第一篇：企業人員培訓是企業長遠發展的動力

企業人員培訓是企業長遠發展的動力

前 言

在知識經濟時代，社會給人們提供的職業選擇機會也越來越多，企業在發展過程中，人逐步成為最活躍、最稀缺的資源。而企業要在激烈的市場競爭中脫穎而出的惟一途徑就是充分開發、科學管理企業的人力資源。美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：“企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”。而企業人力資源開發的最重要方式是企業員工的培訓。要重視培訓、重視員工的全面素質的提升和企業文化的認同，通過培訓可以使人力資源的價值得到提升，從而提升企業的核心競爭力，最終實現企業與員工“雙贏”。認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴于培訓體系。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓體系。

旺旺集團案例

旺旺集團發源于臺灣，是一家擁有40多年歷史的多元化跨國企業集團．她從一個只有幾百人的企業經過40多年的奮斗發展成了今天近兩萬人的企業。自1992年來到大陸，旺旺帶來了一系列健康營養的食品，并形成了以產品研發、生產、銷售以及物流管理于一體的規范運作體系，投資總額達8.7億美金，被世界權威金融雜志ForbesGlobal推選為2002年全球營業額5億美金以下最佳前列的企業。

在企業不斷發展壯大的過程當中，企業建立、健全了一整套科學、合理、高效的管理制度，形成了產品研發及生產、品質管理、銷售經營、財務管理、物流管理、以及人力資源管理等規范運作體系。隨著時代、社會的進步，該企業為保持競爭力，建立以人力資源為核心的管理體系，特別在人員培養方面建立了一套完整的體系。旺旺集團認為員工成才要經過幾個階段：材、才、財。新員工進入企業就像待雕琢的一塊材料，需通過培訓、篩選出優秀的、有潛質的人進行培育。通過三至五年部分人逐漸成為企業的中堅力量，這些員工就成了企業的人才，能對企業有所貢獻。再通過進一步的篩選和培養，少數人會逐步進入企業決策層，這時人就成了企業的財富，將給企業帶來極大的回報。

企業良好的運作表明，該廠在人員造就和開發方面的投入，取得了理想的回報。本文從旺旺企業培訓體系的案例入手，分析研究如何建立最適合旺旺集團的有效的培訓體系。

一、培訓的定義與意義

美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：“企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”。人一旦進入企業工作，最希望的就是自我增值，培訓成了給予員工最大的福利。通過培訓，企業和個人都可提升生產力。旺旺集團員工培訓在發展中通過科學的方法和各種新工具的引進，逐漸完善成一套體系。通過培訓的實施，讓員工在知識、技能、態度等方面得到提升。提高員工的整體素質，快速適應新的工作環境和新的工作崗位，使員工獲得除收入以外的其它滿足。

培訓的定義：何為培訓，至目前并沒有一個統一的定義，下面定義是旺旺集團的一個解說：培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、能力、態度上不斷提高，最大限度地使員工的職能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效。讓員工在工作時能知其所以然。該企業培訓的意義主要表現在以下幾個方面：1.通過員工培訓為企業發展提供可持續發展的資源。2.通過培訓滿足員工對企業的要求。3.企業一項重要的人力資本投資。4.通過培訓挖掘企業本身資源。

旺旺集團的干部基本都從基層經過培訓逐步提升，與外聘干部比較，對企業的文化認同感高，穩定性好。通過培訓，使企業資源獲得最大的開發,為企業的持續發展提供保證。

二、培訓組織架構

旺旺集團通過系統的培訓，決策層旨在建立一個學習性的組織。為真正搞好培訓教育工作，該企業首先從組織構架上予以重視，規劃了培訓主導部門，使培訓部門的地位得到相應的認可。

人力資源教育訓練組織架構圖

培訓規劃

課程管理

總廠培訓部

部門培訓組

培訓規劃

課程管理

教育訓練處

訓練規劃分析

講師/干訓班培訓

從上圖可以看出，為保證培訓實施，企業從上至下都有相應的培訓組織機構，承擔相應的培訓規劃和實施，建立了三級培訓體系。并對企業高層和理級以上干部訓練與員工培訓在培訓組織架構予以了區別，由相應部門來實施和承擔。

三、培訓需要評估

企業進行培訓是需要投入資源的，要做到有的放矢，則必須了解員工和企業的基本需求，使培訓工作與企業目標同步。培訓部門通過對培訓人員的知識、技能等進行系統的分析，確定培訓目標，設計培訓計劃。所以培訓需求評估是進行培訓的基礎，是培訓活動的首要環節。

旺旺集團在確定培訓需求一般有以下途徑：

(一)工作任務和技能分析

多用在新員工進入企業、人員晉升、引入新產品以及人員工作職責發生變化等時機，主要通過對工作說明書進行分析來確定培訓目標。

工作分析

N

審查

匯總教育訓練需求調查表

教育訓練需求調查表

參照工作職掌填寫教育訓練體系評核表

N

Y

填寫工作職掌

審查

審查

Y

Y

N

教育訓練計劃編列

匯總

執行

教育訓練需求分析流程圖

(二)反饋

一般企業會對新員工進行考核以及對全體人員進行年中與年終考核，通過績效評價與評估，對績效較差或可以繼續提高的項目進行確認，這樣就可以很明確的明白培訓需求對象與內容。也可以很快達到提高員工與企業績效的目的。使處于高溫、高壓狀態的物料迅速進入常壓狀態，物料中的水分因壓力驟降而瞬間蒸發，導致物料組織結構突然膨松成為海綿狀的過程。通過對培訓需求的分析，所得到的信息將直接指導培訓部門制定培訓內容，明確了企業“為什么要培訓”、“什么時候培訓”和 “要培訓什么”。

四、培訓的組織與實施

培訓的實施通過兩方面來構建：有形培訓和無形培訓。有形培訓的培訓是指有固定的時間、地點和講師的培訓，我們通常講的培訓就是這種有形的培訓。無形的培訓則是指主管、骨干員工在平時工作中對下屬、一般員工的指導、培養，受領導風格影響較多。這種指導、培養的形式多樣，可以是開會，也可以是一對一的當面交流，甚至可以是批評勸導。

五、有形培訓體系的建立

有形培訓對于企業來說總體分為兩大類：內訓和外訓。

(一)內訓

內訓是培訓體系中最重要的組成部分，是培訓的基石和可再生力量，內訓將企業文化、企業精神溶入課程中，讓學員都能感受到對企業的忠誠、奉獻的重要性，體會到拼搏、創新精神。在企業中起著非常重要的作用。

1.新員工訓練：

旺旺集團認為進入企業的新員工，對企業一無所知，相當于一張白紙。如果讓他們倉促上陣，不僅人員無所適從，感覺到無助或不被重視，還可能會導致企業蒙受更大的質量、安全損失。這些所產生的后果及費用遠遠超過了有組織，有計劃進行培訓產生的費用。因此，新員工進入企業時都會接受一周的入職訓練，由各部門有計劃地向新員工講解各方面知識。具體包括：

A.介紹企業基本情況，了解企業的文化、管規、企業的組織架構。向他們宣講企業的經營理念、經營指標、規章制度，說明企業提倡什么，反對什么，作為一名合格的員工應該具備什么樣的思想、情操和作風，講解企業禮儀禮節。通過培訓，使新員工的行為規范、態度、價值觀和信念符合企業的要求，熟悉、了解并很快適應新環境。

B.介紹即將進入工作的部門的一些相關情況，如部門架構，工作崗位，崗位職責，職位說明書的了解，清楚工作的績效考核辦法，讓員工明白該如何規劃自己的職業生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，如實際操作技能，管理能力等。

C.讓其對工作的班組、團隊深入認識，對其工作內容進行培訓，如生產基本工藝、質量管理體系、良好衛生作業規范、設備安全操作等相關知識技能的專業培訓。

D.正式進入崗位，通過工作交接實際操作來了解，熟練其工作崗位。經過考核，正式勝任本職工作。

這樣，培訓結束后，新員工就有足夠的技能和理念去參與生產和配合企業的日常管理。如果是招入儲備干部，還會指定相關管理人員進行一對一指導，通過三至六個月的觀察和考核，再讓其進入角色。

2.干部晉升訓練：

旺旺集團的干部晉升基本都要接受為期半個月的訓練，課程開始前，各單位選拔最優秀的人員參加，主要采用理論學習與體能訓練相結合的教學方法。60%時間用于體能訓練上，40%用于課堂上理論學習，每天訓練時間早上六點至晚上十一點。組織實施部門會對學員進行分組，組成團隊相互協助。

A.體能訓練：由企業經過專業軍訓的保安人員擔任教官，實施軍事化管理，如要求在規定時間內完成所有指令與動作、野外拉練，站軍姿等，若一人違規，整個團隊都會受相應處罰，訓練學員的意志力、毅力、凝聚力，讓學員對時間管理、執行力等的認識都會有深刻體會。

B.理論學習：由外聘講師與內部高層領導授課相結合。向學員講解生產管理技巧、我能領導、財務報表分析、企業發展趨勢等方面內容，課后采取考核和小組討論相結合的方式，增強學員的理解，還會篩選小組代表進行演講，接受老師的講解和批評，盡管有時批評很尖銳，但學員的綜合能力卻得到了提升，另講師還會列舉一些生產中的實際案例，要求學員進行分析，解決，增加實際判斷能力。

訓練是一個很艱苦的培訓過程，長時間的高壓力競爭，會讓人感到喘不過氣來，但少有抱怨。大部分學員都會留下深刻的烙印。誠如學員所說“建立血和汗的革命情感”。培訓合格的學員，能力和勇氣都會增強，回工作崗位后會獲得同事的認可。

3.讀書會與中層人員訓練：

中層干部是企業管理的基礎，其工作理念將直接影響工作執行的好壞，在旺旺集團中對中層干部培訓也是最多的，旺旺集團中層培訓的一個基本組成部分是讀書會。該企業每半月會組織中層干部進行讀書心得分享。由企業總經理倡導。由企業的主管級領導進行授課，要求講師自選主題，進行清楚的演示。學員則在聽課過程中學會傾聽和詢問的技巧，通過課程中面對面交流，講師和學員互動，雙方在溝通和心得上都會有較大收獲，然后針對結果，由企業高層予以指導和評價，使結果和企業實際需求相結合。

4.全員培訓：

旺旺集團針對全員訓練則在生產淡季展開，為期兩個月。以部門為單位進行組織。全員參與，培訓內容由部門自行擬定，可以在體育，藝術，科技等多方面開展。如籃球，臺球比賽，舞蹈訓練，計算機知識講座。財務基礎知識，設備管理等多方面，做到培訓資源共享，也有效提升團隊凝聚力。

5.內訓講師的選擇：

師者傳道、授業、解惑也。傳道就是傳播企業精神，開導員工的心靈。授業就是講解知識、傳授技能。企業培訓師將自己擁有的知識和技能通過專業的技巧轉化為標準化的課程傳授給企業需要的員工。解惑就是解答疑難。所以企業的內部培訓師的挑選是一項系統的工作。

在旺旺集團中，內訓講師指服務于企業并取得內部講師之資格，擔任總廠級教育訓練之講師者。各級主管具有培育下屬的責任，課級(含)以上主管具有與其本職工作相關課程之講師資格。

培訓人者先培訓，企業內部講師具有知識傳承和技能分享的作用，企業將優先使講師獲得各種外部培訓與學習機會。

(二)外訓

企業“外訓”其實就是“內訓”的延伸，其主要特點是將場地外移和借助外部資源，使得培訓的針對性更強、參與力度更大、效果更明顯。在外訓中企業以唐納克帕屈格四階層評估模型為運作模式，期望達成預期目標。

社會在發展，知識也在不斷更新。通過引進外部培訓和人員委外培訓，對于企業的提升將更加明顯，因為外訓對于企業規劃初始到課程進行、一直到課程的結案，將以當前工作必需或提升績效為核心理念。

對于提升員工個人技能的外部培訓，如電工員操作、化驗員、企業禮儀、一些專項培訓等等培訓，企業會給予員工工作時間和資金上支持。

六、無形培訓體系的建立

作為生產工廠，無形培訓對提高績效的作用更大，影響更深，成本也更低（幾乎沒有什么成本）。要想培訓工作產生實效，無形培訓就不能忽視，必須仔細加以規劃，因為無形培訓不是自動就能作好的。

該企業十分注重企業文化的傳承，要求員工要有團隊協作精神，做事用心，積極主動，動手能力要強。該廠員工來自五湖四海，進入企業后，企業相當重視每位員工對企業認同度的培養。企業把旺旺集團認定為一個大家庭，加入這個集團后每個人都變為家庭中的一員，所以這是個難得的“緣”份，要求員工要“自信”，同時“合心合力”“大團結”。每一個加盟集團的員工對企業經營指標都耳熟能詳，因為這已經是大家的工作動力。同時，每月出刊的集團內部刊物《旺旺月刊》記錄了集團走過的每一步，反映了員工的工作和生活，作為集團內部工作交流和經驗分享的平臺，凝聚了集團的向心力。

在工廠內，更是要求干部身教重于言教，如：員工每天準時做晨操，強調動作的一致性；干部現場進行工作安排和指導，點評人員工作狀態和優缺點，達到及時指導、全員受益；每天員工進入車間時整隊排成兩列，相互問早安，干部更要向每位員工問好，營造、提升企業的文明禮貌氛圍；企業部門主管和基層干部與員工一起分析員工的能力、為人處事的態度、與人溝通的方法和技巧；進行溝通，傳達企業最新動態和指令，讓員工對企業經營狀況、工作環境有所了解，這些對企業企業文化的形成也起到較好的推動作用。

七、培訓的特性

企業培訓也是一種教育，但又有與我們通常的教育有所區別，教育在于幫助我們整個人生成長，而培訓往往只限于取得和發展能力以適應企業的需求，因而有自己的標準與特性，通過旺旺集團體系執行情況可看出，該企業培訓有以下特性：

(一)全員性

在企業中，有不同層次，不同崗位的員工，培訓內容、方式等都不一樣。管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，更有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。隨著企業規模越來越大，但企業的組織會變得越來越精簡，組織逐步向扁平化發展，對人的要求越來越高，旺旺集團通過全員性的職工培訓極大地提高組織員工的整體素質水平，在培訓中，不同的員工有不同的培訓內容。如新員工側重于企業價值觀、行為規范、基本技能等方面培訓，管理人員側重于管理知識、人際關系、決策能力等方面的培訓。通過針對人員進行培訓，有效地推動了組織的發展。

(二)持續性

企業進行人員培訓，其根本點在于提高員工工作能力，為員工創造機會，幫助他們盡快成長，以適應企業發展需要。社會在發展，知識在發展，學校正規教育所獲得的一點知識遠不能滿足社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。旺旺集團每半月組織中層干部進行讀書心得分享，以部門為單位進行組織為期兩個月的全員訓練等，持續的內訓，使企業的經營理念等都得到了很好的貫徹，統一員工的行動方向，也改善了員工的知識結構、能力結構，持續的培訓使企業的持續發展有了堅實的基礎。

(三)多樣性

企業培訓也是一種教育。從一般員工到高層領導者，他們在各自的教育程度、技術水平、能力要求等方面呈現出多樣性，導致企業培訓層次多樣性。企業人員培訓因人員不一，培訓的類型和內容也呈現出多樣性，如新員工上崗培訓、職業技能培訓、技術培訓、道德培訓等，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環節。培訓的方式的多樣性，企業培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網，如：有企業組織的培訓、社會組織的技術培訓、學校為企業開辦的各類培訓班。

(四)計劃性

一個良好的培訓計劃能使企業領導意識到培訓的重要，提高培訓部門在組織中的地位，旺旺集團每年由人力資源部門組織，各部門都會提報年度培訓計劃，建立具體的，可執行的培訓目標。明確培訓時間、參加人員、培訓內容、培訓講師等。通過計劃的擬定，確定企業應投入的資源，如輔助設施、培訓地點、投入經費預算。組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內，有計劃、有組織的進行員工培訓教育工作。使培訓能步驟的開展。

八、培訓效果分析

企業開展培訓的主要目的，在于培養人才而非其它，是實現人才培養的手段和形式。然而有些企業的培訓部門卻往往認為：組織了多少培訓課程、實施了多少人次的培訓，完成了多少人均培訓課時等等……做了培訓，就是為企業培養了人才，最終真成了“為了培訓而培訓”，失去了人才培養的本質意義。衡量培訓效果的根本標準，在于為企業培育了多少人才，包括對員工短期技能知識的彌補提升、支持企業長期可持續發展的人才培養。最終向為企業的發展目標靠攏。

1.推動管理變革。培訓有利于改變工作態度，每個企業都會有自己的文化、行為準則，員工只有接受了培訓才能有效的展開工作。在實施的整個過程中，培訓作為一種管理手段，起到了很好的宣傳變革、實施技巧等方面的作用，使員工行為與企業同化，增強認同感。

2.促進跨部門溝通。企業內部的溝通是有成本的，培訓有利于信息的傳遞，財務、倉儲、生產、品保部門每年組織員工到基層學習，了解現場的實際情況，將跨部門工作中的不理解和不了解在現場體會，將自身所在部門的工作制度、流程及其它有關本部門的基本知識向其它關聯部門的員工進行宣傳培訓，讓關聯部門理解自己所在部門的工作，為部門間溝通奠定基本的基礎。通過培訓，減少了相互間的摩擦和矛盾，降低管理成本，形成合作的氛圍，有利于提高企業競爭力。

3.締造學習氣氛，引導創建學習型組織。建立學習型組織是所有培訓人員的最終極目標。該企業擁有創建學習型組織的一個必備前提，就是組織中擁有學習的氛圍。學習氛圍的營造過程中，企業人力資源部門組織的比如“讀書會”“分享會”等學習活動，不斷向學員推薦好書、好課，鼓勵學員不斷學習，將不斷學習的精神感染企業員工，成為企業學習的標兵。其次將理念和價值觀與學員進行溝通和交流，帶動企業的其它員工也積極參與這些學習活動，有利于員工和企業知識結構的調整，調動積極性。再者隨著企業在生產中更廣泛的引入先進的技術和設備，員工的知識必須得到不斷的補充和更新，通過培訓才能彌補發展留下的缺口，這樣保障了員工和企業知識的更新。

4.體系建立不完善點。雖然旺旺集團的培訓體系在實施中取得良好效果，但仍有部分需要完善、總結。

職業規劃與培訓：一個人進入企業，就開始了自己的職業生涯；個人的發展同組織發展如何一致，企業如何有針對性的開展員工培訓開發計劃，都直接影響員工的工作激情。培訓工作在職業發展和職業管理中有重要地位，培訓工作本身就是職業管理的重要組成部分，對職業發展和職業計劃的實施具有重要作用。在旺旺集團培訓體系中，較少涉及對員工的開發計劃。在員工職業發展培訓方面是一個薄弱環節，培訓在短期內能有效提高生產力，但對于多數員工來講，如果對自己中長期的發展路徑和發展機會都沒有明確定位，經過一段對企業的憧景和激情后，員工責任感和歸屬感都會下降，使員工萌生再次就業的念頭。企業的內部穩定性也會相對下降。講師對培訓的影響：培訓者的素質是保證培訓質量的關鍵，內部講師是企業培訓的工作主體，在培訓中占據主導地位和作用。旺旺集團在內部講師選擇上雖有擇優原則，但部分講師在授課時仍存在準備不充分等情況，究其原因主要是對講師缺乏相關激勵，如物質和績效考核附加分等。另因講師沒有相對固定，對于講師的外訓和能力提升均依靠自我教育。可見，講師挑選和成長的環境還需要創造。

九、結論

企業人員培訓是企業長遠發展的必然，進行系統規劃，統籌安排及對培訓的集中管理是必不可少的。要想培訓工作富有成效，就要有計劃、有步驟的開展培訓工作。旺旺集團培訓體系建立過程中，將培訓作為一項長期性的戰略性的規劃，從全局出發，科學的進行培訓需求分析與規劃設計，進行培訓的組織與設計，并有效對培訓進行評估，改變訓練的單一性。通過提高培訓質與量，較好的滿足了企業發展的戰略需求，使培訓具有真正的教育及學習的意義。對于目前生產企業培訓系統建立都有較好的參考意義。

畢業論文承諾書

提示：根據北京語言大學網絡教育學院論文寫作的規定，如發現論文有抄襲、網上下載、請人代寫等情況，畢業論文一律不及格。同時取消學士學位申請資格。畢業論文不及格者，可申請重寫一次，并按重修繳納費用。

本人承諾：本人已經了解北京語言大學的畢業論文寫作的有關規定；本人的論文是在指導教師指導下獨立完成的研究成果。整篇論文除了文中已注明出處或引用的內容外，絕沒有侵犯他人知識產權。對本論文所涉及的研究工作做出貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式注明。

簽 名：___鄭映珊_ _______ 日 期：2011年02月

第二篇：企業文化利于企業長遠發展

良好的企業文化利于企業的長遠發展 隨著經濟全球化的發展，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，新形勢下企業文化的運用和實踐顯得尤為重要。營造以人為本、創新為本的企業文化，可以為企業管理提供最有力、最長效的平臺。縱觀成功企業的發展史，無一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。企業文化與企業的生存與發展息息相關，決定著企業的生死存亡。構建企業文化成為了當前的熱門話題，也是建立現代企業管理體制必不可少的重要因素。

企業文化是指企業在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。

企業文化是企業中形成的文化觀念、歷史傳統、共同價值觀念、道德規范、行為準則等企業的意識形態，企業領導者把文化的變化人的功能應用于企業，以解決現代企業管理中的問題，就有了企業文化。企業管理理論和企業文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應用于企業，把具有豐富創造性的人作為管理理論的中心。這種指導思想反映到企業管理中去，就有了人們稱之為企業文化的種種觀念。

企業文化、企業精神為企業確立了正確的方向，對那些不利于企業長遠的不該做、不能做的行為，常常發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能，能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，提高員工的責任感和使命感。優秀的企業文化向大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業巨大的無形資產。

眾所周知，物質資源總有一天會枯竭，但是企業文化卻是生生不息的，它會成為支撐企業可持續成長的支柱。世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業文化。企業文化的本質體現在其核心價值觀上，企業成長的可持續關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環境變化的前提下得以繼承和延續。雖說沒有好的企業文化的企業也可以成長，但沒有好的企業文化的企業卻難以實現可持續成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。文化不解決企業贏利不贏利的問題，文化只解決企業成長持續不持續的問題。從這個意義上說，企業能否不斷長大成為世界級企業，成為長壽公司，與企業文化建設的成敗有著密切關系。如果一個企業沒有好的企業文化，它就會失去持續發展的動力，最終走進失敗的深淵。

企業是一個社會經濟系統。企業的行為絕不僅僅是一種經濟行為，企業的誕生就必須背負著社會給予的責任與義務，然而文化對企業經營活動具有至關重要的。企業文化旨在培育員工的共同的價值觀和行為準則，因而企業文化在企業競爭與發展過程中具有調動員工積極性的激勵功能，具有引導和規范員工行為的約束功能，具有指明共同努力方向的目標導向功能。以及促進全體員工為了企業目標的實現而團結奮斗的凝聚力功能。

企業在面向社會時，對社會表露出來的便是自己的文化，而這個文化便是代表這個企業的符號與標志。企業文化建設是構建和諧企業的重要基礎，也是企業可持續發展的支柱力量，更是面向社會宣揚自己的最有利也是最好的一張名片。培養公司員工“愛崗敬業”的職業道德和“態度決定高度、理念造就差別”思維方式，并全面融入到企業文化建設活動之中，全方位拓展企業文化理念，使企業理念展示在環境中，滲透在制度里，體現和融入在全體員工的思想行為上，使企業文化在公司科學管理過程中起到潛移默化的促進作用。不斷轉變員工的思想觀念，強化文明行為的養成，有利于提高員工隊伍的思想道德素質，也使企業員工之間關系行為更為融和與順暢。

對任何一個企業來說企業文化都是其“靈魂”，是企業經營活動的“統帥”，是企業行動的“思想樞紐”，在企業經營活動中具有不可替代的核心作用，企業文化在企業的長遠發展中的具體作用主要表現在以下幾個方面。

(1)企業文化具有企業靈魂的導向作用。企業倡導的價值理念，而且要求全體員工在整個經營活動中加以實踐奉行的價值理念，是企業文化的靈魂。沒有靈魂的人是行尸走肉，沒有靈魂的企業也是沒有方向沒有活力的烏合之眾。企業塑造企業文化，就是要總結提煉出自己的核心價值理念，明確自己企業的靈魂所在，最終用來指導企業生產經營，讓靈魂發出“無聲’’的命令，發出心靈的呼喚，指導企業和員工做什么，怎樣做，發揮無形的導向作用。

(2)企業文化具有實現企業振興的激勵作用。一位心理學家這樣描寫激勵的作用：人在無激勵狀態下只能發揮自身能力的1％一3 0％；在物質激勵下能發揮自身能力的5 0％一8 0％；在得到適當精神激勵下能夠將自己的能力發揮到8 0％一100％，物質激勵到一定程度，就會出現邊際遞減現象，而精神的激勵則更持久、更強大。企業文化作為一種思想意識，和社會道德一樣，是人的價值理念，能形成一種良好的精神激勵。

(3)企業文化具有團隊精神建設的凝聚作用。當代企業家都希望把自己的企業建設成一個協調一致，上下同心的團隊，在實踐中單靠物質刺激和管理制度很難做到，而文化則是具有較強的凝聚力，是一種“強力黏合劑”，它可以把企業各個方面、各個層次的人都團結在本企業文化的周圍，從而產生一種凝聚力。企業文化要求把個人目標同化成企業目標，把建立共享的價值理念當成與戰略發展與制度管理同樣重大的任務。企業一方面要堅持對員工的理想追求進行引導，使整個企業形成一個由具有共同價值理念凝聚起來的組織；一方面這些價值理念會發育成長為一種文化習慣，形成一種強制性的文化氛圍，起到規范作用。這種“強制性”的規范作用，會大大加強企業內部的凝聚力。

(4)企業文化具有行為規范內在的約束作用。企業運營過程中，必須通過嚴格的管理制度對所有員工行一為進行規范，這種強制性的硬約束也是“外在約束”。實質上，人的行為受思想支配，思想是人的內在約束，因而對于人在企業的運行過程中的規范，除了嚴格的規章制度這種“硬約束”，還需要一種思想的“軟約束”，也就是內在的約束。這種內在的約束就需要通過企業文化來實現。企業文化作為一種無形的、非強制性的約束力量，它能彌補企業的規章制度的不足。這種“軟約束’’即內在約束，就是員工在認同企業價值理念的前提下內在約束自己的行為，是一種自我約束，有了這種內在的自我約束，才有利于排除企業制度管理上的潛在障礙。

(5)企業文化具有企業創新能力的推動作用。企業文化的力量，應當不斷激勵人們的(“心智模式”，把潛在的智慧開發出來，產生一種推動力一一創新的推動力。企業創新，包括技術創新、管理創新、機制創新、經營創新，是企業生存和發展的必由之路。卓越的企業文化，就在于能夠激勵員工的創新精神，而且這種創新，不是一次、兩次創新，而是持續不斷的創新；不是企業家、專家和少數人創新，而是全員創新，這樣，企業才能有長勝不衰的活力。企業文化的創新必然會帶來員工價值理念的創新，而這種價值理念的創新，又會持續推動企業制度的創新和經營戰略的創新，成為實現企業制度與企業經營戰略重要思想的保障，成為全面創新的思想理念基礎，成為企業活力的不竭源泉。

(6)企業文化具有企業形象美化的輻射作用。企業形象包括廠容廠貌、員工服飾、司名司徽、廣告口號、產品品牌等，也是企業文化塑造的組成部分，通常說，“內強素質，外樹形象’’就是指企業內在精神素質與外部形象美化是相輔相成的。因此，企業文化要通過塑造企業產品形象、企業員工形象、企業家形象、企業環境形象來確定自己的美好形象，進而在社會上產生一種輻射作用，形成一種形象感染力，擴大企業的知名度，提高企業的美譽度推動企業健康快速發展。

縱觀企業的發展歷程，企業的生存和持續競爭的源泉就在于核心能力，而核心能力在不同的行業有著不同的具體表現，但有一點是相同的，即歸根到底都由人來創造，更準確的說是由企業的核心員工創造的，而塑造核心員工的凝聚力、創造力則要靠企業文化。因此，企業文化建設必須立足于尊重人，解放人，開發人的潛力，樹立“以人為本’’的思想，并貫穿于企業的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化等各個方面，貫穿于企業文化建設的始終。只有這樣，才能使企業文化真正具有凝聚力、號召力和向心力，并最終有利于提高企業的核心競爭力，有利于企業的長遠發展。

第三篇：論企業的長遠發展

論企業的長遠發展

——公司成立二十周年慶典

邁出象牙塔的大門，我步入了中國電波所。在這片沃土上，開始了我的人生旅途。古人說：“天行健，君子當自強不息，展望未來，豪情壯志。”作為一名剛從學校畢業不久的大學生，我應該是躊躇滿志的。然而，面對這熟悉而又陌生的環境，從未實踐過的工作，為人處事的生澀令我倍感憂心，無所適從。但是同事們積極向上的工作和生活作風影響了我，讓我認識到：

現代社會發展，對人際交流與合作的要求大大提高，人們的生產和工作方式將趨向集團化，而不再是分散的方式。個人不可能孤立地工作，而是要與人交流與合作。從發展的觀念看，沒有形成團隊協作，不可能獲得成功。企業員工相互溝通、交流和合作已成為一種必然。團隊中的每個成員都必須精誠團結，善于合作，只有這樣才能搞好工作，發展事業。如果沒有團隊精神，不善于與人合作，到頭來只能是走更多的彎路，影響事業的發展。

當今社會是一個競爭的社會，各個方面都充滿了競爭，人才競爭、物力競爭、資本競爭、信息競爭等等。但最重要的就是人才競爭，人才是企業發展的核心。但是，擁有眾多高新人才的企業不一定就會發展。只有人才管理合理化了，人才之間相互團結了才有可能形成核心競爭力，才有可能產生效益。

在這樣一個社會里，要想延長企業的壽命，企業必須要有自己的靈魂——企業文化。企業文化是凝聚人心、增強企業競爭力的無形資產和力量，是企業生存和發展的原動力。對外，它是企業的一面旗幟；對內，它是一種向心力。企業文化其實質也是企業對員工素質的培養和提高，因為人才是企業的核心戰略資源，注重企業文化建設和人本管理是企業走向成功的一條重要途徑。

要想使企業走的更穩，走的更遠，還有一點也是必須的——品牌意識。

品牌本身是一種無形資產，其潛在價值有利于我們支開發使用。我們可以利用品牌的光環在投入階段降低成本，如低價采購、低成本籌資等等；我們可以在生產階段精誠團結，降低生產成本和各項工程建造費用。我們還可以在售后服務階段打開更廣闊的市場。

在新的時代背景下，企業競爭的實質是學習能力的競爭，企業競爭惟一的優勢是來自比競爭對手學習得更快的能力。因此，打造學習型企業，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮自己的智力，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩腳跟并贏得競爭的重要保證。學習是企業生命的源泉，未來真正出色的企業，將是學習型企業，其實象人一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程，毫不夸張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。打造學習型企業，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。我們要把學習作為企業的一種精神，而不止是提高隊伍素質的途徑和手段，鼓勵員工不斷學習新知識、更新知識結構，最大限度地挖掘自己的潛能，才能不斷提升企業的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

因此，我們二十二所的同事們，還要在以后的工作中不斷的學習，不斷的進步，讓二十二所走的更穩更遠。

谷佳賓

第四篇：論企業的長遠發展

論企業的長遠發展

——公司成立二十周年慶典

邁出象牙塔的大門，我步入了中國電波所。在這片沃土上，開始了我的人生旅途。古人說：“天行健，君子當自強不息，展望未來，豪情壯志。”作為一名剛從學校畢業不久的大學生，我應該是躊躇滿志的。然而，面對這熟悉而又陌生的環境，從未實踐過的工作，為人處事的生澀令我倍感憂心，無所適從。但是同事們積極向上的工作和生活作風影響了我，讓我認識到：

現代社會發展，對人際交流與合作的要求大大提高，人們的生產和工作方式將趨向集團化，而不再是分散的方式。個人不可能孤立地工作，而是要與人交流與合作。從發展的觀念看，沒有形成團隊協作，不可能獲得成功。企業員工相互溝通、交流和合作已成為一種必然。團隊中的每個成員都必須精誠團結，善于合作，只有這樣才能搞好工作，發展事業。如果沒有團隊精神，不善于與人合作，到頭來只能是走更多的彎路，影響事業的發展。

當今社會是一個競爭的社會，各個方面都充滿了競爭，人才競爭、物力競爭、資本競爭、信息競爭等等。但最重要的就是人才競爭，人才是企業發展的核心。但是，擁有眾多高新人才的企業不一定就會發展。只有人才管理合理化了，人才之間相互團結了才有可能形成核心競爭力，才有可能產生效益。

在這樣一個社會里，要想延長企業的壽命，企業必須要有自己的靈魂——企業文化。企業文化是凝聚人心、增強企業競爭力的無形資產和力量，是企業生存和發展的原動力。對外，它是企業的一面旗幟；對內，它是一種向心力。企業文化其實質也是企業對員工素質的培養和提高，因為人才是企業的核心戰略資源，注重企業文化建設和人本管理是企業走向成功的一條重要途徑。

要想使企業走的更穩，走的更遠，還有一點也是必須的——品牌意識。

品牌本身是一種無形資產，其潛在價值有利于我們支開發使用。我們可以利用品牌的光環在投入階段降低成本，如低價采購、低成本籌資等等；我們可以在生產階段精誠團結，降低生產成本和各項工程建造費用。我們還可以在售后服務階段打開更廣闊的市場。

在新的時代背景下，企業競爭的實質是學習能力的競爭，企業競爭惟一的優勢是來自比競爭對手學習得更快的能力。因此，打造學習型企業，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮自己的智力，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩腳跟并贏得競爭的重要保證。學習是企業生命的源泉，未來真正出色的企業，將是學習

型企業，其實象人一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程，毫不夸張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。打造學習型企業，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。我們要把學習作為企業的一種精神，而不止是提高隊伍素質的途徑和手段，鼓勵員工不斷學習新知識、更新知識結構，最大限度地挖掘自己的潛能，才能不斷提升企業的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

因此，我們二十二所的同事們，還要在以后的工作中不斷的學習，不斷的進步，讓二十二所走的更穩更遠。

谷佳賓

第五篇：改變企業機制,立足長遠發展

改變企業機制，立足長遠發展

[摘要]本文全面地闡述了方圓監理公司股份制改造的特點:在股權設置上突出與單位剝離的員工優先持股，將公司命運與剝離者利益直接掛鉤；領導無特殊“優惠”，與員工股權等同，堅定了股民對公司發展前途的信心；規定調出、亡故、年滿66歲的職工退出股金，留給公司發展急需的人才用；改制不減員，通過“按貢獻取酬”制度激勵員工多作貢獻；通過“培訓學習”提高弱勢群體的工作能力和水平；按股份制原則建立管理模式，制定出人事、財務、工資等嚴密的規章制度，實現用制度規范所有人行為現代化企業管理制度。

[關鍵詞]股份制改造、監理機制

北京方圓工程建設監理公司隸屬于北京市建筑工程研究院，是1992年注冊成立的全民所有制事業單位，是研究院八個研究所之一，院內編制為監理與檢測加固研究所。經過幾年的發展到1998年底已經具備了一定規模。但是隨著企業規模的擴大，舊體制下“國家主人”的習慣思維方式對于進一步的發展造成了一定的影響。首先是用人機制問題，到1998年方圓監理公司形成了所謂“三種人”，第一種人是在研究院事業單位編制內的人員，第二種人是幾年之中陸續與方圓簽訂較長期合同的基本隊伍成員，第三種人是以退休人員為主的臨時聘用人員。用人機制不靈活，造成迫切需要的人才招不進或即使招入也留不住，同時不勝任工作的人卻請不走，造成了第一種人必須重用，第二種人次之，輕易不用第三種人的局面。其次，分配制度不夠公正。由于來源和經歷不同的“三種人”在待遇和分配方面事實上執行著不同的標準，未體現多勞多得的原則，并且由于外聘高工不能高過院內高工，外聘同水平人員不能超過院內人員的舊思路作怪，大大限制了職工積極性的充分發揮。此外，日常行政管理上的習慣作法等等也對公司的進一步發展造成了一定的影響。出于對以上因素的考慮，方圓監理公司主動提出了對公司進行股份制改造的要求。方圓監理公司的改制是在充分發揚民主的的基礎上在平穩中完成的。兩年多來的實踐證明，方圓監理公司的改制是成功的，這種成功不只體現在短期效益的增長上，更主要的是公司步入了可持續發展和良性循環的軌道，為長遠發展打下了堅實的基礎。

１ 充分發揚民主，合理設置股本結構

方圓監理公司改制是早在黨的十五大召開之后就開始醞釀的，最初曾提出了包括部分改制在內的幾種設想，由于人的思想認識水平的限制和其它一些因素的制約，當時未能付諸實施。1998年10月，我公司（監理所）向上級主管單位 北京市建工研究院和北京建工集團公司遞交了改制申請。由于研究院當時也面臨著自身定位和由事業向企業轉制的問題，正準備以下屬一個所為試點進行償試，由于監理所對外為獨立法人單位，業務單一，且無大的固定資產負擔，搞起來牽動相對較小，院黨政聯席會經過認真研究批準了我們的方案。并在改制的過程中給了我們相當大的支持。同時，我們的改制方案也得到了集團公司領導特別是局改制辦公室領導的支持和指導，為我們順利完成改制提供了很大幫助。

我公司的改制充分發揚民主，先后六次召開專門討論會，大家在充分討論的基礎上，確定了合理的股本結構。我們將是否從國有體制下剝離作為入股多少的一個限制條件，監理所職工從研究院剝離者其入股份額上限是保留院籍者的10倍。剝離者將放棄原來在研究院所擁有的工資、醫療、退休金等一切待遇和行政級別，每位職工均根據自己的年齡狀況、自身條件、家族負擔和自身承受能力等做出了自己的選擇。在此過程中，作為發起人的現任總經理和一般工作人員在入股權上的選擇是完全等同的，領導干部不給自己任何“優惠”，使職工看到由領導發起的改革完全是出于公心，目的純正，沒有私心雜念。這大大堅定了全體職工的信心。

對于以咨詢服務為主業的監理單位，如果股權過于分散，比如每個職工人均各占1%或采取股東持股會的形式，不利于從根上改變過去大鍋飯的傳統思維模式，不利于調動職工的積極性；反之如果股權過于集中，比如總經理占的到總股本30%，或全公司只有幾個股東，則會由于自然人大股東的變動或大股東對公司經營的意見不一致而對公司長遠發展造成損害。本公司現有自然人股東33名，共占總股本的65%，大股東12名，各占總股本的3.4%。另外股東會議事規則規定，超過20%股份分額的股東簽字才有股東大會提案權，這一點保證了公司經營者將主要精力全部用于經營，把內耗降至最低。

２ 改制是機制的變革，減員不是目的監理單位最大的財富是人，是最適合從事監理工作的人，同時最大的負擔也是人，是基本不適合監理工作，能力不強的那部分人。如果改制不考慮歷史遺留問題，片面強調通過“減員”來達到“增效”的目的，那么方圓公司顯然應該將現有股東數削減一半，再從社會上招聘急需要的人才。但這顯然不利于穩定。我們充分分析了當時的人員結構構成，提出了“按貢獻取酬”和“全員定期學習提高”兩項制度。通過全員定期學習，使能力不強的人得以提高，能力強的人更上一層樓，同時將每個人的優勢結合起來，發揮出集體運作的優勢，使監理工作水平明顯提高；通過改變“按勞取酬”，而“勞”只片面地理解為“出勤”的錯誤認識，代之以“按貢獻取酬”使大多數人的實際收入不降低，個別能力較差的技術含量低、可替代性強的崗位人員的收入降低不多，能力強貢獻大的人收入逐步提高，從而造成人人爭先恐后為企業發展獻計獻策，人人爭做實際工作人人爭著為公司做貢獻的良好工作氛圍。

改制過程中有五名職工因為自身原因沒有與母體剝離，我們沒有把他們推給研究院，兩年多來一直受聘于本公司；在此期間另有兩名研究院的分流人員受聘到本公司工作，另外本公司還臨時安置了建工集團內部由于各種原因待崗的職工10余人，其它國有企業待崗下崗職工30余人。改制要實現的目標之一是理順產權關系，將不該由國家包辦的事放回企業，減輕國有資產的長期負擔，使國有資產逐步退出競爭性行業。對此我們在改制中給予了充分的理解，本公司改制過程中從母體剝離者全部辦理了自動放棄原國有單位的級別、工資、福利待遇等手續，其中年齡最大的當時年滿51歲，工齡30年。兩年多來隨著企業實力的不斷壯大，剝離者無一人感到后悔，反而是未剝離的人表示出了后悔之意，這從一個側面反映出我們的改制是成功的。

3改變法人治理結構和用人機制，保持良性循環

公司改制過程中，堅持按法律程序辦事，改制中每走一步，都經過了上級主管部門的批準和全體股東的同意，對于最為敏感的勞動合同變更這一關鍵環節，我們除讓職工本人親筆簽字外，還要求職工莊嚴地按下了自己的指紋，公司章程經過了全體股東逐條嚴格的審定。由于改制后公司的規章制度及重大事項須經董事會或股東會討論，變過去的人管人為現在的用制度來規范所有人的行為，經理處于執行規定的位置。由于初步建立了現代化企業制度的管理模式，制定了人事管理制度、財務管理制度、工資分配原則等較嚴密的規章制度，使公司管理納入了規范化的軌道。公司設七人組成的董事會和兩名監事，重大事宜必須集體決策，避免了個人意氣用事，避免了亂投資、亂擔保、亂挪款等個人長官意志的行為。監理公司再大，終究屬于咨詢服務類的小公司，其抗風險能力有限，無法承受重大失誤造成的損失。集體決策有利于規避風險。

改制改變了過去懶人無約束，能人請不來的被動局面。公司章程規定：股東入股后不得退股，不提私自轉讓。當遇股東調轉、辭退、亡故或由于其它原因不能繼續從事公司工作，或年滿６６周歲者，應退出其所持有的股份。退出的股份由股東大會決定賣給公司急需的人才。由于有此規定，確保了公司能夠不斷地進行“血液”更新循環，有利于公司發展。公司已初定錄用應屆（2002年）畢業研究生6名，屆時公司將這6人作為人才重點培養和使用，并各給予1%的“期權”。公司計劃用三年左右的時間，使公司中層以上領導中的50%以上具備研究生以上學歷，從而進一

步提高人員素質，并以此促進工作水平的進一步提高。

４ 重經濟效益，更重長遠發展

改制所取得的成果是不能單單以個人收入水平提高的程度來衡量的，而應用綜合實力的提高來衡量綜合實力的增加較短期的效益重要。改制兩年來，我公司整體實力和聲譽明顯提高，今年６月我公司成功完成了等比例增資，把原注冊資金按股東所持比例增加至200萬元，其中研究院法人股也按原持有比例增資，方圓監理公司兩年來上交研究院的固定資產使用租賃費加上兩年中的法人股分紅遠遠超過了本次增資研究院需要投入的資金，保證了國有資產的保值增值。

改制后從經理到職工，不再追求吃光分凈和眼前利益，而是以增強企業實力、樹立企業形象、擴大市場份額、多渠道開發創收途徑為考慮問題的出發點，改制的效果不應用短時期內單一的貨幣收入來衡量。而應以是否給股東以長期穩定的回報為標準來衡量。公司改制兩年以來，在冊職工人數增加了３０％，同比所承擔的監理任務和年收益提高４０％。兩年中有七項工程獲得市級以上優質工程獎，相當于過去7年獲獎數的總和，公司聲譽明顯提高，公司步入良性發展的軌道。2001年12月，公司出資80%正式注冊北京方圓項目管理有限公司，爭取突破目前在業內已形成的對監理工作的片面理解和認識，提高智力工作含量，招展工作范圍，強化工作深度，與國際接軌，打造民族咨詢業的品牌，迎接入世所帶來的機遇和挑戰。

改制是過程而不是目的，如果說改制邁出了建立現代化企業的第一步，那么接下來還有許多路要走，我們自信有能力一步一個腳印走下去，迎接更加光明的未來。