第一篇：報刊發行創新的“溫州模式”

報刊發行創新的“溫州模式”

吳鋒

溫州是一個神奇的地方，這里是我國民營經濟的發源地，這里孕育了聞名全國的“溫州模式”和“溫州人精神”。溫州雖是一個地級市，但溫州日報報業集團年收入過5億元，報刊期發行總量達80萬份，集團所屬《溫州都市報》日發行量突破30萬份，是目前國內發行量最大的地市級報紙。“在小地方做大報業，在小城市做大發行。”報刊發行創新的“溫州模式”值得關注。

一、市場化體制

所謂體制，即經濟學上的“制度安排”，是一個組織單位的管理與運營機制及其分配模式。體制創新是報刊發行改革的先決條件，所謂“好的體制能使壞人變好，壞的體制能使好人變壞”、“體制決定體力，體力決定能力”。國內大多數報刊社發行部仍沿用事業單位管理模式，這雖然能夠合理利用行政資源，規避部分稅費，但作為報社的附屬機構，發行部缺乏自主經營權和決策權，缺乏有效的激勵機制，導致報刊發行經營徘徊不前。溫州報業發行有限公司在改制前也存在有編制和無編制兩種身份，雖然兩者的工作業績并無明顯差別，但前者年薪可達7萬元，后者不到2萬元。這種只看身份不看業績的“身份偏見”挫傷了員工的積極性。

2003年起，溫州日報報業集團大膽改革，將原來的發行部改制為溫州報業發行有限公司，主要進行了三項改革：一是授權制度，即發行部由附屬部門向市場主體轉變，集團授予公司獨立的人財物支配權，公司實行自主經營、自負盈虧、自我發展，集團對公司實行宏觀績效與目標考核，微觀經營決策權全部由公司決定，這就明確了集團與公司之間的權責關系；發行公司總經理對社長負總責，具有獨立的用人權和財物支配權，這樣就可以放活思路，放開手腳，大膽改革。二是聘任制度，即人事管理由身份管理向崗位管理轉變，在公司內實行全員聘任制，以競爭上崗、雙向選擇的方式對員工進行重新洗牌，徹底打破身份差別，實行同工同酬。三是激勵制度，即分配模式由平均主義向按勞分配轉變，以獎勵先進、多勞多得、末位淘汰的制度對員工進行動態管理，確保團隊戰斗力。報業發行公司化改制帶來了兩個巨大變化：一是發行公司領導層觀念的變化，對發行部門的定位也由過去的后勤部門轉變為前沿部門、由耗利部門轉變為創利部門。公司成立4年來，在集團發行費率不斷降低、員工收入不斷提高、辦公硬件不斷改善的情況下，公司自籌資金，自找項目，經營業績不斷升高，自主創利能力不斷增強，徹底扭轉了“等靠要”式的發行經營，開創了“自主造血”式發行的新路徑。

二、高層次團隊

當代報刊發行的競爭已不是某一個環節的競爭，而是整個發行價值鏈的競爭；已經不是某幾個發行精英之間的血拼，而整個發行團隊之間的綜合實力的較量。國內正規的報刊發行專業教育尚未起步，報刊發行專業人才十分缺乏，為打

造一流的發行團隊，溫州報業發行有限公司落實了四項措施：一是不斷引進專業人才，使發行公司的管理日趨規范化、專業化，使刊發行的流程得以優化，管理效率得到提高，新的發行管理理念得以實現。二是挖掘內部潛力，把技術人員放到生產的第一線，參與到公司管理中去，技術與業務得到了充分的融合，創造了巨大的經濟效益。三是重視發行人才的學歷背景，要求管理層必須有大專以上學歷，基層發行員必須有初中以上學歷，公司通過考核辭退了數十名學歷比較低的管理人員。尤其是基層發行員隊伍，改變過去以外來工為主的做法，主要聘用本地戶籍員工，并適當提升進入門檻，實現了由“丐幫式”發行隊伍向發行“正規軍”的轉變。四是為員工提供有吸引力的待遇，公司管理層的待遇與同級編輯記者基本相當；基層發行員平均月收入達1600多元，優秀發行員達到3000元（不包括訂報收入），在全國報刊發行界處于較高水平。此外，發行公司還致力于改善員工的工作條件，為所有管理人員配備手機并享受套餐話費；公司投入100多萬元，為所有發行員配備了自行車和工作服，大大提升了發行隊伍的品牌形象。

三、數字化技術

傳統發行觀念認為報刊發行是體力活，報刊發行掙的是血汗錢。但實際上，現代發行業是一個更需要智慧、需要科學技術介入的行業，利用當代先進的計算機對傳統的報刊經營管理進行全面提升已經當務之急。為了落實數字化管理理念，溫州報業發行公司投入數百萬元購置了電腦設備，公司管理人員人手一臺電腦；購置了北大方正報刊發行管理系統，使發行業務實現數字化管理；配備網絡硬件建設，內部發行網服務器達到11臺，為全部發行站點的信息互聯打下了堅實基礎。由于硬件設施齊全，發行站無論是地處偏遠的高山、海島，還是坐落在繁華鬧市，都可以做到信息無障礙對接，實現了無紙化辦公。

良好硬件平臺的基礎上，溫州報業發行公司在管理和業務創新等方面進行了大膽的改革和突破：

一是逐步在30多個發行站全部安裝監視器探頭，這樣公司領導足不出戶就可以了解全站的工作狀態，大大改進了管理監督的效率。

二是利用內部局域網和OA系統，實現全面信息化管理，包括公司新聞、內部文件、管理制度、業務進展、財務管理和上下溝通全部實現數字化。在局域網上，只要點擊鼠標，便能對溫州全市發行站工作情況一目了然，包括當天報紙的增減、報紙進站出站的時間、運輸車輛的線路安排和運輸時間、報紙出PS版和印刷的時間、投訴的處理、報款回籠、征訂進度、站務管理等，報紙發行管理效益有了質的飛躍。

三是利用報社的發行網站開發出電子訂報卡。該技術是基于目前寬帶普及、短信人人會用的現狀，采取讓訂戶通過網絡自行錄入或發送手機短信錄入的方式進行報紙訂閱。較之傳統訂報卡需要訂戶將戶名、地址等資料填寫在卡片上，再將其送至各發行站進行數據錄入的陳舊方式，新型訂報卡的便捷操作既可以為訂戶提供方便，又可以減輕發行中心的錄入壓力，并且有效提升發行的網絡附加值。

四是建立呼叫中心，充分利用通信網和計算機網的多項集成功能，將計算機技術應用到電話系統中，并與數據庫連為一體的完整的綜合信息服務系統，可以完成傳統人工電話所無法進行的多種增值服務。同時，呼叫中心與發行公司的管理、服務、調度、生產等結為一體，可以把從用戶那里所獲得的各種信息（尤其是數據庫信息）全部儲存在龐大的數據倉庫中，供領導者作分析和決策之用。此外，利用呼叫中心這一完善的網絡體系，還能開拓附加產業的發展，如機票代購、市場調查等業務可以實現良好的經濟效益。

四、開放化運營

傳統的報刊發行是“為發行而發行”的封閉式經營理念，但在市場越來越開放、報刊業面臨越來越激烈競爭的新形勢下，這種思路只能越走越窄，最終必然是死胡同。現今的報刊發行要求我們走出自給自足的“小生產者”思維模式，擺脫單一報刊發行業務局限，合理開展多種經營，以產業化的、開放的、“大發行”的經營思路開創報刊的“藍海市場”，進而實現發行由耗利部門向創利部門的轉型。從2007年開始，為改變基層發行站的破舊面孔，溫州報業發行有限公司投入巨資，陸續將全市30多個發行站、發行分站的門面進行全新的包裝設計裝修，統一塑造品牌新形象。依托這些面貌全新的終端站點，發行公司開展全方位的經營活動，挖掘發行渠道的經濟價值。

一是發展DM廣告業務。傳統的報紙廣告主要是大版面的工商廣告，它是一種面向所有讀者的大眾傳播模式；但有的廣告主希望做面對特定區域讀者的“精確廣告”，DM廣告恰好滿足了這種分眾傳播的需求。國外報業發展實踐證明，由

二是代理分類廣告業務。分類廣告具有規格短小、價格低廉、信息豐富、行業細分等特點，可以滿足中小企業甚至普通消費者的信息需求，雖然每筆廣告額少，但它“面向每一個普通的人，滿足每一個人的立體生活需要”，是典型的廣告“長尾市場”。溫州各報的分類廣告非常火爆，《溫州都市報》單日分類廣告可達7個版面，年分類廣告收入達到4000多萬元。但傳統的廣告代理站點少，客戶到報社廣告部辦理時還要排隊等候，不夠便利，發行公司借助呼叫中心和發行站點遍布溫州各個角落的優勢，代理各報分類廣告業務，并采取“只要客戶一個電話打到呼叫中心，發行員便上門取回分類廣告的內容”，次日就可馬上見報，發行公司從中獲取10%左右的代理費，又增加了不少收入。

三是進軍舊報回收業務。舊報回收既有利于自然資源的再利用，又可以輔助訂戶數據庫的建立，還可賺取適當的利潤。溫州報業發行公司自2007年起開始大規模介入舊報回收，目前月回收量已經達到相當的規模。

四是挺進票務遞送業務。溫州商人遍布全國，溫州機場客流量已超過300萬人次，機票市場潛力巨大。溫州報業發行公司發行網點覆蓋全市城鄉，具備開展機票配送的網絡優勢。并且，機票配送服務的是高端消費群體，這就為“三高”讀者數據庫建設提供了數據來源。溫州報業發行有限公司從2007年起開始積極謀劃機票配送業務，力圖在高端消費者市場搶占先機。

五、精細化管理

精細化管理源于20世紀50年代的日本，強調最大限度地減少管理所占用的資源，降低管理成本，達到企業可持續發展為目的的管理理念。它要求管理的每一個步驟都要精心，每一個環節都要精細，每一項工作都是精品。精心是態度，精細是過程，精品是成績。細節創造價值，細節決定成敗。在報業利潤不斷攤薄、經營壓力不斷加大的形勢下，發行精細化管理尤為迫切。溫州報業發行有限公司開展精細化發行管理的措施主要有：

第一，倡導節約型發行理念。一方面在日常開支上精打細算，嚴格控制非必需花費，采取適度從緊的支出政策。如發行公司規定領導到基層檢查或督導工作時就餐費自理，發行站人員到總公司辦事的，由公司辦公室統一安排在集團餐廳就餐。另一方面，從細節入手改進經營模式，減少習慣性浪費，發行公司對發行中的運輸路線進行重新設計，淘汰了6輛耗油大、維修費用高的“老牛車”，大大降低了發行運輸費用。

第二，引入精細化管理軟件。發行公司站點分布廣泛，每年要消耗大量辦公用品。為加強對辦公用品的科學管理，公司專門引進一套倉庫管理軟件系統。該軟件具有強大的庫存分析功能，能夠隨時掌握當前辦公用品的庫存情況和各發行站材料的消耗量，并有直觀的圖表顯示。此外，軟件還能跟蹤材料品質并提出有效的辦公用品采購計劃。利用這套軟件的智能控制功能，發行公司減少了庫存積壓，降低了庫存資金占有，節約了發行成本。

第三，踐行日志式管理。精細化管理要求工作日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理，不斷提升。溫州報業發行有限公司在發行局域網上開辟《站長日志》，要求公司所有管理人員和各發行站站長每天(雙休日除外)必須親自撰寫“網絡日志”，總結當天工作，并及時在網上發布。公司總經理、副總經理及八大科室負責人，及時在網上給予“回復”，糾正《日志》中涉及工作無關的事項以及錯別字等等，使《站長日志》漸漸規范成熟。網絡日志納入工作考評范圍，每月進行一次打分，并分“優、良、中、下”四個檔次評比，并落實相應的獎懲措施。通過網絡日志，公司每天便知曉各站都在做什么工作、有什么工作思路、公司出臺各項規章制度執行得怎樣、征訂工作存在什么題等詳細情況。網絡日志不僅加強了上下左右的密切聯系，加快了解決問題處

理事務的速度，鍛煉了行管人員語言表達和工作總結的能力，而且積累了大量難以收集的第一手資料，是國內報刊發行界落實精細化管理的一項重大創新。

第四，延伸管理末梢。精細化管理要求管理到末梢，從業務流程的源頭開始處理，一直到流程結束，報刊發行的網絡末梢即報刊零售終端，不少報社為減少管理費用，對零售人員采取放任自流的政策，導致零售發行人員處于無政府主義狀態。為突破發行末梢困境，溫州報業發行有限公司將原來的游動報販改造成專職零售員，街頭零售發行從散兵游勇轉變為發行正規軍；與公交集團合作在市內設置117個公交便民兌幣售報點，使公交站成為零售品牌終端。由于管理措施得力，溫州日報業集團報刊日零售量超過10萬份，有力地支撐了分類廣告的發展。

我們可以把報刊發行創新的“溫州模式”概括為：體制激發活力，團隊保障執行，技術提高效率，開放搞活經營，精細創造價值。這種模式也暗合了人們常說的“溫州人精神”，即艱苦奮斗的創業精神、不等不靠的自主精神和敢于創新的創造精神。溫州報業發行有限公司秉承溫州人精神，在活力溫州創造了發行奇跡：《溫州都市報》的日發行量由創辦之初的5萬份，到2006年達到31萬份，成為當地零售量最大、自費訂閱率最高、覆蓋面最廣的平面媒體。伴隨著發行量的攀升，《溫州都市報》廣告收入快速增長，2001年為0.47億元，2005年為1.48億元，2006年突破1.5億元，在國內地市報中處于領先水平。

參考文獻

[1]鮑劍勝．報刊發行的公司化運作探析．中國記者．2005（1）

[2]鮑劍勝．報紙零售與分類廣告經營的互動關系．新聞實踐．2004（6）

[3]黃建敏．自辦發行實行“制度管人”探析．新聞實踐．2004（2）

[4]馮向榮．溫州日報報業集團發行網絡信息化之路．中國記者．2006（9）（作者為武漢工業學院傳媒發行研究中心主持人、華中科技大學新聞與新聞傳播學院新聞學博士研究生，本文是湖北省教育廳人文社科項目“我國報刊社發行管理及其信息系統開發研究”的部分成果，項目編號為2007q034）聯系方式：027-67166509；***

地址：武漢市常青花園武漢工業學院報刊發行研究所 吳鋒收，郵編430023

博客：http://wufenghao.blogms.com/

第二篇：創新經營模式,做大做強報刊發行業務

創新經營模式，做大做強報刊發行業務

--集團公司明確2011年報刊發行發展思路

2011年報刊發行專業要緊緊圍繞改革創新發展模式，突出抓好以下六項工作：一要改革接辦制度，實行集約化經營；二要推進體制改革，做強零售業務；三要開發專項市場，做大暢銷報刊；四要調整產品結構，加快期刊發展；五要強化能力建設，提高競爭實力；六要推進網上訂閱，探索數字發行。通過上述措施，使全年實現報刊發行收入80億元，同比增長10.5%，力爭增長12%；零售收入實現18億元，增長16%；報刊流轉額實現240億元；市場占有率達40%。1.改革接辦制度，實行集約化經營

為積極應對新聞出版“集團化、集約化、市場化、產業化”的變革與挑戰，解決長期以來郵發報刊產品分散組織、多頭接辦、多點結算、平均用力的現狀，要對現有報刊接辦制度進行改革。實行集團公司、省公司兩級接辦，取消地市局接辦，以增強全網產品集中掌控和發展能力。今后，地市局只能接辦本地發行的報刊。

集團公司成立“中國郵政報刊發行公司”，掛靠集團公司報刊發行局，負責全網重點品牌報刊的統一接辦、統一結算和統一要數；組織全國暢銷報刊、重點零售報刊和校園報刊的統一營銷；加強與人民日報、新華社等主流媒體及大型出版發行集團的合作，聯合開發市場，逐步整合渠道資源，掌控知名品牌報刊發行的主動權，打造郵政報刊發行核心產品。各省公司要按照集團公司制定的標準，做好非全國統一接辦報刊和區域性報刊的全省接辦、要數、結算及費率管理；突出抓好全國重點報刊的發行；積極培育地方產品，發揮區域優勢，做好當地重點報刊的發行工作，提升郵政在區域市場中的地位。

2.推進體制改革，做強零售業務

報刊零售是報刊發行業務的重要組成部分，在培育和擴大讀者市場、提高報刊發行市場占有率和經營效益、掌控競爭主動權等方面有著不可替代的作用。體制改革的重點是推進連鎖經營。我們要認真落實安東總經理“用改革的思路加快零售業務發展”的重要指示，加快推進零售體制向連鎖經營的方向改革；調整運營機制，實現全網“三統一”；強化終端管控，落實“五統一”，取消承包經營，規范經營行為；加快網點建設，發展多種形式的銷售終端，盡快做大做強零售業務。

集團公司層面，一要按照三種既定模式，大力推進零售體制改革，特別是要督促實行連鎖經營和專業經營模式的相關省公司在年底前將改革措施落實到位。二要下大力氣抓亭點整治，組織自查自糾，開展集中整治和抽查督導，規范亭點的經營行為，提升整體競爭力。三要加強產品組織，加快已選定的100種零售報刊的談判進度。爭取兩年內統一運作200種核心產品，實現“全國統談，各省分簽”，爭取更好的費率政策和代銷政策。四要加強制度建設。對于總部統談、全部交郵政發行的報刊，逐步建立統一批銷費率和區域內同日上市制度。五要加大對終端建設的支持力度，對體制改革到位、經營管理有序的省公司，給予亭點建設補貼。

各省公司一要按照集團公司的總體要求，確保零售體制改革按時到位。實行全省連鎖經營的12個省要在明年1月份實現接辦、要數、結算“三統一”。暫不實行全省連鎖經營的省公司也要逐步推行“三統一”，力爭在明年7月1日全部到位。二要為省級報刊零售經營管理機構配好報刊接辦、要數、結算人員，落實崗位職責，強化“三統一”工作。三要加強經營管理，完善規章制度和辦法，建立健全渠道及網點監督檢查體系，確保管控到位。四要加強零售終端建設，用2-3年時間，使北京、上海等特大城市郵政報刊零售網點達到3000個，省會城市達到500個，其它地市達到200個；在加大郵政報刊零售網點建設的同時，將超市、便利店等社會終端也納入郵政報刊零售網點體系，省會城市和大中型城市要發展300家、一般地市發展100家超市、便利店終端；地級以上城市要至少建設1個較大的報刊批銷展示中心。

地市局要嚴格按照“統一經營、統一管理、統一進貨、統一配送、統一服務”的原則，加快建立市內連鎖經營體系，堅決收回報刊亭經營權，取締承包經營、以包代管和私自進貨行為。100個重點城市報刊零售連鎖經營改革年底前必須到位，其它城市明年7月1日前到位。

3.鞏固合作關系，抓好黨報黨刊發行

黨報黨刊發行是黨和政府交給中國郵政的特殊服務任務，黨報黨刊的政治地位也是其他報刊所無法取代的。集團公司將繼續加強與中央級黨報黨刊的合作，合理設置分印點、減少運輸環節，加快傳遞速度，主動提供訂戶分布數據，改善郵發服務。各省公司和地市局要積極協助地方黨委和宣傳部門，做好省級和地市級黨報黨刊的發行工作，鞏固郵政與各級黨報黨刊良好的合作關系，進一步提高郵政報刊發行的政治地位和市場影響力。

4.開發專項市場，做大暢銷報刊

暢銷報刊具有市場需求大、經營效益好的特點，而第三方訂閱、校園市場、高端人群市場、社區市場、文化禮品市場等專項市場的讀者相對集中，發行成本低，是社會發行渠道爭奪的重點。突出開發專項市場，能夠有效促進暢銷報刊的規模發展。

一要規模開發第三方訂閱市場。2011年全國第三方訂閱要實現10億元流轉額。其中，東部各省會局要達到1000-2000萬元；一般地市局要達到300-600萬元；中部各省會局要達到1000-1200萬元；一般地市局要達到300-400萬元；西部各省會局要達到600-800萬元；一般地市局要達到200萬元；所有縣局都要實現“零”的突破。集團公司將統一策劃組織全國重點項目，并大力推進行業總部客戶的開發。各級發行部門、大客戶中心要聯合組建營銷團隊，積極開發大型總部客戶。

二要進一步加快校園市場的開發。2011年，全國校園報刊流轉額要新增8億元，總規模力爭達到20億元。集團公司將加強產品組織和協調，制定相關政策，統一組織全國春秋兩季校園報刊集中開發競賽活動。各省公司要積極與當地教育出版集團合作，爭取優質校園報刊品種和優惠的發行政策。各地市局要摸清當地校園市場情況，組建專職營銷團隊，突破傳統發行方式，以更加市場化的手段發展業務，力爭每個地市局實現1000-1500萬元流轉額。

三要開展數據庫營銷，積極開發高端期刊和城市高端人群個性化市場。2011年，全國數據庫營銷實現的流轉額要超過2億元，省會局要達到300-500萬元，其他重點地市局要達到200萬元。集團公司將加強報刊客戶數據系統建設，并將選擇高端產品，精心策劃營銷方案。各省公司、各地市局要利用金融、通信、汽車等高端人群數據信息，采取直郵推介、報刊試讀等手段，組織好分類營銷。同時，要加強效果跟蹤和反饋，提高數據庫營銷的成功率。

四要深度開發社區市場。要借鑒大慶等地的經驗，發揮社區干部、物業管理員等的作用，構建點、線、面相結合的營銷體系，深度開發社區市場。各省公司要選樹2-3個標桿，形成經驗后在省內推廣。各地市局要在大型居民社區建立郵政社區服務站，為居民提供報刊收投服務，積極發展私費訂閱。

五要做大報刊文化禮品市場。要創新期刊盈利模式，推廣文化禮盒的銷售。各級郵政企業要利用“五節聯送”營銷平臺，發揮大客戶中心、報刊專業營銷及收投人員等的作用，實現板塊聯動、訂零協同，力爭全國銷售文化禮盒210萬盒、實現流轉額3億元、收入1.5-2億元；每個重點地市局要銷售1萬盒、其它地市局各銷售5000盒。

5.優化產品結構，加快期刊發展

期刊投遞頻次少，收益高，是社會渠道搶奪的主要陣地。要徹底轉變重報輕刊、重流轉額輕收入的傳統觀念，調整優化業務結構，集中力量做大期刊規模，使期刊流轉額達到80億元，同比增長30%以上，市場份額達到40%。集團公司將加強與大型期刊集團、期刊社的合作，積極發展發行量超100萬和50萬的大型期刊；并將加快培育新產品，爭取一批高碼洋的生活、服飾、娛樂類期刊回歸郵發，逐步將國內品牌期刊牢牢掌控在郵政企業手中；還將進一步優化期刊作業流程，減少分發層次和省際間作業環節。各省公司要根據當地實際，選好重點期刊，精心設計企業形象期刊和禮品套裝，促進期刊量的增長。東中部省份要發展5-10種發行量在10-50萬的大刊，西部省份要發展5-10種發行量在5-20萬的大刊。各地市局要通過數據庫營銷，開發高端期刊市場，利用學生會和團委等組織，大力拓展大學校園期刊，積極參與圖書館招投標，并為大客戶提供個性化的投遞服務。每個重點地市局要培育發展5種發行量在5-10萬份的期刊，每個一般地市局要培育發展5種發行量在3-8萬份的期刊，確保期刊增幅高于報刊整體增幅、期刊收入比重逐年提高。

6.強化能力建設，提高競爭實力

加強基礎能力建設是促進報刊業務快速、可持續發展的重要保障。一要加快推進零售信息系統的建設和應用，在2011年6月底前完成一期系統建設，盡快規劃啟動終端聯網建設；整合報刊發行信息系統與名址信息系統資源，提高地址匹配成功率和名址信息質量。二要提高市場營銷能力。逐步建立起一支懂市場、會管理、能分析、善策劃的營銷隊伍。各省報刊局要配備3-4名專職營銷策劃人員；各地市局大客戶中心要將報刊營銷列為重要工作，有專門人員負責報刊市場的拓展。努力構建以綜合營銷人員和專業營銷人員為骨干，以投遞員、零售員、營業員為基礎，以社會報刊發行站、社區服務網點、三農服務站為補充的立體化營銷服務網絡。

7.發展網上訂閱，探索數字發行

報刊是第一項實現電子商務化的郵政業務，雖然目前網上訂閱的業務量還不是很大，但發展勢頭強勁，在線支付流轉額每年都以60%以上的速度增長。集團公司將重點做好網站流程優化、后臺服務支撐、資金清分結算和業務宣傳工作。各省公司和地市局要加強網上訂單的跟蹤服務，及時匹配訂戶名址信息，確保報刊準確投送。同時，對于網下支付要及時上門取費，反饋收訂信息，避免用戶投訴。

隨著網絡技術的不斷發展，數字媒體給人們的生活和出版產業帶來了一場革命。我們要研究、跟蹤數字媒體發行的新模式，以中郵閱讀網為切入點，積極介入這一領域。利用與報刊社的良好合作關系，豐富網站內容；發動全網力量，組織好中郵閱讀卡的銷售，力爭三年銷售1000萬張，擴大網站的影響，將其建成國內大型數字發行平臺。

（市場經營部）

第三篇：有感溫州經濟發展模式

溫州在這個發展過程中所產生的競爭優勢是由哪些因素促成的？對此許多學者進行了分析、總結和闡述，指出了諸如民營企業經營的靈活性，遍布全國的銷售網，“小商品大市場”等方面的因素。我認為上述的觀點有一定的道理，但不夠充分。溫州經濟的成功發展主要得益于四個關鍵要素作用的發揮，這四個關鍵要素是：核心生產要素作用的發揮、產業集群

及民間商會作用的發揮、溫州文化（溫州人吃苦耐勞的社會文化）及企業家精神（溫州人“白天做老板，晚上睡地板”的創業精神）作用的發揮、溫州市政府促進作用（在各個時期正確大膽的政策導向）的發揮。這四個關鍵驅動因素就像是一輛汽車的四個輪子，只有相互協調配合，才能高速前進。從理論上講，這四個關鍵驅動因素形成了溫州民營經濟的鉆石模型。

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模式/定義/生產要素整合/產業集群/溫州文化與企業家精神/政府作用

過去/資本積累/勞動力/塊狀經濟/重商 創業/保護、扶持

現在/產業提升/資金、技術/優勢產業/進取 學習/政策引導

未來/全球競爭與合作/區域品牌/集群優勢/開放 創新/市場規制

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一、過去的模式（1978—1992年），是原始資本積累模式

1．生產要素作用：對勞動力進行合理的配置，一部分人員從事家庭工業，一部分人員走出溫州形成遍及全國的銷售大軍。改革開放后，大批農民從耕地上轉移出來，溫州人堅持“自我改革、自求發展、自我投資、自我建設”的方針，采用簡單的、分散的、以外延擴大為主的數量增長式的粗放型經濟與溫州手工業小城市的傳統經濟相結合，大力發展家庭工業；還有近10萬農民跨出家門從事個體供銷服務，他們常年奔波在全國各地，搜集市場信息，簽訂供貨合同，采購溫州生產所需要的原料和機器設備等物資，推銷溫州產品，開拓新市場。

2．產業集群的作用：表現為精細的社會化分工和協作而形成的以“一村一品、一鄉一業”為特色的塊狀經濟。溫州的企業在產業內部分工協作方面，體現了從供應商到客戶的價值鏈的垂直協作形式。由于溫州企業在發展初期的自有資金、人員、技術都較低，只能從事經過充分細分的產業鏈中的某一個環節的產品制造，促使產業價值鏈的分工非常細，形成“塊狀經濟”。

3．溫州文化及企業家精神的作用：溫州的文化是甌越文化，提倡經世致用，講求事功，反對離開“功利”而言“道義”，主張“功利與仁義并存”，強調個性、個體和能力，表現為對富裕生活的追求，以及為擁有財富愿意付出艱苦的努力；企業家精神表現為艱苦創業精神，很少有企業進行分紅，資金全部用于擴大再生產。

4．政府的作用：表現為對民營經濟予以保護和扶持，明確個體私營經濟的性質是社會主義經濟。

二、現在的模式（1993—2003年），是正在形成的模式，即產業提升模式

1．生產要素作用：是資金和技術的驅動，對廠房和設備的大量投資，引進了國際最先進的設備，技術水平隨之提高，產業的規模和效益顯著提高。經過十幾年的積累，溫州企業具有了資金優勢。溫州的企業將資金投資于建造現代化的廠房和引進國際先進的設備，設備的引進帶來了先進的技術、工藝和管理，促進了企業技術、工藝水平的提高和管理手段的進步，從而保證了生產的標準化和質量的穩定提高。

2．產業集群與民間商會的作用：產業集群的作用表現為以低壓電器、服裝、鞋革、打火機和眼鏡五大優勢產業為龍頭的產業集群的雛形，相關的配套產業尚未具備產業優勢，產業集群的外在規模經濟性開始體現。民間行業商會作用體現在行業自律、拓展市場、協調關系等方面，促進了五大支柱產業的形成和發展。行業自律工作：質量認證，質量檢測，制訂實施地方性行業技術標準，新產品維權，同行議價。拓展市場工作：舉辦展覽會，組團參加國際展銷會等。協調關系工作：協調企業與政府關系以及協調企業之間的關系。

3．溫州文化及企業家精神的作用：溫州文化表現為富而思進，不小富即安。企業家精神表現為強烈的學習精神及靈敏的市場反應速度，不斷模仿國際先進的技術、管理和營銷方式，不斷地提高企業的競爭力。

4．政府的作用：主要通過產業政策對優勢產業進行引導，建立相關的產業園區，促進產業集群的發展。

三、將來的模式是全球競爭與合作模式

1．生產要素作用：創立國際品牌和區域品牌，此階段的競爭已經不是生產能力的競爭，而是產品附加價值的品牌競爭，只有具備更高附加價值的產品才能夠獲得更高的收益，結合溫州以中小企業為主的產業集群狀況，應該塑造區域品牌在國際市場取得競爭優勢。

2．產業集群和民間商會的作用：產業加工區的國際競爭力已經確立，五大優勢產業成為世界加工中心，并建立了全球經營網絡，相關配套產業也具備了產業優勢，產業集群的競爭優勢現實顯現，區域經濟持續繁榮；民間商會在促進企業國際化經營起到促進作用。通過同業商會將企業組織起來，統一參加相關的活動，向國際推出“溫州制造”概念，創立區域品牌。

3．溫州文化和企業家精神的作用：溫州文化隨著經濟全球化而變封閉為開放，開始與世界不同文化融合，表現為溫州人不再僅僅是依靠溫州人自己形成的網絡，而是融入國際經營網絡。企業家精神表現為創新精神及成就欲，對國際產業價值鏈中的各個環節的不斷創新，企業國際競爭力的不斷提高。

4．政府的作用：發揮市場規制的作用，為企業的發展創造一個國際競爭與合作的環境。

溫州模式是資源約束性模式，是民營經濟發展的典型方式，與蘇南模式和珠三角模式不同，是我國經濟不發達地區如何從沒有資源、交通不便、沒有國家資金扶持、沒有外資的投入，能夠成功地從農業經濟轉型到工業經濟的典型。四個關鍵驅動因素——生產要素的作用、產業集群及民間商會的作用、溫州文化及企業家精神的作用、政府的作用形成的溫州經濟發展的鉆石模型具有普遍意義，對其他經濟欠發達地區的發展有一定的借鑒作用。

第四篇：模式創新材料

“三助式”教學模式

三、模式概括

目前，我校的課堂教學模式暫定為“三助式”，即自助（自主學習）、生助（合作學習）、師助（教師提點）。這一概括體現了現今教學過程的根本特點，也是對學生學習過程的最簡提煉。

四、工作重點及措施

學案作為落實創新課堂教學模式的憑借，本階段我們將主要精力放在學案設計的研究、學案使用的檢查、使用效果的評價上。

目前我們的學案基本上已經形成了固定的模式：

1、學習目標：這是學生學習前對自己學習方向的把握，同時也是學生自我反思學習效果的憑借。

2、學習重點和學習難點：便于學生有目的、有計劃的組織自己的學習。

本學期我們將重點改進學習目標和學習重難點的準確、詳細和便于評價和操作。

3、自主學習：這是我們教學模式的最重要的環節，也是教師較難落實到位之處。

本學期，我們將通過固定學生自學時間、檢查教師課堂教學、學生自學情況調查問卷以及學生自學能力期末評價等方式力促教師將學生的自主學習切實落實到位。

4、合作探究：這一環節最易流于形式，往往出現學生表面交流實則部分學生一言堂或未就根本問題組織交流等情況。本學期，我們將教師研究課堂教學難點，探討合作學習內容，改進合作學習方式，務必使合作探究發揮出學生互幫的效果。

5、展示：展示作為新的課堂教學模式的標志性環節，也是檢查學生學習效果的重要手段。這一環節，通過學生展示、生間交流和不斷矯正，使學生對知識的掌握逐漸趨于準確和全面；教師適時而有針對性的質疑和點撥，更使學生對知識的掌握漸趨深入。

本階段，我們將主要研究如何設計問題才能使學生能夠通過有效思考，逐漸達到對問題理解的深刻，逐漸培養學生的思維能力。

6、反饋：這一環節是檢驗教學效果的有效途徑，通過練習，教師能夠準確了解學生的學習狀況，以便及時彌補和改進教學。

本環節，我們將主要精力放在問題設計的多角度、多層次上，使不同學生能夠得到不同的發展，更要通過反饋將學生的思維引向深入。

⑦我的收獲：這是學生自我評價的場所。學生通過對照學習目標、學習重難點以及反思學習過程，對自己的學習情況作出客觀的評價，有利于改進學生的學習。

本環節，我們將由學生自評逐步擴大到學生自評、互評與教師評價相結合上。

一、含義

自助（自主學習）、生助（合作學習）、師助（教師提點）。

二、操作

這一概括力圖體現教學過程的根本特點，也是對學生學習過程的最簡提煉。

“三助”是教師教學的三個階段，更是學生學習的三種方式。

1、自助

是學生自主探究基本知識、自主構建知識體系、自主形成學習方法的過程。本階段，教師較少干預學生的學習過程，尊重學生對知識的獨自領悟和個性化理解。具體操作為：

了解學習目標→自學課程內容→完成學習提綱→嘗試解決問題

2、生助

是學生通過交流共同學習、共同解決學習難點、交流各自學習成果的過程。本階段，教師設計學生有必要且急于交流、較難獨立完成或有可能產生歧義的問題，讓學生通過交流拓展思維。具體操作為：

同組交流學習重點或難點→小組基本達成共識→匯報小組學習成果→組間相互質疑和印證

3、師助

是學生通過教師的點撥使學生逐步達到對知識準確理解、全面理解和深入理解的過程。師助既有突出體現環節，也貫穿于課堂始終。教師幫助主要體現在：為學生設計學案、設計具有挑戰性和思考價值的問題、質疑問難、矯正學習等。具體操作為：

設計學習提綱→了解學習狀況→質疑學習重點→矯正、深化知識理解→檢測學習成果

三、說明

教學模式的環節基本固定，但在具體實施過程中，教師可在準確把握教學模式實質的情況下，靈活運用學習環節。如：環節的增減、順序的調整、時間的分配等。

二、導學案的設計

首先我們確立了學案的地位和作用，即學案是引領學生自主學習教材的引導性材料。其主要內容為在學生閱讀教材時，指導學生應該運用怎樣的學習方式？按照怎樣的順序？應該思考哪些問題？要學會解決哪些問題等等。

在這一原則的指導下，我們對學案進行了重新規劃：導學案主體分為“導”和“學”左右兩部分，左面為教師的指導性、提示性語言，告訴學生每一步通過怎樣的學習方式以達到怎樣的目的；右面為學生在自學時要完成的學習任務。

通過這一調整，將學案和教師的指導有機地結合起來，使之更規范，更有使用價值，更便于師生操作和使用。

三、課堂教學基本模式

盡管各個學科特點不同，但規律性是一致的。我們確定了課堂教學的基本思路：

1、情境的引入

通過學生感興趣的話題或有思考性的問題引入，使學生感受所學內容的必要性，所學知識的應用價值。

2、初步的思考

針對學習內容，教師設計能夠引發學生自主探索、嘗試的問題，鼓勵學生獨立解決，根據學生情況調整教學進程。其目的在于打開學生的思路，確定思考的方向。

3、充分的自學

這是落實學生主體地位的關鍵環節，教師在科學合理地設置基本知識、基本方法的探究過程與問答的基礎上，要敢于放手，敢于讓學生自學，敢于“浪費”時間。

4、自由的交流

設計學生有必要且急于交流的內容，一般除了交流自學內容以驗證學習結果外，教師還要設計學生較難獨立完成或有可能產生歧義的問題，讓學生通過交流拓展思維。如句子的理解，規律的總結，方法的差異，感受的獨特等，以達到多種思考方向的借鑒。

5、教師的引領

教師的引領作用主要體現在學生展示環節，教師要根據學生的展示了解他們的學習狀況，結合教學重點和難點給予適時而有針對性的質疑和點撥，使學生對知識的掌握漸趨深入。

6、效果的反饋

教師通過精心設計緊扣本堂課重點、難點、易錯、易混、易漏點的習題，鞏固當堂所學的基礎知識、基本技能。設計題型多樣，題量適中，難易適度，要具有針對性和典型性，既面向全體，又關注差異；要體現層次性，使學有余力的學生能有最大程度的收獲，促進優生的成長；反饋內容學生必須獨立完成，以培養學生獨立思考、獨立解決問題的能力。經過一年的努力，我們的小組建設日漸成熟，小組發揮了越來越大的作用；學案設計日趨合理，教師運用得心應手；教學環節相對穩定，已形成模式。

第五篇：新聞學習——應對報刊發行危機的“青島模式”

應對報刊發行危機的“青島模式”

吳鋒

關于當前我國報刊發行業的形勢判斷，可以說正面臨改革開放30年來最嚴峻的挑戰。這主要緣于三大新變局：一是新勞動法的實施，對勞動密集型的報刊發行業而言，行業整體用工成本驟然增加20%，但報社對發行部門的投入難以同步增加；二是新媒體快速普及，平面媒體的傳統優勢日漸式微，報刊發行營銷的難度空前加大；三是發行量下滑形勢已經出現。據中國報協印刷工作委員會的調查統計，2008年中國報業發行量統計下滑2.5%，而2009年同比下滑6.7%，[1]這是近30年來首次出現的連續兩年發行量下滑的危境。總之，報刊發行業面臨的總體形勢更加險惡，改革創新面臨的困難進一步加大。

在中國報業版圖中，青島報業市場雖然并非中心節點，但近年來其綜合類都市報競爭格局之復雜、報紙價格之多樣化、競爭之激烈程度全國罕見。青島既有以《青島日報》為龍頭、以《青島早報》和《青島晚報》為主力艦的“本土報系”，又有背靠山東省城大眾日報報業集團、由跨地區辦報而來的以《半島都市報》為主力艦，以《城市信報》為護衛艦的“外來報系”，還有以《都市便民報》為代表的“民間報系”，可見青島報業市場乃多元利益主體爭奪的焦點。

就報紙發行的價格來說，既有每份8角(外埠1元)的《半島都市報》，又有每份5角(外埠6角)的《青島早報》和《青島晚報》，還有每份3角的《城市信報》和《都市便民報》，可見青島報紙的價格亦呈多樣化的階梯格局。就報紙的市場覆蓋密度和報紙規模而論，在市區人口不到300萬的青島，直接進入市場銷售的都市報達5份，且全部為彩色印刷，可見青島報業已經步入“厚報”和“彩報”時代。在如此復雜的市場格局中，本土的青島日報報業集團不僅在報業競爭中站穩了腳跟，而且實現了報刊事業的新發展。本文就青島日報報業集團報刊發行創新的模式加以總結和評析。公益營銷：借力“微塵”壯大發行

報刊發行營銷手段的變遷，從側面折射出一個時代的發行理念。自都市報問世以來，在報刊發行營銷的手段上經歷了兩個演變階段：一是上世紀90年代中期的“敲門發行”，以及與此相伴的“掃街”或“掃樓”發行，奉行的是“人海戰術”。二是上世紀90年代末期開始盛行的“禮品發行”，以實惠超值的贈品吸引讀者眼球，甚至發展到“無酒不成宴，無禮無發行”的地步，奉行的是“贈品至上主義”。但近年來，隨著城市社區建設的推進，加之民間對贈品發行模式的厭倦，報刊發行急需新的抓手。在此種背景下，公益營銷順勢而生。公益營銷是從報刊發行企業的實情出發，將社會公益事業

和報刊發行企業的營銷目標巧妙地整合為一體，在傳播社會公益文化理念的同時實現報刊發行的目標。換言之，公益營銷是以非功利的手段實現報刊發行企業的功利目標，它以社會進步為出發點，借助公益活動與讀者溝通，在產生公益效益的同時，使讀者對報刊產生偏好，在作購買決策時優先選擇某一報紙的營銷行為，其精髓是“避開世俗的視野，搭上公益的快車，駛向營銷的彼岸”。應當指出，報刊屬精神產品，本身肩負著弘揚時代核心價值觀的使命和責任，故而依托報刊品牌開展公益營銷乃報刊發行經營的題中應有之義。

自2009年起，青島日報報業集團發行公司策劃并實施了“讀早報晚報做微塵”的公益品牌。微塵，原是青島一位數次捐款不留名的普通市民，后來擴散成一個充滿愛心的群體，再后來擴展成為一個關愛他人的愛心符號。以“微塵”命名的募捐箱、徽章走進島城的大街小巷，頻繁出現在青島市各種公益活動中。圍繞這一公益現象，青島日報報業集團發行公司及時推出了以“一份報、一分錢、一份情”為主題的營銷活動，即市民每購買一份《青島早報》或《青島晚報》，發行公司就向“早報晚報微塵愛心基金”捐助一分錢；市民每訂閱一份全年的早報或晚報，發行公司就捐款1元，每訂閱半年報紙則捐款5角。在這個公益大平臺上，發行公司與客戶交流有了共同語言，做促銷有了主題訴求，整合各界社會資源有了新由頭。活動推出后，發行公司累計組織義賣百余場次，參加人數近兩萬人次，義賣報紙30余萬份。發行開發各類微塵愛心訂報點300余處，義務訂報員500余人，150多個售報攤點被評為愛心報攤。該活動啟動半年內，早報和晚報日均零售增長30%，銷售微塵愛心報卡10.3萬余份，發行公司累計募集善款70余萬元，創全國報刊發行界公益活動之最。

貼近報攤：立體維護助推零售增長

在營銷學中歷來有“終端為王”的說法。終端是距離顧客的“最后一米”，是讀者購報行為的發生之地。報社有了終端就有了占據市場的能力，終端的寬度和深度，決定著占據市場能力的大小。在我國，由于城市建設和管理相對滯后，報攤在許多城市是事實上的報刊零售主體。在青島，全市1632個報攤的零售量占到當地零售總量的80%以上。報紙零售的多寡在很大程度上取決于報攤銷售量，換言之，誰控制了報攤，誰就控制了零售。由于報攤通常規模較小，既無營業執照，又無固定店面，攤主文化素質相對較低，屬典型的“草根群體”。報攤與報社之間關系松散，報社難以協調報攤的經營行為，在很大程度上影響了報紙的零售，如何維護報社與報攤之間的良性關系成為報刊發行界的一大難題。

為強化報社對報攤的管控能力，高效拓展《青島早報》、《青島晚報》零售市場，擴大兩報在零售方面的市場份額，青島日報報業集團發行公司自2009年起推行“1+1”零售策略法。具體方法是：(1)落實報攤責任承包制，發行處機關工作人員每人就近(按家庭住址)承包報攤，發行站的每一位員工對本發行站所轄區域內的報攤進行承包，數量為每人3-5個。(2)落實報攤動態要數制，以各發行站管理的報攤為基數，每個報攤周一比周日增加兩份報

紙；周二至周五當天比前一天增加一份；周六比周五減兩份；周日比周六減一份，以此類推。(3)落實報攤維護獎勵制，凡“當月責任報攤日均銷售數量比上個月日均增長5份或當月責任報攤銷售增長率比上個月增長20%以上(含20%)，當月責任報攤的退報率控制在發行公司規定范圍內，當月責任報攤早報和晚報擺放位置醒目”的，發行公司將給予報攤責任人100元/月的獎勵，對完成本月“1+1策略法”規定的零售任務的發行站，每站獎勵100元的站務費。此舉的目的是督促報攤責任人利用一切可以利用的時間，加強與報攤攤主溝通，建立友好的關系，培養攤主主動推銷《青島早報》和《青島晚報》，促進早報、晚報零售數量由點到面的提升。經過1年多的實踐，《青島早報》和《青島晚報》的實銷率同比提升25%，青島日報報業集團所屬報紙在90%以上的報攤上擺放于醒目位置，在市區內的零售市場優勢得到進一步強化。挺進超市：破解晚報發行終端困局

自上世紀90年代以來，晚報在世界范圍內的頹勢日漸凸顯。歐美發達國家中晚報的種數日益減少，發行式微已成不爭的事實。在國內，自都市報問世后晚報出現了分化態勢：一是“晚報不晚、晚報早出”，全國絕大多數晚報選擇了這一模式，在很大程度上晚報已經“名不副實”。2004年國內發行量最大的《揚子晚報》在南京部分地區對訂戶實施“一報兩投”、在報亭零售攤點采用“一報兩拿”的發行方式，即是晚報發行變身的艱難探索。二是堅守晚報晚出和晚報特色，目前全國僅有《北京晚報》《新民晚報》《羊城晚報》及《青島晚報》等少數幾家。從營銷學上講，出現晚報發行尷尬的深層緣由在于：與早報相比，晚報的銷售時間縮短為半天，閱讀時間亦不足半日，報紙廣告信息的傳播周期不及3個小時，報紙的“保鮮期”更短，使得本來是“易碎品”的報紙更加“易碎”了。在這種背景下，晚報發行如何突圍成為一個世界性的大難題。

晚報銷售時間短，報攤主的要數確實是一個難題，如何開發新的終端，破解晚報發行困局呢？經過認真調研和精心分析，《青島晚報》把目光投向了大型超市。晚報發行之所以能夠與超市對接，原因在于：大型超市每天的客流高峰集中于下午4時到晚上9時，最大的商品銷售高峰也在這一時段。大型超市熱鬧的人氣、熙來攘往的客流、大量的物流和信息流，恰好為晚報營造了一個難得的拓展機遇。于是，報社與超市協商，在報紙上印上條形碼，將印有“捎份晚報、回家看看”廣告語的報袋，放置于超市收銀臺處(顧客在收銀臺前通常需要排隊等候，報紙又恰好成為精神消遣品)。此舉推出后，取得了意料之外的效果，在與報社合作的14家大型超市中，報紙零售均達到數百份。尤為重要的是，在超市零售的報紙屬于“含金量”極高的“有效發行”，這些目標消費群體能為報紙帶來直接的廣告效益，不少廣告商主動上門要求擴大廣告投放比例。以報紙進超市為起點，又帶動了報紙進酒店、進快餐店、進福彩銷售站等，使得《青島晚報》的零售量增加2萬份，直接帶動報紙廣告同比增長20%。[2]

簡約管理：探索發行隊伍管理新路徑

在報業集團各部門中，發行部門的管理最為復雜，這是由發行部門的獨特性決定的。一則發行部門人數最眾，基層發行員工學歷較低，大多未經專業培訓，且多為下崗職工或進城務工者，屬于當今社會的弱勢群體。二則發行站分布較為分散，讀者遍布城市各個角落，報刊的投遞或零售配送皆系戶外作業，實時監控尤為困難。三則與采編、廣告和印務等部門相比，發行部門工作人員從事著繁重的體力勞動，但從業者尤其是基層發行員的收入偏低，福利待遇落實不到位，各地發行部門頻現“用工荒”難題。

報刊發行行業屬于低端勞動密集型行業，對于發行隊伍的管理歷來是業內的焦點和難點。在貴州，僅會寫自己名字的農村婦女白手起家，居然在短短6年間創辦并管理了資產達13億元的私營大企業——著名風味食品品牌“老干媽”。她制定了一套最原始的、帶著濃厚鄉土氣息的規章制度，如“我怎么干，大家就跟著我怎么干”、“不準偷懶”、“我把大家當自家人，大家得把這里當作自己的家”等。但就是這些最簡單的制度使得公司的凝聚力有增無減，“老干媽”奇跡凸顯了“簡約管理”的重要性。

所謂簡約管理就是在系統思維指導下，利用科學的方法，把工作主題之外的枝節因素剔除掉，從而簡化人際關系、優化工作流程、提高工作效率、創造更大效益。它的核心是：復雜的問題簡單化、簡單的問題條理化，條理化的問題更簡化。報刊發行企業的人員構成和結構特性非常適合推行簡約管理。

青島日報報業集團發行公司的管理在“簡約”理念的引領下作了一系列探索：一是推進機構精簡改革，將原來分屬各報紙的發行部整合為集團的發行公司，同時精簡機構、優化崗位、裁汰冗員，實現了減員增效的目標。二是制定了一套簡單明了的發行管理規范《青報發行人手冊》，讓員工“一聽就懂、一學就會、一用就有效”。三是推行權力下放，給予各發行站在人財物上的自主權，落實責權利的統一。把發行總公司與各發行站之間的上下級關系簡化為任務發包關系，充分調動基層工作的積極性。通過“改大為小、改細為粗、改多為少、改繁為簡”的變革，使得發行公司的執行力得到加強，運營成本得到降低，管理效率得到提升。從2009年起，《青島早報》實現了主城區早晨7時38分之前投遞完畢的目標，使訂戶能夠在上班之前即能夠看到每日的早報，投遞時效之早位居全國前列。

經過幾年的努力，青島日報報業集團發行公司健全了覆蓋青島市區及周邊城市的發行網絡，在半島地區建立了40多個發行站點，組織了千余人的發行隊伍。除了傳統的零售報攤零售報紙外，發行公司還積極開拓市場，在動車組、飛機、輪船、公交車、長途汽車、酒店、超市等場所公開發售，傾力打造半島地區無縫隙發行網絡。在國際金融危機的背景下，青島日報報業集團發行公司抓住機遇，推進市場洗牌，改寫了區域報紙發行市場的格局，重新奪回了主場主導權。2010年《青島早報》征訂數量增長16.8%，零售量扣除退報后，實銷量較年初增長116%，成為青島市單張報紙訂戶最多、主城區零售量第一的報紙；《青島晚報》征訂量增長34.2%，零售量扣除退報后，實銷量較年初增長72%。兩年來《青島早報》和《青島晚報》的發行實現了

突破性增長，徹底改寫了青島報業發行的市場格局。

注釋：

【1】夏天俊，《2009全國報紙印刷量調查報告發布》，《中國報業》，2010年第4期。

【2】解福生、張子倩，《晚報進超市：市場細分一舉多贏》，《中國報業》，2010年第3期。

(作者：中國報刊發行研究所所長、中國報業協會發行委員會特別顧問)