第一篇：項目業務流程

城投項目業務流程（例22畝土地辦證）

一、圖紙詳規：到住建局打印圖紙

二、圖紙測繪：到測繪中心改圖紙

三、測繪中心發圖紙到交易所，拿圖紙到交易所給潘所簽字

四、拿圖紙到地籍科（國土局三樓）給科長簽字、總經理簽字、國

土局局長簽字、國土局蓋章、本單位蓋章、五、準備材料：

雙方資料、土地證、申請審批表、圖紙、換證申請書

六、給辦證中心受理，然后拿到國土局給陳副局長、符局長、國土

辦公室蓋章；

七、市政府給王秘簽字，嚴副市長簽字，秘書長簽字，王秘給市長

簽字。

八、交到辦證中心，即可領證。

第二篇：并購項目業務流程

1．目的：

并購項目業務流程為規范公司并購投資項目決策行為，防范并購風險，提高投資效益，特制定公司項目并購整 合業務流程。

2．適用范圍： 對外進行整體收購、兼并的各種投資項目。3．內容

3.1 并購決策階段

3.1.1 制訂并購計劃 并購計劃包括并購計劃（可包含在公司投資規劃中）與專項并購計劃兩種。具體包 括：

3.1.1.1 并購意向計劃的信息來源

公司總體戰略發展目標及規劃；

各事業部或集團公司提出的并購建議；

投資公司企劃部通過行業、市場研究后提出的并購機會；

目標企業的要求。

3.1.1.2 并購意向計劃的主要內容 依據行業狀況、經營需要、籌資能力和發展戰略，由投資公司企劃部制訂出并購意向計劃并

上報總經理批準。包括：并購的理由及主要依據、并購目標的特征模式、并購方向及地域的選 擇、并購的規模與時間安排、資金投入（或其它投入）計劃等。3.1.2 選擇并購目標

3.1.2.1 并購項目申請 投資公司企劃部項目投資經理根據發展戰略規劃和并購意向計劃，初步選定目標企業，向部 門經理提交《并購項目申請報告》。

3.1.2.2 項目初審 投資公司企劃部經理對《并購項目申請報告》進行合規性審核。對不符合規定要求的項目申

請報告，部門經理按規范化要求項目投資經理修改完善后再行申報。

并購目標應符合：戰略規劃的要求；優勢互補的可能性大；投資環境較好；至少具備在 養殖優勢、市場份額、銷售渠道、生產能力中的一項優勢；資產總額原則上要在 1000 萬元以上。

并購目標可以是被并購方的部分或全部資產，也可以是被并購方的部分或全部股權。

投資公司企劃部經理對項目進行初步可行性審核后，上報投資公司總經理審批《并購項目 申請報告》得到批復后執行。對于《專項并購意向計劃》應根據集團公司投資決策審批權限進 行專項審批。

3.1.3 簽署合作意向

3.1.3.1 初步接觸 企劃部根據并購項目決策人的批復安排項目投資經理與目標企業進行初步接觸，征詢合作意

向，初步確定并購項目推進計劃、聘請中介機構對目標企業的盡職調查、資產評估等事宜。公 司法律顧問在合作意向書簽定前對條款內容進行審核。

3.1.3.2 簽署合作意向書與保密協議 投資公司總經理（或其授權人）代表公司與目標企業草簽《合作意向書》，合作意向書的主

要內容包括：并購項目推進計劃、并購方式、并購支付方式（現金、資產、股權）、保密條款等。3.1.4 盡職調查與并購可行性分析 3.1.4.1 成立項目并購工作組

⑴由投資公司企劃部牽頭，組織投資公司基建項目部、品管部門、財務部、項目相關事業部、法律顧問、中介機構等有關部門的人員，成立項目并購工作小組。在并購項目進行盡職調查時 由項目并購工作組向集團公司人力資源部門提出申請委派人員作為并購實施后新公司的主要負 責人即項目業主單位經理，參與并購項目的各項實施工作。

⑵項目并購工作組根據專業分工分成以下三個專業小組：由企劃部項目投資經理等人員組成 談判小組；由基建項目部、品管部門、事業部的生產技術專業人員（或外聘專家）組成工程技 術評判小組；由財務部門、法律顧問、中介機構等相關人員組成財務、法律事務小組。制定工 作計劃，明確責任人。

3.1.4.2 開展項目盡職調查

⑴項目并購工作小組負責開展組織有關人員對目標企業進行盡職調查，具體包括目標企業的 股權結構，決策層意見，產品、技術和經營情況，財務狀況，擔保訴訟情況，人力資源及用工 狀況，所在地政府態度以及并購的內外部環境（相關政策法規、存在的問題、風險及對策等），同時對并購目標企業的價值做出初步判斷。

⑵律師事務所、會計師事務所等中介機構出具獨立意見報告，工程技術評判小組人員出具工 程技術評審意見，企劃部負責將上述材料整理后形成《并購項目盡職調查報告》，上報投資公司 總經理審閱。

3.1.4.3 進行并購可行性分析

⑴在《并購項目盡職調查報告》的基礎上，由企劃部項目投資經理負責進行并購可行性分析； 法

律顧問負責政策法規、法律分析并提出建議。

⑵可行性分析的主要內容包括：

外部環境分析：經營環境、政策環境、競爭環境；

內部能力分析：并購雙方的優勢與不足；經濟效益分析；政策法規方面的分析；目標企 業的主管部門及當地政府的態度分析；風險防范及預測；

定性選擇模型評價：結合目標公司的資產質量、規模和產品品牌、經濟區位以及與本企 業在市場、地域和生產水平等方面進行比較，同時從可獲得的信息渠道對目標企業進行可靠性 分析，避免陷入并購陷阱；

定量選擇模型評價：通過對企業信息數據的充分收集整理，利用財務技術指標、投資回

報指標分析并購項目的可行性；

盡職提醒——風險提示（不確定性分析）：特別列示因客觀原因而無法了解或評判的事

宜；充分披露項目可能面臨的風險及不確定性因素。3.1.5 并購項目決策

3.1.5.1 企劃部根據項目需要負責組織集團公司管理小組成員、財務部、審計部，項目相關 事業部、項目業主經理，投資公司總經理、基建項目部、財務部等有關人員組成并購項目評審 論證委員會，召開并購項目可行性評審論證會，對《并購項目盡職調查報告》和《并購項目可 行性分析報告》進行論證。

3.1.5.2 若該并購項目未通過可行性評審論證會，則終止此并購項目，不再繼續操作；若評 審會論證項目可行，則根據評審結論，形成并購項目立項決議，經評審論證委員會成員簽字后 上報集團公司董事會審核批準，推進并購項目進入實施階段。集團董事長對并購項目具有一票 否決權。

3.2 并購實施階段

3.2.1 制定并購項目商業計劃書 企劃部依據審批后的《并購項目可行性分析報告》及評審會的論證意見修正并購項目的財務

預測數據并編制《并購項目商業計劃書》及項目審報提案，報經投資公司總經理審核后提報集 團公司董事會核準；同時企劃部負責組織并購項目立項決策人、項目業主經理、項目投資經理、項目建設經理等相關人員簽訂《并購項目投資考評責任書》，落實相關人員責任。3.2.2 審計評估及相關資料收集分析

3.2.2.1 審計與資產評估。項目并購工作組與目標企業共同聘請雙方均認可的中介機構（審計與評估機構），對目標企業進行財務經營審計。在審計的基礎上，對資產質量與結構進行實

地評估。目標企業與項目并 購工作小組給予積極配合和參與。

3.2.2.2 相關資料的收集與分析 項目并購工作組負責收集及分析目標企業資料，公司法律顧

問會同外聘律師負責制定消除法 律障礙及不利因素的法律意見書。3.2.3 制訂并購及整合方案

3.2.3.1 在審計評估的基礎上，由項目并購工作組制訂《并購及整合方案》。方案完成后上 報投資公司總經理審核批準后，提交給目標企業。3.2.3.2并購及整合方案的主要內容 ⑴并購形式的選擇

整體并購：以資產評估值為基礎確定并購價格，受讓目標公司的全部產權，并購后將目

標公司改組為本公司的子公司。

投資控股并購：向目標公司或目標資產投資，將目標公司或目標資產變為本公司的控股

子公司，獲得控制權。

股權有償轉讓：根據股權協議價格受讓目標公司的全部或部分股權，獲得目標公司的控

制權。

資產置換并購：以現金購買資產或者以現金以外的其它資產置換目標資產。⑵并購交易價格的確定 并購交易價格的確定是以對目標企業的估價為基礎的。

采取股權并購形式時，交易價格以經評估后的每股凈資產值為基礎上下浮動。

采取資產并購形式時，目標資產的估價可以采用收益現值法、重置成本法、現行市價法、清算價格法等評估方法，根據實際情況進行選擇。⑶并購整合的工作程序 ⑷并購整合的主要業務內容

①戰略整合——并購實施后新公司的發展戰略與集團公司保持高度一致性。

②業務流程和組織結構整合——并購實施后新公司的組織架構的搭建（包括新公司經營負責 人和財務負責人等）、隸屬關系的確定及業務流程的制定。③人力資源整合——并購實施后新公司人力資源的實施方案。

④資產整合——流動資產、固定資產、長期投資、無形資產等的整合方案。⑤負債的整合——可以選擇負債隨資產或負債轉股權。

⑥管理整合——并購實施后對新公司實行管理一體化。

⑦企業文化整合——并購實施后由管理者對新公司的企業文化進行設計、全員參與有效溝 通。

⑸并購及整合方案的信息披露，包括信息披露的時機和內容等。3.2.4 并購談判及簽約

3.2.4.1 由公司法律顧問會同外聘律師負責起草正式主合同文本。

3.2.4.2 并購談判 項目并購工作組與目標企業（或目標企業的股東）對并購方案及主合同文本的主要內容進行

談判、磋商，達成一致意見后報并購項目決策人審核批準。

談判的核心問題是并購形式和交易價格。應盡量貫徹并購方案的操作思路，努力促成并

購合同的簽署。可根據談判取得的階段性成果對已有方案進行必要的修正。3.2.4.3 簽定正式并購合同或協議 談判成功后，上報并購項目決策人批準，雙方簽定正式并購合同或協議。

3.2.4.4 將并購的相關資料及信息傳遞到相關人員和部門 3.2.5 資產交接及接管

3.2.5.1 由項目并購工作小組制訂資產交接方案，項目業主經理及新公司的相關負責人進行 具體的各項交接工作。

3.2.5.2 由集團公司的財務、審計部門負責監督資產交接的全過程。3.2.5.3 并購雙方對主合同下的交接子合同進行確定及簽章。3.2.5.4 辦理股權（資產）過戶、交付款項，完成交易。

3.2.5.5 由項目業主經理及新公司的相關負責人正式接管目標企業（資產），納入核心管理，開

始運作。

3.3 并購整合評價階段

3.3.1 并購后整合 由項目業主經理及新公司的相關負責人進行并購后整合方案的實施，包括對并購后企業的業

務活動、組織機構、管理制度及企業文化、有效資產、人員安置等要素的整體系統性安排，從 而使并購后企業按照特定的并購目標、方針和戰略組織營運。

3.3.2 并購效果評價 由集團公司財務和審計部門會同投資公司企劃部按照《并購項目投資

業務評價考核體系》的相關規定，對并購項目實效進行全程監控考評，并向并購項目決策人上報各階段的考評報告，兌現獎懲。

第三篇：項目四：鐵路運輸業務流程

實訓項目四：鐵路運輸業務流程設計

1、實驗目的（1）了解鐵路貨物運輸在我國運輸領域中的地位和發展情況，掌握鐵路運輸的知識和鐵路路線的相關內容。

（2）理解鐵路貨物運輸的相關名稱，清楚鐵路貨物運輸的特點和貨運流程，掌握相關的業務能力。

2、實訓程序

（1）構建鐵路運輸系統，了解鐵路運輸的基本特征，如運輸能力大、運輸成本低、受自條件的限制小、貨物運輸的到發時間準確性高等優點，以及其初期建設投資高、營運缺乏彈性、貨損較高等缺點；

（2）模擬鐵路運輸的構成要素，了解鐵路車站、線路、信號、機車的功能及發展變化，掌握相關業務技術和相應的實際操作能力；

（3）熟悉鐵路運輸的歷史和發展趨勢，明確鐵路經營方式的改革，掌握開展鐵路運輸多種經營活動的能力。

3、實訓內容

實訓課題1編制貨物運輸月份計劃

實訓課題2貨物運單的填寫

實訓課題3貨物托運

實訓課題4鐵路專用線裝車作業

實訓課題5貨物到達與領取

實訓課題6鐵路貨物運雜費計算

4、實訓組織形式

（1）3～5人為一組，合理分工，共同完成4個實訓課題；

（2）采用靈活的調研方式，網絡調研或實地調研均可；

（3）鐵路運輸業務流程設計需理論與實踐相結合，既考慮問題全面，又要切合實際。

第四篇：中國石化審計項目業務流程

中國石化審〔2015〕646號

中國石化審計項目業務流程

1基本要求

1.1本制度所稱審計項目是指集團公司（含股份公司，以下統稱公司）審計部門及審計人員根據公司/企業審計工作計劃安排，圍繞特定的審計對象，為達到既定的審計目標，所承擔的具體審計任務。審計項目可劃分為重大項目和一般項目。

1.2本制度所稱重大項目在公司總部層面是指黨組管理干部的離任和任期（中）經濟責任審計、資產在100億元以上企業的財務收支和管理效益審計、投資額在10億元以上的建設項目竣工決算審計等具有重大影響的審計項目；企業層面是指由企業根據實際情況確定的具有重大影響的審計項目。一般項目是指除上述項目之外的審計項目。1.3本制度所稱審計項目業務流程是指公司審計部門及審計人員實施審計項目應遵循的工作步驟和程序，主要包括以下8個環節：選定項目組組長與主審；開展審前準備，編制審計實施方案；實施現場審計，編寫審計工作底稿與報告；審理、簽發《審計報告》；下達《審計決定書；申請、受理審計復議；跟蹤落實審計決定和審計意見；審計項目立卷歸檔及考核。

1.4公司審計部門及審計人員在實施審計項目過程中應自覺遵守依法依規、科學高效、防范風險、從嚴管理等原則。

1.5公司審計部門及審計人員在實施審計項目過程中應重點防范審計實施方案針對性與可操作性不強、重大違規違紀問題未發現或未報告、問題整改不到位等影響實現審計目標的風險。

1.6本制度適用于公司審計部門開展的經濟責任審計、管理效益審計、財務收支審計、固定資產投資審計、內部控制審計評價等常規審計項目，一般不適用于專項審計調查、核查舉報線索等工作。對于未獨立設置審計部門或審計人員相對較少的單位，在保證審計質量的前提下，實施審計項目過程中可適當簡化審計項目業務流程的環節。2各級審計部門職責

2.1審計局負責制定和修訂本制度，并對各審計分局和企業審計部門依據本制度開展工作進行指導與監督。

2.2各審計分局和企業審計部門負責本制度的貫徹落實，并接受上級審計部門的業務指導與監督。

3工作程序及要求 3.1選定項目組組長與主審

3.1.1項目負責處（科）室根據公司/企業的審計工作計劃安排，適時提出審計項目的組長和主審人選，報審計局（處）/審計分局（分處或中心）分管領導。

3.1.2審計局（處）/審計分局（分處或中心）分管領導根據審計項目的重要程度，對一般項目的審計組長和主審人選直接予以審定；對重大項目的審計組長和主審人選提出審閱意見后，報審計局（處）/審計分局（分處或中心）主要領導審定。

3.1.3審計局（處）/審計分局（分處或中心）應與審計組長簽訂《審計工作廉潔執業責任書》，具體落實審計廉潔執業責任。3.1.4審計組長和主審選定后如因特殊情況需要調整的，調整人選也應嚴格按照上述程序審批確定。審計局（處）/審計分局（分處或中心）應與新任審計組長重新簽訂《審計工作廉潔執業責任書》。3.2開展審前準備，編制審計實施方案

3.2.1審計組長和主審依據審計項目所適用的審計業務規范指引或其他有關制度確定的審計目標與內容要求，開展審前準備工作，充分運用信息化手段，了解掌握有關情況，并收集所需資料。3.2.2審計組長和主審研究認為需要開展審前調查的，應當開展審前調查。審前調查應由主審編制調查方案，經審計組長審核簽字后報審計局（處）/審計分局（分處或中心）分管領導核準實施。3.2.3在審前準備階段，審計人員應了解掌握被審計單位的有關情況，分析相關指標與數據的重大變化，初步判定被審計單位生產經營活動中存在的薄弱環節與問題線索，必要時也可對有關業務進行內控測試或風險評估。

3.2.4主審依據審前準備階段所掌握的情況，編制審計實施方案，明確審計的目標、范圍、內容、方法、所需人員及人員分工等要素。3.2.5審計實施方案編制完成后，審計局（處）/審計分局（分處或中心）分管領導對一般項目的實施方案直接予以審定；對重大項目的實施方案提出審閱意見，報主要領導或辦公會議研究審定。3.2.6主審依據審定的審計實施方案，填寫《審計通知書》，經審計組長審核簽字后，由審計局（處）計劃管理處（科）室/崗位對項目總體安排情況進行審核，再由綜合處（科）室/崗位具體辦理簽發手續，其中一般項目由審計局（處）分管領導審批后下發，重大項目需經審計局（處）主要領導審批后下發。企業需要報單位分管領導簽發的，報分管領導簽發。

3.2.7《審計通知書》一般應在審計組進駐前3日送達被審計單位；領導臨時交辦的審計項目《審計通知書》可在審計組進駐被審計單位時送達。

3.2.8審計組長和主審認為需要進行審前培訓的，應當組織審前培訓。

3.3實施現場審計，編寫審計工作底稿與報告

3.3.1審計組進駐被審計單位，應當召開審計進點會，說明審計的依據、目的、審計范圍、工作方法和步驟、時間初步安排等，同時對配合工作及審計工作紀律等提出具體要求，并將《審計人員廉潔紀律執行情況意見反饋表》送交被審計單位，請被審計單位予以監督和及時反饋。

3.3.2審計組長和主審可以通過對被審計單位領導班子成員和有關部門人員進行訪談、組織召開座談會、開展問卷調查等方式，了解有關情況，收集審計線索，并適時根據實際情況對審計內容和重點進行合理調整。需要設置舉報電話的，審計組應設置舉報電話。3.3.3審計人員按照審計實施方案的要求實施現場審計，根據了解掌握的情況采用判斷抽樣或隨機抽樣等方法對被審計單位相關會議紀要、記錄和業務、會計資料等進行檢查核實，廣泛收集審計證據。3.3.4審計人員根據現場審計掌握的基本情況、發現的問題以及相關審計證據，逐事逐項編制《審計工作底稿》。

3.3.5審計人員將編制完成的《審計工作底稿》連同相關證明依據和材料附件，送經授權的復核人員、主審復核。

3.3.6復核人員、主審逐項復核《審計工作底稿》，并在復核確認的《審計工作底稿》上簽字。對復核人員、主審提出異議或認為需要補充證據的，底稿編制人員應當進一步核實確認或補充審計證據，并另行編制《審計工作底稿》，報復核人員、主審重新復核簽字。所修改內容比較重要或變化較大的，原底稿應作為附件。

3.3.7主審將經復核的《審計工作底稿》統一編號，交由被審計單位有關部門負責人在規定時間內確認簽字并加蓋公章。若被審計單位不予簽字確認和蓋章的，應當書面說明不予確認的理由。3.3.8審計人員依據審計實施方案的審計步驟和方法難以取得充分審計證據的，應當及時向主審報告，并共同研究和實施追加或替代審計程序。若實施追加或替代審計程序仍難以取得充分審計證據的，應將結果報告主審確認并在《審計工作底稿》中予以記錄。3.3.9審計過程中審計組發現重大問題或問題線索，應及時向審計局（處）/審計分局（分處或中心）主要領導報告，并按領導指示做好相關審計工作。

3.3.10主審應在現場審計結束，且《審計工作底稿》經相關部門簽字確認后3個工作日內，起草完成《審計報告》，并組織審計組人員進行討論和修改，經審計組長審核后形成《審計報告》初稿。3.3.11審計組長和主審將《審計報告》初稿以審計組名義與被審計單位初步交換意見，并根據被審計單位的反饋意見進一步核實相關問題，修改《審計報告》。同時要求被審計單位將《審計人員廉潔紀律執行情況意見反饋表》及時反饋給審計局（處）審理處（科）室/崗位。3.3.12審計組應于現場審計結束后15個工作日內，將已由審計組長與主審背書簽字的《審計報告》和被審計單位意見連同《審計工作底稿》等一并報送審理處（科）室/崗位進行審理。報送審理前需根據下列情況進行處理： 3.3.12.1審計分局（分處或中心）實施的項目《審計報告》須報審計分局（分處或中心）的領導及有關人員審核并簽字，再將《審計報告》及《審計工作底稿》等相關材料上報審理。

3.3.12.2審計局（處）直接實施的項目《審計報告》及《審計工作底稿》等相關材料直接報送審理。3.4審理、簽發《審計報告》

3.4.1審理處（科）室/崗位在收到《審計報告》后15個工作日內提出審理意見，經處（科）室負責人審核簽字后交審計組。審計組按審理意見落實有關問題，修改《審計報告》，并將修改后的《審計報告》經審計分局（處）領導審核后再次提交審理處（科）室/崗位簽字確認。經確認后的一般項目的《審計報告》報分管領導審定，重大項目報主要領導審定。

3.4.2《審計報告》審定后，若與征求意見稿有較大變化，審計組應進一步征求被審計單位意見，《審計報告》所反映情況、問題或所提建議涉及有關管理部門的，還應征求相關管理部門的意見。被審計單位應在收到征求意見函的7個工作日內以書面方式反饋意見，且主要領導要在反饋意見上簽字并加蓋公章。

3.4.3審理處（科）室/崗位根據被審計單位與有關管理部門反饋的意見，進一步核實有關情況，根據相關規定或要求修改《審計報告》，并將修改后的《審計報告》按下列程序處理：

3.4.3.1審計局重要審計項目的審計報告由局（部）務會審定，再由主要領導簽發，具體包括各板塊前五大企業及各專業公司的經濟責任審計報告、投資額在10億元以上的建設項目竣工決算審計報告、涉及重大違規違紀問題的報告、需對黨組管理干部追責問責的報告等。3.4.3.2審計局除以上審計報告外的其他審計報告，一般項目報分管局領導審閱簽發，重大項目報主要領導審閱簽發。企業的《審計報告》，報審計處主要領導或企業分管領導審閱簽發。

3.4.4簽發后的正式《審計報告》應及時送達被審計單位，上報公司/企業領導并抄送有關管理部門。委托實施的審計項目，受托單位應將審計報告送達委托單位，由委托單位審核、簽發。3.4.5審計局（處）對審計中查出的一些重大問題和帶有普遍性、苗頭性、傾向性等問題，還可通過《審計簡報》、《專題報告》等方式向公司/企業領導及有關部門進行反映。經審計局局（部）務會/企業分管領導批準，也可將具有警示、教育作用的審計結果在一定范圍內進行公告或通報。

3.4.6審計組在項目結束后要組織召開審計項目內部總評會議，總結審計工作開展及廉潔責任落實情況。3.5下達《審計決定書》

3.5.1主審在起草《審計報告》的同時，草擬《審計決定書》，對審計查出的違反國家法規與公司規章需要糾正和嚴肅處理的問題做出審計結論和決定。

3.5.2《審計決定書》由審計組長審核、審計分局（分處或中心）領導審閱確認后，提交審計局（處）審理處（科）室/崗位審理。3.5.3審理處（科）室/崗位審理《審計決定書》，并將審理后的《審計決定書》報審計局分管局領導/企業審計處主要領導或企業分管領導審閱簽發。《審計決定書》在送達被審計單位的同時，還應抄送有關管理部門。委托項目的審計決定由委托單位根據實際需要下達，并督促整改。

3.5.4《審計決定書》（包括《審計報告》、《審計工作底稿》等項目資料）需要提供給外部單位的，必須報審計局/企業領導批準。3.5.5對審計中發現的可能存在涉案嫌疑、需要進一步深入查實的審計問題線索，審計組長和主審應在提交、上報《審計報告》時明確提出，由審理處（科）室/崗位審核確認，經審計局局（部）務會/企業主要領導批準后，以正式函件形式移交給紀檢監察部門。3.6申請、受理審計復議

3.6.1被審計單位對《審計決定書》有異議的，可在收到《審計決定書》15個工作日內向審計局提出書面復議申請。

3.6.2審計局在收到復議申請后3個工作日內，提出是否受理復議申請的意見，經分管局領導審閱后，報審計局局（部）務會審議，做出是否受理復議申請的決定。經辦處室負責將有關決定及時通知申請復議單位。

3.6.3接受復議申請的，經辦處室應編制復議方案，一般項目報分管局領導審定后實施；重大項目報主要領導審定后實施。復議工作一般應在復議方案批準后20個工作日內完成，并出具復議報告，一般項目報分管局領導審定、重大項目報主要領導審定后，正式回復申請復議單位。

3.7跟蹤落實審計決定和審計意見

3.7.1《審計報告》和《審計決定書》下達以后，審計組長和主審以及審計組派出機構應及時跟蹤《審計決定書》的落實情況，督促被審計單位在30日內將審計整改落實情況和措施以書面形式反饋給審計組長和審計局（處），并附上有關調賬憑證的復印件和具體整改措施的情況說明。

3.7.2審計局（處）審理處（科）室/崗位應當督促審計組長和審計組派出機構以及被審計單位認真跟蹤和落實審計決定和審計意見。

3.7.2.1被審計單位在規定時間內未將整改落實情況反饋給審計局（處），審計局（處）應及時向被審計單位發出《審理督導通知書》，要求被審計單位立即落實審計整改意見，并責成被審計單位將整改情況和措施于5個工作日內以書面方式反饋審計局（處）。

3.7.2.2被審計單位在規定時間內仍未上報審計決定和審計意見整改落實結果的，審理處（科）室/崗位應及時將情況向分管領導報告，并以審計局（處）名義對被審計單位進行書面通報批評。3.7.3審計局（處）有關處（科）室/崗位要及時做好審計決定和審計意見的整改落實統計工作，并定期向審計局（處）的領導反饋。3.7.4需要實施后續審計的，審理處（科）室/崗位應提出后續審計建議，報審計局（處）主要領導審批后組織實施。后續審計應當出具《后續審計報告》，并根據具體情況出具《審計決定書》。3.8審計項目立卷歸檔及考核

3.8.1審計項目結束后，主審和審理處（科）室/崗位的有關人員應當按照審計項目檔案管理規定要求，及時組織做好審計項目資料的收集、整理和歸檔工作，列出審計項目檔案資料清單，報審計組長和審理處（科）室/崗位的負責人審核簽字。

3.8.2主審和審理處（科）室/崗位的有關人員，將審計項目檔案及清單移交檔案管理部門時，交接雙方的經辦人員和處（科）室負責人應在移交清單上簽字。

3.8.3審理處（科）室/崗位應對每個審計項目的審計質量和審計人員廉潔自律情況按規定進行考核和評分，考核評分結果經審計局局（部）務會/企業審計處處務會審定后，作為綜合評價與考核的重要依據。

4監督與考核

4.1本制度是各級審計部門及審計人員開展審計項目的依據，由審計局通過審計督導、審理處（科）室/崗位項目審理等工作監督實施。

4.2對未按本制度要求開展相關審計工作的，按照《中國石化審計項目審理辦法》、《中國石化審計項目質量考核評估辦法、《中國石化企業內部審計工作督導辦法》等制度進行認定和處理，并視情形追究審計組派出機構的管理責任。

5附件

5.1審計項目業務流程圖 5.2審計工作廉潔執業責任書

5.3審計人員廉潔紀律執行情況意見反饋表

5.1審計項目業務流程圖

附件5.2審計工作廉潔執業責任書

甲方（派出審計組機構）： 乙方（審計組）：

為規范甲、乙雙方執行審計公務活動行為，建立健全審計人員廉潔自律監督的長效機制，維護審計良好形象，根據國家有關法律法規和集團公司有關規定，雙方一致同意簽訂如下廉潔執業責任書。

一、雙方應嚴格遵守國家法律法規和廉潔從業有關規定，嚴格遵守集團公司《員工守則》和總部機關廉潔自律有關規定，以及《中國石化審計職業道德規范》，認真履行審計監督職責。

二、甲方應加強對乙方的管理和廉潔執業教育，雙方應自覺抵制不廉潔行為。

三、乙方在實施審計項目全過程中應嚴格遵守《中國石化審計工作“八不準”規定》，即：不準超規定超標準乘坐交通工具，不要求企業和被審計單位的領導班子成員到機場、車站迎送并支付不必要的貴賓服務費用；不準接受企業和被審計單位安排的高標準住宿和超標準宴請；不準參加企業和被審計單位組織安排的旅游或高消費娛樂活動；不準接受企業和被審計單位以任何名義贈送的各種禮品、禮金、土特產、有價證券及支付憑證等；不準向企業和被審計單位提出與審計工作無關的任何其他要求；不準要求企業在外部賓館或風景名勝區舉辦會議和培訓活動，或為審計部門承擔、支付會議和培訓活動等費用；不準以任何名義在企業和被審計單位報銷應由個人支付的其他費用；不準利用工作之便為親朋好友謀取任何私利。

四、甲方有權力和義務對乙方在實施審計項目全過程中的廉潔自律情況進行監督。若發現乙方存在不廉潔行為，有責任和義務及時向派出審計組的機構領導或審計局有關處室反映。

五、審計局對乙方在實施審計項目全過程中涉嫌不廉潔的行為進行調查時，甲、乙雙方有提供證據和作證的義務。一經查實，審計局將根據具體情節和造成的后果，對有關責任人相應進行戒勉談話、審計系統通報批評、轉崗，或提請紀檢監察和人事部門依據相關法律法規和公司規定給予紀律處分或組織處理。

六、本責任書經雙方簽署后立即生效。

七、本責任書一式二份，雙方各執一份，具有同等效力。

甲方主要負責人 審計組組長： 或授權代理人：

年 月 日 年 月 日

第五篇：業務流程

中、小企業從創業到業務發展穩定，逐漸形成自身的業務管理流程。業務管理流程是指在組織內部“流轉”的一系列相關的活動，它不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門，貫穿始終的反映企業經營情況。這也是我們通常所說的工作流（WorkFlow）。不同的企業對自身業務有不同的規則定義，即使是同一個企業在不同階段、不同環境下其業務規則也可能會發生變化，這就決定了企業工作流的多樣性與多變性。

舉理論的產品銷售流程：銷售代表（支持流程：銷售人員的招聘、培訓）接觸客戶、推介產品，客戶作出購買判斷，雙方商務談判，確定產品價格、付款條件、售后服務、運輸方法等，簽署、執行合同。而在實際的企業經營管理過程中，不同的企業對業務流程有著不同的規定。還以銷售為例，有些企業需要財務部門的介入對客戶進行信用評估，以確定客戶的支付能力(比如大型設備的分期付款)；而有些企業就不需要這一環節(比如日用消費品的現金銷售)。

我國中、小企業主要由國有企業、集體企業、外商及港澳臺投資企業、個體私營企業構成。其劃分標準主要是企業從業人數、銷售額、資產總額等數據并結合行業特點。中、小企業占了我國企業總量的十之九九，這也符合經濟發展的大數定律。國家扶持企業其出發點就是考慮中小企業的就業貢獻及創新特點。

二○○三年國家正式實施《中小企業促進法》，讓我們對這一特殊群體格外關注。市場經濟條件下中、小企業的出生率高，死亡率也不低。中、小企業的主要問題是對企業內部風險不能及時發現，待到發現時，往往來不及采取應變措施。對于中、小企業來說，“成長的關鍵不是經濟環境，也不是市場條件，而是企業自身的管理條件”一位倫敦商學院的學者如是說。

中、小企業開業前三年的風險主要出現在資金上面。此后中、小企業問題集中在授權風險和領導風險方面，具體表現為：

企業發展到一定規模后，由企業一把手管理全部業務的局面難以為繼，然而由于缺乏組織上的準備，沒有系統地計劃及在關鍵崗位上培養對象，管理團隊薄弱，業務流程模糊，領導人長期事必躬親，其他員工難以分擔職責，嚴重影響企業發展后勁。

從另一個角度來看。企業發展靠兩條腿，一是經營，二是管理。不同階段的企業，經營和管理的比重是不一樣的。初創企業經營是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重視。因為管理是一個打基礎的工作，是怕丟失什么的一個命題。初創企業，本來什么都沒有，也不怕丟什么，那么主要是生存問題。發展到一定階段的中、小企業最重要的就是管理。因為已經是有產階級了，有了一定的營業規模和資源，首先考慮的是，先把目前的經營業績保住，因為一旦出問題，第一，談不上發展，第二，出任何的小問題，企業可能就經受不起，尤其是成長中的企業。所以說，初創企業重經營，成長型企業重管理。

在討論成長型中、小企業管理的問題之前，首先給成長型企業下一個定義，因為討論的不是一般中、小型企業的管理問題。負增長的企業，不能叫成長企業，它叫衰退企業。還有一類企業，它是以常規速度發展的企業，每年遞增30%，像IBM，或者是聯想，每年以一個可控制的理想的增長速度在增長，是一個成熟企業，這是所有企業都期望達到的一個境界。所以說，成長型企業應該是以非常規的速度增長的企業，非常規的速度發展的企業。

成長型企業定義為超速發展的企業。超速發展是一把雙刃劍，有好的一面，也有令人擔憂的一面。

一方面，發展是硬道理，不發展就不能生存，這是毋庸置疑的。如果發展慢就難以生存，生存得就不那么舒服，所以要快發展。

另外一方面，也就是劍的另外一個刃是什么呢？超速發展往往是特定歷史階段、特定經濟環境下的產物，這個特定階段和環境不會持續存在。為什么成熟企業都追求一個穩定的發展呢，正常情況下，大多數企業家不愿意以百分之幾百的速度增長，是因為快速增長的另一

面就是面臨的風險和付出的代價比常規發展的企業要大。所以把發展速度與風險和代價這兩者平衡好，既要快速發展又要減低風險，少付出代價，這是成長企業能否持續發展的重中之重，這就是管理。

管理有五個載體：

第一是理念。要想管理，必須有一個明確的管理理念。管理應該建立在嚴格的制度之上，沒有制度，空談管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出發點。

第二是結構。采取什么樣的管理結構、管理的架構，決定了管理的內容和管理的效果。第三是工作流。流程制度好比法律，可以起到強制性......好的管理在于好的流程

創業企業在摸索中發展，疏于流程管理，當成長型企業發展到一定階段，經營積累下來的經驗曲線就會固化為一定的業務管理規程。如批發性企業通常有簡單的進銷存流程，洗衣連鎖店常有收貨、干洗、交貨規章，然而此時這些企業在內部管理方面同樣存在諸多盲點：不充分的放權難以保障企業內部責權相配，管理流程模糊，人員培養斷層等等。比如對于一個工業品銷售型的企業，老板按照創業初期的分配方式考核新老員工，對于公司招聘的新員工，雖然該企業對其進行了業務培訓，使之能了解所負責的銷售流程，但事實上由于對業務的不熟悉，通常在一段時間銷售能力有限。不在同一起點的競爭往往使新人處于劣勢。從而造成企業一方面缺人，一方面新人流動率高。更糟糕的結果是，有可能該新員工在熟悉業務過程中逐漸形成一些不規范的做法，而又得不到及時發現和糾正，在以后的業務過程中形成潛在的危害。

從單純的業務流程升級為管理流程是提升企業水平的重要一步。管理流程的制定水平成為影響成長型中、小企業生存的又一關鍵要素。

好的流程在于好的執行

在中、小企業傳統的手工業務處理過程中，經過定義的工作流（通常是一些規章制度）是否能夠按照預定的業務規則良好的執行取決于參與流程的人的自覺性以及領導管理的尺度，也就是說人是流程執行中最善變的因素，這就決定了在業務執行過程中由于人為因素造成業務流程與預先規定的不一樣。領導人在其中起著重要的表率作用。當然對于執行流程過程中的一些客觀因素（如參與流程的某一人員外出）造成業務流程在特定的環節脫節，也會影響企業的工作效率。

信息化革命給我們提供了更好執行......我們把計算機技術在企業工作流程管理中的應用稱為工作流技術。目前典型的應用包括：產品數據管理(PDM)、辦公自動化(OA)、企業資源計劃(ERP)等領域。

產品數據管理中工作流管理是為了規范產品設計、工程變更等活動的流程，達到對產品數據有效管理的目的。

辦公自動化的工作流管理領域目前主要涉及辦公事務處理流程如費用管理、知識管理、會議管理、人事管理等等。

工作流在ERP中的應用主要是通過與ERP的業務功能進行有效地集成，使ERP的應用具有更強的靈活性。

應用工作流技術，可以為成長型中、小企業的經營管理提供以下支持：

提供方便靈活的流程定義工具；按照既定的業務規則管理和監督業務的運行；及時發現業務瓶頸，并進行有效疏導或改善業務流程；提高工作效率，有效縮短業務處理周期；避免傳統處理方式中的隨意性造成業務流程混亂；減少或避免人為因素造成的原則性錯誤及由此帶來的損失；增強業務各環節的協作能力，使業務運做更加順暢；有利于業務的評估和業績考核；新員工可以迅速適應本職工作；高效率的業務處理有助于提高客戶服務水平和企業競爭能力。

面對今天知識經濟市場的挑戰，企業信息化建設的重要性日益被大家認同，尤其是成長型中、小企業，如何在激烈的市場競爭中求得發展和壯大，僅靠產品價格、質量、服務已無法贏得優勢，只有在企業管理方面多下功夫，通過逐步建立和完善企業的信息化，引入先進的工作流管理理念，向管理變革要效益，才能在......工作流是針對工作中具有固定程序的常規活動而提出的一個概念。通過將工作活動分解成定義良好的任務、角色、規則和過程來進行執行和監控，從而達到提高生產組織水平和工作效率的目的。相對于“工作流”，業務流程是一個更一般化的統稱，而工作流這個詞，則已經不能僅從字面含義或原理上去理解，它已經被賦予了更深一層的特定含義——專指基于信息技術規劃、運作、管理的業務過程。