第一篇：海爾模式創新（大全）

海爾模式創新——未來管理會計的新出路

最先發現海爾在管理會計領域新突破的是美國管理會計師協會。長期以美國企業的實踐為主要對象進行觀察和研究的美國管理會計師協會早就發現傳統管理會計在美國遇到非常大的挑戰，而海爾的創新探索可能是未來管理會計發展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會計領域的突破是把企業損益表轉化成每個自主經營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業為索引，而是以人為索引。

這一創新探索是在海爾整個商業模式創新大背景下實施的。

互聯網時代，營銷的碎片化對企業提出個性化的需求，原來企業的大規模制造必須轉變為大規模定制，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶再造產品。在這個背景下，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式必須轉變為用戶驅動的即需即供模式。海爾探索互聯網時代創造顧客的商業模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質是，員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競爭力的市場目標。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創新帶來了兩個顛覆性變化。企業的組織結構從正三角變為倒三角，企業的核算體系從資本主義變為人本主義。

傳統企業核算的體系是事后算賬，見數不見人，見果不見因。海爾創新的以人為索引的核算體系，把傳統財務報表轉化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統損益表就是收入減去成本、費用等于利潤，而海爾的損益表是戰略損益表，在這樣的損益表上，不是先創造用戶再造產品的所有數都是“損”，因為這樣的數不能為用戶創造價值，員工也得不到價值體現，企業也不能因此持續健康發展，這也就是當前工作的差距。日清表的任務是關閉這些差距，“關差”的主要內容是創新機制、流程、平臺、團隊，把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行根據預算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合。

海爾的這一模式創新引起越來越多歐美學者的關注。他們認為，海爾的創新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會計的新出路。

西方管理界認可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創新管理模式的研究，他說，如何讓企業全員面對市場、服務用戶是全世界企業的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內已經有幾個公司開始這方面的嘗試，但是并沒有非常成功的案例，海爾推進的自主經營體創新是超前的，也相信會取得成功，并希望本人能參與到這個過程中，提供支持和幫助。

在美國管理界，更多的專家關注并參與到海爾創新實踐中。來自世界著名商學院沃頓商學院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創新，他的觀點是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創造了“超級團隊”的新模式。“競爭戰略之父”邁克爾·波特認為海爾的創新實踐是有競爭力的、創新的，也是充滿吸引力的。他說，海爾的戰略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰略思想家。美國管理會計師協會則代表了實踐領域。

海爾的管理創新是持續的、動態的，更是開放的，她以自己的超前實踐探索為平臺，為全球管理創新研究者提供了另一個課堂，與會代表對此給予了高度評價

海爾：從技術標準到管理標準

創業26年來，海爾已經創造了一個國際化的品牌，將來，海爾的目標是成為互聯網時代的世界品牌。海爾已經創造的業績是抓住機遇緊跟時代不斷創新的結果，在這個過程中，海爾打破了國外企業對國際標準的壟斷，主持或參與了51項國際標準的制定，其中27項標準已經發布。將來的海爾，要實現可持續的發展，其根本保障來自于能否創新出互聯網時代的管理模式。《德魯克的最后忠告》作者伊麗莎白·埃德沙姆兩次訪問海爾，通過調研和交流，她得出一個結論，“海爾創造了管理的標準”。

當然，吸引學者們研究興趣的，除了海爾對傳統管理理論的突破，還有她自身追求管理創新帶來的積極變化。目前，海爾的庫存周轉天數平均是5天，應收周轉天數為4天，另一個衡量現金流的重要指標營運資金周期（CCC）達負的10天，這樣的指標不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優勢。2009年，海爾實現利潤同比增長55%，而今年前三季度，這一增幅高達67%。就在管理會計研究中心暨海爾管理創新研究會召開前夕，權威的全球著名調查機構歐睿國際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯世界白電第一品牌。

第二篇：海爾創新物流同步模式

海爾創新物流同步模式

青島海爾集團日前在青島總部舉行海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式，與會專家認為海爾國際物流中心已達世界領先水平，而海爾獨創的「海爾一流三網同步模式」，對中國企業有很大的借鑒意義。

國際物流中心

海爾國際物流中心位於海爾開發區工業園內，由國家八六三計劃項目海爾機器人有限公司整合國內外資源建設而成。高二十二米，擁有一萬八千零五十六個標準托盤位，其中原材料九千七百六十八個，成品八千二百八十八個，包括原材料和產成品兩個自動化物流系統。采用世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現現代物流的自動化和智能化。

一流三網管理

海爾物流管理的「一流三網」充分體現了現代物流的特徵：「一流」是以訂單信息流為中心；「三網」分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和電腦信息網絡。「三網」同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

海爾物流的「一流三網」的同步模式可以實現四個目標：

一是為訂單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到六千多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達七千多個，需要采購的物料品種達十五萬多種。海爾物流整合以來，呆滯物資降低百分之七十三點八，倉庫面積減少百分之五十，庫存資金減少百分之六十七。海爾國際物流中心貨區面積七千二百平方米，但它的吞吐量卻相當於三十萬平方米的普通平面倉庫，海爾物流中心只有十個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

二是實現雙贏，贏得全球供應鏈網絡。海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的二千三百三十六家優化至九百七十八家，國際化供應商的比例卻上升了百分之二十，建立了強大的全球供應鏈網絡，GE、愛默生、巴斯夫等世界五百強企業都成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達百分之三十二點五。

實現四大目標

三是三個 JIT，實現同步流程。由於物流技術和電腦信息管理的支持，海爾物流通過三個 J IT，即 JIT采購、JIT配送和 JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的 BBP購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP信息系統進行配料，同時根據看

板管理四小時送料到工位；生產部門按照 B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達客戶手中，海爾在中心城市實現八小時配送到位，區域內二十四小時配送到位，全國四天以內到位。目前海爾在內地已建立了四十二個配送中心，每天可將五萬多臺產品配送到一千五百五十個海爾專賣店和九千多個營銷店。

四是電腦網絡連接新經濟速度。在企業外部，海爾 CRM（客戶關系管理）和 BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。目前，海爾百分之一百的采購訂單由網上下達，使采購周期由原來的平均十天降低到三天；網上支付已達到總支付額的百分之二十。在企業內部，電腦自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

國家經貿委副主任張志剛、聯合國駐中國總協調員萊特娜以及全國物流領域的部分專家學者、海爾的國際供應商代表參加了研討會。

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物流經營者服務不足

美國供應鏈管理網絡集團行政總裁彼遜表示，雖然資訊科技已廣泛應用在物流過程的支援上，但現今的物流經營者仍未能完全掌握貨物的流程，不足以為出入口商提供全面的一站式服務。

他日前在加州一個物流研討會上表示，顧客期望物流供應商提供全球多式聯運的單一平臺服務，以使他們能準確計算出最適合的貨運模式。可惜，在實際環境操作上，要準確計算出最低成本的運輸模式、了解貨物實際的傳遞透明度及如何控制交通工具的延誤，仍然是物流業上的一大重要難題。他認為，雖然資訊科技在整個物流流程的角色，是作為供應商與貨主的中間人。但可以肯定地說，供應商要有效運用資訊科技為貨主提供全球支援的服務，仍是難以達到的。

在同一場合上，freightdesk.com行政總裁卡達爾則表示，要解決全球化不同資訊的難題，以達至完善的供應鏈訊息系統，方法是結合不同的資訊科技單位組成物流聯盟，以提供準確的資訊。他表示，在聯盟運作上，每一位物流供應商都在供應鏈中擔當重要的角色，發揮其本身擅長的一環，從而為顧客提供一套穩健的物流服務，包括全面金融服務、最低成本運輸模式及準確資訊服務等。

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IT管理―零配件物流的靈魂

在當今這個網絡和電子商務時代，客戶對于貨物的交貨時間和質量要求越來越高，這一特點在零配件行業更為突出。不遠的將來，唯有那些能夠在全球范圍內準時、可靠交貨的零配件物流經營人方可生存。

因此，近年來零配件生產廠家和經營人花費巨資，用于優化他們的物流系統。一些商家甚至購買網絡系統，與其他物流經營人共用網絡系統更好地服務客戶。對于生產廠家而言，他們越來越依賴于物流經營人，而物流經營人通常同時為多個廠家服務，因此可以有效地為單個廠家節約這方面的成本。IT管理的出現，更使最大化節約成本的愿望成為現實。

去年，德國物流集團Fiege利用SAP軟件創造了電子商務系統，適用于網上零配件的B2B交易。此前，該集團一直為3家生產叉車、開鑿機和底盤車的美國公司提供零配件的倉儲和分撥服務。其位于曼海姆的物流中心可以進行全方位的物流服務，包括挑選原料、采購、貨物進口、倉儲、接單、分撥、報關、銷售、技術支持和財務結算，其龐大的客戶服務中心可以提供多種語言服務，每年為全球750名客戶分撥數十萬件產品。但其中的工作程序之復雜、費用支出之巨大也是顯而易見的。

Fiege去年推出的網上交易系統顯示了價值，不僅解決了語言障礙，而且避免了相關的分撥錯誤。客戶可以隨時在網上下訂單，不管在哪個大洲、哪個時區，而且客戶可以經登記后即刻查出所訂購的貨物是否有庫存和庫存多少。如果客戶對貨物有特殊要求，也可在網上注明。經過實踐證明，絕大多數客戶對網上交易系統表示了滿意。

德國曼海姆大學的研究報告指出：由于初級產品的質量越來越高，導致對配件的需求量越來越少；隨著服務標準的日益全球化，傳統的高水平服務因手法陳舊、成本過高日益失去優勢；電子商務和IT管理系統的出現不僅產生了物流業的新詮釋，而且將物流業提高到了前所未有的重要地位。很顯然，掌握IT管理，創新IT管理，才能在未來物流領域的激烈競爭中立于不敗之地，對于零配件物流經營人來說尤為重要。

第三篇：海爾模式

海爾模式

海爾企業文化

海爾的企業文化

1.企業精神：追求卓越，敬業報國

2.工作作風：迅速反應，馬上行動

3.集團模式：聯合艦隊式，實現1＋1＞2的效能

4.管理理念：高質量的產品由高質量的人干出來

5.市場觀：名牌戰略，創造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”

6.內部管理模式：OEC管理，市場鏈

7.質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本，最領先的設計，研究改進，開發，生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求

因此，海爾主要的工作原則是：

a.ISO9001標準

b.市場目標下不斷的質量改進

c.最新技術和先進標準

d． OEC管理法

e.用戶的期望與要求

8．海爾國際星級服務新標準：

①不斷讓用戶提供預料之外的滿足

②讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言

9.海爾流派：技術領先，做工精細，服務圓滿

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位優化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標管理體系為目標體系——日清體系——激勵機制。

三個基本原則：一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環（計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，與同類企業比，與相關部門比，與其他員工比，認識到沒有比較久沒有發展的道理。三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時改整，以期提高全系統的水平。

六個典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經營決策管

理，全員激勵管理。

“市場鏈”負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

“市場鏈”負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。

結語

海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標志著海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度，增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。

常江080101092

第四篇：海爾企業文化及管理創新模式研討會

《海爾企業文化與管理創新模式》研討會

—青島海爾文化與創新考察之旅—

26年，海爾的成長是一個不斷創新的過程，每天都有新的思維在海爾涌動，海爾沖向全球化過程中所帶來的新的理念、新的行為、新的措施、新的模式，為我們的企業發展帶來更多的啟示。

“學海爾，就要學海爾的創新”，海爾文化與管理創新模式已成為全世界學習的案例。為更好地解讀海爾文化與管理創新模式，青島卓信企業管理咨詢公司開設了《海爾企業文化與管理創新模式》研討會，活動采取現場感悟、案例研討、問題解答、深度會談等“烙印式”教育方式。不單是講知識，更多的是實際的管理方法，通過新知識調動學員舊經驗，使學習效果更加顯著。

未來企業最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現代企業管理的最高境界！

學知網010-62563033 *** 王老師

【專家介紹】王致遠

上海財經大學企業管理專業畢業，畢業后進入海爾集

團，歷任TQM全面質量管理辦公室主任，人力資源部部長，分廠廠長，制造部部長，管理部部長，主要負責企業管理、人力資源、績效考核和精益制造、成本管控、平臺建設、企業文化建設等。

伴隨著海爾的發展，親身參與海爾管理模式的起源、深化、提升、變革，具有多年的TQM全面質量管理和管理模式提升、流程再造經驗；參與人力資源管理的流程再造，特別是績效激勵體系（KPI、平衡計分卡、360度、3E卡、3A激勵等）的建立和實施，具有多年的人力資源實戰管理經驗；親自主抓過海爾兩個廠的精益制造，成為集團的典范，具有多年的精益制造實戰經驗；是海爾集團企業文化、OEC、SBU建設、3E卡、班組建設、6S、精益制造體系和成本管控體系的創建者。

【課程大綱】

第一單元：企業文化概念、形成、特征

1、海爾發展與文化概述

海爾發展的四個階段

海爾文化的魅力、文化的重要性

海爾經營理念

海爾借鑒與吸收：GE、松下、豐田、富士康、蒙牛；

GE與HAIER對照

2、海爾企業文化建設：核心價值觀建設

市場觀的建設；質量觀的建設；營銷觀的建設；競爭觀的建設；服務觀的建設； 出口觀的建設；資本觀的建設；技術改造觀建設；創新觀的建設；人才觀的建設 ； 第二單元：文化決定模式

管理定義到精細化管理

1、OEC管理法

OEC管理模式產生的背景

OEC管理基礎思想

未來企業最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現代企業管理的最高境界！

學知網010-62563033 *** 王老師

OEC管理法基本含義

OEC三大系統之目標

OEC三大系統之日清

OEC三大系統之激勵：三工并存，動態轉換；10/10；氛圍激勵；SBU平臺激勵；建議（改革）激勵；激勵。

OEC模式的特點及促進

如何借鑒OEC管理模式

2、海爾流程再造、海爾市場鏈、海爾SBU解說及探討

3、總結、問題解答。

未來企業最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現代企業管理的最高境界！

學知網010-62563033 *** 王老師

第五篇：海爾模式-

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海爾模式-營造奮發向上的企業文化

海爾的主要業績

1．企業文化的含義 【自檢】

在學習海爾特色的企業文化之前，請思考一個問題：到底什么叫做企業文化？

這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標、價值觀、行為規范。

【案例】

在培養人、特別是選拔人的時候，松下集團有一條標準，就是最熟悉松下文化、理念和價值觀的人。他們認為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業文化的人。這個標準就是松下企業文化的一個方面。

豐田在全世界汽車行業位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：

不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產的車，當車停在路邊的時候，在全世界3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個時候經過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我幫助的嗎？”

這就是企業文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價值觀。

2．海爾的企業文化

在海爾文化中有幾個非常著名海爾的精神文化：海爾的作風、海爾的管理以及海爾的目標。下面是海爾的企業文化：海爾的企業文化

(1)企業精神：追求卓越、敬業報國。

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(2)工作作風：迅速反應、馬上行動。

(3)集團模式：聯合艦隊式，實現1＋1＞2的效能。(4)管理理念：高質量的產品由高質量的人干出來。

(5)市場觀：名牌戰略，創造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”。(6)內部管理模式：OEC管理、市場鏈。

(7)質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本、最領先的設計，研究改進、開發、生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是： ①ISO9001標準；

②市場目標下不斷的質量改進； ③最新技術和先進標準； ④OEC管理法； ⑤用戶的期望與要求。(8)海爾國際星級服務新標準：

①不斷向用戶提供預料之外的滿足。②讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。

(9)海爾流派：技術領先、做工精細、服務圓滿。(10)人人是人才。

【自檢】

你的企業有明確的企業文化表述嗎？如果有，寫出來并與海爾文化對比，看看各自的優缺點是什么。

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____________________________________________________________________如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業文化。

企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。———張瑞敏

海爾的發展是20世紀中國出現的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元增加到2001年的600億元，業績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾現在一年的產值是600億，每一天的產值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產值是當年(1984年)一年產值的40倍！這個數據是相當驚人的。海爾讓全世界的客戶關注它的品牌、使用它的產品、接受它的服務、談論它的文化理念，并且都在研討海爾的管理模式。關于海爾的業績見下表：

表1－1海爾的業績表(一)

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表1－2 海爾的業績表(二)

(時間：2000年)

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表1－3海爾的業績表(三)

無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經濟發展史上一個罕見的成功案例。今天我們學習海爾，就是要學習是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現出什么樣的規律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學習海爾、研究海爾所共同關心的問題，也是我們 通過學習非常希望達到的目的。

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海爾昨天解決的問題，可能是很多企業今天所面臨的問題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業明天將要遇到的問題。所以我們主要應從以下幾個方面來研究海爾成功的管理模式： ①海爾特色的企業文化；

②海爾嚴格的基礎管理，即OEC管理模式； ③海爾成功的品牌戰略；

④海爾獨創的人力資源開發與管理模式； ⑤海爾的組織構架。

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