什么上級領導布置的工作任務、下達的指令我們不能很好的完成？為什么我們不能有效調動下屬員工的積極性？為什么我們部門與部門之間經常會出現踢皮球、相互推卸責任的情況？如此等等，還可以舉出很多，我們思考過沒有問題到底出在哪里？

要成就一件事情，一定要以目標為導向，才會把事情做好，把握「現在」，專注在「今天」，每一分每一秒都要好好把握。用目標管理方式，這不僅是一種有效的激勵方式，而且在很大程度上避免了任務進程的不協調，大大地提高了組織的運作效率。

企業成長要靠全體員工共同努力，如果員工覺得工作目標無法掌握，工作成果不被認同、本身工作能力無法發揮時，工作效率就會大幅度降低。

崗位績效考核立足于具體員工和崗位層面，是公司對照員工崗位目標或績效標準，應用各種定性與定量的方法，評估員工的工作結果以及影響工作結果的行為表現和素質特征，并就考核結果與員工進行溝通反饋，促進員工績效改善的管理方法。

所以我們建立崗位績效考核辦法真正將員工主要能動性發揮出來最有效的方法。

崗位績效考核，我認為大體有以下幾種主要目的：

一、以目標為牽引，以績效為推動力。在企業管理工作中任何一種舉措都必須服務于企業、服從于企業的整體戰略規劃，這一點勿庸質疑。崗位績效考核作為一種先進的管理工具，同樣也是圍繞著企業進行服務。俗話說：九層之臺，起于累土。對于企業而言，一個整體大目標的實現，得益于每個小目標的實現。而崗位績效考核則恰恰是以目標為導向，將目標層層分解、層層考核，從而產生一種動力來推動目標的實現。此時，其績效考核的目的在于“鎖定目標”，通過考核與監管，使企業中的每一個員工都以同一模式向同一方向努力。

二、依托于管理，進一步完善管理。我們經常認為崗位績效考核就是績效管理，這是錯誤的，事實上崗位績效考核是績效管理的一個重要組成部分，而績效管理則是企業管理中的一部分。在管理中我們說：績效管理大于績效考核，績效考核的成敗則有賴于績效管理，而績效管理的成敗則有賴于企業管理。一個企業如果整個管理大環境不健康，那么他的績效管理必然無法形成良性循環；而績效管理的非良性運轉很有可能使崗位績效考核留于形式。在這個體系化管理下，崗位績效考核通過指標設計、分解，是對管理系統化、層次化、流程化、精細化。將各項工作指標層層分解、細化、量化，其每一個指標所對應的則是管理的一個層面，而這每一個層面則體現著一個管理點，而公司整體的“面”的管理則來源于每一層面“點”的匯集。

三、公正評估員工，為人事決策提供重要依據。事實上崗位績效考核的實質就是尋找“一把尺子”，正確地使用這把尺子，將測量的結果正確應用的過程。企業管理中講求以人為本，那么何為以人為本？就基本層面而言就是能夠公平、公正地對待每一名員工。如果從根本上就無法對于一個員工進行準確的測量，那么公平、公正地對待員工就無從談起。而崗位績效考核正是手握著“一把尺子”，給每一名員工的評判。也正因為有了這樣的“測量結果”，那么企業的人事決策如加薪、晉級、獎懲，都隨之有了重要的依據、有的放矢。例如：同一部門的員工之間就存在著差異，在管理中你將如何評判這種差異化？你評判的標準又是什么？如果沒有一個統一的“尺子”，由于角

度和認識的不同，我想結果會千差萬別，而事實上這千差萬別的結果對于評判者是缺乏依據的，甚至有失公正的。

四、建立共贏，幫助員工自我發展。企業因人而興，因人而衰。可見企業中的人對于企業發展的重要性。那么，服務于企業，也必將服務于企業的人。崗位績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說企業與員工各取所需共同贏得人生。

1、企業贏得管理與效益。

2、員工則贏得自我認識、改進與發展，通過對比找出自己的優勢與缺點，進而自我改進與提升。

儀表分廠 袁浩

2009-10-26

第二篇：【11-30】年終績效考核與薪酬激勵

年終績效考核與薪酬激勵

【課程背景】

年終到了，考核、總結、計劃一樣都不能少，各級主管最感焦慮的問題之一，就是如何客觀公正評價部門和個人工作績效、如何合理分配獎金？激勵的初衷雖好，然而操作不當，卻會帶來許多負面影響。

【課程特色】

課程以原華為人力資源副總裁、培訓總監吳建國先生十年成功運作優秀企業績效管理的實戰經驗，從國內企業所面臨的實際問題出發，通過華為等各種典型案例的講解和分析，以及模擬現實環境的操作演練，與學員們一起分享考核與分配問題的解決方案。

【課程大綱】

一、年終績效考核（6.5小時）

☆ 年終考核中的普遍苦惱與困惑

→案例：都是考核惹得禍

☆ 影響績效考核公允性的天然因素

→管理經典：考核不是萬能的，但沒有考核卻是萬萬不能的☆ 績效考核為什么總會流于形式？

→案例：影響考核制度執行的四大因素

→案例：華為如何有效推進績效考核

☆ 績效目標設計對考核結果的影響

→案例：“標尺”的不同，產生不同的考核結果

☆ 年初沒有設定計劃和目標時如何進行考核

☆ “量化”的神話——二線考核的不解之謎

→案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式與步驟的選擇

→案例：是否所有企業都需要360度？

→問題：年終考核與月度、季度考核的基本關系

☆ 考核的八大誤區

→案例：韋爾奇“活力曲線”的內涵

☆ 如何減小考核中人為因素的負面影響

二、績效結果的反饋

☆ 績效結果面談的九個基本步驟

☆ 績效面談的六個要點

→案例：績效面談應該關注哪三類人？

→案例：績效面談中的表揚與批評

→案例：績效面談中爭執的處理

三、考核結果與薪酬分配的對接

☆ 績效考核成績與績效浮動薪酬

→案例：浮動薪酬究竟應該占多大的比例？

☆ 組織、團隊、個人績效與績效獎金的關系

→案例：解決部門考核尺度不一對獎金分配的影響

☆ 由崗位價值確定獎金基數

→演練：根據獎金總額和考核成績確定部門和個人的獎金數額

☆ 根據考核成績決定職位晉升和工資調整

【講師簡介】吳建國（Jim Wu）

澳大利亞悉尼大學MBA，中科院研究員，日本東北大學客座教授，清華大學、華為大學特聘教授，《IT經理世界》、中國企管網資深顧問。留學回國之后，曾多次深入通用電氣（中國）、摩托羅拉（中國）、中國聯通等著名企業從事人力資源管理的項目研究，研究領域包括公司戰略、組織機構變革、企業文化、績效管理、薪酬與激勵等。1996年-2002年，任職華為技術有限公司，歷任人力資源部副總裁兼培訓總監、產品策略總監、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目，任職資格管理項目，私募與上市籌備項目等。2002年7月-迄今，專職于企業人力資源管理咨詢行業，先后為三一重工、玉柴機器、魯能電力等數十家企業進行薪酬改革方案設計、績效改進方案設計、職業發展規劃設計、企業培訓體系設計等。接受過吳建國先生培訓客戶包括：IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術、聯想集團、中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中興通訊、美的集團、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產、中海地產、華僑城地產、聯合證券、清華大學等。吳建國以其扎實的理論功底、生動實用的企業案例分析、風趣幽默的語言風格，獲得客戶企業的高度評價。

● 客戶評價

“吳老師不僅理論功底扎實，對中國企業人力資源管理所存在的問題也有非常準確的把握，他所分析的案例，在我們公司基本上都遇到過。”——三一重工總經理助理 寧文偉“技術和專業人才的職業發展，一直是困擾我們的難題，吳老師講授的崗位激勵與考評方案，非常便于操作，我們終于找到了一個很好的解決辦法。”——玉柴機器常務副總經理 梁和平

“我們以前的薪酬制度一直是“二張皮”，錢花了不少，但激勵效果卻沒有體現，如果早一點請吳老師給我們講解一下的話，可以少走很多的彎路。”——銀佳科技總經理鄒立堅

著名人力資源專家為國內企業詳解諾基亞高效選才六步法

【為什么要學習本課程】

正如松下幸之助所說：企業即人，成也在人，敗也在人。商場競爭日趨激烈的幾天，優秀的人才無疑是企業最寶貴的資源。對于正處于轉型關鍵期的中國企業來說，更為迫切的需要更多更優秀員工的加盟。作為負責選聘人才的HR人員，承擔著在數以百計的求職簡歷重挑選最適合人員的重任。因此，HR人員不僅需要掌握有效的甄選與面談技巧，更為關鍵的是要建立起規范的企業招聘與選拔體系，為人才的選、聘、育、留建立科學的流程，從而達到發現人才、引進人才、培育人才、發掘人才潛力的目的，為企業的健康持續發展提供有

力的人才保障。

由著名人力資源專家、原諾基亞人力資源經理張曉彤女士主講的《高效選才六步法》課程，著眼于中國企業人才選聘的現狀，結合最先進的人力資源管理成果和頂級跨國公司選聘人才的成功經驗，系統地闡述了實用的招聘理念和操作技巧，從而幫助HR人員解決人才選聘過程的問題，幫助中國企業建立起規范完善的人才招聘選拔體系。

【本課程具有的獨特優勢】

◆ 諾基亞公司以嚴格的招聘選拔體系為業界所稱道，其公司內部的每一個重要職位都必須經過招聘主管、人力資源經理、CHO的層層篩選與嚴格的心理測評。諾基亞的成功，很大程度上可以歸結于人力資源管理，尤其是招聘選拔體系的規范與完善。

◆ 作為諾基亞中國公司的人力資源經理，張曉彤女士在長期的人才選聘中積累了豐富的招聘經驗與人才選聘體系的建設經驗。張曉彤女士在NOKIA任職期間累計直接面試及測評的候選人超過2000名，涉及諾基亞下屬部門的數十種職位。

◆ 在對國內企業招聘選拔狀況進行充分調研的基礎上，張曉彤女士結合在諾基亞就職期間積累的豐富經驗，獨立開發出人才招聘和面試方面的課程。經過近十年的講授與不斷完善，該課程已成為業界公認的優秀課程之一。

◆ 從95年開始，張曉彤女士為國內大型企業進行人才選聘方面的培訓，幫助企業解決不同類型的選才問題，受訓學員多多達兩萬余人。張曉彤女士還對中國企業的典型現象進行了系統追蹤研究，將諾基亞的人力資源經驗與中國企業管理現狀進行了完美結合，有效避免了外企經驗在國內企業中的水土不服現象。

【課程目標】

◆ 明晰招聘的科學流程，制定可行的選才方案

◆ 了解基本崗位的素質模型，準確判斷求職者的適配度

◆ 掌握科學面試的相關技能，提高選才判斷的準確率

◆ 了解行為面試的科學知識，洞悉簡歷背后的信息

◆ 掌握科學的評估方法，準確判斷求職者的綜合素質

◆ 學習先進的人才測評工具，考察求職者的發展潛力

【講師介紹】

張曉彤女士

著名人力資源管理專家、培訓專家，北京大學心理學碩士，國家二級心理咨詢師。張曉彤女士曾長期任諾基亞中國公司人力資源經理、諾基亞學院非技術課課程經理等職務，后任金蝶軟件（中國）有限公司北方區人力資源總監，現為專業培訓顧問及管理咨詢顧問，系中國人力資源開發網（）專家團成員。

張曉彤女士有著長期的跨國公司人力資源管理從業背景與豐富的人才選聘與培養經驗，其主講的課程既有深厚的理論深度，又有名企經驗的系統總結，內容貼近中國企業實際，深受學員的好評。張曉彤女士先后為北大方正集團、寧波方太廚具公司、中國東方通信公司、中國紡織進出口總公司、中國國際電子商務公司等幾十家企業提供過咨詢和內訓。

【課程大綱】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德魯克

招聘體系的有效性是怎樣被考核的？

招聘質量

招聘數量

招聘成本

招聘合格率

用平衡計分卡來管理及考核我們的招聘體系！

二、“集體負責=集體免責”

招聘過程中的職責分清

三、選材前的招聘體系建立

制定招聘戰略

招聘需要有預算嗎

招聘錄用程序的制訂思路與原則

彌補工作空缺的技巧

人才招聘錄用、人才面試評價的流程

四、“如何看人不走眼”—目標選材六部曲

第一步 組織整個選材過程

全面培訓主考官

挑選招聘渠道

挑選面試方法

挑選測評方式

第二步 確定勝任某工作崗位所需的預期業績

預期業績的三個組成成分：目標；工作障礙；能力素質

素質及素質模型的介紹（通用素質介紹）

確定預期業績時的問題及克服方法

第三步 準備與工作崗位相關的面試問題與回答

如何設定面試維度

導致無效面試提問的錯誤假設

避免無效提問的方法

第四步 通過行為面試法預測應聘者是否具備達到預期業績的能力

如何根據各個職位的勝任素質模型問問題—STAR行為面試法 ――演練候選人在夸大自己？還是根本在撒謊？--身體語言告訴你的信息會說話容易還是會聽話容易？---做個有效的傾聽者

好記性不如爛筆頭—面試筆記如何做

掌控面試速度

雙贏思維--維護候選人自尊

如何注意自己的非語言性的信號

第五步運用測評中心（Assessment Center，AC）為選材把關

測評中心的組成成分

測評中心的設計原則簡要概述

測評中心的信度

測評中心的效度

現場演練：測評中心體驗

現場輔導：

面試組織者如何實施“測評中心”

業務部門經理如何作為觀察者參與“測評中心”第六步準確地評價

如果不會評估候選人―整場面試等同于“作秀”

面試過程中常見10大誤區及避免方法

如何做出公正客觀的評價面試報告

五、完成選材過程后的后續工作及評估

錄用/辭謝

對整個流程的評估（樣本）

第三篇：績效考核與激勵管理制度001

績效考核與激勵管理制度

科學適用的員工績效考核制度能對員工工作表現、工作能力及工作成績進行科學、系統、正確的評價，有助提高每位員工的工作能力、工作績效及員工士氣，糾正人事配置關系上的偏差。對在工作中有突出表現的員工進行有效激勵，從而提高員工的能動性、主動性，增強公司凝聚力及戰斗力。

一、考核目的與作用：

1、對下屬的工作態度、工作能力、工作業績做出評價和排序，讓企業掌握員工的能力和貢獻，讓員工了解領導對其工作的評價；為主管與員工的溝通提供通道，營造良好的氛圍；

2、對下屬監督、指導、教育、激勵和約束；

3、作為加薪、獎懲、晉升、調動等人事決策的參考；

4、提供信息，作為工作計劃、人力資源規劃的依據；

5、獲得職業培訓的需求，為制定職業培訓計劃提供依據；

6、績效考核對企業理念、員工的觀念和行為起到重要的牽引作用。

績效考核在企業經營管理中是源頭、是核心、是綱領，沒有考核就難以激勵員工；績效考核是一種有效的管理行為，它應貫穿于管理工作的全過程。

二、考核內容：

主要包括德、勤、能、績四個方面。

德：忠誠廉潔、協作精神、原則性、組織紀律、職業道德、團結精神。勤：事業心、責任心、奉獻精神、服務精神、出勤

能：業務知識、分析能力、執行能力、學習能力、表達能力、組織協調能力、開拓創新能力、決策能力、公關能力、管理能力

績：工作數量、工作質量、工作效率、工作效益

三、考核范圍：

1、公司除總經理、副總經理以外的所有員工（管理人員、一般職員、試用員工三種考核）

2、試用員工轉正針對其試用期間的工作表現進行考核

3、在考核期內因工、因私、因傷連續缺勤30日以上者不作考核

四、考核原則：

1、明確、公開：評價標準明確，考核過程公開；

2、客觀、依據：實例、數據取代抽象字眼；

3、雙向與雙贏：上下級直接對話，引入自我評價與自我申報機制，主管角色與其說是裁判，不如說是教練加裁判更貼切。

4、反饋與修正：考核結果及時反饋，合理堅持，不足的修正；發現考核標準偏離，隨時校正，發現方法不妥，及時修正。

5、記錄：詳盡記錄考核過程和結果，供日后參考，作為追蹤改進及獎酬的依據。

6、定期化、制度化。

五、考核的職責與權限：

1、人力資源部是考核工作的組織者和指導者，負責制訂有關績效考核原則、方針和政策；擬定考核制度和考核工作計劃；考核反饋及考核結果的應用與實施對策；與此配套的獎懲制度的制訂與實施。

2、被評人首先做出客觀詳盡的自評，其直屬主管再對其公平、公正、公開的做出評價；然后進行面談，其直屬主管有責任將差別告知被評人，力爭達成共識，并加以改善，明確努力方向；再由所在部門經理或總監或分管副總給出系統的評價和意見后交人力資源部跟進相關事宜。

六、考核標準：

1、按德、勤、能、績分成四類，其中分相應的考核項目，每一個考核項目按五個級別進行考核；每一項其工作表現的不同給予適當評分；我們按各類加起總分作為考核總成績。

五級說明：S：卓越、A：優秀、B：達到要求、C：需要改進、D：不合格、2、具體考核標準細則參照相應考核表之要素標準，以及備注說明。

七、考核制度：

1、分三大類考核：管理人員考核、一般職員考核、試用員工考核；

2、管理人員實行半考核一次制、一年綜合考核制（以其每次考核成績為依據）；管理人員系指公司正、副經理級員工；

3、一般職員實行每季度考核一次制及年終綜合考核制（以其每次考核成績為依據）；一般職員系指：副經理級（不含）以下員工；

4、試用員工期滿轉正考核制（判斷其是否錄用及辭退的依據）；

5、公司正式員工績效考核應在考核期后的7個工作日內完成，試用轉正考核應在試用期內最后3個工作日內完成。

八、考核方法：

公司主要實行的考核方法為：面談法、評分法

九、考核的具體實施步驟：

1、確定考核范圍；

2、確定考核的期限與時間；

3、相關主管人員組織考核工作，做好詳盡記錄；

4、評核人與被評人面談，提出其成績與不足，商定改善計劃、采取教育培訓及相應的措施、以及完成日期及預期的結果；

5、考核資料的收集、整理，考核意見的反饋；

6、考核意見的整理及解決辦法，以及采取相應之措施方案；

7、人力資源部做好考核記錄，整理歸檔。

十、考核意見反饋：

1、直屬主管應公開、客觀的評價你的下屬，并將考核結果反饋給被評人，指明優點與不足，以及其自我培養及發展方向，讓其工作不斷進步、能力不斷提升。如有考核不公正，或被考核人對直屬領導的意見不能達成共識的，可向上級領導或人力資源部反饋。

2、被評人應謙虛、誠懇接受上級主管的意見，主管的意見是幫助你在工作中糾正錯誤、改進不足、不斷進步的良策，被評人應積極、主動接納直屬主管的建議，并及時修正，以期達到個人素質、能力的不斷提高。

十一、考核結果運用：

人力資源部根據考核結果資料可采取相應人事變動及制訂教育培訓計劃、幫助員工進行職業生涯規劃、改進人事政策、調整工資結構、職務晉升及獎懲等。

十二、激勵機制：

為了給目標經營責任完成優異、工作表現優秀及有特殊貢獻的員工的肯定及嘉獎，公司實行多種激勵機制，根據實際情況給予嘉獎、記功、記大功、若干獎金獎勵、加薪、晉升、培訓機會、出國考察、競爭上崗及郊外旅游等等激勵機制。

人的需求是多層次的，既有最基本的生存需求，也有高層次的自我實現。公司激勵員工采取因人而宜，既可物質獎勵，亦可精神鼓勵，抑或二者兼有之。同時選取適當的時機，適當的激勵往往會挖掘出員工潛在的能量，向更高的目標邁進。

本公司實行以下激勵政策：

● 目標激勵：在制訂初期設定既定目標，完成目標給予一定數額獎勵，激發員工達到目標；在目標激勵中凝聚人心，發揮員工的主動性、能動性、創造性與潛能。

● 學習機會：外派培訓學習機會、出國考察機會。

● 嘉獎、記功、記大功：在工作中表現突出者及時給予肯定，激發員工奮進。● 若干獎金獎勵：對有特別重大貢獻員工及時給予獎金獎勵，激發其它員工奮斗目標。

● 加薪、晉升：員工工作經驗、工作能力達到一定程度，及時給予肯定，讓員工不斷進步。

● 重要崗位競聘：建立積極競爭的平臺，重要崗位實行競爭上崗，為有能力者提供發揮的舞臺；同時建立危機感，實行優勝劣汰，適者生存，讓員工不斷進步。

● 其他多形式的激勵手段。

附件：

1、《員工績效考核指引》

2、《管理人員績效考核表》

3、《一般職員績效考核表》

4、《試用員工績效考核表》

員工績效考核指引

一、考核前準備

1、熟悉有關資料：

◆ 詳細閱讀考核表，知悉表中內容及評分標準，特別是表后備注說明內容； ◆ 考評人了解考核期限及范圍，掌握員工的個人工作背景及在考核期內的工作表現；

2、確定時間：

◆ 由被評人自評后提交直屬主管考評，考評人安排適當的時間、地點與被評人進行面談；

◆ 一定要提前通知或預約受考核的員工，以便使他們有足夠時間作準備。

二、考核工作按以下流程進行：

人力資源部（派表至各部門負責人）?部門負責人/考評人（派表至各被考評人）?被考評人自我評分并填寫簡要自述（被考評人要認真閱讀考核表，知悉表中內容及評分標準）?被考評人自評后提交直屬主管進行考評（考評人進行公正、客觀的評分并給出評語，給出被評人的主要成績及不足，幫助其相應的改善計劃）?考評人將考核意見反饋給被考評人并簽字確認（共同商討改進計劃，幫助員工設計職業

生涯）?部門經理（對考核結果給出審核意見）?分管副總（對考核結果進行復核）?人力資源部（核實）?總經理（最終審核）?人力資源部（辦理、存檔）?分析總結

三、考核面談要點

1、營造輕松的氣氛，并以誠意向員工講清楚工作績效考核的作用，內容及標準；

2、以事實為根據，對事不對人，按考核項目逐點進行考核；

3、耐心聆聽，鼓勵員工坦誠表達意見，在員工同意的情況下，對評分盡量達成共識，并簽署考核結果；

4、商定改善計劃、采取教育培訓及相應的改善方法、完成日期及預期的結果。

四、考評人有關注意事項：

1、不應將不同等級員工的標準作比較；

2、不應偏袒任何員工；

3、不應以偏蓋全，過份著重員工某一方面的工作表現而影響整體考核；

4、不應過嚴，也不應太松的掌握考核標準；

5、不應傾向于中位評分；

6、考核人應清楚自已的職責，應客觀的對被評人進行公平、公正、公開的評述。

第四篇：研發及技術人員績效考核與激勵系統

研發及技術人員績效考核與激勵系統

時間地點：2009年6月19-20日

（深圳--名蘭苑酒店）時間地點：2009年6月26-27日

（上海--良安大酒店）

學員對象：企業董事長、CEO/總經理、研發中心負責人、研發總監、研發經理/研發項目經理/技術經理、技術

骨干/HR負責人、HR考核專員/產品線總監、產品經理、系統工程師、產品規劃專家……等其他相關人員

費====用：2500元/2天/人(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)報名流程：填寫報名表回傳→電話確認→發出參會通知

咨詢電話：020-80560638；020-85917945 謝小姐（不需要此類信件請回復電郵至chinammc21@126.com退信）

認證費用：500元／人（不參加認證考試的學員無須交納此費用）。

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課程背景：研發及技術人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，在很

多企業中我們經常看到這種情形：人力資源部門和研發管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研

發人員的認同和理解。研發人員認為績效方案沒有針對研發工作的實際情況，績效指標定得不系統、不科學，評

價方法會導致干多、錯多、扣多的不合理現象，績效考核等級和程序可操作性不強，研發效果不確定性大、難以

量化，各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中考慮很少，高層領導和研發管理者在進行研發績效

管理時經常遇到以下問題：

如何制定有效的研發關鍵績效指標（KPI），既體現公司的戰略要求，又能牽引各部門在研發業務流程中有效的跨

部門協作？如何根據產品戰略及規劃分解目標？如何評價難以量化的工作？如何理清矩陣結構中的考核關系？如何

針對不同項目、不同專業技術人員或者不同項目中相同的專業技術人員進行公正公平的評價？如何輔導知識性的工

作？與相對內向的研發人員如何進行績效面談和反饋？……這些問題無疑都是擺在研發管理者和人力資源管理部門 的實際挑戰。

本課程結合多家企業的實際，強調從業務的角度來進行研發的績效管理，通過理論及實踐來指導研發及人力資源部

門的主管對于研發績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發的管理效率，提高投 入產出比。

據研究，大多數研發技術人員在工作中僅發揮了30%實際能力，還有70%的潛能有待挖掘。如何建立激勵系統，最大

限度發揮研發技術人員的創造力，讓研發技術人員和企業雙向受惠？

======================================== 培訓收益

本課程將為您解開以下困惑：

1.分享多家企業研發管理咨詢的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合的研發績效管理方案 2.分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法 3.掌握研發的價值鏈，研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點 4.掌握研發中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何從整個企業的價值鏈來分解企業的KPI 指標，從源頭理清研發的價值鏈 6.掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）

7.掌握研發團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握績效管理的PDCA 循環，績效的評價和反饋的技巧

9.掌握研發績效管理結果的應用和研發體系的獎金分配方法，結合企業的自身情況設計激勵措施 10.分享講師20 多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定Action Plan，使得學

員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐.本課程以老師近十年成功運作優秀企業研發及技術人員績效考核與管理的實戰經驗，圍繞企業關注的研發及技術人員績

效考核重點和面臨的難點問題，通過全景案例講解和實例分析，在開放、互動的環境中，對研發技術人員績效考核與管

理的基本理念和原則、績效管理的整個操作過程，以及基于研發項目目標和里程碑的KPI設置，進行清晰、透徹的講解

與討論，通過學習與研修，使您最終真正掌握建立有效的可操作的研發技術人員的績效考核與激勵系統。

======================================== 課程大綱

第一部分： 案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔哪些職責？ 2.造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？ 3.思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？

第二部分：研發及技術人員的考核與激勵概述 1.什么是績效與績效管理 2.績效管理與績效考核的區別 3.為什么要進行績效管理 ―員工的困惑 ―經理的困惑 ―對組織的回報

4.績效管理面臨的主要問題

1）.研發績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳 2）.研發人員的“幼稚”、盲目創新 3）.研發團隊的激勵手段缺乏和滯后

4）.研發的計劃太具有挑戰性，導致績效目標無法達成，造成考核困難 5）.……

5.針對以上問題業界最佳實踐的解決之道

6.研發績效管理的PDCA 循環（計劃、輔導、考核與評價、反饋）7.研發人員激勵措施的設計 1）.物資激勵 2）.非物資激勵

3）.激勵手段的靈活運用－》如何低成本達到良好的效果 8.研發人員績效管理的總體思路 1）.研發中高層的績效管理

2）.產品經理＆職能部門經理的績效管理 3）.基層員工的績效管理 9.實例講解：

1）.愛立信及IBM 公司的研發績效管理的PDCA 循環 2）.某案例公司研發人員常用的激勵手段

3）.某案例公司研發績效管理體系的建立過程及關鍵點 11.演練與問題討論

第三部分： 研發及技術中高層領導的述職管理 1.如何理解研發績效管理要從源頭來抓 2.業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路 3.研發中高層領導述職管理的誤區 1）.述職會成為故事會

2）.每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行 3）.沒有述職評議的標準 4.研發高層領導述職管理的原則 5.研發高層述職管理的模型 6.研發高層述職管理的內容 1）.述職報告的構成及關鍵內容 2）.研發中高層的關鍵績效指標（KPI）7.研發高層述職管理的操作 1）.操作的流程 2）.述職評議的過程

8.研發中高層領導的任職資格管理 1）.任職資格標準

2）.任職資格中如何關注行為規范 3）.任職資格如何進行評議 9.實例講解：

1）.Microsoft 公司和IBM 公司的述職報告模板 2）.某案例公司的研發中高層領導的任職資格標準分析 3）.某案例公司任職資格評議的過程分析 10.演練與問題討論

第四部分：基于價值鏈的研發及技術人員KPI指標設計 1.KPI的概念 2.KPI體系建立的原則 3.KPI設計的幾種基本方法

4.基于戰略和流程的KPI體系設計方法 ―明確組織的戰略和戰略目標 ―確定公司的KRA及KPI ―將公司KRA及KPI分解到部門

―進行部門職責、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及衡量指標

―將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合

―部門KPI指標審查、篩選和確定 ―制作各部門KPI管理表

5.業界公司KPI 指標制定過程中的誤區

6.如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI 指標 7.KRA的概念

8.公司KRA及KPI魚骨圖

9.設定研發KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）10.研發體系的KPI 指標庫

1）.產品線的KPI 指標 的制定（產品線總監、產品經理、項目經理……）2）.資源線的KPI 指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）3）.職能管理部門的KPI 指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）11.研發體系KPI 的應用 12.實例講解：

1）.某案例公司的研發體系KPI 指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例……）2）.某案例公司KPI 指標的量化管理的經驗數據??》過程能力基線PCB 13.演練與問題討論

第五部分：研發及技術人員績效的目標管理 1.研發績效目標迷茫的原因分析 2.研發績效目標的分層體系 1）.研發高層的績效目標

2）.研發及技術體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標 3.研發績效目標的來源 1）.項目團隊 2）.資源部門 3）.個人發展和成長

4.研發績效目標制定的方法??個人績效承諾PBC 1）.贏的承諾（WINNING）2）.執行承諾（EXECUTION）3）.團隊承諾（TEAMWORK）

5.采用個人績效承諾PBC 方式的優點分析 6.如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC 7.研發人員制定績效目標存在的問題分析 1）.目標太具有挑戰性如何把握

2）.工作經常發生變化或需求不確定績效目標如何制定 3）.計劃發生較大延遲時績效目標是否需要調整？ 8.績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）9.實例講解：

1）.某案例公司的個人績效承諾PBC 模板分析

2）.某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）10.演練與問題討論

第六部分：研發及技術團隊/個人的績效輔導

1、實施績效輔導的目的 對員工的好處 對主管的好處

2、績效考核的方式 經常性指導 定期回顧

3、績效輔導的誤區 如何解決沖突

4、研發團隊中各種角色的職責

5、研發團隊的各種考核模式 1）.功能部門與項目考評相結合 2）.項目考評方式 3）.功能部門考評方式

6、針對不同類型的員工如何進行績效輔導 1）.指揮傾向型 2）.關系傾向型 3）.思考傾向型 4）.聽命行事型

7、實例講解：

1）.某案例公司的研發績效輔導的要求和具體操作模板

8、演練與問題討論

第七部分：研發及技術績效的評價與反饋管理

1.研發績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR……）？ 2.績效評估的時間安排 3.項目工作如何考核？ 4.部門工作如何考核？ 5.績效評估估算規則、結果分級 6.績效反饋流程 ―擬定面談議程 ―確定預期結果

―診斷績效問題（績效診斷箱）―營造氣氛 ―駕馭溝通過程 ―填寫考核表

角色扮演：績效面談模擬

7.績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）

8.績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開……）9.績效評價方法

1）.人與人比還是人與標準比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3）.如何進行跨部門人員的績效評價 4）.新員工如何評價（經常是墊背的……）10.績效溝通反饋要注意的問題 1）.績效管理診斷箱 2）.研發人員有效溝通的障礙

3）.績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）11.如何處理績效反饋中的沖突

12.如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通 1）.明星員工 2）.問題員工 3）.如何激活休克魚？ 13.實例講解

1）.某案例公司的研發績效反饋的操作表格和模板 14.案例討論

第八部分：研發及技術人員績效結果的應用及獎金分配 1.績效考核結果運用的領域

2.如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）3.研發獎金分配的價值導向 4.研發獎金的構成 1）.個人獎/團隊獎 2）.項目獎 3）.績效獎 4）.季度獎 5）.年終獎

5.研發獎金分配的原則

6.研發季度、獎金的分配思路（蓄水池）7.研發的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作 8.實例講解：

1）.某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路

第五篇：研發及技術人員績效考核與激勵系統

研發及技術人員績效考核與激勵系統.txt我這輩子只有兩件事不會：這也不會，那也不會。人家有的是背景，而我有的是背影。肉的理想，白菜的命。肉的理想，白菜的命。白馬啊 你死去哪了！是不是你把王子弄丟了不敢來見我了。

研發及技術人員績效考核與激勵系統 2009-10-16上海 10-23深圳 可內訓

會務組織：百度培訓網 上海智瑾企業管理咨詢有限公司

2009年10月16--17日--（上 海--良 安 大 酒 店）2009年10月23--24日--（深 圳--名 蘭 苑 酒 店）

【學員對象】：企業董事長、CEO/總經理、研發中心負責人、研發總監、研發經理/研發項目經理/技術經理、技術骨干/HR負責人、HR考核專員/產品線總監、產品經理、系統工程師、產品規劃專家??等其他對研發項目績效考核感興趣人員。

【費====用】：2500元/2天/人(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)

【認證費用】：500元／人（參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納此費用）。

備注：凡希望參加認證的學員，在培訓結束后參加認證考試并合格者，頒發“香港培訓認證中心國際職業資格認證中心ＨＫＴＣＣ”《國際注冊人力資源管理師（研發績效考核管理方向）》職業資格證書。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯網查詢）。（課程結束１０日內快遞給學員）。

======================================== ◇課程背景curriculum background ======================================== 研發及技術人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，在很多企業中我們經常看到這種情形：人力資源部門和研發管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研發人員的認同和理解。研發人員認為績效方案沒有針對研發工作的實際情況，績效指標定得不系統、不科學，評價方法會導致干多、錯多、扣多的不合理現象，績效考核等級和程序可操作性不強，研發效果不確定性大、難以量化，各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中考慮很少，高層領導和研發管理者在進行研發績效管理時經常遇到以下問題：

如何制定有效的研發關鍵績效指標（KPI），既體現公司的戰略要求，又能牽引各部門在研發業務流程中有效的跨部門協作？如何根據產品戰略及規劃分解目標？如何評價難以量化的工作？如何理清矩陣結構中的考核關系？如何針對不同項目、不同專業技術人員或者不同項目中相同的專業技術人員進行公正公平的評價？如何輔導知識性的工作？與相對內向的研發人員如何進行績效面談和反饋？??這些問題無疑都是擺在研發管理者和人力資源管理部門的實際挑戰。本課程結合多家企業的實際，強調從業務的角度來進行研發的績效管理，通過理論及實踐來指導研發及人力資源部門的主管對于研發績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發的管理效率，提高投入產出比。

據研究，大多數研發技術人員在工作中僅發揮了30%實際能力，還有70%的潛能有待挖掘。如何建立激勵系統，最大限度發揮研發技術人員的創造力，讓研發技術人員和企業雙向受惠？

========================================

◇培訓收益training income ======================================== 本課程將為您解開以下困惑：

1.分享多家企業研發管理咨詢的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合的研發績效管理方案

2.分析并了解業界公司在研發人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法 3.掌握研發的價值鏈，研發價值創造、價值評價和價值分配的各環節的重點 4.掌握研發中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何從整個企業的價值鏈來分解企業的KPI 指標，從源頭理清研發的價值鏈 6.掌握研發團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）

7.掌握研發團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握績效管理的PDCA 循環，績效的評價和反饋的技巧 9.掌握研發績效管理結果的應用和研發體系的獎金分配方法，結合企業的自身情況設計激勵措施

10.分享講師20 多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例??），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐.本課程以老師近十年成功運作優秀企業研發及技術人員績效考核與管理的實戰經驗，圍繞企業關注的研發及技術人員績效考核重點和面臨的難點問題，通過全景案例講解和實例分析，在開放、互動的環境中，對研發技術人員績效考核與管理的基本理念和原則、績效管理的整個操作過程，以及基于研發項目目標和里程碑的KPI設置，進行清晰、透徹的講解與討論，通過學習與研修，使您最終真正掌握建立有效的可操作的研發技術人員的績效考核與激勵系統。

======================================== ◇課程大綱curriculum introduction ========================================

一、研發人力資源管理概述

1、研發人員具有哪些特點？ 1）邏輯思維能力強 2）獨立貢獻者居多 3）技術導向性明顯 4）流動意向明顯 5）??

2、研發人力資源管理常見的問題分析

3、研發人力資源管理在研發管理核心價值鏈中所處的位置

4、案例研討：A公司的困惑

二、研發勝任力素質模型及技術任職資格

1、研發人員勝任力素質模型的創建 1）研發人員的常規素質要求 2）18種素質的定義

3）研發勝任力素質模型的創建方法 ◇調查問卷法 ◇B·E·I訪談法

4）如何基于研發勝任力素質模型創建結構化面試試題庫？ 5）如何培養研發人員的勝任力素質？ ◇業績評估 ◇關鍵事件 ◇案例的總結 ◇知識庫的建設 ◇研發文化的建設 ◇??

2、研發人員的晉升通道及技術任職資格 1）研發人員晉升通道圖 ◇管理系列 ◇技術系列 ◇技術管理系列

2）任職資格和開發流程的關系

3）如何基于開發流程創建技術任職資格體系？

4）咨詢項目演示：某公司的技術任職資格體系創建過程

三、研發中高層領導的述職管理

1、如何理解研發績效管理要從源頭來抓

2、業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路

3、研發中高層領導述職管理的誤區 1）述職會成為故事會

2）每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行 3）沒有述職評議的標準

4、研發高層領導述職管理的原則

5、研發高層述職管理的模型

6、研發高層述職管理的內容 1）述職報告的構成及關鍵內容

2）咨詢項目演示：研發中高層的關鍵績效指標（KPI）

7、研發高層述職管理的操作 1）操作的流程 2）述職評議的過程

8、研發中高層領導的任職資格管理 1）任職資格標準

2）任職資格中如何關注行為規范 3）任職資格如何進行評議

9、實例講解：

1）某案例公司的研發中高層領導的任職資格標準分析

四、基于價值鏈的研發KPI 指標設計

1、業界公司KPI 指標制定過程中的誤區

2、如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI 指標

3、研發體系KPI 指標制定的原則

4、研發體系KPI 制定的方法 1）平衡計分卡的方法 2）魚骨圖的方法

5、設定研發KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研發體系的KPI 指標庫

1）產品線的KPI 指標 的制定（產品線總監、產品經理、項目經理??）2）資源線的KPI 指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA??）3）職能管理部門的KPI 指標的制定（HR、項目管理、配置管理??）

7、研發體系KPI 的應用

8、研發績效的量化管理

1）研發績效量化管理中存在的問題 2）研發績效量化管理的原則

3）量化不了結果的KPI 指標怎么辦？

4）研發績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）

9、實例講解：

1）某案例公司的研發體系KPI 指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例??）2）某案例公司KPI 指標量化管理的經驗數據――》過程能力基線PCB

五、研發績效的目標管理

1、研發績效目標迷茫的原因分析

2、研發績效目標的分層體系

1）研發高層的績效目標

2）研發體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標

3、研發績效目標的來源 1）項目團隊的終極目標 2）資源部門

3）個人發展和成長

4、研發績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC 1）贏的承諾（WINNING）2）執行承諾（EXECUTION）3）團隊承諾（TEAMWORK）

5、采用個人績效承諾PBC 方式的優點分析

6、如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC

7、案例研討：王老五的個人績效承諾

8、績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）

9、實例講解：

1）某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析 2）某案例公司的個人改進計劃PIP模板分析

六、研發團隊/個人的績效輔導

1、研發管理中各種團隊的構成 1）產品決策團隊PAC 2）產品開發團隊PDT 3）職能部門FT

2、研發團隊中各種角色的職責

3、研發團隊的各種考核模式 1）功能部門與項目考評相結合 2）項目考評方式 3）功能部門考評方式

4、研發個人績效輔導的方式

5、研發人員工作太忙怎么輔導？

6、研發管理人員太忙怎么輔導？

7、案例研討：針對不同類型的員工如何進行績效輔導 1）指揮傾向型 2）關系傾向型 3）思考傾向型 4）聽命行事型

8、實例講解：

1）某案例公司的研發績效輔導的要求和具體操作模板

七、研發績效的評價與反饋管理

1、案例研討：分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在績效面談中能否達成共識？

1）造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？ 2）思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？

2、研發績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR??）？

3、績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）

4、績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開??）

5、績效評價方法

1）人與人比還是人與標準比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3）如何進行跨部門人員的績效評價

4）新員工如何評價（經常是墊背的??）

6、績效溝通反饋要注意的問題 1）績效管理診斷箱

2）績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點??）

7、如何面對員工質疑或投訴 1）可不可以民告官

2）如何處理打小報告、越級報告

8、績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”

9、如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通 1）明星員工 2）問題員工

3）如何激活休克魚？

10、研討：如何看待研發人員的流動和末位淘汰？

11、實例講解：

1）某案例公司的研發績效反饋的操作表格和模板

八、評價結果的應用及獎金分配

1、如何對研發人員進行激勵？

2、激勵員工的多種方式 1）攻關獎

2）5年/10年奉獻獎 3）伯樂獎 4）專利獎 5）金牌 6）??

2、如何根據績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）

3、研發獎金的構成 1）個人獎/團隊獎 2）項目獎 3）績效獎 4）季度獎 5）年終獎

4、研發季度、獎金的分配思路（蓄水池）

5、實例講解：某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路

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講師資歷lecturer synopsis ★主講專家：張永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企業研發管理部經理）◆教育背景及曾任職務：

==>教育背景：西安交通大學 工學學士 & 管理學碩士 ==>曾任職務：項目經理、項目管理部副經理、產品經理等 ◆工作經驗：

實戰派研發管理專家，長期受邀于廣東省企業聯合協會、深圳高新技術產業協會等行業協會，主講研發管理類的課程。

多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。在國內某知名通信企業工作期間，先后從事產品開發、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革。

在某生物醫療設備公司工作期間，擔任研發管理部副經理，任職期間有針對性地將研發管理的業界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優化研發管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的研發管理實戰經驗。

后加盟國內專業的研發管理咨詢公司，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了十余個研發管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產品規劃、產品開發流程體系、研發項目管理體系、研發人力資源等模塊），在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。

◆曾咨詢過的大型項目背景： ==>某研究所研發管理咨詢

==>廣東某電子公司研發管理咨詢 ==>深圳某通信公司研發管理咨詢

==>家電行業某集團家庭網絡事業部研發管理咨詢 ◆主講課程：

《研發及技術人員績效考核與激勵系統》、《產品經理管理實戰訓練》、《新產品研發流程優化與研發項目管理》、《產品研發及技術人員核心管理技能訓練》、《從技術走向管理》等?? ◆部分培訓客戶（排名不分先后）：

美的生活電器、云南銅業、平湖高勁電子、廣東北電通信設備、中山市聯眾文具禮品、寧波兆生文具、上海寶信軟件、上海騰訊、悉雅特萬科思、華爾卡密封研究所、寧波歐琳實業、勁牌有限公司、浙江奇尚展示、揚明光學、埃莫森(中國)、埃斯頓工業、海南港澳資訊、好孩子兒童用品、浙江同豐醫藥化工、北京三仁寶業科技、浩光光電科技、上海科鑫電液控制、住友電工、深圳領步電氣、南海力豐機床、深圳比亞迪微電子、深圳景佑通訊、深圳星王電子/英科新創(廈門)、北京海拉車燈、株洲南車時代電氣、北京東方科技集團、北京長春啟明、上海英格蘭壓縮機、煙臺華大化學工業、東營嘉揚精密、北京華素制藥、珠海市千貿、中山市锝元電器、株洲變流技術、中山市巴斯基化工、深圳市航天無線通信、東莞華強三洋馬達、珠海銀郵光電/信華精機、廣州神州數碼、深圳市深南電路、深圳市深南電路、東莞泰瑪電子、重慶醫藥工業研究院、東莞快意電梯、廣州天賜高新材料、海歐衛浴用品、蒙拓勵燈飾、廣州數控設備、寧波永發集團、浙江蘇泊爾家電、江南模塑科技、上海奧泰克國際、歐司朗(中國)照明、臺橡(上海)實業、浙江大圣文化、江蘇康進醫療、羅克韋爾自動化、維音數碼、天納克中國研發中心、薩基姆移動、長春市模具工業協會、上海東富龍科技、廣東潮宏基實業、久茂自動化、湖南威靈頓膜、廣州合誠三先生物、廣東家美照明、喬登衛浴、珠海市庭佑化妝配件、新會北部精機、江蘇中訊數碼、上海眾力汽車部件、上海阿姆斯壯、阿特斯太陽能光電、上海安洋木業等上千家企業。

● 會務報名

1.報名時間：即日起接受報名

2.聯系電話：021-54483382、0755-61289005 公司網站：www.tmdps.cn MSN 報名：training100@hotmail.com Q Q 報名：896486730 3.報名方式:電話索取報名表(或在線登記)→回傳報名表→發出參會通知→轉賬交費