第一篇：管理學實踐作業

管理學實踐日志

管理是個很寬泛的概念，大到治國平天下，小到修身齊家。它深入到我們日常生活中的方方面面，比如日常學習生活的安排，人際關系的協調，工作中的人員安排……說到底，管理的核心就是人。管理活動自從人類出現就有了，因此管理學思想亦古而有之，歷史悠久。有人在的地方就有管理，因此在我們的生活中，到處都充滿了鍛煉我們管理能力的機會，只要我們有心，就可以充分利用生活中的各種場合來運用我們學到的管理知識，鍛煉我們的管理技能和技巧。

管理是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導和控制來協調他人的活動，帶領人們既有效果又有效率地實現組織目標的過程。管理的職能包括計劃、組織、領導和控制。計劃，即確定目標和戰略。組織，即決定需要做什么，怎么做，由誰去做。領導，即指導和激勵所有參與者，解決沖突。控制，即對活動進行監控，以確保計劃的完成。

當然，以上都只是關于管理學的理論。作為學著管理的大學生，空有理論沒有實踐是不行的。在不久前，我們進行了一次以賣東西為主要內容的社會實踐。在這次實踐活動中，我們受益良多。

首先是計劃。我們制定了一份策劃書，確定了營銷內容及營銷目的。營銷內容：以情侶飾品為營銷主體。營銷目的：為了實現產品在大學生的小商品消費市場（特別是情侶飾品消費市場）的銷售目標。并初步決定了啟動資金的金額大小及進貨地點以及銷售方式，包括擺攤和上門銷售。

其次是組織。我們確定此次事件活動我們需要進貨、銷售、管理資金等。因此，我們決定由我和其他兩位同學前去漢正街進貨，再由大家輪流分批銷售，并且讓一位細心嚴謹的同學管理資金賬目。

接著是領導。這次活動是小組活動，領導是不可或缺的。我們采取最終分紅的方法激勵所有參與者，另外，為避免沖突，我們進行了明確的職責劃分，如這位同學負責管賬，這位負責選購，在銷售中，我們也選擇每個人銷售不同種類的貨物，如這位負責銷售飾品，那位負責銷售生活用品，在上門推銷時，先由一位同學介紹飾品后再由另一位介紹生活用品，避免混亂狀況的出現。

最后是控制。因為團體較小，這次活動并未設立專人進行控制。主要依靠大家自覺和大家約定的規則來控制，如上文提到的各人銷售不同種類的貨物，一方面可以避免上門推銷時你一言我一語的混亂狀況出現，另一方面不同貨物分別由不同人銷售，無形之中形成一種競爭氛圍，避免大鍋飯現象產生，鼓動大家的積極性。

總體來說，這次事件活動還算圓滿。人員管理方面沒有什么問題，但是其他方面，如計劃、銷售等方面出現了偏差。計劃偏差體現了我們某些方面的理想化，缺乏對實際情況的了解，比如預計情侶用品市場廣闊，但實際上，情侶們一般不會佩戴情侶首飾；另外，初期價格制定過高，挫傷了消費者的購買欲望；消費者還是更加青睞實用型商品，對于首飾之類的裝飾品需求并不大，應此商品選購應更加注意商品的實用性和質量；另外，銷售方面我們本是準備以擺攤為主，但是成效不大，銷售不佳，預期有誤。而上門推銷相對于擺攤來說，無疑成效更快，但對交流、推銷技巧是很大的考驗。

總之，管理學是一門奇妙的學科，融科學性與藝術性于一體，具有高度的靈活性。學好管理學，對我們的日常生活平時工作都大有裨益。

第二篇：管理學原理實踐考核作業范文

管理學原理

1根據本章學習的內容，結合實際例子，說明如何在管理活動中運用學習研究管理學的一般方法？

答；管理學的研究方法有三種：歸納法、試驗法、演繹法。第一種是從個別到一般，第三種是從一般到個別。遵照這三種方法學習運用。管理理論來源于管理實踐，并指導實踐，同時管理實踐中不斷修正、豐富和完善管理學。理論聯系實際的方法，具體說可以是案例的調查和分析、邊學習邊實踐，以及帶著問題學習等多種方式、通過這種方法，有助于提高學習者運用管理的基本理論的方法去發現問題、分析問題和解決問題的能 力，這樣做往往能夠提高學習研究管理學的效果。

2根據本章學習的內容，結合實際例子，談談科學管理理論對目前我國企業管理的啟發。

答；我覺得泰羅提出科學管理理論最開始的目的是降低成本，提高生產效率，以謀求企業更大的利潤。泰勒的科學管理的啟示有：

1、管理的中心問題是提高勞動生產率

2、對工作定額，以挖掘工人的勞動生產率。

3、能力與工作相匹配，讓每個員工能盡其所長，同時還要對他們進行培訓。

4、標準化，對員工的操作方法和工作環境標準化便于管理。

5、差別計件工資制，激勵員工工作。

6、計劃和執行相分離。計劃部門專門研究和制定公司的計劃，執行部門專門執行。

3根據本章學習的內容，結合實際例子，說明企業如何提高自身的商業道德。

答；1；要明確自己的社會責任企業整體的道德責任

道德責任必然要受到兩種因素的支配。首先，它的 行為必然要遵循市場體制的倫理原則。其次，它 應當追求的目的也規定了它應遵循的倫理準則或 企業道德責任。企業的根本目的，一是為社會提 供最大的產出。

2；提高管理者得素養，規范員工的行為。滿足所有利益相關者的需 要，公平地對待所有的利益相關者。從經濟效率 方面說，由企業的第一個目的可以直接得出企業 的首要道德責任，即應當高效率地為社會提供所 需要的產品和服務。4根據本章學習的內容，舉例說明計劃工作原理的應用。答；計劃工作是一個指導性、科學性、預見性很強的管理活動，也是一項復雜困難的任務，在實際工作中必須發揮計劃工作的職能，遵循其原理。例如：某食用油公司，計劃從市場購進N噸大豆以滿足生產所需。大豆的品種、質量、產地、單價、交貨期、運輸、包裝、保管等都是妨礙計劃生產經營目標得以實現的因素。要全面了解和找到所需目標期限制性和決定性作用的因素。為搶占健康綠色食品市場，公司決定必須限定購進非轉基因品種的東北產大豆。同時必須在可能最短的時間里進行開榨生產投入市場，投入產出就應因該有一個合理的計劃期限。如果，我們許諾的開榨生產投入市場的時間越長，則我們實現目標占據健康綠色食品市場的可能性就越小。使用投資回收率這個指標能作為我們控制項目經營活動的計劃工作期限，從而確保計劃工作質量。除此之外，必須使我們的計劃工作具有靈活性。若國內東北大豆當年因自然災害的影響而減產，那么，我么要靈活變通，余缺的大豆數量可以購進河南大豆產地的大豆作為替代品。為保證生產經營如期進行，還需要管理者根據當時的實際情況對這項計劃作出必要的檢查和修訂，促使計劃得以實施。如果原計劃規定大豆由火車運輸，而目前沒有車皮計劃。這時市場已在快變，競爭壓力大，搶占市場迫在眉睫。那么要有預見性必要修改運輸方式，采用汽車運輸。這樣就使得計劃在執行過程中具有應變能力，公司的產品就能夠快速前站健康綠色食品市場份額，獲得好的效益。5 根據本章學習的內容，結合實例分析組織戰略分析和設計的過程。

組織分析是以系統的方法，針對事業現有狀況，依據組織原理原則，對組織加以探討研究，確定改進的方案。企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略,并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整,制定新戰略的過程。組織分析是組織戰略規劃的基礎，對企業戰略規劃起到承前啟后的作用，組織戰略規劃又促進組織分析企業的不足、確定改進方案。二者是不可或缺、相輔相成的。

6根據本章學習的內容，結合實例分析組織決策的過程。

1、判斷問題——認識和分析問題

決策是為了解決現實中提出的需要解決的問題或者為了達到需要實現的目標。決策是圍繞著問題而展開的。沒有問題就不需要決策；問題不明，則難以作出正確的決策。

2、明確決策目標

在所要解決的問題及其責任人明確以后，則要確定應當解決到什么程度，明確預期的結果是什么，也就是要明確決策目標。所謂決策目標是指在一定的環境和條件下，根據預測，對這一問題所希望得到的結果。

3、擬訂可供選擇的行動方案

決策實際上是對解決問題的種種行動方案進行選擇的過程。為解決問題，必須尋找切實可行的各種行動方案。各種行動方案都有其優點和缺陷，決策要求以“滿意原則”來確定方案。

4、分析評價方案各行動案

決策過程的第四步是對已制定的備選方案逐個地進行評價。為此，首先要建立一套有助于指導和檢驗判斷正確性的決策準則。決策準則表明了決策者關心的主要是哪些方面，其中主要包括目標達成度、成本、可行程度等。

5、選擇滿意方案并組織實施

在對各方案進行理性分析比較的基礎上，決策者最后要從中選擇一個滿意方案并付諸實施。

6、監督與反饋

這是決策過程中的最后一個步驟。一個決策者應該通過信息的反饋來衡量決策的效果。決策是一種事前的設想，在實際的實施過程中，隨著形勢的發展，實施決策的條件不可能與設想的條件完全相吻合，7根據本章學習的內容，舉例說明組織工作原理的應用

一、目標統一原理

目標統一原理，是指組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現組織目標，組織結構就越是合理有效。

二、分工協作原理

1．分工協調原理規定了組織結構中管理層次的分工、部門的分工、職權的分工。(1)管理層次的分工，即分級管理。組織層次一般分上、中、下三層，每一管理層次都有相對應的責權，每一管理層次均有相應才能的人與之適應。管理層次須分明。(2)部門的分工，即部門劃分。劃分部門是為了把整體任務分散化，是為了有效地完成組織目標。因此，部門劃分應該是有利于目標的完成，有利于部門間的協調。(3)職權的分工，組織結構中有三種職權類型：直線職權、參謀職權、職能職權。

三、管理寬度原理

管理寬度原理，是指組織中管理者監督管轄其直接下屬的人數越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。

四、責權一致原理

責權一致原理，是指在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效

集權與分權相結合的原則，是指對組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。無彈性的集權可以造成組織的窒息。

六、穩定性與適應性相結合的原理

穩定性與適應性相結合的原理，是指越是能在組織結構的穩定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。8根據本章學習的內容，分析某個組織（企業）的組織結構形式。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。

職能職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。

職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。

直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

事業部制它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。唯物辯證法認為，運動和變化是自然物質世界和人類社會存在的基本屬性，是不以人們一直為專一的客觀規律。面對變化著的環境，各類組織的管理理念、工作方式、結構體系、人員配備與組織文化等也隨之變化，以求的組織的生存和發展。

從系統論的觀點看組織邊個是組織內、外環境因素綜合作用的結果。其一，環境的變化對組織的生存和發展既是一種壓力，也是組織尋求新的發展機會和發展空間的動力；其二，組織的內部成員對新目標的追求和要求改變現狀的的愿望，促使組織在改革中發展。這種內外作用的力量，一旦超過組織管理層和執行層、操作層維持現有目標、體質和利益的阻力，組織將會發生革命性的變化，起結果是導致新的組織模式的產生和新的制度的發展。（1）人員配備是組織有效活動的保證；人員配備是組織發展的保證。職務要求明確原理：

職務要求明確原理，是指對主管職務及其相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理

者的方法越是完善，管理者工作的質量也就越有保證。

（二）責權利一致原理： 權責一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目標的實現，就越是要使管理者的責權利 相一致。

（三）公開競爭原理：

公平競爭原理，是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵 公開競爭。

（四）用人之長原理：

用人之長原理，是指管理者越是處在最能發揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的 收益。

（五）不斷培養原理：

不斷培養原理，是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔的職務，就越是

需要他們去不斷地接受培訓和進行自我的培養。

一、直接排序法 優點

⑵ 較容易識別好績效和差績效的員工；

⑶ 果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談改進；

⑷ 合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。缺點

⑴如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接

二、對偶比較法、優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩

13領導工作的原理

離開了領導原理，就沒有一個領導能正確處理任何一件事情。領導原理不

僅對一個領導者本身的成敗至關緊要，而且直接影響到對那些仰賴于他的

人們的利益、幸福和生存。

（1）指明目標原理：讓全體成員充分理解組織的目標和任務是領導工作的 重要組成部分。

（2）協調目標原理：個人目標與組織目標協調一致，人們的行為就會趨向 統一，從而實現組織目標并取得成效。

（3）命令一致性原理：領導者在實現目標過程中下達的各種命令越一致，個人在執行命令中發生的矛盾就越小，越易于實現組織目標。（4）直接管理原理：上級與下級的直接接觸越多，所掌握的各；胂情況就

會越準確，從而使領導工作更加有效。

（5）溝通聯絡原理：上級與下級之間應進行及時、準確、有效地溝通聯絡，使整個組織就成為一個真正的整體。

6）激勵原理：上級應能夠了解下級的需求和愿望并給予合理滿足，以調

動下級的積極性。領導工作的要求

1、設定目標

你首先自己對項目要設定一個愿景和使命。確保在項目里面的每個人理解這些目標。非常重要的是，你要在項目過程中要不斷去強調這些目標，并且經常回顧這些目標，看看這些目標隨著項目進展是否還成立。

2、定義角色

清晰的為項目中的人員定義他們不同的角色，不要為一些小群體制定任何秘密的議程或角色。為每個團隊成員解釋清楚他們的角色，即使對那些項目中打雜的或者幫忙的成員也一樣。和項目成員討論他的角色，確保你們達成共識。

3、傾聽

務必了解和重視團隊中每個成員的期望。每個人都能使項目變得不同，對個人的關注使每個人都感到被重視和被需要，這能夠增強大家的信心。這樣做還能幫你了解大家的能力，使你在項目中能夠因才施用。

4、定期評價和反饋

做一個員工績效單記錄他們一段時間內的績效和改善狀況，并定期開會對績效和改善狀況進行評估。當你能夠給團隊成員一個詳細的、定期的評價，并且得到他（她）們認可或他（她）們已經進行改進，他（她）們會在項目中變得更加有效率。

18案例：可口可樂公司

可口可樂公司以前在瑞典的業務是通過許可協議由瑞典最具優勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協議在1996到期中止后，可口可樂公司已經在瑞典市場上建立了新的生產與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔了銷售責任，并從1998年年初開始全面負責生產任務。

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰略行動。

作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

* 定義遠景

* 設定長期目標（大致的時間范圍：3年）

* 描述當前的形勢

* 描述將要采取的戰略計劃

* 為不同的體系和測量程序定義

19答：管理信息系統和信息技術增強了管理者協調和控制組織行為的能力，幫助管理者更有效地作出決策。管理信息系統對組織的影響與作用包括： 促進管理方式變革；導致組織結構扁平化和溝通水平化；觸發業務流程再造；建立和保持組織的競爭優勢。①促進管理方式的變革。

②導致組織結構的扁平化與溝通水平化。③觸發業務流程再造。

④現代技術的飛速發展和激烈的市場競爭，要求企業具有快速響應能力，先進的管理信息

系統和信息技術成為提高組織的競爭力的有力武器。此外，通過增加水平信息流、打破分各部門的壁壘，計算機網絡能夠使管理者提高質量

和顧客響應度，并更加勇于創新。

第三篇：管理學作業

對《林校長的困惑》的案例分析：

案例中，林校長已經找到了學校辦學質量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調動教師的積極性。林校長也相應的采取了一些措施，比如：為教師提供免費的午餐、逢年過節發水果，副食，鼓勵教師出去進修等等。之所以產生的效果不明顯，那是因為林校長采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵因素。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。它們主要有企業政策行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等，由于它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為“維持因素”。所以林校長的這些措施不能從根本上調動教師的積極性。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等等。

案例中的林校長忽視了激勵因素的意義，而一味的強調保健因素的作用，他片面的理解和運用了雙因素理論。保健因素相當于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調動職工的積極性需要提倡“工作挑戰”、“工作成就感”等激勵因素了。

比如我認為林校長可以采取以下措施激勵教師，調動她們的積極性。比如：情感激勵。情感激勵就是對教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯合，為教職工出版專著、發表論文提供方便；對離退休教職實行優惠政策。這些措施可以充分體現學校領導關心教師的疾苦，解決教師的實際困難，使教師真正的體驗到領導的關懷和集體的溫暖，從而產生對領導的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領導的工作；同時，情感激勵的方法還能增加教職工的歸屬感，激發教師對學校的熱愛情感，進而努力工作。又如：參與激勵。教師參與學校管理和實行民主管理，可以極大地增強教師當家作主的意識和工作責任心，激發教師的主動精神和創造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發教師參與管理的熱情，培養他們的主人翁精神。另外還可以采取競爭激勵和榜樣激勵等方法和措施。

其次我認為作為領導者平時要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求、或價值或獎勵的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真地調查，分析了解企業員工的需求困難，它們是處于哪一個層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵政策。規避不合理的需要或引導向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵制度，堅持精神激勵和物質激勵相結合的原則。即物質方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權及有形服務和福利等各個方面。精神方面的無形激勵，主要是包括向骨干教師授權，對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展、進一步提高個人能力的機會其目的旨在向員工提供實現自我的機會。

所以，如何做好一名優秀的管理者，如何運用激勵方法、制定政策，是每一位領導者面臨的最首要的問題，也是必須認真思考的問題。

第四篇：管理學作業

管理學基礎作業

2一、綜合分析題（100 分）項目：分析某行業的競爭狀況。內容：選擇你熟悉的某個行業，如家電、汽車業、鋼鐵等，對該行業的競爭格局進行分析并完成以下問題：該行業內現有企業之間競爭強度怎樣有哪些潛在威脅？有哪些替代品？他們是否構成危險？要求：3-5 人組成一個學習小組。通過討論后，以小組為單位提交一份文字材料。中國財產保險市場競爭分析報告中國保險業入世過渡期已經結束。入世以來，保險業堅持市場化的改革方向，國內財險市場主體有了快速的增長，新公司的成立、分支機構的擴張，帶動了國內財險市場競爭格局的變化。競爭性的市場結構是保險公司開展競爭的舞臺，是保險公司提升競爭力的外在動力，是促進保險業快速健康發展的外部條件。

一、國內市場上的商業財產保險公司財產保險公司是指財產保險業務的保險公司。財產保險業務包括財產損失保險、責任保險、信用保險等保險業務；財產保險公司經保險監督管理機構核定，可以經營短期健康保險業務和意外傷害保險業務。入世以來，國內財險市場主體的數量快速增長表 1。截至 2005 年底，國內市場上共有財產保險公司 35 家。其中，美亞上海、廣州和深圳 3 家分公司統計為 1 家公司。從 1996 年至 2000 年間，國內一直沒有再增設新的內資財險公司。2001 年，中保國際在內地成立太平保險公司，開始“恢復國內保險業務”。2003 年，中國再保險公司在重組改制過程中，設立了中國大地財險公司。1992 年至 2004 年間，外資財險公司的發展速度相對乎穩，平均每年成立一家外資財險分公司。2004 年，保監會批準籌建多家財險公司。上海安信、永誠財險、天平保險、安邦保險、陽光財險、渤海財險和都邦財險等多家財險公司已經于 2004 年和 2005 年先后正式開業，財險公司又進入新一輪快速發展階段。在監管機構的積極推動下，在保險公司的積極努力下，保險公司的體制機制改革不斷深化，內在素質不斷增強。隨著中華聯合完成重組改制，內資財險公司全部轉為股份制企業。新成立的內資保險公司均采取了股份制的組織形式。

二、國內財險市場總體競爭格局分析截至 2005 年年底，國內市場上已經正式開業的商業性財險公司共有 35 家，其中外資公司 13 家。以 2001 年以來的公開數據為基礎，可以分別計算財險市場保費收入等指標歷年來的 CRn 和 H 值，分析國內財險市場競爭格局的演化情況。

1、2001 年至 2005 年國內財險市場集中度CRn 指數分析2005 年是國內財險業高速發展的一年。新興中小型內資財險公司加快了市場擴張速度，導致了財險市場集中度的下降。2005 年是近幾年以來，市場集中度下降最快的一年。2001 年至 2005 年，國內財險市場保費收入集中度 CR3 和 CR5。從中可以看出，2001 年以來，國內財險市場保費收入集中度呈現逐步下降的趨勢，特別是 2003 年和 2004 年這兩年，隨著新興主體的增加和分支機構的擴張，市場集中度有較大幅度的下降。但是，對照貝恩分類方法和日本通產省分類方法，國內財險市場仍然屬于“寡占 I 型”或“極高集中寡占型”市場結 美國財險市場是一個競爭比較充分的市場，構。2003 年凈承保保費收入排在前四位的公司的市場份額總計為 28.601。通過橫向比較來看，也可看出國內財險市場的集中度偏高。從國內財險市場具體的市場份額變化情況來看，保費收入排名前三位的公司一直沒有變化，排名第四至八位的公司則發生了較大的變化表 3。國內財險市場上，保費收入前三名一直為人保財險2003 年以前為“中國人保”、太平洋財險和平安財險 3 家公司所占據。第四至八名的市場份額爭奪則比較激烈：華泰在 2001 年排名第四，2005 年已經被擠出前八名；中華聯合2002 年以前為“新疆兵團”4 年來排名持續上升，2005 年已經躋身第四名；天安、永安、華安、大眾等 4 家公司保費收入排名有升有降。

2、國內財產保險公司的市場份額從國內財險公司的經營現狀來看，可以從市場份額和經營區域兩個維度來判斷某家公司的市場地位。市場份額是企業市場地位的直觀體現。2005 年國內務財險公司市場份額排名見表 4。但是，市場份額的高低不僅與公司的經營歷史和業務擴展能力有關，也受到經營區域的約束。在 2004 年以前，受產業政策的影響，保險公司的經營地域是存在差異的。例如，一些中小型內資財險公司，在成立之初就定位為“區域性公司” ；外資財險公司大多采取分公司的組織形式，只能在一個省市范圍內開展保險業務。根

據2004 年實施的《保險公司管理規定》，在滿足資本金和償付能力要求的前提下，保險公司的經營區域不再受限。這項政策限制取消后，中小型內資財險公司明顯加快了市場區域的擴張速度。由于新法規生效時間還比較短，還未對市場格局產生實質性的改變。在國內市場上經營歷史最長的、分支機構數量最多的人保財險公司占據 50以上的市場份額。太平洋財險、平安財險和中華聯合近幾年的分支機構發展速度很快，市場份額相當，但與人保財險還具有較大的差距。大地財險和安邦財險的機構建設速度也很快，但是，由于成立時間較短，業務還沒有達到應有的規模。農業保險公司在發展初期，其經營地域還不會迅速向全國擴張，而且由于業務特點的原因，農險公司不會對財險市場格局產生大的沖擊。其他內資公司的經營地域也都還非常有限，外資財險公司目前也只在 1 至 3 個地區開展業務，這類公司具備進一步發展的潛力。

3、國內財產市場競爭格局展望2004 年以來，國內財險市場準入機制的變化及各類公司的發展戰略調整，正推動著市場格局的變化。公司及分支機構設立條件降低，新興財險公司將進入快速增長期和擴張期。保險業入世過渡期已經結束，財險公司經營地域限制已經完全取消。2004 年新修訂的《保險公司管理規定》，刪除了以前將保險公司分為全國性和區域性的規定，將設立保險公司的最低資本金要求統一規定為 2 億元人民幣，并提高保險設立公司分支機構的自由度。保險公司以法定最低資本金額即 2 億元人民幣設立的，在住所地以外的每一省級區域內首次申請設立分公司，應當增加資本金至少人民幣 2000 萬元。保險公司資本金總額達到人民幣 5 億元，在償付能力充足的情況下，增設分公司可不再增加資本金。比原規定要求的額度 5000 萬元和 15 億元有了大幅度的降低。以資本金和償付能力作為基本要求，使得市場準入機制更加科學合理，有助于促進保險業和保險公司的發展。在新的市場準入政策引導下，中小型保險公司開始加快擴張步伐，大批新公司開始籌建。市場原有的“區域性”保險公司和新成立的公司，都開始構建全國性經營網絡。隨著經營區域的擴展，新興財險公司和中小型財險公司的承保能力將得到釋放。通過凈資產占比與市場份額之間的比較 表 4，可以看出各財險公司的業務發展成熟程度。人保財險、中華聯合、天安、華安和永安公司的市場份額已經超過凈資產占比，業務發展比較成熟，資本金得到充分利用；太保財險、大地財險、大眾和太平的市場份額與凈資產占比大體相當，表明其業務發展已經達到一定規模；其他新興財險公司，特別是外資財險公司的市場份額還遠低于其凈資產占比，表明這些公司還蘊藏著巨大的承保能力，還有較大的業務擴張的空間。隨著新興公司承保能力的釋放，市場集中度會進一步下降。2004 年以來，新成立內資財險公司，給財險業新增了 58億元的資本金，占國內財險業凈資產總額的比例已經接近16.43 以各財險公司 2004 年末凈資產為基礎。如果這些新興公司達到有效的保費規模，市場格局將會發生較大的變化。與此同時，外資財險分公司紛紛開始申請由“分公司”改建為“子公司”，以降低其增設分支機構的資本要求。中銀國際和香港民安的申請已經得到批準：香港民安保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“民安保險中國有限公司”保監國際2004800 號；中銀集團保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“中銀保險有限公司”保監國際2004801 號。2005 年，經保監會批準，韓國三星火災上海分公司改建為韓國三星火災海上保險中國有限公司；日本財險大連分公司改建為日本財產保險中國有限公司。外資財險公司改建為“子公司”后，有可能會憑借其資本優勢加快市場擴張速度，憑借其技術優勢提供創新型產品，有可能會在短期內擠入第三類公司之列。當然，外資財險公司的區域市場選擇和業務領域定位及其對整個市場的影響還需進一步觀察。與發達國家地區保險市場相比，國內財險市場的競爭程度還比較有限。但是，入世以來，國內保險市場逐步放開，保險主體迅速增加，市場競爭日漸加劇。競爭性的市場格局逐步形成并且還在不斷深化，市場集中度還會進一步下降。在競爭性的市場上，財險公司追求“持續生存和發展”的愿望從未像現在這樣強烈 管理學基礎作業

3一、理論分析題（40 分）試分析現代企業管理決策的特點。

1、無形資產經營所創造的利潤將超過有形資產一些企業便將

自己的核心業務逐漸轉向研究與開發、品牌經營、資產重組、產權經營等價值增值高、利潤高的業務領域，而將那些需要大量有形資產投資和重復性勞動的物質產品生產、物流配送業務外包或委托出去，交給那些專業化公司來完成。這些專業化公司不斷提高其作業的智能化水平，提高其產品的知名度和客戶信賴度，增加其產品或服務的知識含量和價值含量，進而不斷提高企業無形資產的價值及其在創造利潤中的重要性。

2、知識所有者和資本所有者將共同治理企業制約企業發展的主要因素已經不是資金和生產能力，而是企業的技術創新能力和管理能力，是企業技術知識或管理知識對企業的貢獻大校因此，讓知識所有者擁有企業部份股權，參與企業治理，以調動他們的積極性也順理成章。許多企業的所有者將企業所有權的一部分，以技術入股、職工持股等方式讓渡給企業的知識所有者，以留住他們，讓他們作為股東參與企業治理。

3、創新將是企業取得競爭優勢的根本途徑技術創新是企業在生產上、市場上占據競爭優勢的根本途徑。沒有技術創新的企業，不但得不到新的市場，還會失去原有的市常市場和技術的發展變化還需要企業不斷進行管理創新（包括制度創新）。

4、經營戰略將圍繞發揮和塑造企業的核心競爭能力來制定進入 90 年代之后，全球范圍內的工農業產品價格下跌和市場競爭格局的重新調整，迫使企業將自己的主要精力集中到附加價值高、自己擁有壟斷優勢核心業務領域，而將不創造價值或創造價值較少、其他企業能夠比自己干得更好的業務外包或剝離轉移出去。

5、市場營銷活動將以贏得客戶信賴為目標隨著工業化和信息化的發展，圍繞滿足顧客需要這個核心，逐漸形成了 4C’S 整合營銷（指消費者、成本、方便、溝通的有效整合）、概念營銷、網絡營銷、客戶關系管理等營銷新概念、新方法，這些新的營銷活動將以贏得客戶信賴為核心。

6、企業生產將向個性化、柔性化、分散化方向發展企業通過生產管理技術多方面的創新，已經形成了比較先進和穩定的計算機應用系統，生產管理技術和軟件的發展和完善，使企業生產的個性化、柔性化水平大大提高。

7、生產配送體系以快速滿足客戶需求為核心互聯網的發展使單個企業變成了整個滿足顧客需要的產供銷鏈條上的一個環節。顧客可以在進入這個鏈條的所有企業里尋找自己滿意的產品或服務，并直接和他們簽訂合同。在這種物流和資金流有可靠保證的情況下，企業之間的競爭，實際上就是滿足顧客需求的能力和速度方面的競爭。

8、財務管理將向戰略型、集成化方向發展隨著經濟全球化、網絡化、知識化的進程，企業的財務管理主要發生了以下變化：財務管理從靜態的事后核算向動態的、參與經營過程的財務管理方向發展；財務管理從戰術性、事務性的管理向戰略性、全局性的經營理財方向發展；財務管理從內部的、獨立的職能管理向開放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發展，等等。總之，這些變化和發展，使企業的財務管理向戰略、集成化方向發展。

9、信息資源管理將向知識資源管理轉變。自計算機技術應用以來，企業的信息管理經歷了圍繞產品設計、財務管理、庫存管理、職工檔案等的單機信息處理階段，人、財、物、產、供、銷等多環節信息綜合起來的企業管理信息系統階段，以及基于內部網絡的數據庫管理階段，目前正向知識資源管理方向發展。

10、人力資源管理將以發揮員工的潛能為目標企業人事管理的目的是使企業工作成為員工的一種享受，而不是刻板的義務；使企業成為員工學習知識、發展自我、實現人生價值的地方，而不應成為不容差錯和失誤、束縛個人自由發展的流水生產線。尤為重要的就是成本管理的特點主要就有：1.提高工作效率2.引進現代管理手段，增加科技含量而減少工人數量3.專業化程度越來越高，過程成本降低4.產業鏈優勢，貿易成本降低5.價值表現多元化

6.商業聯合邊際增多，競爭成本降低

二、案例分析（60 分）楊瑞是一個典型的姑娘，在她的身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什么說什么，總是愿意把自已的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊瑞從某大學的人力資源管理專業畢業。她認為，經過四年的學習，自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業知識，而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。經過將近一個月的反復投遞簡歷和面試，在權衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段。如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人。因此她認為自己施展的空間很大。但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊瑞走到經理的辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”“王經理，對于一個企業，尤其是處于上升階段的企業來說，企業要持續發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小，致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵都較低。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實――我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”“可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”“好了，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是時間問題。”“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞此時真切地感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己應該繼續和上級溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。回答下列問題：1.王瑞所遇到的問題是她還是王經理造成的（15 分）2.這個案例中最關鍵的問題是什么（15 分）3.如果你是楊瑞在不離開企業的情況下你如何處理（15 分）4.如果你是王經理你該怎么做（15 分）要求：根據個人理解進行案例分析，沒有標準，能夠自圓其說即可。

1、從兩個方面看首先楊瑞剛剛走上工作崗位一周時間就提出三個問題并下了結論有些倉促其次王經理是小型家族企業經理又是負責研發工作的他根本沒有管理理念也不關心楊瑞對人力資源管理的見解

2、在此最關鍵的問題是溝通障礙楊瑞和王經理兩人的想法完全沒有達成一致從組織角度講上下

第五篇：管理學作業

管理學作業1（截止時間前網絡直接粘貼提交，不能用附件形式）

1、聯系實際，論述管理者在決策中應遵循的原則。

答：一般來說，決策者在進行決策時應遵循：

1、情況明了的原則。它是進行決策的首要原則，為此必須加強預測，預測是決策的前提。

2、系統思考原則。這是決策必須遵循的一條基本原則。為此必須考慮整個系統，與其相關的系統以及構成各個系統的相關環節。

3、科學可行原則。決策必須是切實可行的，必須從實際出發，經過科學論證，確實其可行性和優化程度。

4、民主集中制原則。在決策過程中要充分發揚民主，認真傾聽不同意見，在民主討論的基礎上實行正確的集中，堅持群眾路線，堅持集團決策。

5、滿意準則的原則。人們在決策時，不能堅持要求最理想的決策，常常只能滿足“滿意”決策。

聯系實際：日本汽車工業的崛起，完全取決于決策的成功，而之所以能做到成功的決策，那是因為遵循了決策的原則。60年代世界汽車市場上流行的是一種耗油量大的豪華型汽車。但日本經過大量調查，作出了正確的預測。認為中東石油不會廉價，節油汽車會成為顧客的首選之一。以豐田汽車公司為首，決策設計和生產小型節油汽車。70年代，中東爆發石油危機，石油漲價，日本汽車就乘機一舉打進占領國際市場。

2、聯系實際論述人本觀念的主要表現。

答：管理的人本觀念，是指在管理活動中，堅持一切從實際出發，以調動和激發人的積極性和創造性為根本手段，以提高效率和人的不斷發展為目的的觀念。

人本觀念主要表現在以下四個方面：

1、人的因素第一的觀念，是人本觀念應樹立的基本觀念。即在觀察、處理、解決任何問題時，都把人的因素看成是首要因素、關鍵因素、決定性因素。

2、尊重知識、尊重人才的觀念。知識是人才的基礎，人才是知識的人格化。因此，要加強科學教育事業，發現人才、使用人才。

3、以人的不斷解放和全面發展為最高追求目標的觀念。這是管理的人本觀念的實質內容，是高層次的人本觀念。

4、“人和第一”的觀念，在管理中樹立“人和第一”的觀念，既包括管理者之間，管理者與被管理者之間的團結合作，上下同心同德。也包括團體或組織內良好的人際關系、團體或組織外良好的社會關系。

聯系實際：二戰后，日本之所以能迅速從廢墟中崛起，成長為世界經濟大國，主要得力于勵精圖治的五大人才群體：一是優秀的工、農業生產大軍，二是優秀的科技隊伍，三是優秀的社科隊伍，四是優秀的政府官員隊伍，五是世界一流的企業家隊伍。可見，一個國家的成功就在于牢固樹立人的因素第一的觀念，一個企業的成功也同樣必須樹立人的因素第一的觀念。

3、聯系實際，闡明戰略觀念的涵義及其在現代管理中的主要作用和地位。

答：管理的戰略觀念，是指管理主體在管理實踐中從全局和長遠出發，對管理客體和管理過程進行總體謀劃的管理觀念體系。

戰略觀念在現代管理中的作用和地位表現如下：

1、確立戰略觀念，可以增強管理的目的性。有了戰略觀念，就有了較明確的戰略目標和方針，就能合理配置人力、物力、財力，根據未來控制現在，實現未來。

2、確立戰略觀念，可以增強管理系統的活力。目前我國各層級管理主體都面臨著從單純執行者向決策指揮者，由封閉式管理向開放式管理的轉變，這就要求管理主體確立戰略觀念，實行戰略指導。

3、確立戰略觀念，有利于提高各級管理者的管理水平。一個優秀的管理者，必須始終堅持從全局、長遠看問題，樹立牢固的戰略觀念，使戰術服從于戰略，近期服從于未來。

聯系實際：廈華是一家具有十幾年歷史，以彩電為主的企業，2000年剛剛獲得全國馳名商標，2001年卻發生大幅虧損。廈華的資產只有15億元，卻有5大產業（彩電、手機、電腦、傳真機、顯示器），根本不足以把這5個產業都發展起來。“5個孩子”都長不大，而且都不會有什么效益，最終維持在現有的狀況上。所以，廈華調整的只能采取做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進行大規模投資的產業“嫁出去”，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們去創造上市的計劃，從而減輕財務上的壓力，加強核心產品生產的資源保障力度。在遇到危機、感到資源貧乏，才意識到企業需要戰略思考。這個案例告訴我們戰略觀念在企業競爭中具有十分重要的地位和作用。