第一篇：管理學(xué)作業(yè)

2012級文化產(chǎn)業(yè)管理

作者：劉光輝

觀“曾仕強(qiáng)中國式管理”視屏有感

“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外。觀乎天文，考究地理。無論在遠(yuǎn)古時(shí)代，還是在當(dāng)代。大凡能成就一番事業(yè)的人都不乏這種智慧。諸葛亮輔佐劉備，造就了三足鼎立。管仲扭轉(zhuǎn)乾坤，實(shí)現(xiàn)了越王之夢。而今，馬云劍指蒼穹，締造了他的商業(yè)王朝。古人前世已成佳話，流傳千古。今人仍前赴后繼，不屈不撓，演繹著一代代傳奇故事。同樣為世人成就傳頌，膜拜。為什么他們能有如此成就，一個(gè)重要原則。就是他們善于擇人任事，有遠(yuǎn)見卓識，緊跟時(shí)代步伐，將所有的一切管理的恰到好處，有條不紊。就像一句古語說的那樣：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”現(xiàn)如今，一個(gè)企業(yè)興衰與命運(yùn)也與此息息相關(guān)，密不可分。一個(gè)企業(yè)要想在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中揚(yáng)帆起航，乘風(fēng)破浪，抵達(dá)成功彼岸。我想一種好的管理模式是必不可少的，如此，曾仕強(qiáng)的中國式管理橫空出世。

曾仕強(qiáng)，著名學(xué)者，臺灣交通大學(xué)資深教授，中國式管理大師，全球華人中國式管理第一人。用自己的畢生絕學(xué)和獨(dú)到見解，創(chuàng)造出了一套合乎中國國情和廣大民眾樂意接受的中國式管理方法。不僅在整個(gè)學(xué)術(shù)界掀起了一場颶風(fēng)，得到了社會的廣泛贊譽(yù)和強(qiáng)烈反響。還將這颶風(fēng)刮到了大洋彼岸，引起了西方國家不小的震動。究其原因，那就是這是一套完全擁有自主知識產(chǎn)權(quán)且和西方國家有著本質(zhì)區(qū)別的管理模式。其中，它不僅凝結(jié)了古人和今人的智慧，是古人與今人穿越時(shí)空的對話。并對古人的思想進(jìn)行深入整理、剖析、濃縮，最后

獨(dú)成一家的傳世管理方法。是古今思想的完美結(jié)合。而且將其理論真正付諸于實(shí)踐，并淋漓盡致地運(yùn)用到當(dāng)今企業(yè)的管理中。可謂良苦用心，獨(dú)樹一幟。同樣也為中國企業(yè)的明天指明了方向。開啟了中國企業(yè)的富強(qiáng)之路。吾輩只望洋興嘆，自愧不如。借此，通過一次曾老先生一次視屏講座談?wù)勛约簩ζ髽I(yè)管理的心得。雖然只是其中的一小部分。但也足以讓我終身受益。

1、治心：中國是唯一一個(gè)歷史綿延幾千年，沒有間斷過的國度，這和中國人向來的一種性格有很大關(guān)系，那就是不屈不撓，寧死不服輸?shù)姆纯剐睦怼６@種心理也在幾千年的文化傳承中保留了下來，而物極必反，這種心理也慢慢隨時(shí)間的流逝變成了個(gè)人情節(jié)。中國人不喜歡被別人管，因?yàn)檫@樣會感覺到有失尊嚴(yán)，時(shí)刻被人牽著鼻子走,總是感覺渾身不自在.簡而言之，就是吃軟不吃硬的獨(dú)特性格。就像彈簧，你給他多大的力氣，它就給你多大的反作用力。我本人就是一個(gè)不喜歡被別人管的那種人，所以我對曾教授的觀點(diǎn)甚是認(rèn)同。已然。我們不能用管束來限制別人。不能過度用權(quán)。否則只會適得其反，而更多應(yīng)該是人文關(guān)懷。與其使別人被動，還不如讓人主動。學(xué)會剛?cè)岵?jì)、恩威并施，才能達(dá)到不戰(zhàn)而屈人之“心”。才能讓企業(yè)在未來的管理中發(fā)揮人才優(yōu)勢，在未來的競爭中游刃有余。所以謹(jǐn)記“得民心者得天下”。

2、治力：人們常說，人多力量大，確實(shí)這是無可厚非的，但曾教授這里提到的“力”并不是那種簡單的人的體力。它還包括智力、財(cái)力和物力。我們的企業(yè)在日常的經(jīng)營中如果將這幾種運(yùn)用到恰到好

處，合為一體。在動態(tài)中達(dá)到平衡。那么一個(gè)企業(yè)的前途是無可限量的。總有一天這股力會厚積薄發(fā)，發(fā)揮出驚人的效果。就像一只雞蛋，你給它施加不同的力，他會有不同的效果。用整個(gè)手掌握住它，然后用力，他很難碎掉。如果再換用一種方式，拿尖銳硬物去戳它，一擊即碎。不費(fèi)吹灰之力。同樣，李小龍的寸拳也是運(yùn)用了這一種原理。方寸間能將敵人制服。所以一個(gè)好的管理者應(yīng)該讓員工各司其職，因材施“力”。讓每個(gè)人發(fā)揮其潛力。不可過度干涉下屬的想法和做法。那樣便會越俎代庖，不僅會限制他們的想象力和創(chuàng)造力。而且會影響到財(cái)力、物力、智力的有效利用。多的充其量是你的個(gè)人意識。到頭來只會徒勞無功，精疲力竭。化力為一，才能力壓群雄，力挽狂瀾，才能為企業(yè)加足馬力，開啟成功的“諾亞方舟”。

3、治變：“兵者詭道也”。這是一種策略，更是一種智慧。縱觀古今，那些正人君子雖行事光明磊落，行俠仗義。到最后，往往被奸臣所害，為什么？就是他們不會變，不會去“耍一些花樣”。性情剛烈，最終害了性命。只能讓后人為之惋惜傷感。世界上唯一不變的就是“變”。萬事萬物時(shí)時(shí)刻刻都處于變化之中，所以有了四季輪回，晝夜更替，風(fēng)霜雨雪，陰晴圓缺。因?yàn)橛辛俗儯覀兊纳艜绱硕嗖省２庞形覀儗ξ粗挛锏臒o限遐想。難以想象不變的世界將會是一種怎樣的情景。如果那樣，這世界該是多麼的單調(diào)與乏味。那么，時(shí)代在變，市場在變，人在變。我們的企業(yè)只是坐觀其變，坐以待斃嗎？答案是明確的。相反我們應(yīng)該應(yīng)時(shí)而變，隨機(jī)應(yīng)變。在變中把握市場動態(tài)，引領(lǐng)市場先機(jī)。在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)中。唯有這樣，才

能在變中求突破，在變中求生存。不要讓世界總是改變你，而是讓我們自己試著去改變世界。

4、治氣：氣存在于無形之中，但卻時(shí)刻在我們周圍發(fā)揮著不可估量作用。每個(gè)人身上也附有不同的氣，一個(gè)人如果氣足，那么做什么事都會精力充沛，百戰(zhàn)不殆。一個(gè)人如果氣弱，那么做什么事都會精力憔悴，一蹶不振。一個(gè)有希望的公司必須有良好的工作環(huán)境和氛圍。讓員工氣血充足，隨時(shí)保持一個(gè)好的心情和姿態(tài)。這樣他們就會時(shí)刻保持高昂的戰(zhàn)斗力，待到用時(shí)方能避其（其他企業(yè)）鋒芒,挫其銳氣。出其不意，攻其不備。如此，企業(yè)主管們要有海納百川的胸懷，不卑不亢，待人如己。不要處處刁難下屬，讓下屬屢屢受挫。這樣會大大挫傷他們的戰(zhàn)斗力。時(shí)時(shí)刻刻不忘給員工一種創(chuàng)造一種輕松愉快的壞境。讓員工擁有歸屬感，而不是距離感。使員工氣定神閑，讓企業(yè)“氣”宇軒昂。最終成就偉業(yè)。

以上就是我對曾老教授管理思想的淺層分析與理解，希望能在今后的學(xué)習(xí)和工作中身體力行，踐行其思想。為不久的未來描繪一幅美好的藍(lán)圖，成就一番屬于自己的事業(yè)。

2012.12.12

第二篇：管理學(xué)作業(yè)

阜新校區(qū) 2011秋 物流管理盧一琳

案例: 光明電子公司的年終考評

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門。總經(jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。

這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗溃幸患疑a(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。

案例選擇題（不定項(xiàng)選擇）

1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）

A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制

2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)（AB）

A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)

B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處

C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織

D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思路

E、有利于提高組織對外的反應(yīng)能力和競爭能力

3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）

A、張平本人過于斤斤計(jì)較

B、車間主任安排不當(dāng)

C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則

D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來分析比較合適（C）

A、雙因素理論 B、期望理論C、公平理論D、挫折理論

5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)正確的是（ABE）

A、激勵(lì)因素是那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

C、激勵(lì)因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

E、激勵(lì)因素是以工作為核心的6．根據(jù)期望理論，動機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（AB）

A、期望值 B、效價(jià) C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度

7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，正確的是（C）

A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對報(bào)酬的影響

B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對報(bào)酬的影響

C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對報(bào)酬的影響

8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵(lì)的公平性（ABCD）

A、分析不公平感的原因

B、建立科學(xué)合理的薪酬體系

C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法

D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較

E、對員工的獎(jiǎng)酬不應(yīng)該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A）

A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

10．楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）

A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

本案例分析題

問題一：你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？

光明電子公司宜采用直線職能制

1、直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。

光明電子公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門。楊興華任總經(jīng)理，兩個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。

2、直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點(diǎn)，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時(shí)間也較長。

問題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說明。劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”

（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進(jìn)行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。

做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。

（二）“公平”實(shí)際上是一種主觀感受。當(dāng)一個(gè)人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。

劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。

為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因；建立科學(xué)合理的薪酬體系；改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法；加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較。

第三篇：《管理學(xué)》作業(yè)

《管理學(xué)》作業(yè)

專業(yè)班級：姓名：學(xué)號：

作業(yè)要求：題目可打印，答案要求手寫，該課程考試時(shí)交作業(yè)。

一、單項(xiàng)選擇題(在每小題的四個(gè)備選答案中，選出一個(gè)正確答案，并將正確答案的序號填在題干的括號內(nèi)。)

1、（）被稱為是“科學(xué)管理之父”。

A、亞當(dāng)·斯密B、泰勒C、羅伯特·歐文D、亨利·法約爾

2、（）在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，得出結(jié)論認(rèn)為企業(yè)中存在著“非正式組織”。

A、馬科斯·韋伯B、泰勒C、梅奧D、亨利·法約爾

3、關(guān)于“組織文化是由四個(gè)亞文化構(gòu)成的一個(gè)群”的觀點(diǎn)認(rèn)為，組織文化的核心是（）。

A、物質(zhì)文化B、管理文化C、形象文化D、精神文化

4、（）經(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低。

A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金牛”

5、在公司層面的戰(zhàn)略中，所謂（）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過獲取所有權(quán)，在同一行業(yè)中擴(kuò)張活動范圍的戰(zhàn)略。

A、橫向一體化B、縱向向一體化C、多元化D、相關(guān)多元化

6．某公司有120名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為10，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的中層管理人員的管理幅度應(yīng)該是：（）

A、3B、4C、5D、67、以下屬于不利于分權(quán)的因素是（）。

A、組織的規(guī)模B、活動的分散性C、政策的統(tǒng)一性D、培訓(xùn)管理人員的需要

8、鄉(xiāng)村俱樂部型的管理位于管理方格圖的（）。

A、9.1B、9.9C、1.9D、1.19、某人因?yàn)檫t到被扣了當(dāng)月的獎(jiǎng)金，這對他的同事來說是何種性質(zhì)的強(qiáng)化（）

A、正強(qiáng)化B、負(fù)強(qiáng)化 C、懲罰D、消除

10、企業(yè)對進(jìn)廠原材料進(jìn)行檢驗(yàn)，這屬于（）。

A、前饋控制B、同步控制C、現(xiàn)場控制D、反饋控制

二、判斷題（對者在題后括號內(nèi)打√，錯(cuò)者題后括號內(nèi)打×，每小題1分，共10分）

1效益原則應(yīng)當(dāng)是管理的首要原則。（）

2、梅奧認(rèn)為工人是經(jīng)濟(jì)人。（）

3、量本利分析屬于非確定型決策方法。（）

4、在組織規(guī)模確定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。（）

5、為了合理發(fā)揮參謀的作用，可以授予參謀人員必要的職能權(quán)力。（）

6、根據(jù)激勵(lì)理論，消除了工作中的不滿意因素便能使人們體會到滿意。（）

7．領(lǐng)導(dǎo)是對人的思想和行為產(chǎn)生影響，這種影響力只能建立在職位權(quán)力的基礎(chǔ)之上。（8、在情境理論的領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型中，授權(quán)式階段對應(yīng)于下屬成熟度最高的階段。（）

9、環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)的信息是經(jīng)由中心人物而向周圍多線傳遞的。（）

10、管理者監(jiān)控問題的產(chǎn)生是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離而產(chǎn)生的。（）

三、名詞解釋

1、計(jì)劃

2、組織文化

3、管理幅度

4、權(quán)責(zé)對等原則

5、法定性權(quán)力

四、簡答題

1簡述泰勒制的主要內(nèi)容。

2、簡述扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和局限性。）

3、如何提高委員會的工作效率？

4、簡述路徑——目標(biāo)理論中支持型領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用的情境。

5、簡述前饋控制的優(yōu)缺點(diǎn)。

五、論述題

試述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點(diǎn)。

六、計(jì)算題：

某企業(yè)打算生產(chǎn)某種產(chǎn)品，根據(jù)市場預(yù)測，今后的產(chǎn)品銷路有銷路好、銷路一般和銷路差三種市場狀態(tài)。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：大規(guī)模生產(chǎn)、中等規(guī)模生產(chǎn)和小規(guī)模生產(chǎn)。各種方案在各種狀態(tài)下的收益值如下表。

單位：萬元

1、用最小最大后悔值法進(jìn)行決策，應(yīng)該選擇哪一種生產(chǎn)方案。

2、如果銷路好的概率為0.4，銷路一般的概率為0.3，銷路差的概率為0.3，用決策樹進(jìn)

行決策，應(yīng)該選擇哪一種生產(chǎn)方案。

七、案例分析題(每題10分，共20分)

北京某無線電廠是一家大型電子企業(yè)，以生產(chǎn)精密無線電元件為主。以產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)，全廠分成三個(gè)事業(yè)部。李欣任第一事業(yè)部部長，全面主管事業(yè)部工作。

李欣系西安交通大學(xué)電子技術(shù)專業(yè)畢業(yè)，1984年大學(xué)畢業(yè)后即來該廠工作。最初李欣從事技術(shù)工作，他理論知識扎實(shí)、勤奮好學(xué)、工作兢兢業(yè)業(yè)。兩年以后，他成為事業(yè)部的技術(shù)骨干，開始獨(dú)當(dāng)一面。1986年底，經(jīng)廠里考核，他被提升為事業(yè)部副部長。1989年，事業(yè)部部長退休，李欣任部長。

李欣任部長以后，憑著技術(shù)功底和幾年做副職的經(jīng)驗(yàn)，抓了三項(xiàng)重點(diǎn)工作：（1）新產(chǎn)品開發(fā)；（2）控制產(chǎn)品質(zhì)量；（3）強(qiáng)化內(nèi)部管理，將考核指標(biāo)分解到人，實(shí)行工效掛鉤。采取這三項(xiàng)措施以后，事業(yè)部的經(jīng)營發(fā)生了顯著變化，銷售收入明顯增加，職工積極性大大提高。第一事業(yè)部也連續(xù)6年保持全廠銷量第一，其銷售額占全廠總銷售額的40%。

李欣在廠里干部考核中，連續(xù)兩次被評為優(yōu)秀，多次獲先進(jìn)生產(chǎn)者、優(yōu)秀黨員稱號。鑒于此，廠長和黨委書記一致決定派他到經(jīng)營困難、職工思想混亂的第三事業(yè)部任黨總支書記，協(xié)助事業(yè)部部長搞好經(jīng)營工作。

李欣雖然有10年黨齡，但對如何做思想政治工作考慮不多。任黨總支書記后，面對職工思想混亂、積極性不高的局面不知如何下手，同時(shí)又在事業(yè)部如何經(jīng)營方面與部長存在嚴(yán)重分歧。調(diào)任4年來，工作一直打不開局面，在企業(yè)民主評議中被職工評為不稱職干部。

廠長和黨委書記意識到李欣無法繼續(xù)在第三事業(yè)部工作，但是各行政部門都有負(fù)責(zé)人，調(diào)整誰都感覺欠妥，于是決定成立機(jī)關(guān)黨委，調(diào)他任機(jī)關(guān)黨委書記。廠黨委書記找李欣談話，李欣不同意，表示愿意干業(yè)務(wù)工作。書記反復(fù)做工作也沒有結(jié)果。

最后，由于第三事業(yè)部呆不下去，其他部門又無法安排，廠長只能安排李欣到廠里下屬的合資公司做一般技術(shù)人員。合資公司經(jīng)理分配他負(fù)責(zé)產(chǎn)品的出廠檢驗(yàn)。

半年后，李欣提交了調(diào)離報(bào)告。

1、李欣離職的原因是什么？其離職會對他本人及企業(yè)造成什么影響？

2、如果李欣的調(diào)離報(bào)告交到你手里，你會怎么辦？請說明批準(zhǔn)的理由或不批準(zhǔn)后

將采取的對策。

第四篇：管理學(xué)作業(yè)

對《林校長的困惑》的案例分析：

案例中，林校長已經(jīng)找到了學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調(diào)動教師的積極性。林校長也相應(yīng)的采取了一些措施，比如：為教師提供免費(fèi)的午餐、逢年過節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵(lì)教師出去進(jìn)修等等。之所以產(chǎn)生的效果不明顯，那是因?yàn)榱中ｉL采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵(lì)因素。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)政策行政管理、工資發(fā)放、勞動保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等，由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所以林校長的這些措施不能從根本上調(diào)動教師的積極性。

所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。

案例中的林校長忽視了激勵(lì)因素的意義，而一味的強(qiáng)調(diào)保健因素的作用，他片面的理解和運(yùn)用了雙因素理論。保健因素相當(dāng)于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費(fèi)午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調(diào)動職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵(lì)因素了。

比如我認(rèn)為林校長可以采取以下措施激勵(lì)教師，調(diào)動她們的積極性。比如：情感激勵(lì)。情感激勵(lì)就是對教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專著、發(fā)表論文提供方便；對離退休教職實(shí)行優(yōu)惠政策。這些措施可以充分體現(xiàn)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心教師的疾苦，解決教師的實(shí)際困難，使教師真正的體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和集體的溫暖，從而產(chǎn)生對領(lǐng)導(dǎo)的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領(lǐng)導(dǎo)的工作；同時(shí)，情感激勵(lì)的方法還能增加教職工的歸屬感，激發(fā)教師對學(xué)校的熱愛情感，進(jìn)而努力工作。又如：參與激勵(lì)。教師參與學(xué)校管理和實(shí)行民主管理，可以極大地增強(qiáng)教師當(dāng)家作主的意識和工作責(zé)任心，激發(fā)教師的主動精神和創(chuàng)造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。另外還可以采取競爭激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等方法和措施。

其次我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機(jī)以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值或獎(jiǎng)勵(lì)的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵(lì)政策之前，要對員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查，分析了解企業(yè)員工的需求困難，它們是處于哪一個(gè)層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵(lì)政策。規(guī)避不合理的需要或引導(dǎo)向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵(lì)制度，堅(jiān)持精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。即物質(zhì)方面的有形激勵(lì)，包括薪酬制度、績效工資制度、獎(jiǎng)金制度、股票期權(quán)及有形服務(wù)和福利等各個(gè)方面。精神方面的無形激勵(lì)，主要是包括向骨干教師授權(quán)，對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展、進(jìn)一步提高個(gè)人能力的機(jī)會其目的旨在向員工提供實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會。

所以，如何做好一名優(yōu)秀的管理者，如何運(yùn)用激勵(lì)方法、制定政策，是每一位領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最首要的問題，也是必須認(rèn)真思考的問題。

第五篇：管理學(xué)作業(yè)

從文中來看，“明星職員”小白的離職的原因是不滿足于薪酬，但也折射出了人力資源管理上的一些問題：績效管理、薪酬管理與員工的培訓(xùn)與發(fā)展。

公司業(yè)務(wù)從小逐漸在擴(kuò)大，對員工的管理也不容小覷，為了員工能更快更好的完成目標(biāo)，必須對員工的績效進(jìn)行管理，以備對薪酬作調(diào)整和為人事調(diào)動做準(zhǔn)備。而薪酬管理方面也應(yīng)該采取多勞多得的措施，A總的考慮是現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略調(diào)整也正是需要錢的地方，怕給小白漲工資以致所有工資都要上調(diào)，牽一發(fā)而動全身。其實(shí)可以采取海爾的做法，骨干員工持股既可以滿足優(yōu)秀員工的需求，激發(fā)優(yōu)秀員工的工作積極性，又可以使優(yōu)秀員共對公司更加忠心。為適應(yīng)市場競爭的需要和具體工作環(huán)境的變化，對員工的培訓(xùn)與發(fā)展，組織有著義不容辭的責(zé)任。對員工有目的進(jìn)行培訓(xùn)可以改變員工的態(tài)度、動機(jī)和行為。促進(jìn)員工更好的從事本職工作、取得好的工作成績，從而降低成本和擴(kuò)大目前的和長遠(yuǎn)的收益。職業(yè)生涯發(fā)展是每位員工的共同追求。員工逐步實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯目標(biāo)，并不斷制定新的目標(biāo)，追求新的目標(biāo)的達(dá)成，是員工自己在職業(yè)生涯發(fā)展的努力。但組織極其管理者在推動個(gè)人職業(yè)發(fā)展上的肯定能夠成為一個(gè)積極力量，在一定的時(shí)期和情境中，還具有決定性的意義。管理者可以對員工進(jìn)行口頭的激勵(lì)，使員工產(chǎn)生動力和自信。