第一篇：管理學(xué)作業(yè)

從文中來看，“明星職員”小白的離職的原因是不滿足于薪酬，但也折射出了人力資源管理上的一些問題：績效管理、薪酬管理與員工的培訓(xùn)與發(fā)展。

公司業(yè)務(wù)從小逐漸在擴(kuò)大，對員工的管理也不容小覷，為了員工能更快更好的完成目標(biāo)，必須對員工的績效進(jìn)行管理，以備對薪酬作調(diào)整和為人事調(diào)動做準(zhǔn)備。而薪酬管理方面也應(yīng)該采取多勞多得的措施，A總的考慮是現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略調(diào)整也正是需要錢的地方，怕給小白漲工資以致所有工資都要上調(diào)，牽一發(fā)而動全身。其實(shí)可以采取海爾的做法，骨干員工持股既可以滿足優(yōu)秀員工的需求，激發(fā)優(yōu)秀員工的工作積極性，又可以使優(yōu)秀員共對公司更加忠心。為適應(yīng)市場競爭的需要和具體工作環(huán)境的變化，對員工的培訓(xùn)與發(fā)展，組織有著義不容辭的責(zé)任。對員工有目的進(jìn)行培訓(xùn)可以改變員工的態(tài)度、動機(jī)和行為。促進(jìn)員工更好的從事本職工作、取得好的工作成績，從而降低成本和擴(kuò)大目前的和長遠(yuǎn)的收益。職業(yè)生涯發(fā)展是每位員工的共同追求。員工逐步實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯目標(biāo)，并不斷制定新的目標(biāo)，追求新的目標(biāo)的達(dá)成，是員工自己在職業(yè)生涯發(fā)展的努力。但組織極其管理者在推動個人職業(yè)發(fā)展上的肯定能夠成為一個積極力量，在一定的時(shí)期和情境中，還具有決定性的意義。管理者可以對員工進(jìn)行口頭的激勵，使員工產(chǎn)生動力和自信。

第二篇：管理學(xué)作業(yè)

對《林校長的困惑》的案例分析：

案例中，林校長已經(jīng)找到了學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調(diào)動教師的積極性。林校長也相應(yīng)的采取了一些措施，比如：為教師提供免費(fèi)的午餐、逢年過節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵教師出去進(jìn)修等等。之所以產(chǎn)生的效果不明顯，那是因?yàn)榱中ｉL采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵因素。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)政策行政管理、工資發(fā)放、勞動保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等，由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所以林校長的這些措施不能從根本上調(diào)動教師的積極性。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。

案例中的林校長忽視了激勵因素的意義，而一味的強(qiáng)調(diào)保健因素的作用，他片面的理解和運(yùn)用了雙因素理論。保健因素相當(dāng)于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費(fèi)午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調(diào)動職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵因素了。

比如我認(rèn)為林校長可以采取以下措施激勵教師，調(diào)動她們的積極性。比如：情感激勵。情感激勵就是對教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專著、發(fā)表論文提供方便；對離退休教職實(shí)行優(yōu)惠政策。這些措施可以充分體現(xiàn)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心教師的疾苦，解決教師的實(shí)際困難，使教師真正的體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和集體的溫暖，從而產(chǎn)生對領(lǐng)導(dǎo)的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領(lǐng)導(dǎo)的工作；同時(shí)，情感激勵的方法還能增加教職工的歸屬感，激發(fā)教師對學(xué)校的熱愛情感，進(jìn)而努力工作。又如：參與激勵。教師參與學(xué)校管理和實(shí)行民主管理，可以極大地增強(qiáng)教師當(dāng)家作主的意識和工作責(zé)任心，激發(fā)教師的主動精神和創(chuàng)造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。另外還可以采取競爭激勵和榜樣激勵等方法和措施。

其次我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機(jī)以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值或獎勵的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查，分析了解企業(yè)員工的需求困難，它們是處于哪一個層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵政策。規(guī)避不合理的需要或引導(dǎo)向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵制度，堅(jiān)持精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則。即物質(zhì)方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權(quán)及有形服務(wù)和福利等各個方面。精神方面的無形激勵，主要是包括向骨干教師授權(quán)，對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展、進(jìn)一步提高個人能力的機(jī)會其目的旨在向員工提供實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會。

所以，如何做好一名優(yōu)秀的管理者，如何運(yùn)用激勵方法、制定政策，是每一位領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最首要的問題，也是必須認(rèn)真思考的問題。

第三篇：管理學(xué)作業(yè)

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

2一、綜合分析題（100 分）項(xiàng)目：分析某行業(yè)的競爭狀況。內(nèi)容：選擇你熟悉的某個行業(yè)，如家電、汽車業(yè)、鋼鐵等，對該行業(yè)的競爭格局進(jìn)行分析并完成以下問題：該行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭強(qiáng)度怎樣有哪些潛在威脅？有哪些替代品？他們是否構(gòu)成危險(xiǎn)？要求：3-5 人組成一個學(xué)習(xí)小組。通過討論后，以小組為單位提交一份文字材料。中國財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場競爭分析報(bào)告中國保險(xiǎn)業(yè)入世過渡期已經(jīng)結(jié)束。入世以來，保險(xiǎn)業(yè)堅(jiān)持市場化的改革方向，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場主體有了快速的增長，新公司的成立、分支機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，帶動了國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場競爭格局的變化。競爭性的市場結(jié)構(gòu)是保險(xiǎn)公司開展競爭的舞臺，是保險(xiǎn)公司提升競爭力的外在動力，是促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)快速健康發(fā)展的外部條件。

一、國內(nèi)市場上的商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司是指財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)包括財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保險(xiǎn)等保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)保險(xiǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)核定，可以經(jīng)營短期健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和意外傷害保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。入世以來，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場主體的數(shù)量快速增長表 1。截至 2005 年底，國內(nèi)市場上共有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司 35 家。其中，美亞上海、廣州和深圳 3 家分公司統(tǒng)計(jì)為 1 家公司。從 1996 年至 2000 年間，國內(nèi)一直沒有再增設(shè)新的內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司。2001 年，中保國際在內(nèi)地成立太平保險(xiǎn)公司，開始“恢復(fù)國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)”。2003 年，中國再保險(xiǎn)公司在重組改制過程中，設(shè)立了中國大地財(cái)險(xiǎn)公司。1992 年至 2004 年間，外資財(cái)險(xiǎn)公司的發(fā)展速度相對乎穩(wěn)，平均每年成立一家外資財(cái)險(xiǎn)分公司。2004 年，保監(jiān)會批準(zhǔn)籌建多家財(cái)險(xiǎn)公司。上海安信、永誠財(cái)險(xiǎn)、天平保險(xiǎn)、安邦保險(xiǎn)、陽光財(cái)險(xiǎn)、渤海財(cái)險(xiǎn)和都邦財(cái)險(xiǎn)等多家財(cái)險(xiǎn)公司已經(jīng)于 2004 年和 2005 年先后正式開業(yè)，財(cái)險(xiǎn)公司又進(jìn)入新一輪快速發(fā)展階段。在監(jiān)管機(jī)構(gòu)的積極推動下，在保險(xiǎn)公司的積極努力下，保險(xiǎn)公司的體制機(jī)制改革不斷深化，內(nèi)在素質(zhì)不斷增強(qiáng)。隨著中華聯(lián)合完成重組改制，內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司全部轉(zhuǎn)為股份制企業(yè)。新成立的內(nèi)資保險(xiǎn)公司均采取了股份制的組織形式。

二、國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場總體競爭格局分析截至 2005 年年底，國內(nèi)市場上已經(jīng)正式開業(yè)的商業(yè)性財(cái)險(xiǎn)公司共有 35 家，其中外資公司 13 家。以 2001 年以來的公開數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，可以分別計(jì)算財(cái)險(xiǎn)市場保費(fèi)收入等指標(biāo)歷年來的 CRn 和 H 值，分析國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場競爭格局的演化情況。

1、2001 年至 2005 年國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場集中度CRn 指數(shù)分析2005 年是國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)業(yè)高速發(fā)展的一年。新興中小型內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司加快了市場擴(kuò)張速度，導(dǎo)致了財(cái)險(xiǎn)市場集中度的下降。2005 年是近幾年以來，市場集中度下降最快的一年。2001 年至 2005 年，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場保費(fèi)收入集中度 CR3 和 CR5。從中可以看出，2001 年以來，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場保費(fèi)收入集中度呈現(xiàn)逐步下降的趨勢，特別是 2003 年和 2004 年這兩年，隨著新興主體的增加和分支機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，市場集中度有較大幅度的下降。但是，對照貝恩分類方法和日本通產(chǎn)省分類方法，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場仍然屬于“寡占 I 型”或“極高集中寡占型”市場結(jié) 美國財(cái)險(xiǎn)市場是一個競爭比較充分的市場，構(gòu)。2003 年凈承保保費(fèi)收入排在前四位的公司的市場份額總計(jì)為 28.601。通過橫向比較來看，也可看出國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場的集中度偏高。從國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場具體的市場份額變化情況來看，保費(fèi)收入排名前三位的公司一直沒有變化，排名第四至八位的公司則發(fā)生了較大的變化表 3。國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場上，保費(fèi)收入前三名一直為人保財(cái)險(xiǎn)2003 年以前為“中國人保”、太平洋財(cái)險(xiǎn)和平安財(cái)險(xiǎn) 3 家公司所占據(jù)。第四至八名的市場份額爭奪則比較激烈：華泰在 2001 年排名第四，2005 年已經(jīng)被擠出前八名；中華聯(lián)合2002 年以前為“新疆兵團(tuán)”4 年來排名持續(xù)上升，2005 年已經(jīng)躋身第四名；天安、永安、華安、大眾等 4 家公司保費(fèi)收入排名有升有降。

2、國內(nèi)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的市場份額從國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，可以從市場份額和經(jīng)營區(qū)域兩個維度來判斷某家公司的市場地位。市場份額是企業(yè)市場地位的直觀體現(xiàn)。2005 年國內(nèi)務(wù)財(cái)險(xiǎn)公司市場份額排名見表 4。但是，市場份額的高低不僅與公司的經(jīng)營歷史和業(yè)務(wù)擴(kuò)展能力有關(guān)，也受到經(jīng)營區(qū)域的約束。在 2004 年以前，受產(chǎn)業(yè)政策的影響，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營地域是存在差異的。例如，一些中小型內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司，在成立之初就定位為“區(qū)域性公司” ；外資財(cái)險(xiǎn)公司大多采取分公司的組織形式，只能在一個省市范圍內(nèi)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。根

據(jù)2004 年實(shí)施的《保險(xiǎn)公司管理規(guī)定》，在滿足資本金和償付能力要求的前提下，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營區(qū)域不再受限。這項(xiàng)政策限制取消后，中小型內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司明顯加快了市場區(qū)域的擴(kuò)張速度。由于新法規(guī)生效時(shí)間還比較短，還未對市場格局產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的改變。在國內(nèi)市場上經(jīng)營歷史最長的、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量最多的人保財(cái)險(xiǎn)公司占據(jù) 50以上的市場份額。太平洋財(cái)險(xiǎn)、平安財(cái)險(xiǎn)和中華聯(lián)合近幾年的分支機(jī)構(gòu)發(fā)展速度很快，市場份額相當(dāng)，但與人保財(cái)險(xiǎn)還具有較大的差距。大地財(cái)險(xiǎn)和安邦財(cái)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)建設(shè)速度也很快，但是，由于成立時(shí)間較短，業(yè)務(wù)還沒有達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模。農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司在發(fā)展初期，其經(jīng)營地域還不會迅速向全國擴(kuò)張，而且由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)的原因，農(nóng)險(xiǎn)公司不會對財(cái)險(xiǎn)市場格局產(chǎn)生大的沖擊。其他內(nèi)資公司的經(jīng)營地域也都還非常有限，外資財(cái)險(xiǎn)公司目前也只在 1 至 3 個地區(qū)開展業(yè)務(wù)，這類公司具備進(jìn)一步發(fā)展的潛力。

3、國內(nèi)財(cái)產(chǎn)市場競爭格局展望2004 年以來，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場準(zhǔn)入機(jī)制的變化及各類公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，正推動著市場格局的變化。公司及分支機(jī)構(gòu)設(shè)立條件降低，新興財(cái)險(xiǎn)公司將進(jìn)入快速增長期和擴(kuò)張期。保險(xiǎn)業(yè)入世過渡期已經(jīng)結(jié)束，財(cái)險(xiǎn)公司經(jīng)營地域限制已經(jīng)完全取消。2004 年新修訂的《保險(xiǎn)公司管理規(guī)定》，刪除了以前將保險(xiǎn)公司分為全國性和區(qū)域性的規(guī)定，將設(shè)立保險(xiǎn)公司的最低資本金要求統(tǒng)一規(guī)定為 2 億元人民幣，并提高保險(xiǎn)設(shè)立公司分支機(jī)構(gòu)的自由度。保險(xiǎn)公司以法定最低資本金額即 2 億元人民幣設(shè)立的，在住所地以外的每一省級區(qū)域內(nèi)首次申請?jiān)O(shè)立分公司，應(yīng)當(dāng)增加資本金至少人民幣 2000 萬元。保險(xiǎn)公司資本金總額達(dá)到人民幣 5 億元，在償付能力充足的情況下，增設(shè)分公司可不再增加資本金。比原規(guī)定要求的額度 5000 萬元和 15 億元有了大幅度的降低。以資本金和償付能力作為基本要求，使得市場準(zhǔn)入機(jī)制更加科學(xué)合理，有助于促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)和保險(xiǎn)公司的發(fā)展。在新的市場準(zhǔn)入政策引導(dǎo)下，中小型保險(xiǎn)公司開始加快擴(kuò)張步伐，大批新公司開始籌建。市場原有的“區(qū)域性”保險(xiǎn)公司和新成立的公司，都開始構(gòu)建全國性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。隨著經(jīng)營區(qū)域的擴(kuò)展，新興財(cái)險(xiǎn)公司和中小型財(cái)險(xiǎn)公司的承保能力將得到釋放。通過凈資產(chǎn)占比與市場份額之間的比較 表 4，可以看出各財(cái)險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成熟程度。人保財(cái)險(xiǎn)、中華聯(lián)合、天安、華安和永安公司的市場份額已經(jīng)超過凈資產(chǎn)占比，業(yè)務(wù)發(fā)展比較成熟，資本金得到充分利用；太保財(cái)險(xiǎn)、大地財(cái)險(xiǎn)、大眾和太平的市場份額與凈資產(chǎn)占比大體相當(dāng)，表明其業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模；其他新興財(cái)險(xiǎn)公司，特別是外資財(cái)險(xiǎn)公司的市場份額還遠(yuǎn)低于其凈資產(chǎn)占比，表明這些公司還蘊(yùn)藏著巨大的承保能力，還有較大的業(yè)務(wù)擴(kuò)張的空間。隨著新興公司承保能力的釋放，市場集中度會進(jìn)一步下降。2004 年以來，新成立內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司，給財(cái)險(xiǎn)業(yè)新增了 58億元的資本金，占國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)業(yè)凈資產(chǎn)總額的比例已經(jīng)接近16.43 以各財(cái)險(xiǎn)公司 2004 年末凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)。如果這些新興公司達(dá)到有效的保費(fèi)規(guī)模，市場格局將會發(fā)生較大的變化。與此同時(shí)，外資財(cái)險(xiǎn)分公司紛紛開始申請由“分公司”改建為“子公司”，以降低其增設(shè)分支機(jī)構(gòu)的資本要求。中銀國際和香港民安的申請已經(jīng)得到批準(zhǔn)：香港民安保險(xiǎn)有限公司深圳分公司改建為獨(dú)資子公司，改建后的公司名稱為“民安保險(xiǎn)中國有限公司”保監(jiān)國際2004800 號；中銀集團(tuán)保險(xiǎn)有限公司深圳分公司改建為獨(dú)資子公司，改建后的公司名稱為“中銀保險(xiǎn)有限公司”保監(jiān)國際2004801 號。2005 年，經(jīng)保監(jiān)會批準(zhǔn)，韓國三星火災(zāi)上海分公司改建為韓國三星火災(zāi)海上保險(xiǎn)中國有限公司；日本財(cái)險(xiǎn)大連分公司改建為日本財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)中國有限公司。外資財(cái)險(xiǎn)公司改建為“子公司”后，有可能會憑借其資本優(yōu)勢加快市場擴(kuò)張速度，憑借其技術(shù)優(yōu)勢提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，有可能會在短期內(nèi)擠入第三類公司之列。當(dāng)然，外資財(cái)險(xiǎn)公司的區(qū)域市場選擇和業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位及其對整個市場的影響還需進(jìn)一步觀察。與發(fā)達(dá)國家地區(qū)保險(xiǎn)市場相比，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場的競爭程度還比較有限。但是，入世以來，國內(nèi)保險(xiǎn)市場逐步放開，保險(xiǎn)主體迅速增加，市場競爭日漸加劇。競爭性的市場格局逐步形成并且還在不斷深化，市場集中度還會進(jìn)一步下降。在競爭性的市場上，財(cái)險(xiǎn)公司追求“持續(xù)生存和發(fā)展”的愿望從未像現(xiàn)在這樣強(qiáng)烈 管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

3一、理論分析題（40 分）試分析現(xiàn)代企業(yè)管理決策的特點(diǎn)。

1、無形資產(chǎn)經(jīng)營所創(chuàng)造的利潤將超過有形資產(chǎn)一些企業(yè)便將

自己的核心業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向研究與開發(fā)、品牌經(jīng)營、資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)經(jīng)營等價(jià)值增值高、利潤高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而將那些需要大量有形資產(chǎn)投資和重復(fù)性勞動的物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)、物流配送業(yè)務(wù)外包或委托出去，交給那些專業(yè)化公司來完成。這些專業(yè)化公司不斷提高其作業(yè)的智能化水平，提高其產(chǎn)品的知名度和客戶信賴度，增加其產(chǎn)品或服務(wù)的知識含量和價(jià)值含量，進(jìn)而不斷提高企業(yè)無形資產(chǎn)的價(jià)值及其在創(chuàng)造利潤中的重要性。

2、知識所有者和資本所有者將共同治理企業(yè)制約企業(yè)發(fā)展的主要因素已經(jīng)不是資金和生產(chǎn)能力，而是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和管理能力，是企業(yè)技術(shù)知識或管理知識對企業(yè)的貢獻(xiàn)大校因此，讓知識所有者擁有企業(yè)部份股權(quán)，參與企業(yè)治理，以調(diào)動他們的積極性也順理成章。許多企業(yè)的所有者將企業(yè)所有權(quán)的一部分，以技術(shù)入股、職工持股等方式讓渡給企業(yè)的知識所有者，以留住他們，讓他們作為股東參與企業(yè)治理。

3、創(chuàng)新將是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的根本途徑技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在生產(chǎn)上、市場上占據(jù)競爭優(yōu)勢的根本途徑。沒有技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)，不但得不到新的市場，還會失去原有的市常市場和技術(shù)的發(fā)展變化還需要企業(yè)不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新（包括制度創(chuàng)新）。

4、經(jīng)營戰(zhàn)略將圍繞發(fā)揮和塑造企業(yè)的核心競爭能力來制定進(jìn)入 90 年代之后，全球范圍內(nèi)的工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品價(jià)格下跌和市場競爭格局的重新調(diào)整，迫使企業(yè)將自己的主要精力集中到附加價(jià)值高、自己擁有壟斷優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而將不創(chuàng)造價(jià)值或創(chuàng)造價(jià)值較少、其他企業(yè)能夠比自己干得更好的業(yè)務(wù)外包或剝離轉(zhuǎn)移出去。

5、市場營銷活動將以贏得客戶信賴為目標(biāo)隨著工業(yè)化和信息化的發(fā)展，圍繞滿足顧客需要這個核心，逐漸形成了 4C’S 整合營銷（指消費(fèi)者、成本、方便、溝通的有效整合）、概念營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、客戶關(guān)系管理等營銷新概念、新方法，這些新的營銷活動將以贏得客戶信賴為核心。

6、企業(yè)生產(chǎn)將向個性化、柔性化、分散化方向發(fā)展企業(yè)通過生產(chǎn)管理技術(shù)多方面的創(chuàng)新，已經(jīng)形成了比較先進(jìn)和穩(wěn)定的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，生產(chǎn)管理技術(shù)和軟件的發(fā)展和完善，使企業(yè)生產(chǎn)的個性化、柔性化水平大大提高。

7、生產(chǎn)配送體系以快速滿足客戶需求為核心互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使單個企業(yè)變成了整個滿足顧客需要的產(chǎn)供銷鏈條上的一個環(huán)節(jié)。顧客可以在進(jìn)入這個鏈條的所有企業(yè)里尋找自己滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，并直接和他們簽訂合同。在這種物流和資金流有可靠保證的情況下，企業(yè)之間的競爭，實(shí)際上就是滿足顧客需求的能力和速度方面的競爭。

8、財(cái)務(wù)管理將向戰(zhàn)略型、集成化方向發(fā)展隨著經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化的進(jìn)程，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要發(fā)生了以下變化：財(cái)務(wù)管理從靜態(tài)的事后核算向動態(tài)的、參與經(jīng)營過程的財(cái)務(wù)管理方向發(fā)展；財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的管理向戰(zhàn)略性、全局性的經(jīng)營理財(cái)方向發(fā)展；財(cái)務(wù)管理從內(nèi)部的、獨(dú)立的職能管理向開放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發(fā)展，等等。總之，這些變化和發(fā)展，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理向戰(zhàn)略、集成化方向發(fā)展。

9、信息資源管理將向知識資源管理轉(zhuǎn)變。自計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用以來，企業(yè)的信息管理經(jīng)歷了圍繞產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、庫存管理、職工檔案等的單機(jī)信息處理階段，人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等多環(huán)節(jié)信息綜合起來的企業(yè)管理信息系統(tǒng)階段，以及基于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)庫管理階段，目前正向知識資源管理方向發(fā)展。

10、人力資源管理將以發(fā)揮員工的潛能為目標(biāo)企業(yè)人事管理的目的是使企業(yè)工作成為員工的一種享受，而不是刻板的義務(wù)；使企業(yè)成為員工學(xué)習(xí)知識、發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的地方，而不應(yīng)成為不容差錯和失誤、束縛個人自由發(fā)展的流水生產(chǎn)線。尤為重要的就是成本管理的特點(diǎn)主要就有：1.提高工作效率2.引進(jìn)現(xiàn)代管理手段，增加科技含量而減少工人數(shù)量3.專業(yè)化程度越來越高，過程成本降低4.產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，貿(mào)易成本降低5.價(jià)值表現(xiàn)多元化

6.商業(yè)聯(lián)合邊際增多，競爭成本降低

二、案例分析（60 分）楊瑞是一個典型的姑娘，在她的身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什么說什么，總是愿意把自已的想法說出來和大家一起討論。正是因?yàn)檫@個特點(diǎn)，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認(rèn)為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)，自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識，而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。經(jīng)過將近一個月的反復(fù)投遞簡歷和面試，在權(quán)衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段。如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人。因此她認(rèn)為自己施展的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時(shí)上級，而這個人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個星期了，我有一些想法想和您談?wù)劊袝r(shí)間嗎？”楊瑞走到經(jīng)理的辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍皇亲罱恢痹趯?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了。”“王經(jīng)理，對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危粏T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵都較低。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個事實(shí)――我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。”“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。”“好了，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是時(shí)間問題。”“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。”說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。楊瑞此時(shí)真切地感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。回答下列問題：1.王瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的（15 分）2.這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么（15 分）3.如果你是楊瑞在不離開企業(yè)的情況下你如何處理（15 分）4.如果你是王經(jīng)理你該怎么做（15 分）要求：根據(jù)個人理解進(jìn)行案例分析，沒有標(biāo)準(zhǔn)，能夠自圓其說即可。

1、從兩個方面看首先楊瑞剛剛走上工作崗位一周時(shí)間就提出三個問題并下了結(jié)論有些倉促其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理又是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的他根本沒有管理理念也不關(guān)心楊瑞對人力資源管理的見解

2、在此最關(guān)鍵的問題是溝通障礙楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達(dá)成一致從組織角度講上下

第四篇：管理學(xué)作業(yè)

管理學(xué)作業(yè)1（截止時(shí)間前網(wǎng)絡(luò)直接粘貼提交，不能用附件形式）

1、聯(lián)系實(shí)際，論述管理者在決策中應(yīng)遵循的原則。

答：一般來說，決策者在進(jìn)行決策時(shí)應(yīng)遵循：

1、情況明了的原則。它是進(jìn)行決策的首要原則，為此必須加強(qiáng)預(yù)測，預(yù)測是決策的前提。

2、系統(tǒng)思考原則。這是決策必須遵循的一條基本原則。為此必須考慮整個系統(tǒng)，與其相關(guān)的系統(tǒng)以及構(gòu)成各個系統(tǒng)的相關(guān)環(huán)節(jié)。

3、科學(xué)可行原則。決策必須是切實(shí)可行的，必須從實(shí)際出發(fā)，經(jīng)過科學(xué)論證，確實(shí)其可行性和優(yōu)化程度。

4、民主集中制原則。在決策過程中要充分發(fā)揚(yáng)民主，認(rèn)真傾聽不同意見，在民主討論的基礎(chǔ)上實(shí)行正確的集中，堅(jiān)持群眾路線，堅(jiān)持集團(tuán)決策。

5、滿意準(zhǔn)則的原則。人們在決策時(shí)，不能堅(jiān)持要求最理想的決策，常常只能滿足“滿意”決策。

聯(lián)系實(shí)際：日本汽車工業(yè)的崛起，完全取決于決策的成功，而之所以能做到成功的決策，那是因?yàn)樽裱藳Q策的原則。60年代世界汽車市場上流行的是一種耗油量大的豪華型汽車。但日本經(jīng)過大量調(diào)查，作出了正確的預(yù)測。認(rèn)為中東石油不會廉價(jià)，節(jié)油汽車會成為顧客的首選之一。以豐田汽車公司為首，決策設(shè)計(jì)和生產(chǎn)小型節(jié)油汽車。70年代，中東爆發(fā)石油危機(jī)，石油漲價(jià)，日本汽車就乘機(jī)一舉打進(jìn)占領(lǐng)國際市場。

2、聯(lián)系實(shí)際論述人本觀念的主要表現(xiàn)。

答：管理的人本觀念，是指在管理活動中，堅(jiān)持一切從實(shí)際出發(fā)，以調(diào)動和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為根本手段，以提高效率和人的不斷發(fā)展為目的的觀念。

人本觀念主要表現(xiàn)在以下四個方面：

1、人的因素第一的觀念，是人本觀念應(yīng)樹立的基本觀念。即在觀察、處理、解決任何問題時(shí)，都把人的因素看成是首要因素、關(guān)鍵因素、決定性因素。

2、尊重知識、尊重人才的觀念。知識是人才的基礎(chǔ)，人才是知識的人格化。因此，要加強(qiáng)科學(xué)教育事業(yè)，發(fā)現(xiàn)人才、使用人才。

3、以人的不斷解放和全面發(fā)展為最高追求目標(biāo)的觀念。這是管理的人本觀念的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，是高層次的人本觀念。

4、“人和第一”的觀念，在管理中樹立“人和第一”的觀念，既包括管理者之間，管理者與被管理者之間的團(tuán)結(jié)合作，上下同心同德。也包括團(tuán)體或組織內(nèi)良好的人際關(guān)系、團(tuán)體或組織外良好的社會關(guān)系。

聯(lián)系實(shí)際：二戰(zhàn)后，日本之所以能迅速從廢墟中崛起，成長為世界經(jīng)濟(jì)大國，主要得力于勵精圖治的五大人才群體：一是優(yōu)秀的工、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)大軍，二是優(yōu)秀的科技隊(duì)伍，三是優(yōu)秀的社科隊(duì)伍，四是優(yōu)秀的政府官員隊(duì)伍，五是世界一流的企業(yè)家隊(duì)伍。可見，一個國家的成功就在于牢固樹立人的因素第一的觀念，一個企業(yè)的成功也同樣必須樹立人的因素第一的觀念。

3、聯(lián)系實(shí)際，闡明戰(zhàn)略觀念的涵義及其在現(xiàn)代管理中的主要作用和地位。

答：管理的戰(zhàn)略觀念，是指管理主體在管理實(shí)踐中從全局和長遠(yuǎn)出發(fā)，對管理客體和管理過程進(jìn)行總體謀劃的管理觀念體系。

戰(zhàn)略觀念在現(xiàn)代管理中的作用和地位表現(xiàn)如下：

1、確立戰(zhàn)略觀念，可以增強(qiáng)管理的目的性。有了戰(zhàn)略觀念，就有了較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，就能合理配置人力、物力、財(cái)力，根據(jù)未來控制現(xiàn)在，實(shí)現(xiàn)未來。

2、確立戰(zhàn)略觀念，可以增強(qiáng)管理系統(tǒng)的活力。目前我國各層級管理主體都面臨著從單純執(zhí)行者向決策指揮者，由封閉式管理向開放式管理的轉(zhuǎn)變，這就要求管理主體確立戰(zhàn)略觀念，實(shí)行戰(zhàn)略指導(dǎo)。

3、確立戰(zhàn)略觀念，有利于提高各級管理者的管理水平。一個優(yōu)秀的管理者，必須始終堅(jiān)持從全局、長遠(yuǎn)看問題，樹立牢固的戰(zhàn)略觀念，使戰(zhàn)術(shù)服從于戰(zhàn)略，近期服從于未來。

聯(lián)系實(shí)際：廈華是一家具有十幾年歷史，以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國馳名商標(biāo)，2001年卻發(fā)生大幅虧損。廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機(jī)、電腦、傳真機(jī)、顯示器），根本不足以把這5個產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來。“5個孩子”都長不大，而且都不會有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。所以，廈華調(diào)整的只能采取做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進(jìn)行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè)“嫁出去”，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們?nèi)?chuàng)造上市的計(jì)劃，從而減輕財(cái)務(wù)上的壓力，加強(qiáng)核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。在遇到危機(jī)、感到資源貧乏，才意識到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考。這個案例告訴我們戰(zhàn)略觀念在企業(yè)競爭中具有十分重要的地位和作用。

第五篇：管理學(xué)作業(yè)

阜新校區(qū) 2011秋 物流管理盧一琳

案例: 光明電子公司的年終考評

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個部門。總經(jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。

這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點(diǎn)解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗溃幸患疑a(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。

案例選擇題（不定項(xiàng)選擇）

1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）

A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制

2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)（AB）

A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)

B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處

C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織

D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思路

E、有利于提高組織對外的反應(yīng)能力和競爭能力

3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）

A、張平本人過于斤斤計(jì)較

B、車間主任安排不當(dāng)

C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則

D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵理論來分析比較合適（C）

A、雙因素理論 B、期望理論C、公平理論D、挫折理論

5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)正確的是（ABE）

A、激勵因素是那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

C、激勵因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

E、激勵因素是以工作為核心的6．根據(jù)期望理論，動機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（AB）

A、期望值 B、效價(jià) C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度

7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，正確的是（C）

A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對報(bào)酬的影響

B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對報(bào)酬的影響

C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對報(bào)酬的影響

8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵的公平性（ABCD）

A、分析不公平感的原因

B、建立科學(xué)合理的薪酬體系

C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法

D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較

E、對員工的獎酬不應(yīng)該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A）

A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

10．楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）

A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

本案例分析題

問題一：你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？

光明電子公司宜采用直線職能制

1、直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。

光明電子公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個部門。楊興華任總經(jīng)理，兩個副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。

2、直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點(diǎn)，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時(shí)間也較長。

問題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請用相關(guān)的激勵理論予以說明。劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”

（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進(jìn)行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。

做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。

（二）“公平”實(shí)際上是一種主觀感受。當(dāng)一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。

劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。

為實(shí)現(xiàn)有效激勵，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因；建立科學(xué)合理的薪酬體系；改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法；加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較。