第一篇：管理創新是企業生存發展的新動力

管理創新是企業生存發展的新動力

創新．是一個民族進步的靈魂。是國家興旺發達的不竭動力．更是企業獲得跨越式發展．實現持續成長的原動力。知識經濟時代的管理者．必須把握管理創新的發展趨勢和新要求．認真分析激發組織創新力的影響因素．不斷進行創新實踐．才能不斷增強企業核心競爭能力。筆者認為．管理創新就是創造一種新的更有效的資源配置與整合范式．達到資潦的有效利用和倍增．企業經營的成功與否最終都取決于組織結構和管理活動的協調發展．所以．管理創新是企業生存和發展的新動力。

一、實施管理創新，是適應現代社會潮流的必然之舉

廣義的管理。是指一定組織中的管理者通過協調他人的活動以充分利用各種資源，從而實現組織目標的一系列社會活動過程管理的實施。目前．管理科學已經成為國際上的一個熱門學科。由企業管理逐漸擴展到社會的各個方面。管理理論的創新蘊含著思維整合的創造過程．它伴隨著生產規模的不斷擴大和管理實踐的日益復雜而不斷深化。

當今社會，知識資本已經成為企業經營的最重要的資源。著名未來學家阿爾溫?托夫勒將這種由社會技術進步所帶來的對知識的“賦值”稱之為“符號財富”。他甚至深刻地提醒世人：沒有人會因為蘋果計算機公司或IBM公司的物質資產而購買其股份。起作用的并不是這些公司的建筑物或機器設備，而是其市場推銷能力和社會關系、其公司管理的組織能力以及雇員們頭腦中的那些突發奇想。托夫勒的話絕非一個未來學家的奇思妙想．更非要到遙不可及的將來才能在一般的企業中變成現實，在IT行業以外的一般制造業中也早已被富有有創造精神的企業家們變成活生生的現實。年銷售額超過20億美元的耐克（Nike)鞋業公司．在市場上可謂獨占鰲頭．但它并不直接生產和制造鞋。它的資產是“耐克”商標、生產許可證、市場銷售能力和設計開發能力。這就不難理解為什么可口可樂公司總裁敢夸下海口：“如果可口可樂公司總部被燒毀．它可以憑可口可樂的牌子重新起家”。傳統企業本身的結構、內容和經營方式正在發生深刻的變化．知識變得越來越重要。知識日顯重要意味著無形資本的凈積累比有形資本的凈積累增長的更快。管理學大師德魯克教授更是旱就明確指出，知識已經成為知識社會中最重要的資源，并一語道破真諦：“知識是唯一的經濟資源。”

二、管理模式創新，應量大限度地促進企業知識共享、促進企業知識流動

人們越來越深刻地認識到，從物品生產轉移到以智慧為基礎的服務。從根本上改變了占據經濟學思想最長久的一個假設——報酬遞減。實際上．在互聯網極大普及的經營環境下，以知識為基礎的工作和傳統的以物品為基礎的生產在行為上有非常不同的特點。傳統的物品生產在激烈競爭的市場環境下不可避免地會隨著有形資產的消耗而逐步縮小。與之有別的是，知識在其自身作用下(生產、分配、使用)是在不斷增長的。它可以創造以前從來不存在的市場，引起并產生更多的創新，因此．應該是“報酬遞增”，即在以知識為基礎的特定市場中的企業，其獲得的優勢在競爭中也是不斷增強的。這些企業在管理行為、管理風格和企業文化等方面都呈現出了有另別于傳繞企業的新特色，在管理模式上事實上正在進行知識管理 的新嘗試。

從管理模式的角度看．面向知識管理的公司決策者面臨著一種根本性的轉變。即從傳統的以交易過程、后勤統籌和．工作流為關注核心的管理轉到建設一個有能力支持溝通、建立交際網絡、在工作中學習等內容的系統上來，以行動和知識的創新更快地反饋循環來對全新的經濟環境作出反應。”在企業內部，知識管理應該在保守企業商業秘密的前提下，營造良好的氛圍，最大限度地促進企業知識共享、促進企業知識流動。企業還應該充分利用外部知識網絡。加強對網絡中知識的管理，最大限度地利用外部知識資源。在新的管理模式中．企業管理者還應該清醒地認識到，個人的創新和創造能力是一種特殊資源，企業應該針對其在知識開發中的獨特性，實施有效的管理。

三、管理組織創新，應從金宇塔型的等級化的垂直管理到網絡型的扁平化的水平管理美國經濟學家錢德勒在其頗有影響的著作《看得見的手——美國企業中的經理革命》中寫道：“美國現代企業制度的成長過程可以從兩個方面把握：一是企業規模的擴張過程；二是資本所有權與瞥理的分離過程。”“由一組支薪的高、中層經理人員所管理的多單位企業，就可恰當地被稱為現代企業”。這種被稱為現代企業制度的組織形式成了當今美國工商企業制度中的標準形式，也被包括中國在內的許多國家和地區作為建立現代企業制度的參照系。然而，有必要指出的是，工業經濟時代的企業管理是以龐大的規模和集中的管理來更好地控制原料供應．以此來獲得較高的效率。但在互聯網廣泛應用和普及的經濟背景下，企業管理是靠不斷找出市場需求以及解決辦法之間的聯系。成功的企業所提供的價值大多來自有待解決的市場問題所需要的專業研究、工程和設計服務，識別問題所需要的專門銷售和咨詢服務，以及把上述兩個方面連接起來的專門化戰略，加上金融和管理服務。只有這種價值才不易被模仿。所以，在新的經濟環境下，創新和服務將代替控制和管理成為企業新的經濟增長點。互聯網的迅速發展和廣泛普及，正在改變傳統企業管理的許多做法。這樣的發展趨勢，導致企業紛紛壓縮縱向距離。造成了企業結構向水平化、橫向化的構造運動。在這樣的大背景下，企業管理層次必須減少。“而首當其沖的便是經理階層。”中層經理的職責是協調下層部門的工作，從下級收集信息，轉給其它的下級或向上級匯報。由于傳統體制下等級森嚴，信息往往難以迅速反映到高層。正如國外有的研究者注意到的，最糟的情況是：報告被凈化了，數字被修飾了．信息被隱藏和隱瞞，甚至被偽造。而在新的技術背景下．計算機可以代替中層經理的搜集、傳遞、分析和處理信息的無創造性或低創造性的工作。互聯網的出現和廣泛應用，使得一個普通程序員可以將有關信息直接傳送給遠隔千山萬水的總部的CE0，一下手跨越了傳統管理的許多層級和諸多需要匯報、請示的環節，加快了企業信息的反饋速度，更消除了金字塔型等級制的官僚作風．使得高層與基層直接對話成為現實可能，從而某種程度地使中層經理成為多余。在中層管理削弱的同時，新的企業形式，如網絡型企業應運而生．某些虛擬企業的成功運作為人們提供了極為廣闊的思考空間。這樣的企業結構象網而非金字塔。與傳統企業根本不同的是，網絡型企業中網絡上的每一個結點都是創新的源泉，其成員既是項目的參與者，也是利潤的分享者。這樣的網絡結構一方面極大地刺激了每一個結點的創新．另一方面又減少了中層管理，降低了管理成本，對解決傳統管理體制的弊端也是一劑良藥。

四、管理方式創新，應從消極地適應市場到積極求變創新

在復雜多變的新形勢下．企業經營的內外部環境的前景充滿著不確定因素。互聯網正在覆蓋管理空間。管理的范圍已經從本土進入全球，管理文化從同質交流進入與異質共存。管理對象從現實世界進入虛擬世界，管理組織從垂直進入水平狀態。管理指令從日常語言到網絡語言，管理內容從主要對生產要素的管理到對知識要素的管理，這對企業管理方式提出了前所未有的更高的要求。在網絡化時代，企業經營者必須破除安于現狀的保守思想，企業生存發展的唯一機遇存在于變革之中，其核心在于創新。所以，我們要適應變化的能力．迅速抓住新的行業方向。隨著技術的進化，不斷重塑了自己。

總之，處在激變時代。企業的管理方式必須從常規階段進入創新階段。企業管理應該是從科學走向科學加藝術的管理，是求變和創新的管理。

第二篇：管理優化成企業2010創新發展新動力

管理優化成企業2010創新發展新動力

近幾年，隨著國內企業高管管理思路的不斷拓展以及信息技術的持續發展，在眾多標桿型企業的帶領下，中國企業開始掀起以信息化推動管理優化的風潮。越來越多的企業開始關注管理信息化，并且從中受益。在工信部指導下完成的一項調查顯示，通過信息化，48%的中小企業可在采購階段實現成本降低，75%的中小企業表示生產運作成本得到了有效控制，58%的企業能以低于競爭對手的成本提供產品和服務。顯然，從內部管理到外部流通，從成本控制到提升服務，信息化猶如為中小企業插上了翅膀，讓其能夠飛得更高、更遠。可見，信息技術帶來的管理優化不僅是標桿企業創新發展的方向，同樣多數企業普遍認可和選擇的戰略決策。

在這場普及性的管理變革中，我們也不得不提到那些身處信息化大潮中的IT弄潮兒。從中國企業管理信息化發展20多年的歷史中，我們看到財務軟件、微軟oa辦公軟件、ERP軟件、CRM等行業隨著中國經濟的發展起起伏伏。幾經大浪淘沙，生死存亡、此消彼長的考驗，讓中國管理軟件產業終于趨向成熟。財務軟件，用友獨占鰲頭； ERP市場成熟，國內外廠商爭相斗艷；微軟OA市場、CRM市場日趨成熟，并開始在國內管理軟件領域凸顯優勢。并且，伴隨著管理軟件產業自身的發展，IT廠商也向中國企業輸入了源源不絕的創新動力。

以微軟OA行業為例。從國內微軟OA資深廠商泛微了解到的信息顯示：目前國內OA市場已經進入高速發展期，自2009年以來，各廠商營銷動作不斷，以期占據有利的競爭優勢和更大的市場份額。泛微表示，未來管理軟件市場空間會越來越大，OA市場也會不斷發展和成熟，但這塊蛋糕并不是某個廠商能夠輕而易舉吃下去的。一方面，是企業對OA軟件的需求越來越明確、對OA軟件的應用越來越熟知，管理思路不斷成熟；另一方面，未來幾年主流OA廠商的競爭也會不斷加劇，而誰能在競爭中取得優勢，將直接影響未來國內OA市場的格局。而能否取得競爭優勢，不僅僅取決于產品和解決方案，更取決于后期的實施服務。服務高于產品。選型成功只是萬里長征邁開了第一步，實施才是重頭戲。這是業內普遍認可的一個觀點。因此，如何把實施服務做好，為客戶創造最大價值，將是微軟OA市場競爭的關鍵因素之一。

第三篇：創新是發展的動力

強化自身素質 創新服務能力

創新是指在掌握和創造新的管理知識基礎上，主動適應外部環境的變化，提高組織整體的技能，有效的配置、整合和利用有限的資源，以實現企業戰略目標的創造性活動，它是生產要素在質和量上發生新變化和新組合的過程。

黨的十八大明確提出“科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置”。對于我而言，學習領會浦發銀行“新思維、心服務”的企業文化，就是自身服務創新的起點。

首先，創新的發展，離不開企業文化的熏陶。為此，我們就要積極通過學習與培訓，提高自己對企業文化管理的認識，特別是在企業文化的作用方面，加深對企業文化的理解。21世界是人才的競爭，只有一個企業擁有強大的凝聚力，才可能團結一致，為企業的共同目標而奮斗。另外，企業文化內涵在很大程度上決定著企業行為和企業努力的方向，比如美國通用汽車設立了“無邊界、遠大、快速”的企業文化，在這種文化的激勵下，美國通用汽車公司創造了一個又一個奇跡，企業文化為企業發展提供無比強大的智力支持。我們只有對“新思維、心服務”有了更好的了解，才能了解其中的新，就是創新服務，創新業務，而心則是指我們在工作中要用心服務。

其次，創新的發展，離不開我們扎實的專業知識，離不開自身不斷的學習。這就要加強我們要積極參與各種業務知識、處理問題能力的培訓，不斷提升自身在業務辦理中的疏導和業務預處理作用，不斷發揮自身疏導、引導客戶現場服務的職能。更為重要的是，我們要創新自身的服務意識，優化服務技能，著力提升自身的服務技能與處理疑難復雜問題的能力。因為在現代銀行的對外服務中，客戶滿意度已經成為眾所關注的問題，客戶滿意度有兩種含義：即行為意義上的客戶滿意度和經濟意義上的客戶滿意度。而我們員工應該做的就是在行為上讓客戶滿意，所以平時要注意處理好我們工作中的每一個細節問題，要知道細節的力量有時是不可估量的。如東山賓館的數據庫記載的只是一些有關顧客生日，宗教，國籍，少數過敏情況，過往投訴事件等常規信息，其它能夠觸及客人內心的細節愛好或習慣信息少之又少。這一情況保證了客戶在入住期間能對這次體驗感到滿意而并不能真正打動客戶，讓客戶對東山賓館產生好感進而變得忠誠。

最后，要學會換位思考，學會站在客戶的角度想問題，給予客戶更多的支持。因為在實際的工作中，細微熱情的服務更能撥動顧客的心弦，可以說換位思考是對標準化服務的延伸和超越，是顧客一般需求以外更迫切的，更具人情味的需求，正是這種為顧客著想的細微熱情的服務，產生了良好的營銷效應。這就要求我們樹立積極主動的服務意識，預知顧客的個性化需求及潛在的特殊需求，并及時滿足顧客的這些合理需求，以真誠的服務態度感動顧客，使個性化服務成為對客服務中自然的流露。

除此之外，很多時候，客戶對銀行的服務有意見，其中有部分原因是雙方溝通不夠，比如我們員工沒有清楚地把產品、服務要素向客戶講清楚，或介紹得很簡單，造成誤解而產生投訴。所以我們就要通過換位的形式構建自身與客戶的有效溝通機制，及時解決客戶反映的問題，作為改進服務工作的依據。因為我們都知道，情緒是可以傳染人的。快樂、陽光的情緒，可以驅逐憂愁、煩惱，可以消除人與人之間的隔閡。如果我們能夠熱情的與顧客溝通，那么與顧客交流的過程就會十分順利。這就要求我們每次面對客戶，都要學會調整好自己的心態，遇到每一位客戶都要在心里說：“我喜歡他”，把客戶當作親人一樣。

由此可見，我們自身創新服務的發展是建立在完善的企業文化、專業的服務和業務的創新基礎上的。在實際的發展中，我們只有堅持不斷的提高自身，才能更好實現創新服務。

第四篇：創新是發展的動力

創新是發展的動力

初干中考時，各校上交中考檔案有6000份之多，我先是按號排序；后又變成分號段再排序，足足用了兩天時間才做完。

次年又遇到交檔案，想到去年辛苦，覺得不是辦法，便讓領導抽派了四、五個人來幫忙，一人念號接檔，其它人聽號找檔，速度快了一半。

第三年在安排交檔時，又想到了上一年整檔，思想是否有比之更好的辦法呢？否定之否定，想到了以第一家先交者為基礎，以后各家按序進去。如此辦法，省了抽人麻煩，還解決了重號問題。因為后邊各學校在插檔時發現同號會及時查對并隨時進行糾正。

由此得出：工作遇到難題時，不要埋怨，不要自責，不要泄氣，要想方設法，不凡脫開舊的思維束縛去創新。對我們來說往往缺少的不是條件，而是缺少創新，不是缺少方法，而是缺少主觀能動性。事是死的，人是活的，死事可以把活人逼死，因為逼死的人本來就是死人，活人也可以把死事做活，因為人是有思維有頭腦的人。

活人可以戰勝一切。

騎車途中想到這些，記錄下來以做前言。

第五篇：創新是一個企業生存和發展的靈魂

創新是一個企業生存和發展的靈魂，主要指的是技術創新。從廣義上來講，技術創新是指技術變化引起的一系列營銷、管理、金融、技術、市場、組織變化乃至產業和經濟體系的演變。

組織需要創新，是因為

（一）技術創新是經濟增長的動力。首先，企業經濟增長的方式有兩種：一是依靠資本、勞動力等要素的投入而使總量增加，即數量型增長；另一種是依靠技術進步提高要素的生產效率來使總量增加，即質量型增長。這兩種增長方式的根本區別在于技術作用不同。在數量型增長方式中，要素投入是主要的，總量增長只是要素投入的倍數。在不考慮邊際效益遞減情況下，兩倍于原來要素投入將獲得兩倍總量，而技術在其中的作用是微乎其微。在質量型增長方式中，在相同要素投入的情況下，依靠技術進步可以獲得產出數量持續不斷地增長。其次，技術創新之所以是推動經濟增長的最關鍵因素，是因為一般說來，一項發明甚至重大科技成果，如果不能市場實現，就不能推動經濟增長；而當一項技術創新，經過大面積推廣和擴散，由于降低了企業生產成本，提高了勞動生產率，從而使其獲得比平均利潤更高的利潤，這就必然引起眾多的企業效仿，從而又牽動了新一輪更高更多的技術創新。如此不斷循環，推動經濟增長。

（二）技術創新有利于產業結構的調整和升級。創新不僅導致首先使用新技術的企業生產效率提高，而且能使更多模仿者的生產效率提高。在印刷企業中，正是計算機在印前技術中的成功的應用，由 “鉛與火”發展到“光與電”，促使整個產業生產效率提高，最終引起傳統印刷產業結構的改善，完成產業結構的升級。

（三）技術創新有利于企業生存與發展。在一個完全競爭的市場中，企業只有獲利才能生存。技術創新就是使企業在競爭中占有優勢，獲得高于平均利潤的最重要的途徑。隨著全球經濟一體化進程加快，尤其是我國加入WTO以后，企業之間的競爭將超規模、超國界，對企業來講，要么死亡，要么創新。

創新組織有以下特征：（1）共同的遠景規劃和共同的創新意愿：管理層有清晰的理念和創新目標。（2）適當的組織結構：有利于組織創造和學習、互動的組織設計。（3）核心人物：推動創新的角色。（4）有效的團隊：集中優勢的專業團體。（5）持續性和拓展型的個人發展環境：致力于人員的終身教育與培訓。（6）廣泛的溝通：組織內外的充分溝通。（7）創新的廣泛認可和積極參與：組織創新活動的持續性和參與性。（8）外部良好的關注與評價：善于發現市場需求與變化。（9）創造性氛圍：鼓勵創新的制度和機制。（10）良好的組織學習：積極探索、發現、體驗、解決問題，并分享獲得的知識和經驗。

中興企業發展20年來，從一個原始投資300萬元的小企業發展成為一個總資產增值1000倍、年銷售額達340億元的國家重點高科技企業，并且逐漸成為中國最大的通信設備制造業上市公司和中國最大的本地無線產品供應商。在國內通信標準領域，中興通訊主導了800MCDMA、移動軟交換、光傳輸、寬帶接入、IP視訊、網絡管理等通信領域標準的制訂，在國際通信行業標準領域，中興通訊目前已加入了ITU、3GPP、3GPP2、CDG等40多個國際標準化組織，這些技術自主創新結果正是中興成就的關鍵，而這些自主創新能力是公司的研發團隊、研發組織、市場策略、管理戰略等多方配合才得到的。

中興十分重視資源投入和全球化研發戰略的布局，這些都是為了跟蹤和開發最先進的技術這一目標，因為中興明白，企業安身立命的根本在于技術。中興在全國范圍乃至全球范圍內公司都不斷建立技術研發的根據地，進行100多種產

品的研發，同時中興各個工作站的人才可以通過網絡媒介以及派遣的方式互動學習，提高自身技術水平。中興的研發區域不僅限于國內，他們還在全球范圍內設立了13個研發開發機構，分別跟蹤世界范圍內的最新技術成果。除技術研發基地的硬件條件外，中興還有一支高質量的員工隊伍，逐漸建立起了一支高學歷、高素質、年輕化、專業化、全球化的人才隊伍。他們大都相當年輕，有精力，有激情，有創新能力，在這樣一批人才的組合下，中興的發展潛能越來越顯示出來。中興的技術創新有其研發成果的充分支撐，同時也有公司管理決策上的戰略支撐。公司的技術研發除了通過自身研發努力外，還通過和各國同行、研發機構和高等院校等的積極配合不斷獲得成果。中興和合作組織進行了產品的互補研究，與IBM、INTELDI、愛立信、高通、微軟、TI等企業建立了合作關系，充分結合了多方的研發實力，彌補了各自的弱勢，真正實現了多贏的結果。中興的自主研發成就還有賴于他們對市場營銷的重視。中興有一個著名的“50%原則”，即要求所有人員都必須將50%的工作時間用到深入市場第一線，了解客戶需求，并根據市場需求決定產品開發取向或重新確定項目的優先次序和資源分配，同時將市場需求管理貫穿產品研發的始終，產品開發管理從產品的整個生命周期角度考慮。這樣一來，市場、物流、財務等部門就在相互協同下有效幫助了產品的自主研發。中興的技術自主創新不僅創新技術，還創新技術的保障，從法律、社會等各個方面保證了技術的最大效益，這才是自主概念的完全展示。