第一篇：強化發展戰略管理促進企業長遠發展

強化發展戰略管理促進企業長遠發展

2010年05月14日 12:33中國會計報【大 中 小】 【打印】 共有評論0

條

什么都可以出錯，戰略不能出錯；什么都可以失敗，戰略不能失敗。戰略的失敗是最徹底的失敗！無論是一個國家、一個地區和一個行業，還是一個微觀組織，都面臨發展戰略管理的問題。作為一個現代企業，如果沒有明確發展戰略，就不可能在當今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠發展。為此，我們研究制定了《企業內部控制應用指引第2號—— —發展戰略》。該指引分為三章十一條，闡明了為什么要制定和實施發展戰略、如何制定發展戰略以及如何實施發展戰略等問題。本文就此進行解讀。

一、為什么要制定和實施發展戰略

發展戰略是企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與戰略規劃。企業制定和實施發展戰略，具有十分重要的意義。

第一，發展戰略可以為企業找準市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競爭環境中找準位置。定位準了，才能贏得市場，才能獲得競爭優勢，才能不斷發展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會提供什么樣的產品或服務、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內外部資源以保持持續競爭力、如何才能更好更快地邁進行業前列等。發展戰略要著力解決的正是企業發展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定發展戰略，就是為企業進行市場定位。第二，發展戰略是企業執行層行動的指南。發展戰略指明了企業的發展方向、目標與實施路徑，描繪了企業未來經營方向和目標綱領，是企業發展的藍圖，關系著企業的長遠生存與發展。只有制定科學合理的發展戰略，企業執行層才有行動的指南，其在日常經營管理和決策時才不會迷失方向，才能知曉哪些是應著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費企業寶貴的資源，難以形成競爭優勢，又可能失去發展機會，導致企業走向衰落甚至消亡。

第三，發展戰略為內部控制設定了最高目標。《企業內部控制基本規范》明確指出，“內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略”。從中可以看出，企業內部控制的系列目標中，促進發展戰略實現是內部控制最高層次的目標。它一方面表明，企業內部控制最終所追求的是如何通過強化風險管控促進企業實現發展戰略；另一方面也說明，實現發展戰略必須通過建立和健全內部控制體系提供保證。發展戰略為企業內部控制指明了方向，內部控制為企業實現發展戰略提供了堅實保障。

二、如何制定發展戰略

制定發展戰略是企業實現健康可持續發展的起點。企業應當按照科學發展觀的要求，將企業的前途與國家的命運緊密聯系起來，立足當前，面向未來，科學制定切合自身實際又符合市場經濟發展規律的發展戰略。

（一）要建立和健全發展戰略制定機構發展戰略聯系著企業的現在和未來，企業各層級都應給予高度重視和大力支持，要在人力資源配置、組織機構設置等方面提供必要的保證。

企業應當在董事會下設立戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責。戰略委員會對董事會負責，委員包括董事長和其他董事。戰略委員會委員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗。比如，熟悉公司業務經營運作特點，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向及國內外經濟、行業發展趨勢等。同時，委員的任職資格和選任程序應符合有關法律法規和企業章程的規定。戰略委員會主席應當由董事長擔任；委員中應當有一定數量的獨立董事，以保證委員會更具獨立性和專業性。必要時，戰略委員會還可聘請社會專業人士擔任顧問，提供專業咨詢意見。

戰略委員會的主要職責是對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議，具體包括：對公司的長期發展規劃、經營目標、發展方針進行研究并提出建議，對公司涉及產品戰略、市場戰略、營銷戰略、研發戰略、人才戰略等經營戰略進行研究并提出建議，對公司重大戰略性投資、融資方案進行研究并提出建議，對公司重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議等。為確保戰略委員會議事過程透明、決策程序科學民主，企業應當明確相關議事規則，對戰略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明確約定。

為了使公司發展戰略管理工作落到實處，企業除了在董事會層面設立戰略委員會外，還應在內部機構中設置專門的部門或指定相關部門，承擔戰略委員會有關具體工作。

（二）要綜合分析評價影響發展戰略的內外部因素企業外部環境、內部資源等因素，是影響發展戰略制定的關鍵因素。只有對企業所處的外部環境和擁有的內部資源展開深度分析，才能制定出科學合理的發展戰略。在此過程中，企業應當綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、技術發展趨勢、行業及競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優勢與劣勢等影響因素。

1．分析外部環境，發現機會和威脅。外部環境是制定發展戰略的重要影響因素，包括企業所處的宏觀環境、行業環境及競爭對手、經營環境等。分析企業面臨的外部環境，應當著重分析環境的變化和發展趨勢及其對企業戰略的重要影響，同時評估有哪些機會可以挖掘，以及企業可能面臨哪些威脅。

第一，宏觀環境分析。企業是一個開放的經濟系統，其經營管理必然受到客觀環境的控制和影響。企業要在充分研究外部環境的現狀及未來發展趨勢的基礎上，抓住有利于企業發展的機會，避開環境威脅的因素。宏觀環境分析一般通過政治和法律環境、經濟環境、社會和文化環境、技術環境等因素分析企業所面臨的狀況。

第二，行業環境及競爭對手分析。企業應當加強對所處行業調研、分析、發現影響該行業盈虧的決定性因素、當前及預期的盈利性以及這些因素的變動情況。通過行業分析，確保企業在所提供產品或服務的類型、方式及地點，以及希望實現的產業規模等方面，能夠與同行業競爭對手區別開來，建立和鞏固自身市場優勢，制定差異化競爭戰略。

第三，經營環境分析。經營環境分析側重于對市場及競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制，也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。

2．分析內部資源，識別優勢和劣勢。內部資源是企業發展戰略的重要制約條件，包括企業資源、企業能力、核心競爭力等各種有形和無形資源。分析企業擁有的內部資源和能力，應當著重分析這些資源和能力使企業在同行業中處于何種地位，與競爭對手相比，企業有哪些優勢和劣勢。

第一，企業資源分析。企業資源分析應著重對企業現有資源的數量和利用效率，以及資源的應變能力等方面的分析。通過企業資源分析，確定企業資源的狀態，找出企業資源優勢和劣勢；通過與主要競爭對手資源情況的比較，明確形成企業核心能力和競爭優勢的戰略性資源。

第二，企業能力分析。企業能力是企業有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機組合的結果，主要包括：研發能力分析、生產能力分析、營銷能力分析、財務能力分析、組織管理能力分析等。通過分析和挖掘企業能力，了解發展戰略能否適應企業面臨的各種機遇和挑戰，同時還可能發現讓競爭對手無法企及的新機會和新領域。

第三，核心競爭力分析。核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手存在競爭優勢的資源和能力。能夠有助于企業構建核心競爭力的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。企業在戰略分析時，應當將注意力特別集中在那些能夠幫助企業建立核心競爭力的資源上。

（三）要科學編制發展戰略發展戰略可以分為發展目標和戰略規劃兩個層次。其中，發展目標是企業發展戰略的核心和基本內容，是在最重要的經營領域對企業使命的具體化，表明企業在未來一段時期內所要努力的方向和所要達到的水平。戰略規劃是為了實現發展目標而制定的具體規劃，表明企業在每個發展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。

1．制定發展目標。企業發展目標作為指導企業生產經營活動的準繩，通常包括：盈利能力、生產效率、市場競爭地位、技術領先程度、生產規模、組織結構、人力資源、用戶服務、社會責任等。

關于發展目標的編制，有幾點值得注意：第一，發展目標應當突出主業。在編制發展目標時突出主業，將其做精做強，做成行業“獨一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經驗之談。然而，我國少數大型企業存在盲目投資非主業的現象，特別是一些非地產主業的央企投資房地產，引發了社會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調控政策的貫徹落實，也可能損害企業的長遠發展。企業在發展過程中，只有集中精力做強主業，才能增強企業核心競爭力，才能在行業發展、產業發展中發揮引領和帶頭作用。第二，發展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業實際，否則可能導致企業過度擴張或經營失敗。

為追求“超常規”、“跨越式”發展，有些企業轉而制定激進的發展目標。在這種浮躁心態的驅使下，這些企業盲目做大，不惜成本，急于“鋪攤子”，試圖在短期內就打造成為巨型企業。但是，這種所謂“跨越式”發展，在內部管理能力難以跟上、風險管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環境“風吹草動”，企業很可能傾刻間“灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。第三，發展目標不能過于保守，否則會喪失發展機遇和動力。在過于保守的戰略引導下，企業由于發展目標易實現而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導致發展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。

2．編制戰略規劃。發展目標確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來達到目標，即編制戰略規劃。戰略規劃應當明確企業發展的階段性和發展程度，制定每個發展階段的具體目標和工作任務，以及達到發展目標必經的實施路徑。

3．嚴格審議和批準發展戰略。

發展戰略擬訂后，應當按照規定的權限和程序對發展戰略方案進行審議和批準。

審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案，是董事會的重要職責。在審議過程中，董事會應著力關注發展戰略的全局性、長期性和可行性，具體包括：第一，發展戰略是否符合國家行業發展規劃和產業政策；第二，發展戰略是否符合國家經濟結構戰略性調整方向；第三，發展戰略是否突出主業，有助于提升企業核心競爭力；第四，發展戰略是否具有可操作性；第五，發展戰略是否客觀全面地對未來商業機會和風險進行分析預測；第六，發展戰略是否有相應的人力、財務、信息等資源保障等。董事會在審議中如果發現發展戰略方案存在重大缺陷問題，應當責成戰略委員會對建議方案進行調整。

企業發展戰略方案經董事會審議通過后，應當報經股東（大）會批準后付諸實施。

三、如何實施發展戰略

科學制定發展戰略是一個復雜的過程，實施發展戰略更是一個系統工程。企業只有重視和加強發展戰略的實施，在所有相關目標領域全力推進，才有可能將發展戰略描繪的藍圖轉變為現實，鑄就成核心競爭力。為此，企業應當加強對發展戰略實施的統一領導，制定詳細的年度工作計劃，通過編制全面預算，將年度目標進行分解、落實，確保企業發展目標的實現。此外，還要加強對發展戰略的宣傳培訓，通過組織結構調整、人員安排、薪酬調整、財務安排、管理變革等配套措施，保證發展戰略的順利實施。

（一）著力加強對發展戰略實施的領導要確保發展戰略有效實施，加強組織領導是關鍵。企業經理層作為發展戰略制定的直接參與者，往往比一般員工掌握更多的戰略信息，對企業發展目標、戰略規劃和戰略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻，應當擔當發展戰略實施的領導者。要本著“統一領導、統一指揮”的原則，圍繞發展戰略的有效實施，卓有成效地發揮企業經理層在資源分配、內部機構優化、企業文化培育、信息溝通、考核激勵相關制度建設等方面的協調、平衡和決策作用，確保發展戰略的有效實施。

（二）著力將發展戰略分解落實發展戰略制定后，企業經理層應著手將發展戰略逐步細化，確保“文件上”的發展戰略落地變為現實。第一，要根據戰略規劃，制定年度工作計劃。第二，要按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算，將發展目標分解并落實到產銷水平、資產負債規模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術創新、品牌建設、人力資源建設、制度建設、企業文化、社會責任等可操作層面，確保發展戰略能夠真正有效地指導企業各項生產經營管理活動。

第三，要進一步將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，促進年度預算目標的實現。第四，要通過建立發展戰略實施的激勵約束機制，將各責任單位年度預算目標完成情況納入績效考評體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，以促進發展戰略的有效實施。

（三）著力保障發展戰略有效實施戰略實施過程是一個系統的有機整體，需要研發、生產、營銷、財務、人力資源等各個職能部門間的密切配合。在目前復雜動態的市場環境和激烈的市場競爭中，對企業內部不同部門之間的這種協同運作提出了越來越高的要求。為此，企業應當采取切實有效的保障措施，確保發展戰略的順利貫徹實施。

1．要培育與發展戰略相匹配的企業文化。企業文化是發展戰略有效實施的重要支持。發展戰略制定后，要充分利用企業文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等作用，統一全體員工的觀念行為，共同為發展戰略的有效實施而努力奮斗。

2．要優化調整組織結構。發展戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇；反過來，發展戰略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。要解決好發展戰略前導性和組織結構滯后性之間的矛盾，企業必須在發展戰略制定后，盡快調整企業組織結構、業務流程、權責關系等，以適應發展戰略的要求。

3．要整合內外部資源。企業能夠利用的資源是有限的，如何調動和分配企業不同領域的人力、財力、物力和信息等資源來適應發展戰略，是促進企業發展戰略順利實施的關鍵所在。企業在戰略實施過程中，只有對擁有的資源進行優化配置，達到戰略與資源的匹配，才能充分保證戰略的實現。

4．要相應調整管理方式。企業在戰略實施過程中，往往需要克服各種阻力，改變企業日常慣例，在管理體制、機制及管理模式等方面實施變革，由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉變，為發展戰略的有效實施提供強有力的支持。

（四）著力做好發展戰略宣傳培訓工作企業應當重視發展戰略的宣傳培訓工作，為推進發展戰略實施提供強有力的思想支撐和行為導向。一是，在企業董事、監事和高級管理人員中樹立戰略意識和戰略思維，充分發揮其在戰略制定與實施過程中的模范帶頭作用；二是，通過采取內部會議、培訓、講座、知識競賽等多種行之有效的方式，把發展戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工，營造戰略宣傳的強大輿論氛圍；三是，企業高管層要加強與廣大員工的溝通，使全體員工充分認清企業的發展思路、戰略目標和具體舉措，自覺將發展戰略與自己的具體工作結合起來，促進發展戰略的有效實施。

四、如何實現發展戰略轉型

企業的內外部環境處于不斷變化之中。當這種變化累積到一定程度時，發展戰略可能會滯后或其執行偏離既定的發展目標。對此，企業戰略委員會應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告。同時，因經濟形勢、產業政策、技術進步、行業狀況以及不可抗力等因素發生變化時，確需對發展戰略作出調整優化甚至轉型的，應當按照規定權限和程序，調整發展戰略或實現戰略轉型。

（一）要加強對發展戰略實施的監控企業應當建立發展戰略評估制度，加強對戰略制定與實施的事前、事中和事后評估。從發展戰略監控的角度講，重點應當放在對實施中及實施后的評估。事中評估是對實施中發展戰略的效果進行評估，是戰略調整的重要依據。企業應當結合戰略期內每一年度工作計劃和經營預算完成情況，側重對戰略執行能力和執行效果進行分析評價。事后評估是對發展戰略實施后效果的評估，應結合戰略期末發展目標實現情況，側重對發展戰略的整體實施效果進行概括性的分析評價，總結經驗教訓，并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。在發展戰略評估過程中，企業應當采取定性與定量相結合、財務指標與非財務指標相結合的方法。發展戰略制定與實施過程中存在的問題和偏差，應當及時進行內部報告，并采取措施予以糾正。

（二）要根據監控情況持續優化發展戰略發展戰略明確了企業長期發展目標，在一定時期內應當保持相對穩定。但是，企業在開展戰略監控和評估過程中，發現下列情況之一的，應當調整、優化發展戰略，以促進企業內部資源能力和外部環境條件保持動態平衡：一是，經濟形勢、產業政策、技術進步、行業競爭態勢以及不可抗力等因素發生較大變化，對企業發展戰略實現有較大影響；二是，企業內部經營管理發生較大變化，確有必要對發展戰略作出調整。

發展戰略調整牽一發而動全身，應當按照規定的權限和程序進行。第一，各戰略執行單位提出各自的戰略規劃評估報告和修訂意見；第二，戰略管理部門匯總各單位意見，并提出修訂后的發展戰略規劃草案；第三，戰略委員會對修訂后發展戰略規劃草案進行評估論證，向董事會提出發展戰略建議方案；第四，企業董事會嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案。按公司章程規定，董事會審議通過的方案須報經股東（大）會批準的，還應履行相應的程序；第五，戰略管理部門將批準的新發展戰略，下發各戰略執行單位遵照執行。

（三）要搶抓機遇順利實現戰略轉型當企業外部環境尤其是所從事行業的競爭狀況發生重大變化時，或當企業步入新的成長階段需要對生產經營與管理模式進行戰略調整時，企業必須選擇新的生存與發展模式，即戰略轉型。企業戰略轉型不是戰略的局部調整，而是各個戰略層次上的方向性改變。比如，海爾從產品制造企業向高端制造服務型企業的戰略轉型；吉利汽車從低端汽車產品向中端產品的戰略轉型等。

當前，隨著環境和資源壓力日益顯現，粗放型和勞動密集型發展方式逐漸走到盡頭，特別是在此次國際金融危機中，由于國際市場需求的嚴重萎縮，這種發展方式的致命弱點顯露無遺。嚴峻的形勢正“倒逼”著我國企業進行涅槃重生式的戰略轉型，正催促著我國的企業加快發展方式的轉變。中海油高管層說得好，“加快經濟發展方式轉變，企業要一馬當先，要起帶頭作用，特別是央企更要在節能減排、應對氣候變化、發展低碳經濟上走在前面”；“公司戰略要服務服從于國家發展戰略，在完成國家發展戰略中打造企業的競爭優勢”。

常言道：“三年發展靠機遇，十年發展靠戰略”。加強戰略管理，提高戰略管理水平，是企業謀求長遠發展的不懈追求。后國際金融危機時期，我國正處在世界經濟大變革、大轉型的重要戰略機遇期，企業應當以此為契機，強化發展戰略管理，積極推進戰略轉型，加快發展方式轉變，提升企業核心競爭力，實現健康可持續發展。

第二篇：創建優秀企業文化,促進企業長遠發展

創建優秀企業文化，促進企業長遠發展

學號：09070100111姓名：羅志祥

摘要：“企業興旺在于管理，管理優劣在于文化。”世界500強企業管理演變的歷史證明了這一點。那些能持續成長的公司，盡管其經營戰略和經營業務總是不斷地調整以適應變化的外部世界，卻始終保持著穩定的核心文化理念。管理界越來越清醒地認識到，管理不僅是一門學問，而且還是一種文化。企業文化是企業生存的基礎、發展的動力、行為的準則、成功的核心。企業文化是企業的一種無形資產，因此有人將其稱之為企業的“靈魂立法”。一個企業真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，就是它的企業文化，并且將這種文化運用到企業的管理中去，在管理中塑造企業的文化形象。

關鍵詞：企業文化；企業管理；企業發展

引言

企業文化建設，在企業發展中占有重要地位。縱觀當今世界優秀企業的發展歷史，以及它們能夠在波浪翻滾的市場競爭中占有一定市場份額，并長期立于不敗之地，一個很重要的因素，就是它們都非常自覺地進行企業文化的建構。面對中國加入WTO后，迎接經濟全球化的競爭挑戰，中國企業在建設現代企業制度中要實現對生產力各要素的有效整合，就必須與具有領先水平的企業管理思想、方式、方法相接軌，迅速建立起符合自己實際的先進的企業文化。隨著我國建立和不斷完善現代企業制度、建立和不斷完善法人治理結構，隨著深化國有企業改革和發展的不斷深入，企業之間的競爭由資本積累的競爭到人才競爭，由人才競爭到企業文化的競爭。加強企業文化建設，已越來越被人們重視，一個企業創造優秀、獨特的文化已成為企業走向成功的標志。企業成功也已由產品制勝、經營制勝發展到企業文化制勝，并在不同時期發揮著不同的優勢。

1.企業文化的內涵、特點、功能及進行企業文化建設的意義

1.1企業文化的內涵

企業文化這一思想已為人們普遍接受，但在理解上存在著差異，不少人把其理解為企業精神文化，就應該說有失偏頗，或者說是一狹義的概念。企業文化是一系統概念，如果把其細分，應分為：企業物質文化、企業制度文化、企業精神文化。

1.1.1企業物質文化

主要指資金、設備、市場等。具體說，就是公司的規模，資金的規模，市場中的地位，包括企業的地理位置，建筑形式，內部、外部環境，企業的級別檔次，以及企業產品的品牌、質量、科技含量、商標、廣告等等，這種基礎的物質的東西，對企業員工心理上產生影響，使其對企業物質上有一評價。

1.1.2企業制度文化

主要指工作紀律、規章制度、運作程序、分配原則等。具體說，制度健全與否，動作程序合理與否，工藝、工作秩序順暢與否，分配原則怎樣，這一人為設計的管理制度體系，是否符合客觀實際，對員工精神和生產性質有直接關系，影響到員工的切身利益和企業的發展。

1.1.3企業精神文化

包括企業個性、企業形象、成員整體素質。具體說，在制度基礎上，表現為企業內部形成的共同的文化觀念、價值準則、道德規范、生活理念和發展目標等，所有這些從制度而生，又反映了具體操作，帶著人文的活生生的色彩，直接反映企業管理層的整體素質和管理水平，從而也調動著、影響著全體員工的精神和行為方式。

建設企業文化，以上三個層面是辯證的統一，相互促進，相輔相成。穩定的不斷發展的企業，其企業文化的這三個層面都是要具備而缺一不可的。我們平時所說的企業文化，很大程度上講的是企業精神文化，是通過發展企業精神文化來帶動制度文化的完善并反作用于物質文化，達到三者有機結合，渾然一體，且同步進步發展的目的，這也就是哲學上所說的發揮意識對物質的反作用的意義.1.2企業文化的特點

1.2.1能得到員工的廣泛認同的價值觀。

員工認同企業文化才是真正的文化。在實際企業管理工作中，很多企業老板或負責人連自己都不認同的東西，還要員工去執行。

1.2.2能在價值觀指導下成功的實踐與驗證。

有一家企業價值觀是這樣的：實實在在做人，認認真真做事。但在這個企業和員工做的時候就完全變啦。企業經常是不按時發工資，對員工的承諾不兌現，于是老板忽悠員工，員工騙老板，騙客戶，他們做法與他們的“實實在在做人，認認真真做事”卻大相徑庭。

1.2.3使企業員工產生使命感，使企業產生積極的因素。

優秀的企業文化不僅能使員工產生使命感和責任感，而且能激勵員工積極的工作，使員工對未來充滿憧憬，反之，會使員工產生消極，悲觀厭世，甚至自殺。像最近富士康公司的接二連三的跳樓事件，就證明了這一點。造成富士康的員工跳樓的主要原因有三個：一是個人職場情商低；二是社會競爭壓力大；三是企業管理有問題，這個是最直接最主要的原因，也就是說富士康的企業文化建設不到位。才導致一些員工產生消極厭世心理和行為。

1.2.4簡約明了，令人心悅誠服。

企業文化的核心主張一定要簡潔明了，我們可以看看國內外著名的企業文化，都可以

精簡一句話或一個詞，如海爾的誠信文化——真誠到永遠，非利浦的進取文化——我們一直在努力。

1.2.5能使企業產生不可復制的競爭力。

事實上企業文化已經超越了管理范疇，其實質上是一種具有不可復制的競爭文化。而

現代企業的競爭，歸根到底是企業文化的競爭，或者說是品牌文化的競爭。優秀的企業文化就是企業的最有力競爭武器，而且是不可復制的。

1.2.6能使員工對企業產生深厚的感情。

企業文化不僅能提高員工主人翁意識和員工高尚情操，而且能使員工對企業產生深厚

感情。無論走到哪里員工對企業的一草一木總是充滿懷念，聽到或看到企業代表人物、標志、廣告、產品等總是有一種親切感。

1.3企業文化的功能

企業文化作為現代企業管理的重要內容，對企業經營業績的促進作用已得到公認，在21世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。企業文化建設是管理創新的重要內容，現代企業的發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術來自于管理，而管理靠的是企業文化，因此，企業文化是企業持續、快速、協調發展的重要保證。沒有企業文化，企業就沒有競爭力，更談不上發展。一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保企業經營業績的不斷提高，一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。企業文化對企業發展具有以下重要功能：

1.3.1 凝聚和激勵功能

企業文化體現企業核心價值觀念，是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，企業文化像紐帶，把員工與企業的追求緊緊聯系在一起，使每個員工產生歸屬感，企業價值觀和企業精神一旦形成，不僅會對現在的企業員工，而且也會對后來進企業的員工具有很大的精神激勵作用。

1.3.2 約束功能

企業文化規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說習以為常的東西，是一種不需要思考就能表現出來的東西，對員工行為具有無形的約束力，是經過潛移默化形成的一種群體道德規范和行為準則。

1.3.3 塑造企業形象的功能

企業形象是一個企業在社會公眾及消費者心目中的總體印象，是企業文化的外在表現，也是企業巨大的無形資產。優秀的企業文化為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響。

1.4進行企業文化建設的意義

1.4.1統一員工的思想。

企業文化的核心是由經營哲學、經營理念以及企業價值觀共同組成的思想體系。經過長期有效的宣傳與推行，良好的企業文化可以引起員工的共鳴，使大家的思想逐漸統一到企業文化的要求上來。

1.4.2指導員工的行為。

世界觀決定方法論，員工的思想決定員工的行為。在良好的企業文化的影響下，員工會逐漸形成共同的價值觀、共同的奮斗目標和共同的事業，并最終使員工的行為體現為共同的文化。

1.4.3彌補管理的不足。

人的精力和體力是有限的，在企業管理過程中，總會有管理者監督不到的地方，總會有管理制度約束不夠的地方。而良好的企業文化則可以在一定的程度上彌補規章制度和工作監督的不足，使員工在沒有人監督的情況下，也會按照企業文化的要求認真而有效地工作。

1.4.4突出企業的特色。

良好的企業文化一定要有自己企業的特色，否則，我們就不需要煞費苦心地創建自己文化。而且，具有本企業特色的良好的企業文化必定要體現在企業的方方面面。正如日本的豐田汽車和英國的勞斯萊斯汽車，雖然都是高質量的汽車，但它們都在一定程度上代表著各具特色的企業文化。因此，良好的企業文化可以使不同的企業產品相互區分開來，便于消費者識別和選擇。

2.企業文化建設與企業管理之間的關系

企業的生存與發展,人是企業的核心動力,管理就是解決人與人之間的矛盾，領導與員工、員工與消費者、員工與員工之間的各種矛盾等，管理支配著企業的規章制度、組織結構戰略決策等等。企業文化是以精神和意識層面反映著人的氣質和風格。企業文化不是簡單的“企業”+“文化”，更不是附庸風雅借以裝飾企業的文化。企業文化是一個信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則、傳統、風氣等內容的復合體；企業文化是一種精神力量，用于調動、激發目標對象作出貢獻；企業文化是企業的精神支柱，從深層影響著每一個員工的生活態度、價值取向以及個性特征，對企業組織的影響，對組織成員的精神培養，對組織機體運行秩序的維護，對組織協作能力的鞏固和凝聚，對組織創新能力的提升，其作用都將是巨大的。也就是說企業文化是企業的一種力量,是巨大生產力的推動者。

2.1.企業文化建設與企業管理相互包容關聯的關系

按照建立現代企業制度的要求，將企業文化建設與完善企業規章制度緊密結合起來，導入管理文化的內涵，致力于管理、制度和科技創新，將企業文化分為管理文化、制度文化和人文文化，按照依法治企、以德治企、文明建企的行為規范和管理理念，努力打造高品質的企業文化，使企業管理逐步走上制度化、規范化、科學化、人文化軌道。按照黨的十六大提出的尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造的精神，堅持以人為本理念，充分利用企業文化的激勵功能，全方位調動員工的工作積極性和主動性，努力增強企業凝聚力和活力，以與時俱進和奮發有為的精神，不斷豐富企業文化建設的內涵，達成以先進文化引領企業發展的共識，從而提升企業的形象，為企業的發展注入強大的推動力。

2.2.企業文化建設與企業管理的互促共贏關系

圍繞企業改革和發展兩大任務，企業文化的任務就是要引導員工樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念、自主擇業觀念，以加強企業管理，實現企業文化建設與企業管理的雙贏。體現在企業文化建設與企業管理目標的一致性；企業文化建設與企業管理作用對象的一致性；企業文化對企業管理的保證作用；企業文化對企業管理的導向作用。

2.3企業文化建設與企業管理相互補充完善的關系

企業文化是一種經營管理文化，屬于管理理論范疇。企業文化建設與企業管理的關系兩者并存于企業生產經營管理的實踐活動之中，有不少相互補充完善的關系。主要表現在：

2.3.1.觀念上的互補性

在市場經濟條件下，人們的世界觀、人生觀、價值觀取向均較計劃經濟時代有深刻的變化和很大的轉變，企業管理功能受市場和人們思想意識以及企業實際的影響，不可能發揮出人們想象中的、理論上的全部功能，或多或少存在不足，企業文化則可以彌補企業管理功能中的不足并給予補充、完善。

2.3.2.協調上的互補性

管理是一項系統工程，要及時解決企業管理中存在的各種矛盾和問題，在不能用行政命令、強制壓服的手段時，就需要通過企業文化的協調、說服、批評與自我批評的方法來改善關系，緩和緊張氣氛，以達到保持企業內部的團結和諧。

2.3.3.吸引力上的互補性

親和鑄就企業魂，和諧造就企業人。在企業，員工是工作的載體，他們所擁有的知識對企業的價值（是否有用），工作對企業的作用（是否愿意奉獻），企業吸引力、凝聚力強不強，員工是否對企業有依附感、歸屬感，除加強企業管理，為員工謀福利外，還需要通過加強企業文化建設，培育企業精神，把企業精神作為凝聚人心的精神支柱，讓職工對企

業有自豪感、滿意感，從而促使員工更好地為企業的生產目標而努力工作。

2.4企業文化是企業管理的重要內容

“一定的企業文化，是特定的歷史文化積淀在企業發展過程中的功用性結晶，體現為一種多重內容復合的復雜系統，以一定的哲學思想為指導，以約定俗成的社會行為準則和道德規范為基礎，以企業家的成功理念和企業成功經驗相結合形成的具有企業自身特點的價值觀、行為準則、經營宗旨為基本內容。

2.5將企業文化落實到企業管理工作中

2.5.1.企業核心文化全面滲透到各項管理工作中

企業核心文化要全面滲透到各項管理工作中，從而提煉出管理文化，如質量文化、安全文化、營銷文化、禮儀文化、飲食文化等，可以講，管理也是文化。現在，我國企業己經進入到文化管理時代，必須高度重視人性與管理的關系，注意培養人的價值觀，讓各種理念在企業管理中發揮凝聚員工意志、約束和規范員工行為的作用，充分調動員工積極性和創造性，激勵員工有一個與企業宗旨相一致的事業追求，進而拓展企業與社會的交融，推動企業向前發展。將企業文化全面滲透到各項經濟建設和管理活動中，是企業的靈魂所在，是關系到我國企業前途和命運的大事。所以，抓好企業文化管理是企業建設好與壞的重要標志，就我國企業的狀況而言，凡是經濟效益和社會效益好的企業，它的企業文化建設一定是抓得好的，如“白沙”文化、“海爾”文化、“bgs”文化、“聯想”文化等。

2.5.2.抓好企業內文化和外文化的結合在企業文化管理工作中，首先，要抓好企業內文化和企業外文化的結合，在堅持本企業文化的同時，要借鑒和學習外企業的文化。如大慶的傳統文化：“三老、四嚴”及“鐵人精神”。其次，要抓好本地文化和外地文化的結合，如“雷鋒精神”是我國社會主義先進文化的精髓，而美國的“羅文精神”則是西方優良文化的體現。

綜上所述，時代在前進，市場經濟在不斷深入發展，企業要立于世界眾多的大企業之林，經濟要不斷取得較快發展，需要更多的不斷提高自身的競爭力，建立適合市場發展要求的企業文化，用巨大的精神力量凝聚廣大員工，拿起企業生存發展的法寶——企業文化，多在“優秀”這一點上做文章，真正創建一大批具有世界影響力的擁有優秀企業文化的知名企業。所以，在不斷加強企業文化建設的同時，不能盲目，可以借鑒，但不照搬照抄；發展企業自己的企業文化，對企業發展有著深遠意義的影響，對推動企業生產力的發展尤有重要意義。

3.創建優秀企業文化促進企業長遠發展

3.1 深刻認識和理解企業文化的內涵，提升企業文化品味

所謂企業文化，亦稱“公司文化”，是在一定文化背景下，由企業內部創造為主，外部文化刺激、輸入為輔形成的不同形態的特質構成的復合體系。它以企業精神為核心，以企業文化理念群、企業價值取向、企業文化形態、企業文化精髓為主要內容；以企業物質文化、企業制度文化為支撐，以企業文化符號為外部記載、傳播與輸出的工具，融企業的宗旨、行為規范、倫理道德、價值準則、制度規定為一體，是企業賴以存在的精神支柱，是有形和無形的行為法則，它具有維系、約束、激勵、阻礙等多種功能。

企業文化的核心是價值觀，它體現的是以人為本的價值觀。塑造企業文化，就是要把以人為本的理念貫穿到整個生產經營的全過程；就是要認識人研究人；就是要關心人、培育人、塑造人。人是生產要素最具活力、最具潛力的要素，作為管理者，必須在實際工作中最大限度地調動和保護廣大員工的主動性、積極性和創造性，充分發揮每名員工在現代企業中的作用。

3.2充分認識企業文化的地位和作用，營造有個性的企業文化

獨特、系統的企業文化，可以改善企業的經營體制和提高管理素質，形成企業的協同力，孕育企業文化個性，并樹立企業良好的社會形象，推進和實現企業改革整體目標和發展的實施方案。

3.3認識企業文化的系統性，全面加強企業文化建設

企業文化是一個系統工程，從它表現的具體形式充分說明這一點。在企業的運作過程中，無時無事無不表現和包含著企業文化，甚至連企業員工的一言一行、一舉一動都表現出企業文化的內涵。領導人的風度、員工的精神面貌都代表著企業的形象，都體現出企業文化的特征。企業管理處處體現了企業文化。企業管理可分為硬性化管理（即科學管理）和柔性化管理（即文化管理）。硬性化管理包括制度管理、量化管理、標準化管理、目標管理和方法管理。制度管理是企業管理的基礎性工作。量化管理是通過數量控制來達到提高企業效率的目的。標準化管理是企業管理中要遵循一定的標準和規范。目標管理是從企業應達到的目標出發來確定企業、部門、員工任務。方法管理是強調管理方法的科學性和重要性，從而使管理達到規范化、程序化和標準化的運作目的。這些管理在企業的日常工作中容易被人們認識。但它的基本力量是人，也就是說要有具備一定知識的人才，并具有強烈的事業心、責任感才能使這些管理到位。

結束語

企業文化建設是個長期且復雜的系統工程，要求我們各企業在深入研究企業文化建設相關理論的基礎上再結合企業自身的實際，建設出具有本企業特色的企業文化。同時，還應注意企業文化建設的先進性，充分吸收和利用國內外先進企業文化建設的成果，做到與時俱進而非一成不變。順應企業文化建設的發展方向，加以科學合理的建設方法、途徑，一個先進的企業文化必將建設成功，必將促進企業的長遠發展。

參考文獻：

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[4]陳少峰著：《企業文化與企業倫理》，復旦大學出版社2009年版

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[6]張文昌著：《現代管理學》，山東人民出版社 2004年版

第三篇：強化戰略回顧,保證企業康長遠發展

強化戰略回顧，保證企業康長遠發展

如何確保企業的戰略執行體系運作良好？重視和強化戰略回顧工作也許是必然的選擇。很多企業，特別是大中型企業，都有制定企業戰略規劃，但很多企業的戰略規劃并沒有得到很好的執行或執行效果偏差很大。企業在發展中不重視戰略回顧環節以及職能部門沒有把戰略回顧工作常態化應該是重要原因之一，很多企業管理者認為企業戰略規劃是一次性事件，制定后束之高閣，而不是不斷學習的過程。企業戰略規劃是“制定—實施—回顧—修訂—再實施”的漸進螺旋式調整上升過程。“目的地是通過旅行實現的”。因此，企業的戰略規劃應將更多的精力集中于執行過程。戰略回顧對提高規劃實施的科學性、準確性具有重要的指導和現實意義，它通過對戰略規劃實施以來階段性或全局性總結和思考，對影響戰略規劃的內外部相關因素進行重新分析和評估，對相應的重大戰略行動和短中期戰略目標做出及時的調整和修正，從而保證企業健康長遠發展。

一、戰略回顧的主要作用和意義

1、戰略回顧可以跟蹤績效表現，加強戰略執行力，實施和改進企業的戰略管理體系。

戰略回顧為公司中高層管理人員提供了開放、透明的對績效進行檢驗和溝通的機會，集中關注如何提高未來業績，建立有效的戰略實施保障系統，借助系列診斷手段和方法來反映戰略執行的現狀，發現問題并及時地跟進和解決。同時，還可以使企業領導人和戰略規劃部門不斷審視現有的戰略管理體系，適時加以改進。企業應該定期召開戰略回顧會，最好是每季度一次。

2、有助于企業中高層負責人全面系統的思考問題，全局利益最大化。一般的經營回顧和業績分析會僅僅看業績的結果，并且通常是財務結果，一般不對原因進行系統的分析，對企業整體經營績效認識不足，采取的經營措施很少考慮其行為對企業中長期發展的影響。戰略回顧是系統地回顧過去一段時期的戰略實施效果，包括一系列的目標、對目標的衡量預算具體指標以及相應的發展策略。不僅分析經營目標的業績結果，還要分析業績不佳的原因，以及如何提高業績的經營措施，更重要的是，通過對經營績效的系統分析，檢驗公司戰略有沒有問題，從而更精確地調整戰略。

3、戰略評估是企業領導人了解和培養下屬的良好契機。

領導人可以借此更多了解下屬的戰略思考能力和全局把控能力。在整個戰略回顧的過程中，領導人將對參與人員有更多的了解，并對他們獲得提升的潛力做出更為恰當的評估，這同時也是企業領導人指導和培養下屬的好機會。

4、戰略回顧為企業管理層提供了定期討論和溝通戰略的環境，避免戰略規劃和日常工作“兩張皮”，避免戰略規劃制定跟不上企業內外部發展形勢變化。在日常工作中，管理層在一起開會一般就具體事項進行決策，很少討論戰略問題。如果戰略回顧形成公司的正常工作機制并定期召開，戰略回顧會就會更加聚焦于戰略而非日常工作，能夠使公司管理層形成對戰略高度的統一，使各級管理者更好地理解公司戰略，衡量戰略的標準，通過對戰略目標完成情況的分析來不斷反思戰略。

目前，企業所處的環境瞬息萬變，顧客、競爭對手、合作伙伴以及企業自身都在不斷發生變化，技術的變革、宏觀經濟環境的變化、政策法規的調整更是時時對企業形成新的挑戰。面對種種變化，如果不能通過戰略回顧來及時驗證和修

訂企業戰略，就會使企業的中長期發展出現問題。通用汽車的破產保護，以及柯達集團的一蹶不振，都是很好的例證。

二、戰略回顧的流程和內容

戰略評估流程因企業的性質和不同時段的戰略需求不同而有所差別。一般來說，季度、半的戰略回顧主要針對企業外部環境發生的具體重大變化或企業日常重大經營策略及經營績效是否偏離企業中長期戰略目標和發展路徑進行回顧和評估。跨的戰略回顧主要是對企業的整體發展規劃進行回顧、分析和修訂，甚至不排除調整企業的發展愿景和企業使命。但是，一個有效的戰略回顧流程，其邏輯是基本不變的。戰略規劃流程如下圖所示：

1、經營績效回顧

我們需要首先針對企業前期的經營績效和戰略目標完成情況進行回顧，重點通過數據來說話，調查研究這些目標的完成情況，確知企業戰略執行的現狀結果。

（1）企業經營績效要和優秀企業比較，要進行行業對標。

通過標桿管理，明得失，找差距，而后才能進步。俗話說，沒有比較就沒有優劣，一個企業的經營績效通過縱向和橫向對比，才能知道是否取得進步和成功。韓國三星公司在對標方面是企業界的楷模，學習的結果是讓三星公司和這些世界頂尖廠商之間的差距逐漸縮小，最終成為所處行業中的領導者。三星公司向世界知名企業學習，根據行業的特點開始大范圍的實施對標戰略，把競爭對手的產品與三星的產品放在一起進行品質與設計的比較。三星新產品開發對標標桿是學習摩托羅拉，營業銷售對標標桿是學習微軟，優質服務及庫存管理對標標桿是學習施樂，纖維對標標桿是學習日本東麗，現場作業管理對標標桿是學習惠普和飛利浦，電子對標標桿學習是索尼和松下，質量管理對標標桿是學習施樂。

（2）企業經營績效要和企業戰略目標比較，確知企業戰略執行的現狀結果。企業經營績效是企業實際經營行為的后果和自然形成的目標結果，企業戰略目標是企業假定經營行為的后果和設想的目標結果。要把戰略總體目標以及分解預算子目標同企業實際經營目標進行對比，形成企業戰略執行的現狀結果報告，確知戰略目標是否大體實現，實際戰略實施手段和發展策略是否符合原先設定。

2、戰略規劃偏差原因分析

（1）對企業現有業務進行戰略地位評估，重新審視業務組合。

在企業戰略規劃中一般把企業的業務根據戰略地位的不同劃分為核心業務、穩定發展業務、培育業務、資產管理業務等。從市場潛力和空間、利潤空間、競爭態勢等外部指標和企業經營績效、核心優勢、管理團隊等內部指標兩個緯度對

現有業務的戰略地位重新評估，看業務戰略地位排名是否發生變化。戰略地位排名靠前的業務加大扶持力度，集團資源要重點傾斜；排名靠后的業務壓縮經營規模，停止新增投資或資產重組。

在實際戰略咨詢項目中，我們都會根據企業的實際情況制定業務戰略地位評估模型。我們在為一家以節能環保為主業的中央企業提供戰略咨詢服務時，基于企業競爭力和產業吸引力兩個角度的綜合評價，進行業務評估。評價指標如下圖所示：

（2）尋找戰略規劃執行偏差原因，即驅動因素。

通過內外部環境分析和行業對標找尋產生結果的深層原因，即驅動因素。將偏差結果分解為更細分層面的不同元素，然后根據多方面的信息來源，分析和驗證這些戰略因素的執行情況及所處環境變化情況。研究造成偏差的原因，究竟是戰略本身的問題（如原定的戰略目標過高等），還是執行不力、措施不妥、互相脫節等行動方面的問題。

三、根據戰略回顧結論來決定是否進行戰略規劃調整

通過戰略回顧認為原戰略規劃目標和實施手段已經不合時宜，就要對戰略規劃進行調整或修訂。戰略調整可按調整范圍的大小分為以下兩類：

1、局部戰略調整。這就是按照影響戰略的因素對戰略進行局部性的小修改，而不涉及方向性的變化。由于這種調整并不影響總體戰略，可由戰略執行單位加以調整。

2、總體戰略調整。這是涉及到全局的長期戰略方向的調整，需要在戰略回顧結論的基礎上再進行詳細論證，掌握足夠的論據以后再改變。這種調整應由戰略規劃部門或二級企業提出調整方案交企業管理層研究決定或尋求專業咨詢機構協助。

第四篇：強化企業文化建設 促進生產經營發展

強化企業文化建設 促進生產經營發展

近年來，###公司以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，以“兩個至上”為價值取向，緊緊圍繞改革和發展，以改革統攬全局，以改革促發展，堅持以人為本，以文化人，以文育人，切實加強企業文化建設，為企業和諧發展營造了良好的環境和保障，有效地帶旺了企業員工的精神風貌和企業的發展，取得了社會效益和經濟效益的雙豐收。從2004年以來，實現利潤11851萬元，企業在取得較好成績的同時，不斷受到表彰：被省局授予“第五屆文明行業創建工作示范點”；公司工會被省總工會授予“省級模范職工之家”稱號；縣局黨支部被市委、縣委評為###公司縣先進基層黨組織；在全市煙草商業系統目標管理考核中，各項工作連年名列前茅；2006年以來，全公司有20多人（次）被評為國家、省等級的先進個人。

現將###公司分公司企業文化建設方面的基本情況匯報如下：

一、主要做法和特點

（一）加強組織領導，全面推進企業文化建設

為確保企業文化建設的深入開展，促進企業職業道德建設、行業作風和文明示范窗口建設再上新臺階，局黨支部對企業文化建設非常重視，早部署、勤檢查、抓落實、重實效。成立了企業文化建設領導小組，統一領導公司的企業文化建設工作。一是工作目標明確。制定了企業文化建設的階段性計劃和長遠規劃，做到目標明確，重點突出，分步實施。二是工作思路清晰。做到機構健全，隊伍精干，責任明確。三是工作機制健全。把企業文化建設的各項工作與業務經營融為一體，做到四個文明建設同安排、同檢查、同考核。

（二）堅持正確的價值取向，用“兩個至上”統領企業文化建設

《中共中央關于構建社會主義和諧社會若干重大問題的決定》明確指出：“建設和諧文化，是構建社會主義和諧社會的重要任務，社會主義核心價值體系是建設和諧文化的根本。”作為專賣專營的國有企業，我們不僅要做先進生產力的代表，也要成為先進文化的主力軍。在實踐中，###公司堅持把握正確的價值取向，自覺從思想認識上與國家局提出的“兩個至上”的共同價值觀保持高度一致，始終把企業文化放在落實“兩個至上”、建設“和諧煙草”的高度和大局中來理解和落實，融思想觀念、理想信仰、企業精神、經營理念、行為規范、制度體制于一體，通過提高企業核心競爭力，以適應先進生產力的發展要求；通過提高職工隊伍素 質，以人為本、實現人的全面發展，體現先進文化的發展方向；通過滿足員工日益增長的物質和精神文化需求，努力實現企業發展與員工發展的和諧統一，為推進行業改革和建設和諧社會作出積極的貢獻。

（三）堅持三個注重，構建富有生機與活力的企業文化體系

1、注重創新載體、營造氛圍

虛的文化必須通過實的載體來實現。為此，###公司注重創新載體，通過多形式多途徑推動企業文化建設，積極營造良好的企業文化氛圍，使文化與企業的經營管理相結合，把文化的力量轉化為物質的力量。

一是與文明單位創建活動相結合。將創建省級文明單位活動與引導員工愛崗敬業、開拓創新、提升服務相結合，把文化建設貫穿其中，堅持用“講責任”約束人，用“講誠信”感染人，用“講效率”激勵人，用“講奉獻”鼓舞人。通過與文化建設的有機結合，確保文明創建工作的順利開展。

二是與爭先創優及各種文化活動相結合。在文化建設過程中，堅持每年組織開展“文明單位”、“文明科室”、“ “文明窗口”、“五好職工”等一系列爭先創優活動。用榜樣教育和引導員工，激發全員工作熱情，對內增強了員工的凝聚力、向心力、對外增強了企業的競爭力。同時，將企業文化與開展各種文化活動結合起來。如煙草組建20周年有大型的慶 祝活動；機關辦公樓整體搬遷有自演自樂的慶祝活動。

三是開展各種競賽活動，寓教育于娛樂活動之中。如每年重大節日，我們都將組織縣局（分公司）機關全體員工進行猜迷語、對對聯、套圈、乒乓球、拔河等項目競賽活動，以活躍員工的業余文化生活。同時，積極參加上級組織的各種競賽，如2006年參加市局組織的籃球賽，獲得了第一名；2007年參加市局組織乒乓球比賽，單項和團體均取得不俗成績。

2、注重搞好企業文化延伸

企業文化不是一朝一夕就能搞好的，需要一個長期的過程。實踐中，###公司注重把企業文化向社區、向家庭、向煙農、零售戶延伸，使企業文化成為一種習慣、一種生活、一種追求。一是將企業文化向社會延伸。我們在公司大院制作了“文化墻”，墻上裝飾設計了精美的宣傳圖片，內容有“三個代表”、“八榮八恥”、“兩個至上”等宏觀文化。在布臵文化墻的同時，堅持辦好公司網站，通過及時更新一些干部群眾喜聞樂見的文化知識，形成濃郁的社會文化氛圍。二是將企業文化向家庭延伸，如重大節日組織職工家屬進行一次文化教育活動，或在革命老區進行愛國教育。同時，對高考升學的職工子女給予每人500元的獎勵，使他們感受到煙草這個大“家庭”的人文關懷。三是將企業文化向零售戶延伸。一方面，我們每月精心編輯《###》，免費發放給煙農與 零售戶，同時為客戶免費制作《客戶服務指南》、《辦證指南》、《經營導向》等服務小冊子，使客戶直接感受到煙草規范的服務和濃厚的文化。另一方面，我們統一規范員工的言行舉止，通過員工富有文化品位的服務細節，提升服務水平和企業形象。同時，努力通過“客戶關懷”等活動，延伸煙草企業文化。

3、注重挖掘和提煉文化內涵

在加強企業文化體系建設的同時，我們從文化的內在規律入手，創造性地進行文化內涵的挖掘和提煉。主要為三個方面：一是培育溫馨家園文化。企業就是一個家，家的溫馨與和諧是凝聚員工的情感線。為增強企業這個“家”的凝聚力，我們在廣大員工中積極培育溫馨家園文化。如：員工升職、結婚有祝賀；生病住院有慰問；直系親屬故世有悼唁。從政治待遇和生活等各個方面給予關心，積極營造家的感覺。幾年來，我們通過培育溫馨家園文化，較好地感染和凝聚了人心，使他們對煙草有了強烈的認同感和歸屬感。

二是培育愉悅長壽文化。離退休老同志是行業發展與輝煌的締造者。如何關注關心關愛老同志，不僅是一個落實政策和維護穩定的問題，更是一個融洽感情與確保和諧的問題。對此，我們堅持結合老干工作，積極培育愉悅長壽文化。如每年都要定期組織老同志座談，聽取他們的意見建議，使老同志在心理上保持平和；建立老同志活動中心，各種設施 使老同志活動有場地、鍛煉有器材，并經常性組織老同志開展釣魚、養花草、健身等活動，使老同志在身體上保持健康；我們還經常地為老同志收集發放養身知識、醫療服務信息等等，為老同志長壽提供服務。真正實現了“老有所依、老有所樂、老有所養、老有所為”的良好局面。

三是培育和諧社會文化。幾年來，我們通過積極開展捐資助學、建整扶貧、回報社會等公益性活動，切實履行社會責任，樹立良好的社會形象。此外，我們與汀東村51戶貧困戶建立為期五年的幫扶關系。

（四）堅持以人為中心的管理思想，以文化人、以文育人

最好的管理是自我管理，最好的激勵是自我激勵。管理從最初的他律的規章、守則發展到人的自律規范，其中起主導作用的是一種文化認同。這種觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。我們在企業文化建設中突出企業員工在企業管理中的中心地位，關心、愛護、尊重企業員工的人格，用愛心維權、用工作細致維穩，從而激發員工潛在的主觀能動性和創造性，使員工從“要我做”變為“我要做”，達到加強企業管理的目的。

企業文化建設的核心是提升人的素質，促進人的全面發展。近年來，我們十分注重從員工的思想實際和工作實際出發，從提高員工隊伍素質入手，狠抓員工學習教育不放松。堅持每周一次政治理論學習活動，組織干部職工認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想的重要論述、《公民道德實施綱要》，以及黨的基本理論、基本路線和基本綱領。政治理論學習始終堅持“四抓”（貫徹上級精神及時抓，理論學習經常抓，圍繞中心重點抓，突出重點深入抓）、“五有”（年初有計劃，階段有安排，學習有筆記，心得體會有文章，年終有考核），收到了較好的效果。并根據職工隊伍建設規劃，大力開展職工培訓教育活動，落實職工培訓政策，每年年初，都根據實際制定培訓計劃，注重對員工法律法規、業務知識、市場營銷等內容的培訓。通過聽取專家講座、宣講教育、以會代訓、經常性的崗位技術練兵、季度測試、比賽、知識競賽等形式，調動員工的學習積極性，從而全面提高員工綜合素質。同時我們鼓勵職工參加函授、電大等成人教育，樹立員工重視學習的觀念，營造學習氣氛，使企業成為學習型企業，員工成為知識型員工。努力提高職工隊伍的整體素質。近兩年，全縣三線員工崗位年參培率達95%，有45名員工參加成人教育，取得了大專以上文憑。此外，我們還做好人才引進工作，近年來，我們每年向社會公開招聘應屆本科以上畢業生2～3名。

二、取得的成效

通過多種形式和手段大力開展企業文化創建活動，從工作場所的形象、員工精神面貌的展示、優質服務形成的特色、向社會公眾傳達的文化信息等方面，取得了較好的成效，主要表現在以下幾個方面：

1、堅定了發展信心，明確了發展方向，形成了企業發展的共同愿景。通過開展企業文化建設，廣大干部職工在推進企業持續穩定發展的理念上形成了共識，進一步豐富了“和諧、誠信、創新、卓越”的企業精神的內涵，“至誠至信，全心全意”的服務理念進一步深入人心，形成了積極向上的文化氛圍。

2、執行力明顯提高，隊伍作風進一步轉變。通過開展企業文化建設活動，樹立了正確的企業榮辱觀，總結提煉了各項行為規范，增強了工作和學習的自覺性，全體干部職工的整體素質進一步提高。各級干部對落實上級的各項決策，態度更加積極、更加堅定，事業心和責任感明確增強，工作效率、工作水平和工作質量明顯提高，公司的管理水平有了大幅度提高。干部隊伍作風也有了進一步轉變，深入基層一線，聯系群眾，依靠群眾的民主作風日益濃厚，干群關系更加密切。

3、企業文化體系的總體構架基本形成。通過大力開展制度文化建設，健全了公司的制度體系，做到了有章可循，有章必循。在精神文化建設上，通過廣泛的學習研討，“兩個至上”價值觀已經形成，企業精神、企業宗旨已深入人心，8 并且被賦予了反映新形勢下內涵。在行為文化上，我們總結提煉了企業榮辱觀和職工行為規范、服務規范等等。在企業形象建設上，開辟了內網論壇，擴大了職工交流的平臺，并且開展了環境建設，改善辦公環境和工作條件，提升企業形象。

三、幾點體會

通過近年來的開展企業文化建設的實踐，我們體會到要想切實搞好企業文化建設，必須要做到以下幾個方面：

1、領導重視，干部帶頭，全員參與。企業領導所處的地位決定了領導者對企業生產、經營、管理等各項活動起著重要的作用；同時，企業領導的價值觀直接影響著企業的價值觀。領導者的表率作用是一種無聲的號召，對廣大職工起著重要的示范作用。因此，企業領導者是企業文化建設的龍頭，是倡導和實踐企業價值觀的領路人。同時，還要認識到職工是企業文化建設的具體實踐者，沒有職工的參與，企業文化建設就會成為獨角戲、走過場。因此，在領導班子的號召和帶動下，全局上下都把企業文化建設作為事關全局和長遠發展的一件大事來抓，列入重要議事日程，切實履行職責，形成了一級抓一級，層層抓落實的局面。

正是由于各級干部在企業文化建設工作中，帶頭學習，帶頭實踐，從自身做起，從身邊的小事做起，充分發揮模范 帶頭作用，發動全體職工共同參與，才使得我局（分公司）的企業文化建設工作取得了良好的開端。

2、夯實基礎，統籌規劃，扎實推進。企業文化建設是一項長期持久的工作，是一項龐雜的系統工程，它不是那幾個人和那幾個部門的工作，而是涉及了企業活動的各個方面。因此，必須要立足長遠發展，做好統籌規劃，動員各方面的力量共同參與，進行全方位的建設。而且在推進文化建設的過程中，局（分公司）領導班子始終明確這樣一點，那就是開展企業文化建設必須要把促進企業發展作為出發點和落腳點，要做到扎扎實實，務求實效，決不能搞花架子，走形式。為此，我們開展文化建設的每個環節都要求必須做到扎扎實實。

3、必須結合實際需要，把企業文化建設落在實處。開展企業文化建設的目的就是努力使員工思想行為自覺地與企業發展保持和諧一致，從而最大限度地發揮每個職工的積極性和創造性，從而為企業的持續穩定發展提供精神動力，實現企業與職工的共同進步。因此我們在企業文化建設過程中，著眼于解決企業的發展問題，解決群眾關心的實際問題。時刻注意用企業文化的理念指導每項工作，用企業發展的愿景引導職工的思想。比如對于困難職工，公司不是簡單地給與補助，而是以一家人的理念，號召全體職工捐款，通過捐款活動，增強職工的團隊意識和互助精神，使職工深切感受 到企業與職工息息相關的緊密聯系，進一步增強了凝聚力。

企業文化的建設任重而道遠。幾年來，通過全體員工齊心協力，經營業績和員工精神面貌發生了深刻變化，但在實際工作中還存在著不少問題與不足，還需要做大量的工作。建設全新的企業文化，在內，需要全體員工的共同努力，在外，需要各級領導的大力關心與支持。今后，我們還要繼續以企業文化建設為抓手，全面貫徹落實科學發展觀，與時俱進，銳意進取，自我加壓，開拓創新，實現新的跨越。

第五篇：企業發展戰略管理

總那么

管理公司建立企業開展戰略管理制度，明確規定企業使命確立、企業目標設定，以及保證目標正確落實的全過程管理要求，為公司生存和開展提供有力的制度保障。

管理公司業務開展戰略是在集團整體的指導下來制定，一般先做3—5年的戰略，然后在每年的年末對戰略實施過程及其成效進行評估，并根據評估結果進行適時的戰略調整。

1.3

為保證公司確立的開展戰略得到有效實施，必須建立和執行戰略控制程序，將公司日常業務決策與企業開展戰略有機地結合起來。

開展戰略的制定

2.1

戰略制定的組織工作

2.1.1

管理公司經營管理委員會負責管理公司業務開展戰略制定的組織工作，成立專門的戰略工作小組，成員應包括：管理公司領導層成員和各部門負責人、工程所在公司管理層成員，必要時還可以包括一些社會專家學者。

2.1.2

工作小組在開展工作前應提出專門的工作方案，明確戰略制定過程的工作內容、步驟、適用方法、責任和要求等。

2.1.3

戰略制定的根本內容一般包括：

a)

企業使命確定；

b)

業務戰略目標設定；

c)

外部環境分析〔宏觀環境、行業環境、競爭環境〕；

d)

企業資源與戰略能力評估；

e)

戰略方向選擇；

f)

競爭戰略選擇。

2.2

企業使命與戰略目標

2.2.1

管理公司應遵循集團確定的企業使命，在經過外部環境和內部資源分析后，應對企業使命的適宜性進行再評估。如果需要，管理公司經營管理委員會應提出企業使命修訂建議，形成企業使命報告書，提請集團經營決策委員會審議。

2.2.2

管理公司業務戰略目標是集團整體戰略目標的組成局部，在經過外部環境和內部資源分析后，應對管理公司業務戰略目標進行再評估，并進一步設定管理公司各職能戰略目標和各工程所在公司戰略子目標。

2.2.3

戰略目標的表達可以是：盈利能力、市場、生產率、產品、資金、生產、技術開展、組織開展、人力資源等。

2.3

戰略分析

2.3.1

戰略分析的主要任務是明確企業面臨的外部環境，以及評估現有資源與戰略能力。為企業使命和戰略目標的評估，以及進行經營戰略和競爭戰略選擇提供準確的決策信息。

2.3.2

企業外部環境的分析包括：宏觀環境、行業環境和競爭環境分析。內部資源與戰略能力包括：現有資源〔金融性資源、物理性資源，以及人力資源〕評估、價值鏈分析、核心競爭力分析等。

2.3.3

相關信息的搜集和分析，可由工作小組直接完成，或由管理公司經營管理委員會委托專業機構完成。相關分析報告應包括信息來源及其可信性說明、分析方法應用、分析結論，以及根據分析結論對企業使命和戰略目標的評估意見和進一步戰略選擇的建議。

2.4

戰略選擇

2.4.1

根據集團選擇確定的戰略方向，管理公司應著重于競爭戰略的選擇。為保證戰略選擇決策的有效性，應至少擬訂兩套戰略備選方案。

2.4.2

戰略備選方案應清晰表達完整的業務開展戰略內容。

管理公司經營管理委員會通過集體決策，選擇確定戰略方案后，報集團經營決策委員會審議批準。

2.4.4

經批準的業務開展戰略，由管理公司經營管理委員會在公司范圍內予以正式發布。

戰略實施

戰略實施工作方案

3.1.1

根據管理公司總體業務開展戰略實施的需要，管理公司經營管理委員會負責組織戰略工作小組制訂相應的實施工作方案，包括，但不限于：

a)

組織結構調整方案；

b)

資源配置調整方案；

c)

企業使命宣導及戰略支持型企業文化建設方案；

d)

管理體系評審與調整方案。

3.各類實施工作方案應明確具體的實施目標、內容、步驟、措施、責任和時間要求，對分階段進行的實施工作，必須明確階段性目標。

3.1.3

實施工作方案經管理公司經營管理委員會審查批準后，分發到管理公司各職能部門和各工程所在公司。

3.2

職能戰略及工程所在公司戰略

3.2.1

管理公司各職能部門和各工程所在公司根據管理公司總體戰略，及其實施方案的要求，結合本部門實際情況擬訂本部門〔公司〕的戰略。職能部門〔工程所在公司〕戰略主要在于明確為實現管理公司總體戰略，在階段時間內應完成的具體工作及相應的策略方案。

3.2.2

職能部門〔工程所在公司〕的戰略應每年修訂一次，經管理公司經營管理委員會審查批準后執行。

3.3

戰略實施控制

3.3.1

戰略實施過程的監控主要通過日常的實施工作報告和定期戰略實施總結的方式進行。

日常實施工作報告是反映實施工作方案和部門〔工程所在公司〕戰略中規定的階段性工作〔目標〕完成，按規定向管理公司提交書面報告。

3.3.3

定期的戰略實施總結每半年進行一次，首先由各部門〔工程所在公司〕對戰略實施情況進行總結，根據對照規定的實施工作目標進行評價。管理公司經營管理委員會負責對各部門〔工程所在公司〕提交的總結報告進行審查，并針對戰略實施過程中的問題提出糾正要求。

戰略評價與調整

戰略評價

4.1.1

戰略評價活動每年進行一次，由管理公司經營管理委員會負責組織進行。戰略評價根據是針對戰略實施過程和戰略目標的實現程度，以及內、外部環境因素變化，對管理公司總體戰略進行的綜合分析和評審。

4.1.2

戰略評價應有方案地進行，在戰略評價前應向相關責任部門發出戰略評價方案，明確戰略評價所需資料及準備責任部門、戰略評價參與人員、評價議題等。

戰略評價應形成書面的評價報告，對戰略實施過程和效果〔戰略目標的實現程度〕進行分析，并針對戰略的適宜性、可行性、可接受程度、協調性和有效性等做出評價意見，以及戰略調整的需要。

4.1.4

必要時，管理公司經營管理委員會可委托專業機構協助進行戰略評價。

戰略調整

根據戰略評價結論，需要對管理公司總體戰略進行調整時，管理公司經營管理委員會應組織戰略工作小組擬訂調整方案，并報集團經營決策委員會審議批準。

4.2.2

戰略調整方案的實施及其監控，均應形成專門的工作方案，或包含在調整方案之中。