第一篇：績效考核與員工積極性

績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度（含品德）和社會(huì)效益等進(jìn)行評價(jià)，并用評價(jià)結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實(shí)施，有助于調(diào)動(dòng)員工積極性，激勵(lì)員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個(gè)人績效來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。

然而，現(xiàn)實(shí)往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)沒有實(shí)行績效考核的時(shí)候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實(shí)施績效考核之后，員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。干得多、錯(cuò)得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調(diào)動(dòng)員工的積極性，還是懸在員工頭頂?shù)囊话堰_(dá)摩克利斯之劍？先讓我們來看看目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績效考核過程中都存在哪些問題。

首先，很多企業(yè)實(shí)際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達(dá)到什么目的缺乏清醒認(rèn)識(shí)。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過評估員工的績效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績效，并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時(shí)，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)懲和薪酬。很多企業(yè)都僅僅將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對員工帶來一定的激勵(lì)，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風(fēng)險(xiǎn)，好的績效評估制度可以激活整個(gè)組織，提升績效，否則會(huì)加大員工心理壓力，有悖初衷。

第二，考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不盡科學(xué)合理。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。如考核標(biāo)準(zhǔn)不能從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點(diǎn)出發(fā)，沒有個(gè)性和針對性，不論對誰均采取統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，必然有失偏頗和公平，從而導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果失真，不能令責(zé)任人信服。考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，將無法正確評價(jià)員工的真實(shí)工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強(qiáng)，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

第三，績效管理制度不夠健全。有很多企業(yè)對績效考核采取暗箱操作，整個(gè)考核的設(shè)計(jì)、實(shí)施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結(jié)果與責(zé)任人不能及時(shí)進(jìn)行有效溝通，導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒；還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應(yīng)用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從思想上、行動(dòng)上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵(lì)作用不能得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。

由此可見，問題的根源還是出自企業(yè)自身，缺乏一個(gè)良好的制度基礎(chǔ)和運(yùn)行環(huán)境，再好的制度也無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。那么，如何才能真正發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性？

首先，企業(yè)必須消除員工對績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認(rèn)識(shí)到績效考核并不是對他們”秋后算賬”。考核的結(jié)果可以讓管理層充分了解每個(gè)員工當(dāng)前的績效狀態(tài)，從而更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策。同時(shí)，通過考核結(jié)果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優(yōu)勢和不足，力求在未來的工作中揚(yáng)長避短，取得事業(yè)上更大的進(jìn)步。因此，一個(gè)良好運(yùn)作的績效考核制度完全可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

其次，開展績效考核時(shí)企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要有詳細(xì)的崗位職責(zé)描述，明確工作目標(biāo)和職責(zé)，盡量將工作量化，為考核指標(biāo)的設(shè)定打下良好基礎(chǔ)。績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)力求科學(xué)，避免盲目追求面面俱到和”一刀切”，還要注重各個(gè)不同職能部門之間的相互協(xié)調(diào)。績效考核的最終目的在于激勵(lì)員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)，企業(yè)員工績效考核的結(jié)果都必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)。

第三，對考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)不是泛泛地空談，而是真誠的認(rèn)可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。

任何事物都不可能至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)在推行績效考核時(shí)如果不注意解決好以上問題，其結(jié)果可能適得其反。

第二篇：調(diào)動(dòng)員工積極性

淺談如何充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業(yè)還怎么進(jìn)步？因此，要把人的因素放在首位。隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)的發(fā)展與員工的關(guān)系更加密切，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，是促進(jìn)企業(yè)和諧健康發(fā)展的有力保障，是企業(yè)始終不渝追求的目標(biāo)。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導(dǎo)員工在企業(yè)中形成愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力超越、追求卓越的員工隊(duì)伍呢？本人談一點(diǎn)自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業(yè)員工的素質(zhì)，從整體上來說應(yīng)該是比較高的，但由于體制、機(jī)制上的種種原因，當(dāng)前員工的積極性發(fā)揮得還不盡人意。影響企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，主要有：

1、領(lǐng)導(dǎo)干部表率作用不夠。有些基層干部對自己要求不嚴(yán)，甚至不思進(jìn)取，起不到領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)有的表率作用。有些領(lǐng)導(dǎo)干部之間鬧不團(tuán)結(jié)，拉幫結(jié)派，搞小圈子，使員工無所適從。有些領(lǐng)導(dǎo)在處理某些問題時(shí)不按照事情的本來事實(shí)公正地處理，而是根據(jù)個(gè)人的親疏好惡來決定和解決。甚至有些領(lǐng)導(dǎo)只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現(xiàn)象容易使員工產(chǎn)生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設(shè)。目前，企業(yè)的規(guī)章制度不可謂不多，可是執(zhí)行起來卻往往偏差較大，大多沒有被嚴(yán)格遵守，致使制度形如虛設(shè)，作用沒有得到徹底發(fā)揮。有章不循、以批代管的現(xiàn)象非常普遍。而且對違章違紀(jì)行為懲處過寬，對一些違章違紀(jì)人員特別是領(lǐng)導(dǎo)干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實(shí)。在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民主監(jiān)督得不到落實(shí)。公開程序不完善，只公開結(jié)果，事前不公開，使員工沒有權(quán)利，也沒有機(jī)會(huì)參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業(yè)同甘共苦的責(zé)任感。

4、分配機(jī)制的不合理性。在供電企業(yè)改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點(diǎn)問題。供電企業(yè)經(jīng)營者與員工收入的差距大，同工不同酬現(xiàn)象以多種形式存在。目前企業(yè)用工實(shí)行的勞動(dòng)合同制，只是定性地表示企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，而對利益關(guān)系基本沒有作出定量的規(guī)定，員工往往只能被動(dòng)接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調(diào)動(dòng)員工工作積極性的對策思考

調(diào)動(dòng)員工工作積極性是一門管理科學(xué)，有其自身的規(guī)律。要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，就必須牢固樹立以人為本的經(jīng)營管理理念，領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，建立健全相關(guān)制度，關(guān)心員工，尊重員工的企業(yè)主人翁地位，建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制等。

1、樹立“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀。

企業(yè)在生存和發(fā)展的每一個(gè)過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要地位的。企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實(shí)際中應(yīng)改變過去那種視人力為成本的觀點(diǎn)，而應(yīng)將人力看做是企業(yè)資本，科學(xué)的開發(fā)、調(diào)動(dòng)他們的積極性，使用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)謀財(cái)富。

因此，必須信賴和尊重企業(yè)員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求的激勵(lì)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)他們的進(jìn)取心、創(chuàng)造性和人生價(jià)值。“以人為本”不能是企業(yè)掛在口邊的一句空話，而應(yīng)下工夫真正落到實(shí)處，要把“以人為本”的價(jià)值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各項(xiàng)制度、日常工作和文件之中。

2、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，只有求真務(wù)實(shí)，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘共苦，為企業(yè)和員工著想，才會(huì)增強(qiáng)員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，提高積極性。所以領(lǐng)導(dǎo)干部要以實(shí)際行動(dòng)樹立起廉潔、公正、務(wù)實(shí)的形象。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，廉潔、公正是贏得人心的一個(gè)重要因素。領(lǐng)導(dǎo)處理的每一個(gè)問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時(shí)地衡量著、評判著。如果領(lǐng)導(dǎo)不是實(shí)事求是地處理問題，而是根據(jù)親疏好惡來處理問題，久而久之，就會(huì)失去號(hào)召力。要拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，尊重支持下屬工作，為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，真心實(shí)意為員工辦好事、辦實(shí)事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時(shí)適地進(jìn)行鼓勵(lì)。

一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領(lǐng)導(dǎo)干部只有“講學(xué)習(xí)、講廉潔奉獻(xiàn)、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環(huán)境就不安定，管理就會(huì)混亂，內(nèi)部就會(huì)離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到“經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境”。對員工所做出的成績要及時(shí)地表揚(yáng)，對員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領(lǐng)導(dǎo)干部要有高度的“事業(yè)心、責(zé)任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關(guān)制度。

要改變規(guī)章制度形如虛設(shè)，束之高閣的狀況，一要對現(xiàn)有的制度進(jìn)行梳理，不合理的要?jiǎng)h除，不完善的要補(bǔ)充，提高規(guī)章制度和技術(shù)規(guī)范的嚴(yán)密性，同時(shí)培養(yǎng)員工遵紀(jì)守法的自覺性，強(qiáng)化照章辦事和規(guī)范服務(wù)意識(shí)。二要認(rèn)真按照市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際，擬定出一套實(shí)用的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。這些制度要做到可操作性強(qiáng)，處理問題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強(qiáng)預(yù)算、資金、成本等基礎(chǔ)管理工作，建立自上而下的責(zé)、權(quán)、利對等的成本控制體系，并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營狀況，實(shí)行層層負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)人人有責(zé)任、有重?fù)?dān)、有效益、有風(fēng)險(xiǎn)的全員一體化局面。四是處罰要嚴(yán)，要制訂和完善各項(xiàng)處罰制度。

4、提高民主管理意識(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)治者形象會(huì)引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。一是對影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領(lǐng)導(dǎo)者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會(huì)有真正意義上的認(rèn)可。三是決策公開，要繼續(xù)堅(jiān)持和完善員工代表大會(huì)制度，推行企務(wù)公開，確保廣大員工對重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán)。對于一些侵害企業(yè)整體利益，影響員工積極性，而長期得不到解決的問題，應(yīng)運(yùn)用民主監(jiān)督的手段，采取問題公開，群眾評議，重點(diǎn)解決的方法，有針對性破解一兩個(gè)難題，充分發(fā)揮民主管理的積極作用。

5、實(shí)行合理的分配機(jī)制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預(yù)案公開、結(jié)果公開，讓員工心服口服。要堅(jiān)持“效益優(yōu)先、注重能力、崗位導(dǎo)向、重點(diǎn)人員重點(diǎn)激勵(lì)”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)，并合理地確定經(jīng)營者工資與本企業(yè)員工人均工資的關(guān)系。通過建立客觀、科學(xué)、公正的勞動(dòng)制度、分配和獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立和完善考核和晉升制度，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，使每個(gè)員工的勞動(dòng)與報(bào)酬相當(dāng)，享受同等的競爭條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺(tái)，創(chuàng)造培訓(xùn)提升的機(jī)會(huì)，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力。

6、建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制。

所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、調(diào)動(dòng)積極性的重要手段。因此，本人重點(diǎn)談?wù)剝纱箢惣?lì)方式：

（1）物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、津貼、福利等。員工是“經(jīng)濟(jì)人”，物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也直觀地體現(xiàn)了其價(jià)值。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，其關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。物質(zhì)激勵(lì)方式非常之多，企業(yè)應(yīng)注意選擇相對合適的，將長期（培訓(xùn)，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎(jiǎng)品）結(jié)合使用。同時(shí)，使用這些物質(zhì)手段進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還應(yīng)注意以下三個(gè)原則：

相稱原則。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的程度必須與成績相當(dāng)。如果獎(jiǎng)勵(lì)的程度過大，容易使其他員工產(chǎn)生不公平感，對企業(yè)來說，就失去了激勵(lì)的意義。同樣，如果激勵(lì)程度過小，對被激勵(lì)的員工來說，也起不到應(yīng)有的調(diào)動(dòng)工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，必須了解員工當(dāng)前的最高需要，如獎(jiǎng)金或?qū)嵨锏取?yīng)采取靈活多樣的物質(zhì)激勵(lì)措施，來調(diào)動(dòng)不同需要的員工的積極性。

即時(shí)性原則。即時(shí)性原則是指員工作出成績，符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以時(shí)，企業(yè)不要拖延時(shí)間，應(yīng)該即時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)。立即的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到管理人員非常重視他所取得的成績，也會(huì)增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和滿足感，這樣必將激發(fā)他再接再厲干好工作的責(zé)任心和主動(dòng)性。

（2）精神激勵(lì)

根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質(zhì)需要，還有高層次的精神需要。許多事實(shí)表明，單純的物質(zhì)激勵(lì)也有其局限性，容易產(chǎn)生拜金主義，只有將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二者結(jié)合起來，才能相互促進(jìn)，相得益彰，缺少了任何一方都會(huì)使另一方的效果大打折扣。精神激勵(lì)的主要表現(xiàn)形式有授予獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)隆⒂浌Α⒃u先進(jìn)、宣傳事跡、晉升技術(shù)職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵(lì)、尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。

工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。企業(yè)可以實(shí)行相關(guān)部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

尊重激勵(lì)：尊重激勵(lì)要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。我們常聽到“公司的成績是全體員工共同努力的結(jié)果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現(xiàn)，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

參與激勵(lì)：參與激勵(lì)這種方式特別重視個(gè)人的自尊心和激發(fā)個(gè)人的潛力。現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽(yù)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。目前，一些企業(yè)存在著評獎(jiǎng)方式的不正確現(xiàn)象，如評優(yōu)中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業(yè)比作一顆參天大樹，那么員工就是企業(yè)賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業(yè)比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風(fēng)破浪、揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的水兵。”所以，調(diào)動(dòng)員工積極性應(yīng)以人為本，沒有人就沒有企業(yè)，員工是企業(yè)的主體，發(fā)揮員工的主動(dòng)積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，更是企業(yè)健康快速、和諧發(fā)展的源泉。

總之，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性應(yīng)以人為本，有良好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，理想的企業(yè)發(fā)展前景，采用公平競爭、平等對待和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制為手段，使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個(gè)方面，從而形成企業(yè)獨(dú)特的員工管理機(jī)制，避免人才流失，極大的調(diào)動(dòng)員工長期在企業(yè)工作的積極性，企業(yè)人心穩(wěn)定，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。進(jìn)入二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)的一體化格局給現(xiàn)代企業(yè)騰飛插上了翅膀，一些有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家更是把人才競爭看成企業(yè)競爭的核心。人才作為企業(yè)主體，發(fā)揮人才的主動(dòng)性積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，也是使企業(yè)健康快速發(fā)展的活力源泉。

第三篇：激發(fā)員工積極性

員工是企業(yè)前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)馬力十足，企業(yè)就會(huì)迅速的發(fā)展，反之企業(yè)就會(huì)停滯不前。很多企業(yè)都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實(shí)我們從人性的角度來激發(fā)員工的積極性。

1.讓員工了解工作的意義

相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時(shí)就會(huì)停滯不前。實(shí)際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個(gè)人能力提升的一種歷練，同時(shí)會(huì)因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個(gè)人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴(kuò)展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個(gè)人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。

2.培養(yǎng)員工對工作的興趣

員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當(dāng)成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當(dāng)中去，并將之當(dāng)成一種興趣。

3.為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)

員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)。首先企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)來挖掘員工潛力，這既能調(diào)動(dòng)員工積極性，同時(shí)也是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵之一。其次，在管理者的選拔上應(yīng)該給員工更多的機(jī)會(huì)，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會(huì)更加努力。

4.打造良性的競爭環(huán)境

莎士比亞曾說過，莊嚴(yán)的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會(huì)讓人安逸，失去進(jìn)取心。對企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關(guān)系，通過優(yōu)質(zhì)競爭，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿競爭力。

5.用榮譽(yù)激發(fā)員工的熱情

企業(yè)都希望員工在集體榮譽(yù)感的驅(qū)使下努力工作，但在現(xiàn)代社會(huì)，集體榮譽(yù)與個(gè)體榮譽(yù)從根本上來說是一致的：個(gè)人榮譽(yù)是集體榮譽(yù)的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽(yù)是個(gè)人榮譽(yù)的基礎(chǔ)和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽(yù)感，企業(yè)要通過個(gè)人榮譽(yù)來換取員工的認(rèn)同感，進(jìn)而激勵(lì)員工努力地工作。

6培養(yǎng)員工的危機(jī)感

危機(jī)感是一個(gè)人成長的動(dòng)力，同時(shí)也是進(jìn)取心的源泉，一個(gè)人失去了危機(jī)感，就會(huì)便得安于現(xiàn)狀。華為2009年年銷售額超過300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機(jī)感中，華為不斷的成長，并成為中國企業(yè)的典范。

7.保持平等公正的溝通

與員工保持相互溝通是激勵(lì)員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當(dāng)員工犯錯(cuò)誤是，如果只是進(jìn)行嚴(yán)厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時(shí)與員工進(jìn)行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

第四篇：調(diào)動(dòng)員工積極性

淺談如何充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業(yè)還怎么進(jìn)步？因此，要把

人的因素放在首位。隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)的發(fā)展與員工的關(guān)系更加密切，員

工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。充分

調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，是促進(jìn)企業(yè)和諧健康發(fā)展的有力保障，是企業(yè)始終

不渝追求的目標(biāo)。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導(dǎo)員工在企業(yè)中形成愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力超越、追求卓越的員工隊(duì)伍呢？本人談一點(diǎn)自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業(yè)員工的素質(zhì)，從整體上來說應(yīng)該是比較高的，但由于體制、機(jī)制上的種種原因，當(dāng)前員工的積極性發(fā)揮得還不盡人意。影響企業(yè)員工工作積極性的因素很多，也很復(fù)雜，主

要有：

1、領(lǐng)導(dǎo)干部表率作用不夠。有些基層干部對自己要求不嚴(yán)，甚至不思進(jìn)取，起不到領(lǐng)導(dǎo)

干部應(yīng)有的表率作用。有些領(lǐng)導(dǎo)干部之間鬧不團(tuán)結(jié)，拉幫結(jié)派，搞小圈子，使員工無所適從。

有些領(lǐng)導(dǎo)在處理某些問題時(shí)不按照事情的本來事實(shí)公正地處理，而是根據(jù)個(gè)人的親疏好惡來

決定和解決。甚至有些領(lǐng)導(dǎo)只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現(xiàn)象容

易使員工產(chǎn)生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設(shè)。目前，企業(yè)的規(guī)章制度不可謂不多，可是執(zhí)行起來卻往

往偏差較大，大多沒有被嚴(yán)格遵守，致使制度形如虛設(shè)，作用沒有得到徹底發(fā)揮。有章不循、以批代管的現(xiàn)象非常普遍。而且對違章違紀(jì)行為懲處過寬，對一些違章違紀(jì)人員特別是領(lǐng)導(dǎo)

干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實(shí)。在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民

主監(jiān)督得不到落實(shí)。公開程序不完善，只公開結(jié)果，事前不公開，使員工沒有權(quán)利，也沒有

機(jī)會(huì)參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業(yè)同甘共苦的責(zé)任感。

4、分配機(jī)制的不合理性。在供電企業(yè)改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點(diǎn)問題。

供電企業(yè)經(jīng)營者與員工收入的差距大，同工不同酬現(xiàn)象以多種形式存在。目前企業(yè)用工實(shí)行的勞動(dòng)合同制，只是定性地表示企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，而對利益關(guān)系基本沒有作出定

量的規(guī)定，員工往往只能被動(dòng)接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調(diào)動(dòng)員工工作積極性的對策思考

調(diào)動(dòng)員工工作積極性是一門管理科學(xué)，有其自身的規(guī)律。要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和

創(chuàng)造性，就必須牢固樹立以人為本的經(jīng)營管理理念，領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，建立健全相關(guān)制度，關(guān)心員工，尊重員工的企業(yè)主人翁地位，建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制等。

1、樹立“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)在生存和發(fā)展的每一個(gè)過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要

地位的。企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實(shí)際中應(yīng)改變過去那

種視人力為成本的觀點(diǎn)，而應(yīng)將人力看做是企業(yè)資本，科學(xué)的開發(fā)、調(diào)動(dòng)他們的積極性，使

用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)謀財(cái)富。

因此，必須信賴和尊重企業(yè)員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需

求的激勵(lì)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)他們的進(jìn)取心、創(chuàng)造性和人生價(jià)值。“以人為本”不能是企業(yè)掛在口

邊的一句空話，而應(yīng)下工夫真正落到實(shí)處，要把“以人為本”的價(jià)值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各

項(xiàng)制度、日常工作和文件之中。

2、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，只有求真務(wù)實(shí)，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘

共苦，為企業(yè)和員工著想，才會(huì)增強(qiáng)員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，提高積極性。所以領(lǐng)導(dǎo)干部要

以實(shí)際行動(dòng)樹立起廉潔、公正、務(wù)實(shí)的形象。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，廉潔、公正是贏得人心的一個(gè)重要因素。領(lǐng)導(dǎo)處理的每一個(gè)問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時(shí)地衡量著、評判著。如果領(lǐng)導(dǎo)不是實(shí)事求是地處理問題，而是根據(jù)親疏好惡來處理問題，久而久之，就會(huì)失去號(hào)召力。要拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，尊重支持下屬工作，為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，真心實(shí)意為員工辦好事、辦實(shí)事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時(shí)適地進(jìn)行鼓勵(lì)。

一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。一是以“四互”促團(tuán)結(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間應(yīng)“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團(tuán)結(jié)的形象來帶動(dòng)和促進(jìn)廣大員工的團(tuán)結(jié)，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領(lǐng)導(dǎo)干部只有“講學(xué)習(xí)、講廉潔奉獻(xiàn)、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環(huán)境就不安定，管理就會(huì)混亂，內(nèi)部就會(huì)離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺(tái)。做到“經(jīng)常與員工進(jìn)行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境”。對員工所做出的成績要及時(shí)地表揚(yáng)，對員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領(lǐng)導(dǎo)干部要有高度的“事業(yè)心、責(zé)任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關(guān)制度。

要改變規(guī)章制度形如虛設(shè)，束之高閣的狀況，一要對現(xiàn)有的制度進(jìn)行梳理，不合理的要?jiǎng)h除，不完善的要補(bǔ)充，提高規(guī)章制度和技術(shù)規(guī)范的嚴(yán)密性，同時(shí)培養(yǎng)員工遵紀(jì)守法的自覺性，強(qiáng)化照章辦事和規(guī)范服務(wù)意識(shí)。二要認(rèn)真按照市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際，擬定出一套實(shí)用的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。這些制度要做到可操作性強(qiáng)，處理問題規(guī)范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強(qiáng)預(yù)算、資金、成本等基礎(chǔ)管理工作，建立自上而下的責(zé)、權(quán)、利對等的成本控制體系，并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營狀況，實(shí)行層層負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)人人有責(zé)任、有重?fù)?dān)、有效益、有風(fēng)險(xiǎn)的全員一體化局面。四是處罰要嚴(yán)，要制訂和完善各項(xiàng)處罰制度。

4、提高民主管理意識(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)治者形象會(huì)引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。一是對影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領(lǐng)導(dǎo)者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會(huì)有真正意義上的認(rèn)可。三是決策公開，要繼續(xù)堅(jiān)持和完善員工代表大會(huì)制度，推行企務(wù)公開，確保廣大員工對重大事項(xiàng)的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán)。對于一些侵害企業(yè)整體利益，影響員工積極性，而長期得不到解決的問題，應(yīng)運(yùn)用民主監(jiān)督的手段，采取問題公開，群眾評議，重點(diǎn)解決的方法，有針對性破解一兩個(gè)難題，充分發(fā)揮民主管理的積極作用。

5、實(shí)行合理的分配機(jī)制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預(yù)案公開、結(jié)果公開，讓員工心服口服。要堅(jiān)持“效益優(yōu)先、注重能力、崗位導(dǎo)向、重點(diǎn)人員重點(diǎn)激勵(lì)”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)，并合理地確定經(jīng)營者工資與本企業(yè)員工人均工資的關(guān)系。通過建立客觀、科學(xué)、公正的勞動(dòng)制度、分配和獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立和

完善考核和晉升制度，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，使每個(gè)員工的勞動(dòng)與報(bào)酬相當(dāng)，享受同等的競爭條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺(tái)，創(chuàng)造培訓(xùn)提升的機(jī)會(huì)，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力。

6、建立切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制。

所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、調(diào)動(dòng)積極性的重要手段。因此，本人重點(diǎn)談?wù)剝纱箢惣?lì)方式：

（1）物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、津貼、福利等。員工是“經(jīng)濟(jì)人”，物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也直觀地體現(xiàn)了其價(jià)值。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，其關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。物質(zhì)激勵(lì)方式非常之多，企業(yè)應(yīng)注意選擇相對合適的，將長期（培訓(xùn)，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎(jiǎng)品）結(jié)合使用。同時(shí)，使用這些物質(zhì)手段進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還應(yīng)注意以下三個(gè)原則：

相稱原則。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的程度必須與成績相當(dāng)。如果獎(jiǎng)勵(lì)的程度過大，容易使其他員工產(chǎn)生不公平感，對企業(yè)來說，就失去了激勵(lì)的意義。同樣，如果激勵(lì)程度過小，對被激勵(lì)的員工來說，也起不到應(yīng)有的調(diào)動(dòng)工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，必須了解員工當(dāng)前的最高需要，如獎(jiǎng)金或?qū)嵨锏取?yīng)采取靈活多樣的物質(zhì)激勵(lì)措施，來調(diào)動(dòng)不同需要的員工的積極性。即時(shí)性原則。即時(shí)性原則是指員工作出成績，符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)以時(shí)，企業(yè)不要拖延時(shí)間，應(yīng)該即時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)。立即的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到管理人員非常重視他所取得的成績，也會(huì)增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和滿足感，這樣必將激發(fā)他再接再厲干好工作的責(zé)任心和主動(dòng)性。

（2）精神激勵(lì)

根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質(zhì)需要，還有高層次的精神需要。許多事實(shí)表明，單純的物質(zhì)激勵(lì)也有其局限性，容易產(chǎn)生拜金主義，只有將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二者結(jié)合起來，才能相互促進(jìn)，相得益彰，缺少了任何一方都會(huì)使另一方的效果大打折扣。精神激勵(lì)的主要表現(xiàn)形式有授予獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)隆⒂浌Α⒃u先進(jìn)、宣傳事跡、晉升技術(shù)職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵(lì)、尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。企業(yè)可以實(shí)行相關(guān)部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。

尊重激勵(lì)：尊重激勵(lì)要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。我們常聽到“公司的成績是全體員工共同努力的結(jié)果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現(xiàn)，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

參與激勵(lì)：參與激勵(lì)這種方式特別重視個(gè)人的自尊心和激發(fā)個(gè)人的潛力。現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽(yù)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。目前，一些企業(yè)存在著評獎(jiǎng)方式的不正確現(xiàn)象，如評優(yōu)中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業(yè)比作一顆參天大樹，那么員工就是企業(yè)賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業(yè)比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風(fēng)破浪、揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的水兵。”所以，調(diào)動(dòng)員工積極性應(yīng)以人為本，沒有人就沒有企業(yè)，員工是企業(yè)的主體，發(fā)揮員工的主動(dòng)積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，更是企業(yè)健康快速、和諧發(fā)展的源泉。

總之，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性應(yīng)以人為本，有良好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，理想的企業(yè)發(fā)展前景，采用公平競爭、平等對待和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制為手段，使之貫穿于企業(yè)員工管理的各個(gè)方面，從而形成企業(yè)獨(dú)特的員工管理機(jī)制，避免人才流失，極大的調(diào)動(dòng)員工長期在企業(yè)工作的積極性，企業(yè)人心穩(wěn)定，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。進(jìn)入二十一世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)的一體化格局給現(xiàn)代企業(yè)騰飛插上了翅膀，一些有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家更是把人才競爭看成企業(yè)競爭的核心。人才作為企業(yè)主體，發(fā)揮人才的主動(dòng)性積極性是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)所在，也是使企業(yè)健康快速發(fā)展的活力源泉。

第五篇：調(diào)動(dòng)員工積極性

“三步走”調(diào)動(dòng)員工積極性

“調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵(lì)；關(guān)鍵在覺知”。

如何調(diào)動(dòng)員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業(yè)頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動(dòng)力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰(zhàn)。靠人情化管理，企業(yè)一團(tuán)和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰，員工要辭工。面對招工難使得企業(yè)對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工責(zé)任心，各種招數(shù)都用了，卻收效甚微。

企業(yè)在這個(gè)問題上為難，歸根結(jié)底是對“員工積極性”本身認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。一方面，都知道管理的根本在調(diào)動(dòng)員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業(yè)總是向外求，而不向內(nèi)求，認(rèn)為改變企業(yè)的力量在外不在內(nèi)。于是，就高薪請人、聽課培訓(xùn)、搞ISO、ERP、績效考核……結(jié)果大失所望。

改變企業(yè)的力量在內(nèi)不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業(yè)的根本力量。所以，調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個(gè)信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結(jié)果作出情緒反應(yīng)。同時(shí)要做到：不管對員工進(jìn)行什么樣的批評，要一個(gè)批評伴隨一個(gè)指導(dǎo)。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動(dòng)的，而自私就是自閉，就會(huì)抑制能量。不要自我，要開放。開放產(chǎn)生能量。要?jiǎng)幼鞑灰獎(jiǎng)幽睢Ｒ患虑橛X知后就會(huì)形成很強(qiáng)的執(zhí)行力。行動(dòng)是制服妄念的最好辦法。企業(yè)執(zhí)行力差，就是因?yàn)槿藗兺钐唷?/p>

如何有效調(diào)動(dòng)員工積極性？控制是基礎(chǔ)，激勵(lì)是根本，覺知是關(guān)鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應(yīng)有關(guān)，智慧跟反應(yīng)無關(guān)，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變?nèi)说牧?xí)性，開發(fā)員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習(xí)性，讓行為受到約束，讓每個(gè)人都有明確的任務(wù)。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵(lì)。

管理的根本目的就是激勵(lì)人達(dá)到目標(biāo)。要打破目前企業(yè)普遍存在的“干多干少，干好干壞一個(gè)樣”的混日子狀況。激勵(lì)并不是簡單的獎(jiǎng)錢或者罰錢，無緣無故的獎(jiǎng)錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實(shí)施激勵(lì)要注重分段，頻率要高。把激勵(lì)頻繁地按每月、每周、每日進(jìn)行，按車間、工序、機(jī)臺(tái)、個(gè)人進(jìn)行。即將整個(gè)企業(yè)的總?cè)蝿?wù)分割到部門、車間、工序、機(jī)臺(tái)、個(gè)人，同時(shí)還要采取一系列攻關(guān)動(dòng)作，舉全廠之力確保攻關(guān)取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產(chǎn)生成就感。金錢對人的激勵(lì)是有限的，而成就感對人的激勵(lì)才是有效和持久的。企業(yè)通過各種管理動(dòng)作、小攻關(guān)，不斷積少成多，保持對員工的激勵(lì)和刺激。注意，刺激要靠業(yè)績，這要求有基本的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。整個(gè)過程一定要有稽核手段確保激勵(lì)效果，讓每一個(gè)做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產(chǎn)生壓力，變壓力為動(dòng)力。

3.關(guān)鍵在覺知。

談到責(zé)任心和積極性，員工有沒有責(zé)任心和積極性，關(guān)鍵在他對自我的認(rèn)知。當(dāng)一個(gè)員工覺得自己身份卑微、可有可無時(shí)，他是不可能有積極性和責(zé)任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責(zé)任心。要讓員工敢于給自己定一個(gè)比較高的身份、工作和目標(biāo)。同時(shí)，讓他一次次地承擔(dān)責(zé)任,一次次地創(chuàng)造業(yè)績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結(jié)為三點(diǎn):做一個(gè)人認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，一個(gè)說到做到的人，一個(gè)精益求精的人。

總而言之，企業(yè)只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會(huì)擁有越來越多有積極性、有責(zé)任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。