第一篇：管理學案例作業

案例：升任公司總裁后的思考

郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作30多年的情況。

他在大學時學的是工業管理，大學畢業獲得學位后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。他當時感到真不知道如何工作，因為它對液壓裝配所知甚少。在管理上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ真好學，它一方面仔細參閱該單位所定的工作手冊，并努力學習有關的技術書刊；另一方面監督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。在他當助理監督時，它主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況，還得作出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事自己過去喜歡的技術工作。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，吸收了一些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊的過程中，他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了做這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們如何做好。這樣，他可以騰出更多的時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理6年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職應聘于其它公司，郭寧便主動申請擔任此一任務。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任此一新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預測1年之后的產品需求情況?？墒且粋€新工廠的開工，乃至一個新產品的投入生產，一般都需要在數年前做準備，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產等部門之間的協調，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩份最高的副總裁擔任的。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此他不禁想到自己明天就要上任了，今后數月的情況會是怎么樣？他不免為此而擔憂！

思考及討論

1、你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？應該如何去適應這些變化？

2、你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？加以分析。

3、如果你是郭寧，當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？

因為郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質由原來的專業性到現在的綜合性；由原來的技術性工作到現在的見識、判斷、戰略、用人；由原來的單一性到現在的廣泛性、復雜性（生產、技術、人才、市場……），所以應該學習新知識、適應新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務、資源分配等能力。

郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務、市場分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業性、技術性管理，所以不具有這些技能。

所以郭寧當上公司總裁后自己應該補上戰略你、決策、財務、市場、營銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。

第二篇：p284 管理學作業 案例分析

p284 管理學作業 案例分析 “閑可釣魚”與“無暇吃魚”

思考題：

1、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙、閑如此懸殊？試從領導方式和管理措施上分析原因？

首先，從領導方式上看：一個人在企業中要正確地進行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所。領導的核心在于權力。領導權力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務，達到目標的能力。王對“廠長信箱”非常關注，對員工反應的問題及時處理，體現了員工的關懷。其次，王決定破例發給員工加班費和誤餐補助費，體現了領導者對獎賞性權力的運用。而步主持制定了本廠的勞動管理制度，不準遲到早退，違者重罰。有位副廠長因從外地出差回來晚了3分鐘，也按規定扣罰工資。體現了領導者懲罰性權利的充分運用。再者，王作為一個民主式領導者，激勵下屬多參與，并且依賴于個人專長權和模范權影響下屬。而步作為一個集權式領導者，把管理的制度權利相對牢靠的進行控制。

從企業管理措施上來看，企業的最高領導者必須學會恰當的分權和授權。授權的首要作用就是讓領導者從許多不應由他親自做的事情中解脫出來，專心致力于企業發展戰略制定，領導決策，溝通協調企業重大方向性的工作。王這一點做的很好，他將企業內部管理體制設兩大系統：直線指揮系統和職能系統。通過對管理制度權利的分解，進一步激勵下屬的積極性，從而實現組織目標。而步則為廠里的大大小小的事情操心，過于關注微觀效益，自己很忙但別人想幫忙卻幫不上忙。王業震的“閑可釣魚”很大部分來自于他掌握更多的信息，所以能夠比他人更好的決策，步鑫生由于經營工作繁忙多樣，但一個人的精力是有限的，不能夠深入思考，所以往往陷于膚淺，造成“無暇吃魚”。

2、作為廠長或經理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。

優勢：（1）工作熱情高漲可以帶動員工的積極性，以身作則更有號召力，領導者的感召性權利的影響。

（2）從早忙到晚，處理廠里的大大小小的事情可以很好的掌握廠里的經營管理狀況，有利于更好地管理廠子。

缺陷：（1）事必躬親，分不清哪些該自己做，哪些該下屬做，白白浪費了寶貴的時間，而且挫傷了員工的積極性，不利于員工的晉升，阻礙了員工的發展。

（2）大小事物都親歷親為，其他管理者無事可做，浪費人力資源且不利于廠子的長遠發展。

(3)把大量時間浪費在各種小事上，妨礙領導者進行長期戰略思考和規劃，更抽不出時間總結企業的經營得失。

3、致使組織中領導者和管理者的時間經常被無效利用的主要原因有哪些？

（1）責權不明。像步鑫生這樣的領導者經常參與應由下屬完成的工作，致使有能力的人無事可做。

（2）企業的領導者不能恰當的分權與授權。步鑫生的整個公司是他自己在管理，生產要層層批報，是直線型管理模式，這樣既耗時也耗人力資源。

（3）分工不明確，不能各司其職。步鑫生的能力很強，但不善于分工，造成人力資源的浪費。

（4）不能把握整體，為當前事態所指引。步鑫生只想到了馬上將他的計劃付諸實施，而當副廠長提出自己的意見希望他做出具體的可行性研究方式時，被他一口否決了，不能冷靜的聽取下屬的建議。

一個企業的最高領導者要學會“閑可釣魚”走出企業去學習，進修跳出企業看企業，才能從戰略的高度指揮企業，使企業不斷發展。

第三篇：管理學作業

對《林校長的困惑》的案例分析：

案例中，林校長已經找到了學校辦學質量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調動教師的積極性。林校長也相應的采取了一些措施，比如：為教師提供免費的午餐、逢年過節發水果，副食，鼓勵教師出去進修等等。之所以產生的效果不明顯，那是因為林校長采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵因素。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。它們主要有企業政策行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等，由于它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為“維持因素”。所以林校長的這些措施不能從根本上調動教師的積極性。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等等。

案例中的林校長忽視了激勵因素的意義，而一味的強調保健因素的作用，他片面的理解和運用了雙因素理論。保健因素相當于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調動職工的積極性需要提倡“工作挑戰”、“工作成就感”等激勵因素了。

比如我認為林校長可以采取以下措施激勵教師，調動她們的積極性。比如：情感激勵。情感激勵就是對教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯合，為教職工出版專著、發表論文提供方便；對離退休教職實行優惠政策。這些措施可以充分體現學校領導關心教師的疾苦，解決教師的實際困難，使教師真正的體驗到領導的關懷和集體的溫暖，從而產生對領導的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領導的工作；同時，情感激勵的方法還能增加教職工的歸屬感，激發教師對學校的熱愛情感，進而努力工作。又如：參與激勵。教師參與學校管理和實行民主管理，可以極大地增強教師當家作主的意識和工作責任心，激發教師的主動精神和創造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發教師參與管理的熱情，培養他們的主人翁精神。另外還可以采取競爭激勵和榜樣激勵等方法和措施。

其次我認為作為領導者平時要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求、或價值或獎勵的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真地調查，分析了解企業員工的需求困難，它們是處于哪一個層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵政策。規避不合理的需要或引導向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵制度，堅持精神激勵和物質激勵相結合的原則。即物質方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權及有形服務和福利等各個方面。精神方面的無形激勵，主要是包括向骨干教師授權，對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展、進一步提高個人能力的機會其目的旨在向員工提供實現自我的機會。

所以，如何做好一名優秀的管理者，如何運用激勵方法、制定政策，是每一位領導者面臨的最首要的問題，也是必須認真思考的問題。

第四篇：管理學作業

管理學基礎作業

2一、綜合分析題（100 分）項目：分析某行業的競爭狀況。內容：選擇你熟悉的某個行業，如家電、汽車業、鋼鐵等，對該行業的競爭格局進行分析并完成以下問題：該行業內現有企業之間競爭強度怎樣有哪些潛在威脅？有哪些替代品？他們是否構成危險？要求：3-5 人組成一個學習小組。通過討論后，以小組為單位提交一份文字材料。中國財產保險市場競爭分析報告中國保險業入世過渡期已經結束。入世以來，保險業堅持市場化的改革方向，國內財險市場主體有了快速的增長，新公司的成立、分支機構的擴張，帶動了國內財險市場競爭格局的變化。競爭性的市場結構是保險公司開展競爭的舞臺，是保險公司提升競爭力的外在動力，是促進保險業快速健康發展的外部條件。

一、國內市場上的商業財產保險公司財產保險公司是指財產保險業務的保險公司。財產保險業務包括財產損失保險、責任保險、信用保險等保險業務；財產保險公司經保險監督管理機構核定，可以經營短期健康保險業務和意外傷害保險業務。入世以來，國內財險市場主體的數量快速增長表 1。截至 2005 年底，國內市場上共有財產保險公司 35 家。其中，美亞上海、廣州和深圳 3 家分公司統計為 1 家公司。從 1996 年至 2000 年間，國內一直沒有再增設新的內資財險公司。2001 年，中保國際在內地成立太平保險公司，開始“恢復國內保險業務”。2003 年，中國再保險公司在重組改制過程中，設立了中國大地財險公司。1992 年至 2004 年間，外資財險公司的發展速度相對乎穩，平均每年成立一家外資財險分公司。2004 年，保監會批準籌建多家財險公司。上海安信、永誠財險、天平保險、安邦保險、陽光財險、渤海財險和都邦財險等多家財險公司已經于 2004 年和 2005 年先后正式開業，財險公司又進入新一輪快速發展階段。在監管機構的積極推動下，在保險公司的積極努力下，保險公司的體制機制改革不斷深化，內在素質不斷增強。隨著中華聯合完成重組改制，內資財險公司全部轉為股份制企業。新成立的內資保險公司均采取了股份制的組織形式。

二、國內財險市場總體競爭格局分析截至 2005 年年底，國內市場上已經正式開業的商業性財險公司共有 35 家，其中外資公司 13 家。以 2001 年以來的公開數據為基礎，可以分別計算財險市場保費收入等指標歷年來的 CRn 和 H 值，分析國內財險市場競爭格局的演化情況。

1、2001 年至 2005 年國內財險市場集中度CRn 指數分析2005 年是國內財險業高速發展的一年。新興中小型內資財險公司加快了市場擴張速度，導致了財險市場集中度的下降。2005 年是近幾年以來，市場集中度下降最快的一年。2001 年至 2005 年，國內財險市場保費收入集中度 CR3 和 CR5。從中可以看出，2001 年以來，國內財險市場保費收入集中度呈現逐步下降的趨勢，特別是 2003 年和 2004 年這兩年，隨著新興主體的增加和分支機構的擴張，市場集中度有較大幅度的下降。但是，對照貝恩分類方法和日本通產省分類方法，國內財險市場仍然屬于“寡占 I 型”或“極高集中寡占型”市場結 美國財險市場是一個競爭比較充分的市場，構。2003 年凈承保保費收入排在前四位的公司的市場份額總計為 28.601。通過橫向比較來看，也可看出國內財險市場的集中度偏高。從國內財險市場具體的市場份額變化情況來看，保費收入排名前三位的公司一直沒有變化，排名第四至八位的公司則發生了較大的變化表 3。國內財險市場上，保費收入前三名一直為人保財險2003 年以前為“中國人保”、太平洋財險和平安財險 3 家公司所占據。第四至八名的市場份額爭奪則比較激烈：華泰在 2001 年排名第四，2005 年已經被擠出前八名；中華聯合2002 年以前為“新疆兵團”4 年來排名持續上升，2005 年已經躋身第四名；天安、永安、華安、大眾等 4 家公司保費收入排名有升有降。

2、國內財產保險公司的市場份額從國內財險公司的經營現狀來看，可以從市場份額和經營區域兩個維度來判斷某家公司的市場地位。市場份額是企業市場地位的直觀體現。2005 年國內務財險公司市場份額排名見表 4。但是，市場份額的高低不僅與公司的經營歷史和業務擴展能力有關，也受到經營區域的約束。在 2004 年以前，受產業政策的影響，保險公司的經營地域是存在差異的。例如，一些中小型內資財險公司，在成立之初就定位為“區域性公司” ；外資財險公司大多采取分公司的組織形式，只能在一個省市范圍內開展保險業務。根

據2004 年實施的《保險公司管理規定》，在滿足資本金和償付能力要求的前提下，保險公司的經營區域不再受限。這項政策限制取消后，中小型內資財險公司明顯加快了市場區域的擴張速度。由于新法規生效時間還比較短，還未對市場格局產生實質性的改變。在國內市場上經營歷史最長的、分支機構數量最多的人保財險公司占據 50以上的市場份額。太平洋財險、平安財險和中華聯合近幾年的分支機構發展速度很快，市場份額相當，但與人保財險還具有較大的差距。大地財險和安邦財險的機構建設速度也很快，但是，由于成立時間較短，業務還沒有達到應有的規模。農業保險公司在發展初期，其經營地域還不會迅速向全國擴張，而且由于業務特點的原因，農險公司不會對財險市場格局產生大的沖擊。其他內資公司的經營地域也都還非常有限，外資財險公司目前也只在 1 至 3 個地區開展業務，這類公司具備進一步發展的潛力。

3、國內財產市場競爭格局展望2004 年以來，國內財險市場準入機制的變化及各類公司的發展戰略調整，正推動著市場格局的變化。公司及分支機構設立條件降低，新興財險公司將進入快速增長期和擴張期。保險業入世過渡期已經結束，財險公司經營地域限制已經完全取消。2004 年新修訂的《保險公司管理規定》，刪除了以前將保險公司分為全國性和區域性的規定，將設立保險公司的最低資本金要求統一規定為 2 億元人民幣，并提高保險設立公司分支機構的自由度。保險公司以法定最低資本金額即 2 億元人民幣設立的，在住所地以外的每一省級區域內首次申請設立分公司，應當增加資本金至少人民幣 2000 萬元。保險公司資本金總額達到人民幣 5 億元，在償付能力充足的情況下，增設分公司可不再增加資本金。比原規定要求的額度 5000 萬元和 15 億元有了大幅度的降低。以資本金和償付能力作為基本要求，使得市場準入機制更加科學合理，有助于促進保險業和保險公司的發展。在新的市場準入政策引導下，中小型保險公司開始加快擴張步伐，大批新公司開始籌建。市場原有的“區域性”保險公司和新成立的公司，都開始構建全國性經營網絡。隨著經營區域的擴展，新興財險公司和中小型財險公司的承保能力將得到釋放。通過凈資產占比與市場份額之間的比較 表 4，可以看出各財險公司的業務發展成熟程度。人保財險、中華聯合、天安、華安和永安公司的市場份額已經超過凈資產占比，業務發展比較成熟，資本金得到充分利用；太保財險、大地財險、大眾和太平的市場份額與凈資產占比大體相當，表明其業務發展已經達到一定規模；其他新興財險公司，特別是外資財險公司的市場份額還遠低于其凈資產占比，表明這些公司還蘊藏著巨大的承保能力，還有較大的業務擴張的空間。隨著新興公司承保能力的釋放，市場集中度會進一步下降。2004 年以來，新成立內資財險公司，給財險業新增了 58億元的資本金，占國內財險業凈資產總額的比例已經接近16.43 以各財險公司 2004 年末凈資產為基礎。如果這些新興公司達到有效的保費規模，市場格局將會發生較大的變化。與此同時，外資財險分公司紛紛開始申請由“分公司”改建為“子公司”，以降低其增設分支機構的資本要求。中銀國際和香港民安的申請已經得到批準：香港民安保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“民安保險中國有限公司”保監國際2004800 號；中銀集團保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“中銀保險有限公司”保監國際2004801 號。2005 年，經保監會批準，韓國三星火災上海分公司改建為韓國三星火災海上保險中國有限公司；日本財險大連分公司改建為日本財產保險中國有限公司。外資財險公司改建為“子公司”后，有可能會憑借其資本優勢加快市場擴張速度，憑借其技術優勢提供創新型產品，有可能會在短期內擠入第三類公司之列。當然，外資財險公司的區域市場選擇和業務領域定位及其對整個市場的影響還需進一步觀察。與發達國家地區保險市場相比，國內財險市場的競爭程度還比較有限。但是，入世以來，國內保險市場逐步放開，保險主體迅速增加，市場競爭日漸加劇。競爭性的市場格局逐步形成并且還在不斷深化，市場集中度還會進一步下降。在競爭性的市場上，財險公司追求“持續生存和發展”的愿望從未像現在這樣強烈 管理學基礎作業

3一、理論分析題（40 分）試分析現代企業管理決策的特點。

1、無形資產經營所創造的利潤將超過有形資產一些企業便將

自己的核心業務逐漸轉向研究與開發、品牌經營、資產重組、產權經營等價值增值高、利潤高的業務領域，而將那些需要大量有形資產投資和重復性勞動的物質產品生產、物流配送業務外包或委托出去，交給那些專業化公司來完成。這些專業化公司不斷提高其作業的智能化水平，提高其產品的知名度和客戶信賴度，增加其產品或服務的知識含量和價值含量，進而不斷提高企業無形資產的價值及其在創造利潤中的重要性。

2、知識所有者和資本所有者將共同治理企業制約企業發展的主要因素已經不是資金和生產能力，而是企業的技術創新能力和管理能力，是企業技術知識或管理知識對企業的貢獻大校因此，讓知識所有者擁有企業部份股權，參與企業治理，以調動他們的積極性也順理成章。許多企業的所有者將企業所有權的一部分，以技術入股、職工持股等方式讓渡給企業的知識所有者，以留住他們，讓他們作為股東參與企業治理。

3、創新將是企業取得競爭優勢的根本途徑技術創新是企業在生產上、市場上占據競爭優勢的根本途徑。沒有技術創新的企業，不但得不到新的市場，還會失去原有的市常市場和技術的發展變化還需要企業不斷進行管理創新（包括制度創新）。

4、經營戰略將圍繞發揮和塑造企業的核心競爭能力來制定進入 90 年代之后，全球范圍內的工農業產品價格下跌和市場競爭格局的重新調整，迫使企業將自己的主要精力集中到附加價值高、自己擁有壟斷優勢核心業務領域，而將不創造價值或創造價值較少、其他企業能夠比自己干得更好的業務外包或剝離轉移出去。

5、市場營銷活動將以贏得客戶信賴為目標隨著工業化和信息化的發展，圍繞滿足顧客需要這個核心，逐漸形成了 4C’S 整合營銷（指消費者、成本、方便、溝通的有效整合）、概念營銷、網絡營銷、客戶關系管理等營銷新概念、新方法，這些新的營銷活動將以贏得客戶信賴為核心。

6、企業生產將向個性化、柔性化、分散化方向發展企業通過生產管理技術多方面的創新，已經形成了比較先進和穩定的計算機應用系統，生產管理技術和軟件的發展和完善，使企業生產的個性化、柔性化水平大大提高。

7、生產配送體系以快速滿足客戶需求為核心互聯網的發展使單個企業變成了整個滿足顧客需要的產供銷鏈條上的一個環節。顧客可以在進入這個鏈條的所有企業里尋找自己滿意的產品或服務，并直接和他們簽訂合同。在這種物流和資金流有可靠保證的情況下，企業之間的競爭，實際上就是滿足顧客需求的能力和速度方面的競爭。

8、財務管理將向戰略型、集成化方向發展隨著經濟全球化、網絡化、知識化的進程，企業的財務管理主要發生了以下變化：財務管理從靜態的事后核算向動態的、參與經營過程的財務管理方向發展；財務管理從戰術性、事務性的管理向戰略性、全局性的經營理財方向發展；財務管理從內部的、獨立的職能管理向開放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發展，等等?？傊?，這些變化和發展，使企業的財務管理向戰略、集成化方向發展。

9、信息資源管理將向知識資源管理轉變。自計算機技術應用以來，企業的信息管理經歷了圍繞產品設計、財務管理、庫存管理、職工檔案等的單機信息處理階段，人、財、物、產、供、銷等多環節信息綜合起來的企業管理信息系統階段，以及基于內部網絡的數據庫管理階段，目前正向知識資源管理方向發展。

10、人力資源管理將以發揮員工的潛能為目標企業人事管理的目的是使企業工作成為員工的一種享受，而不是刻板的義務；使企業成為員工學習知識、發展自我、實現人生價值的地方，而不應成為不容差錯和失誤、束縛個人自由發展的流水生產線。尤為重要的就是成本管理的特點主要就有：1.提高工作效率2.引進現代管理手段，增加科技含量而減少工人數量3.專業化程度越來越高，過程成本降低4.產業鏈優勢，貿易成本降低5.價值表現多元化

6.商業聯合邊際增多，競爭成本降低

二、案例分析（60 分）楊瑞是一個典型的姑娘，在她的身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什么說什么，總是愿意把自已的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊瑞從某大學的人力資源管理專業畢業。她認為，經過四年的學習，自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業知識，而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。經過將近一個月的反復投遞簡歷和面試，在權衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段。如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人。因此她認為自己施展的空間很大。但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊瑞走到經理的辦公桌前說?！皝韥韥恚睿緛碓缇蛻摵湍阏務劻耍皇亲罱恢痹趯嶒炇依锞桶堰@件事忘了。”“王經理，對于一個企業，尤其是處于上升階段的企業來說，企業要持續發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小，致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵都較低?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經理敘述。王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實――我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性?！薄翱墒?，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上?！薄昂昧?，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是時間問題。”“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞此時真切地感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己應該繼續和上級溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。回答下列問題：1.王瑞所遇到的問題是她還是王經理造成的（15 分）2.這個案例中最關鍵的問題是什么（15 分）3.如果你是楊瑞在不離開企業的情況下你如何處理（15 分）4.如果你是王經理你該怎么做（15 分）要求：根據個人理解進行案例分析，沒有標準，能夠自圓其說即可。

1、從兩個方面看首先楊瑞剛剛走上工作崗位一周時間就提出三個問題并下了結論有些倉促其次王經理是小型家族企業經理又是負責研發工作的他根本沒有管理理念也不關心楊瑞對人力資源管理的見解

2、在此最關鍵的問題是溝通障礙楊瑞和王經理兩人的想法完全沒有達成一致從組織角度講上下

第五篇：管理學作業

管理學作業1（截止時間前網絡直接粘貼提交，不能用附件形式）

1、聯系實際，論述管理者在決策中應遵循的原則。

答：一般來說，決策者在進行決策時應遵循：

1、情況明了的原則。它是進行決策的首要原則，為此必須加強預測，預測是決策的前提。

2、系統思考原則。這是決策必須遵循的一條基本原則。為此必須考慮整個系統，與其相關的系統以及構成各個系統的相關環節。

3、科學可行原則。決策必須是切實可行的，必須從實際出發，經過科學論證，確實其可行性和優化程度。

4、民主集中制原則。在決策過程中要充分發揚民主，認真傾聽不同意見，在民主討論的基礎上實行正確的集中，堅持群眾路線，堅持集團決策。

5、滿意準則的原則。人們在決策時，不能堅持要求最理想的決策，常常只能滿足“滿意”決策。

聯系實際：日本汽車工業的崛起，完全取決于決策的成功，而之所以能做到成功的決策，那是因為遵循了決策的原則。60年代世界汽車市場上流行的是一種耗油量大的豪華型汽車。但日本經過大量調查，作出了正確的預測。認為中東石油不會廉價，節油汽車會成為顧客的首選之一。以豐田汽車公司為首，決策設計和生產小型節油汽車。70年代，中東爆發石油危機，石油漲價，日本汽車就乘機一舉打進占領國際市場。

2、聯系實際論述人本觀念的主要表現。

答：管理的人本觀念，是指在管理活動中，堅持一切從實際出發，以調動和激發人的積極性和創造性為根本手段，以提高效率和人的不斷發展為目的的觀念。

人本觀念主要表現在以下四個方面：

1、人的因素第一的觀念，是人本觀念應樹立的基本觀念。即在觀察、處理、解決任何問題時，都把人的因素看成是首要因素、關鍵因素、決定性因素。

2、尊重知識、尊重人才的觀念。知識是人才的基礎，人才是知識的人格化。因此，要加強科學教育事業，發現人才、使用人才。

3、以人的不斷解放和全面發展為最高追求目標的觀念。這是管理的人本觀念的實質內容，是高層次的人本觀念。

4、“人和第一”的觀念，在管理中樹立“人和第一”的觀念，既包括管理者之間，管理者與被管理者之間的團結合作，上下同心同德。也包括團體或組織內良好的人際關系、團體或組織外良好的社會關系。

聯系實際：二戰后，日本之所以能迅速從廢墟中崛起，成長為世界經濟大國，主要得力于勵精圖治的五大人才群體：一是優秀的工、農業生產大軍，二是優秀的科技隊伍，三是優秀的社科隊伍，四是優秀的政府官員隊伍，五是世界一流的企業家隊伍?？梢?，一個國家的成功就在于牢固樹立人的因素第一的觀念，一個企業的成功也同樣必須樹立人的因素第一的觀念。

3、聯系實際，闡明戰略觀念的涵義及其在現代管理中的主要作用和地位。

答：管理的戰略觀念，是指管理主體在管理實踐中從全局和長遠出發，對管理客體和管理過程進行總體謀劃的管理觀念體系。

戰略觀念在現代管理中的作用和地位表現如下：

1、確立戰略觀念，可以增強管理的目的性。有了戰略觀念，就有了較明確的戰略目標和方針，就能合理配置人力、物力、財力，根據未來控制現在，實現未來。

2、確立戰略觀念，可以增強管理系統的活力。目前我國各層級管理主體都面臨著從單純執行者向決策指揮者，由封閉式管理向開放式管理的轉變，這就要求管理主體確立戰略觀念，實行戰略指導。

3、確立戰略觀念，有利于提高各級管理者的管理水平。一個優秀的管理者，必須始終堅持從全局、長遠看問題，樹立牢固的戰略觀念，使戰術服從于戰略，近期服從于未來。

聯系實際：廈華是一家具有十幾年歷史，以彩電為主的企業，2000年剛剛獲得全國馳名商標，2001年卻發生大幅虧損。廈華的資產只有15億元，卻有5大產業（彩電、手機、電腦、傳真機、顯示器），根本不足以把這5個產業都發展起來?！?個孩子”都長不大，而且都不會有什么效益，最終維持在現有的狀況上。所以，廈華調整的只能采取做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進行大規模投資的產業“嫁出去”，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們去創造上市的計劃，從而減輕財務上的壓力，加強核心產品生產的資源保障力度。在遇到危機、感到資源貧乏，才意識到企業需要戰略思考。這個案例告訴我們戰略觀念在企業競爭中具有十分重要的地位和作用。