第一篇：績效考核與企業文化

績效考核與企業文化

隨著金融危機的漫延、用電量的下滑和機組的不斷上馬使電廠間的競爭越來越激烈，如何提高的競爭實力是擺在所有電廠面前的重要課題，其核心是通過先進的企業文化來凝聚人心、提高員工的執行力；績效考核管理是有效改進績效和形成績效文化的有效手段，也是管理者手中的韁繩和駕馭企業、保障企業戰略目標實現的重要執行工具。有效的績效考核可以帶動企業整體管理工作的提升。通過績效考核，一是可以激勵員工、挖掘員工的潛力、開發員工的最高智慧，使組織不斷獲得成功的管理思想；二是可以與職位升遷相掛鉤，塑造全新的用人導向來決定組織文化的發展方向，最終使企業的執行力和競爭力等到持續增強。以下是我在工作中對績效考核與企業文化之間的一點微薄之見。

一、績效考核與看不見的手—“利己心”的推動作用

1776年英國人亞當.斯密在《國富論》提出，在“利己心”的推動下，市場是由一只看不見的手在發揮調節作用，這就是沿用至今的市場經濟理論；績效考核充分運用市場理論，通過管理者將每一項工作進行科學量化，賦以不同的薪酬分配或附加分值，甚至將其與員工的崗位升遷掛鉤，使職場工作的充分市場化；管理者不再需要對工作進行分配，通過這只無形的手，將人資管理結合人性化管理，員工會自動自發地爭取每一項工作，從制度上解決了工作的自主性和積極性；做為員工會不斷適應企業的工作要求，實現自我價值的同時為企業增效，企業的執行力會得到持續提高。

二、績效考核與人資管理—“買”與“賣”的換向思考

如果說人力資源管理就是用“最低的人力成本”購買“最高的績效”，這種說法忽略了員工的情感，勞資關系就成了“買”的關系，一邊討價還價、一邊缺斤少兩，員工未必熱愛他的工作。企業用人需要顧及人的尊嚴，提供職業生活的快樂，每位員工都希望能夠與公司分享工作的績效，因為其中浸透了他們的情感。以人為本的績效考核制度會關注員工的情感需要，會把“績效分享”作為人資管理的主題，將工作機會用“賣”的方式進行出售：賣菜，是提供菜的營養，讓員工為持續得到營養而幫公司種菜，給員工提供了實現自我價值的平臺，真正實現和諧和雙贏，使勞資關系從對立變為統一，組織成本和組織障礙大大降低，執行環境得到大幅改善。

三、績效考核與主動競爭—賽馬不相馬的用人哲學

績效考核通過市場調節作用，使企業內員工和各部門進入了有序競爭之中。面對競爭的殘酷和優勝劣汰，逼迫員工主動走向賽場去適應競爭。用“賽馬不相馬”的哲學告訴員工，企業缺的不是人才，而是出人才的機制；使企業形成“不靠關系靠本事，不論資歷看能力，不憑印象看績效”的全新用人機制，讓員工認識到相馬是把命運交給別人，而賽馬則是把命運掌握在自己手中；各級管理者不僅僅是員工業績和能力的評定者，還要做業績改善的有效推動者，讓員工明白只有參與競爭才能得以生存和發展，自我加壓學習來提高個人的執行力。

四、績效考核與看得見的手—讓投機者無機可乘

做為一種新的管理制度，推行中必然會打破舊有的制度平衡體系，在既得利益的驅動下，員工會主動發現新制度中的漏洞并加以運用，使功利主義得以抬頭。這需要管理者合理運用手中的強制權和分配權，通過宏觀調控這只看得見的手，一是不斷提高制度的可操作性，減少投機者的可乘之機。二是運用管理武器打擊投機者，為參與者提供公平、公正的競爭機會。三是通過績效考核，與落后員工一起找出其工作中的瓶頸和不足。四是讓員工明白獎懲不過是強化考核功能的手段，是對員工價值的客觀確認。管理者不僅僅是員工業績和能力的評定者，還要做業績改善的有效推動者，正確引導員工參與競爭。

五、績效考核與企業文化--用人導向決定價值觀 如何塑造適合自己企業發展的文化氛圍，是每一個企業領導層急需解決的問題。企業文化的本身首先是領導人哲學，由此哲學思想去決定本企業的用人，通過用人去引導下屬和員工的價值觀；具體來說，就是企業用什么樣的人就決定了企業具有什么樣的文化。績效考核做為先進的管理手段，將績效量化一定的分值（或績效比）計入競聘成績，實現績效考核與用人充分掛鉤，員工內部產生與績效相逢適應的共有價值觀，不可避免地產生績效文化，推動企業的高效、快速發展。

綜上所述，績效考核在企業管理和執行力文化建設中具有不可比擬的優勢；建立企業的績效考核標準化，構建一支能打硬仗的團隊，在企業中培養職工的團隊精神，是企業永葆青春的動力。若想充分發揮這一優勢，還必須用好兩只手來做保障：一只是在“利已心”的作用下看不見的的手，一個是管理者宏觀調控下看得見的手，在兩只手交替作用下，并隨著企業的發展不斷改善績效考核的執行，不斷地與時俱進，使企業營造出極強的執行力文化，用文化導向的作用引導員工按照績效的軌道去實現自我價值，執行力得到不斷改善，必將使企業的競爭實力得到持續提高。

第二篇：績效考核與企業文化

績效考核與企業文化

一、績效考核陷入一個怪圈

績效考核工作是企業經營管理工作的主要抓手，直接影響的經營管理實踐。曾經有一句話“你關注什么，就考核什么”。可見，績效考核已經成為企業經營管理工作的重要導向，對于推動企業的發展和進步具有重要的作用。然而很多企業的績效考核工作確陷入一個怪圈。

1、企業領導者高度重視績效考核工作

企業領導高度重視績效考核工作，想通過績效考核工作徹底解決企業松散的現狀，激發其員工趕超工作任務的激情。于是乎，作為企業領導者必然經常在各種場合，向員工灌輸績效考核的重要作用，集中精力修訂績效考核制度，完善績效考核的流程，聘請績效考核專家，推動績效考核工作，然而，大部分員工確不買賬，想法設法來規避領導的要求，致使績效考核的很多制度、措施大打折扣，起不來很好的作用，于是乎，企業領導者，對績效考核的有效性產生了懷疑，進而開始遠離，又回到，依靠個人好惡，通過拍腦袋考核企業經營業績。

2、人力資源部疲于應付績效考核

很多企業的人力資源部承擔企業績效考核工作，或者由

企業經營管理部具體負責。然而人力資源部作為一個職能管理機構，由于不能很好的進行上下級，左右級的溝通，對績效考核工作進行系統的分析和統籌的安排，致使績效考核工作很難進行有效的開展。同時，由于績效考核工作的主要內容是對經營業績的考核，然而人力資源部又不能很好的了解各部門的工作情況和工作內容，最后只能依靠其他單位對本單位的工作進行考核。由此便又回到本單位的主導自己考核的工作。致使人力資源部不能很好的發揮績效考核的作用，不能達到企業領導下達給人力資源部的要求。由此便產生了人力資源部的疲于應付。

3、員工討厭績效考核

談起績效考核，員工普遍對此討厭，大多數員工會產生逆反心理，因此不會主動的報告自己的工作狀態和工作情況，由此各種績效考核的前期準備工作和前期調研工作就參雜了好多水分，致使剛開始進行進行績效考核的基礎就有嚴重的問題。依據有問題的調研產生的績效考核方案其科學性就難以保障。拿這樣的績效考核制度，去推動單位的績效考核工作，又會產生嚴重的問題。由此，不斷重復，反復更替，致使績效考核工作缺乏嚴重的群眾基礎，嚴重影響了績效考核工作的開展。

二、績效考核怪圈產生的原因

作為考核者的企業領導，作為組織者的人力資源部，作

為被考核者的員工不能深刻認識到績效考核的作用是績效考核產生的重要原因，但是絕不是主導員工，其主導原因應該是績效考核的主導思想發生了問題，企業缺乏績效考核存在和文化土壤。也就是說，績效考核沒有在企業文化的指導下進行，沒有在企業文化的維護下進行。因此，要進行績效考核，首先應該建設適應績效考核的企業文化。

三、企業文化建設既要指導績效考核又要服務于績效考核

績效考核作為企業經營管理的有效手段，要有效、有用，且能推動企業的發展，就必須有正確的指導思想，這個指導思想就是企業文化中領導者關于企業經營的理念和哲學，因此績效考核必須以企業文化為指導，而不能以企業文化意外的績效考核的西方理論等書本上的理論知識為指導，杜絕本本主義的現象發生。

那么企業文化又要服務于績效考核，作何解釋呢？因為人力資源管理的理論誕生于西方，其誕生背景跟我國的管理實踐環境有嚴重的脫節，因此直接把西方的人力資源管理理論轉嫁到國內，有嚴重的水土不服，于是造成了企業領導者、人力資源部和員工的在績效考核方面的一些怪圈，由此可見，企業要實行績效管理，必須依靠構建良好的企業文化怪圈，服務于績效考核，才能為推動績效考核工作，確保績效考核工作取得實效。

第三篇：企業文化與績效考核

二十一世紀是經濟全球化的時代，也是企業正向著文化管理階段邁進的時代。企業文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業界的廣泛關注，同時，績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。筆者認為，重新認識企業文化以及如何正確處理企業文化與績效管理的關系，對企業管理者來講具有非常現實的意義。

一、企業文化的本質

目前，由于我國市場經濟體制建設時間較短，與市場經濟相匹配的企業文化建設相對滯后，不少企業以市場經濟文化為背景，以企業價值觀為核心的企業文化尚不成熟，主要表現在：從企業文化的內涵上看，缺乏嚴格意義上的企業價值觀，企業核心理念尚未形成；從表現形式上看，注重公關形象的運作過程、目標和結果，但尚未形成良性循環；從企業文化結構上看，尚停留在表層和中間層，對企業文化的三個主要層次——企業價值觀、企業精神和企業形象之間還缺乏全面的考慮，沒有形成一個整體。不少企業家對企業文化的認定上雖然認為越來越重要，但對其內涵卻不十分清楚。

企業文化的實質就是企業的價值觀，企業文化作為企業的上層建筑，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，他又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發來調控企業或員工行為，是企業成員為實現企業目標自覺地組成團結互助的整體。

美國學者埃德加·沙因將企業文化劃分為三個層次：第一層是外顯的人為事物，第二層是表層的價值觀，第三層是核心的基本假設通過這個理論模型可以發現，企業文化的本質因素是存在于員工內心深處的基本假設，是基本假設決定了企業員工的行為。而目前公認的企業文化三層次中的理念層（以價值觀為中心），則是企業文化本質的表現形式。企業文化作為一種管理思想是要預防企業在運行中面臨的問題，弱化或消除企業運行中的障礙，減小管理中的不可預知性，也就是要最大可能地預測組織或個體行為以及行為所導致的最終結果。因此說，企業文化的核心是影響產生個體和組織行為的內在因素，即隱藏在個體和組織中的基本假設。

所以，企業建設企業文化的最終結果應該是在全體員工中形成相對統一的基本假設，在這個過程中，企業不僅要提升和構建企業的理念體系，更重要的是將其轉化為全體員工相對統一的基本假設，使員工在潛意識的行為過程中體現企業所倡導的價值觀。這種價值觀到基本假設的轉變過程意味著價值觀有很高的正確性和反映客觀現實，在此條件下，員工才會忘掉自己對企業價值觀的爭論和反對，形成假設并進入無意識狀態。在企業價值觀沒有轉化為員工基本假設時，員工的行為也許會嚴重偏離企業價值觀。因此可以說，表述了企業的價值觀并不是形成了企業文化，我們還需關注文化及文化外的眾多影響因素。

二、企業文化與績效管理

企業文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發揮其功能，通過績效管理有助于實現從企業價值觀到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程，因此企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。筆者在對績效管理運行比較好的企業的研究中發現，他們的企業文化都無一例外的強調以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。

（一）、塑造績效導向的企業文化

為什么要強調績效導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導作用。

另一方面，我國許多企業由于長期受計劃經濟的影響，企業中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結構等各方面的原因導致績效不佳，那么他的上級在考評時就要費一番思量了，但通常的結果都是“他是老員工，照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個環境中工作。

以上兩種文化在國有企業中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現象在一些經歷了第一次創業規模迅速擴大后的民營企業里也不鮮見。它導致的后果就是，多數員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準確地評價他們的績效，而是在努力尋找平衡。

因此，一個企業要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。

聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先后，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。

（二）、塑造無縫溝通的文化

溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關績效管理的專著、文章中，作者們也都不約而同的強調了溝通對績效管理的作用，更有的人把溝通稱做績效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管理的作用是多么的重要。

為什么溝通如此重要？這是因為在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展；在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續發揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效管理的激勵作用。

然而，在企業實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。在筆者調查的幾家企業之中，有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

因此我們在此再次強調：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

因此，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。在此筆者建議，一些企業的高官人員不妨學學前通用總裁韋爾奇：抽出時間到你“大廈”的建筑現場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設置這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

第四篇：小心績效考核干擾企業文化

小心績效考核干擾企業文化

字號:小中大| 打印 發布: 2009-4-03 16:18作者: 彭移風來源: 中國人力資源網專欄查

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績效考核是企業管理中的焦點問題，也是難點問題。有調查資料表明，90％以上的企業對自己的績效考核是不滿意的。績效考核問題的一個重要表現，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業銷售生產空前繁榮，員工行為規范有序，公司業績不斷增長，甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫，在數字繁榮、員工努力和業績增長的前提下，企業的可持續發展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。

根據《財富》雜志（1999年）的一項調查顯示，“有超過70％的企業失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執行的不到位”。由于戰略管理引入我國的時間還不長，因此，相當一部分企業的績效考核指標的選取缺乏同企業發展戰略的聯系，企業績效考核資源未能得到充分挖掘。

績效考核是一個很好的工具，但是，當公司管理者不能很好地把企業戰略目標與他們日常的營運活動聯系起來，不能意識到績效考核與企業戰略的內在聯系，當然就不能推動公司戰略的成功實施。由于績效指標不能與企業戰略發展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業要求之間的擬合程度。

出現泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業文化的脫節。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業的文化。然后再在融合中改進企業的文化。

績效考核是一個不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業文化出現沖突時，對企業文化的破壞是顯而易見的，企業文化的破壞又成為企業可持續發展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。然而，當索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業文化中的創新精神、團隊精神和挑戰精神時，其永續發展的動力消逝了。

績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績效考核“考什么”的問題。績效考核要保證實現戰略導向，實際上就是通過績效指標的設定來反映出導向的。為了保證績效考核的戰略導向，績效指標的設計應符合以下條件：分出評價層次，抓住關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。

績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去發現哪些指標能有效檢測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標。

考核指標要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用；考核指標要重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。

績效考核是一個工具，這一工具在企業能否落地生根，得到考核者和被考核者的認可并產生其管理價值，必須與企業的實際情況相結合。企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。

成功的企業很注重績效管理和企業文化的河蟹統一，阿里巴巴就是價值觀和績效注意結合的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴格甚至苛刻的績效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

績效考核結果與員工薪酬等級直接掛鉤，企業希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，但是，績效考核的另一個重要功能，即職業發展功能被忽視了。

一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時，可以分擔部門經營風險。

另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。■

原載《財經日報》2008年5月23日第26版，原文PDF鏈接：

http:///pdf/762/26.pdf

或網頁鏈接：http:///showdianzi.aspx?newsid=10527

第五篇：如何將績效考核和企業文化有機結合

如何將績效考核和企業文化有機結合來源：網絡來源2009-06-17 11:03:15您是第471位閱讀者

如何將企業文化和績效考核二者有效的結合成為我們解決問題的關鍵？點燃績效管理的“三把火”能夠讓績效管理文化起來。

第一把火：遵循績效管理的文化法則，塑造特色績效文化

高度決定了態勢，高度不同，形成的態勢就會天壤之別。績效管理需要指導思想，否則就會迷失方向，這個指導思想就是企業文化。績效管理指導思想不同，其結果也會迥然不同。

關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。

關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展。

公司具體績效管理中是更關注過程，還是更關注結果，要因公司所要營造、強化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：

公司績效文化——改善短期績效,建立持續競爭優勢

★改善短期績效。首先強調結果導向，以成敗論英雄，強化公司的榮譽體系，樹立H公司的旗幟型人物和團隊。（注重結果）

★建立長期競爭優勢。優異的結果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產出和投入的平衡，特別是培養可持續發展能力，形成H公司的持續競爭優勢。（關注過程）

經過變革，H公司績效管理朝理想的狀態邁進：績效管理接受企業文化的指導，并服務于企業文化，形成一種良性的互動關系。

第二把火：基于文化理念設置考核指標，構建吻合公司文化的績效考核體系

考核指標要貫徹企業文化，接受企業文化的指導。根據公司的績效管理文化及其實際情況設計考核體系。還以H公司為例，H公司設計了基于平衡記分卡的KPI考核指標體系（如圖1）：這是對H公司企業愿景和使命分解的結果，是H公司發展戰略的具體化，它實現了考核的定量與定性相結合，短期與長期相結合，既注重結果，又關注了過程。

公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。

公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。

第三把火：從心做起，塑造無縫的績效溝通文化

要建立績效文化，首先要把整個企業業務的戰略和想法真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業的目標是什么。績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業戰略思想和目標宣貫的過程，是企業文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

在設定績效目標時，管理者唯有同員工進行充分溝通，雙方才能就目標達成一致。績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔

導員工改進和提高業績；幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，在今后的工作中繼續發揚長處，克服短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效考核的激勵作用。

塑造無縫的績效溝通文化的途徑眾多，開展團隊學習和進行深度交流是我們一般采取的兩種途徑。

開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。通過開展多次培訓，展開團隊學習，增進了解，為績效考核工作的順利推進提供了砝碼。

進行深度交流。縱向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行深入交流，當一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠是1+1>2的結果。通過多次的團隊學習和反復的深度交流，企業上下對績效考核可以達成共識，糾正對績效考核的認識偏差。