第一篇：管理學第二次作業(yè)

住房,是安全需要,評職稱是社交的需要,提高工資是生理與安全的需要,入黨是尊重與自我實現(xiàn)的需要;按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導需求層次，需求層次叢底到高的順序為： 生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。

黃大佑的需求住房和提高工資為低級需求，即生理和安全的需求，評職稱屬于歸屬與尊重需要，入黨屬于尊重和自我實現(xiàn)的需要。

亞當斯公平理論認為： 一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。人的工作動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。黃大佑覺得自已獲得的報酬與自己對工作的投入的比值小于他人，而黃工的工資和倉管員的不相上下，黃工的貢獻大，付出要比倉庫管理人員大得多，致使黃工產(chǎn)生不公平感。因此根據(jù)公平理論，應該是不合理的。

要據(jù)公平理論,黃工的工資與倉管員的不相上下,不合理,因為黃工的技術(shù)級別與

實際的工作能力比倉管員的級別高很多,同工同酬,按勞分配,黃工的能力與技術(shù)

級別為公司作出的成績遠高于一般的倉管,應得到合理的待遇.首先我會考慮黃工的根本需要是“夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房”,生理

與安全的基本需要未得到解決.人只有在滿足了基本需要后才更多關(guān)注上層需

要;

按其能力及為公司做出的成績與現(xiàn)時倉管級別的工資不相符,理論上為其漲工資

是必需的,先物質(zhì)后精神，不能喝高調(diào)。一個階段只有一種需求是處于主導地位,黃工需要解決生活問題.可以把他的工資加為績效,把這種績效工資變成對黃工的激勵因素.這樣對提起

黃工的工作積極性是很有效的.魯姆的期望理論認為：當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。也就是說如果個人主觀認為通過自己的努力能夠達到預期的目標，就會有信心，就能夠激發(fā)很強的工作力量：如果他認為取得績效后能夠獲得合理的獎勵，而且希望所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要，就能夠產(chǎn)生積極的工作熱情。黃廠長沒有滿足黃工程師提高工資、提職稱、和住房等方面的期望

按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。當?shù)鸵患壍男枰獫M足后，就會產(chǎn)生高一級的需要，只有當前面的需要充分滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。對黃大佑來說，當前最迫切的需要是低級需要，滿足生理和安全需要，即居住、待遇條件的改善，然后才是社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要。而廠長到目前還僅僅是精神激勵。

根據(jù)公平理論分析亞當斯的公平理論認為：人的工作動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。黃大佑覺得自已獲得的報酬與自己對工作的投入的比值小于他人，所以對黃廠長的激勵措施感到不公平，但又不好開口，只好離職獲得心理上的平衡。所以黃廠長沒有留住黃工；

根據(jù)激勵—保健因素理論來分析，當保健因素沒有得到滿足，就會引起人們的不滿，如工資、居住條件等，而對人起激勵作用的是激勵因素，如晉升等。因為保健因素是非由不可的，否則職工會產(chǎn)生嚴重的不滿，這樣因黃工的保健因素沒有得到滿足，自然要離開了；

根據(jù)期望理論，因黃廠長沒有滿足黃工程師提高工資、提職稱、和住房等方面的期望，所以他選擇離開

按照馬斯洛的需要層次理論，對黃大佑來說，當前最迫切的需要是滿足生理需要，即居住、待遇條件的改善，然后才是社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要。而廠長到目前還僅僅是精神激勵。

綜上所述，黃廠長的激勵措施是不恰當

對策：鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實際管理過程中，領(lǐng)導應該了解下屬需要，首先采取行為激勵，在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來分析，短期的精神鼓勵比物質(zhì)鼓勵更具有刺激性。伴隨時間的延長，應該弱化精神鼓勵，激勵過頭，會造成反向激勵的效果。因此在實際管理過程中，以先發(fā)現(xiàn)，打預防，再從根本上解決。

運用期望理論對員工進行激勵時，組織需要：

1.設計合理的、有一定難度，被員工認同的目標； 2.設計有效的、公正的績效評估系統(tǒng)； 3.設計薪酬支付制度以獎勵期望的績效； 4.設計任務和工作以便員工通過工作滿足自己的需要； 5.將組織個性化，反映不同個體的不同需要； 6.建立員工對組織獎賞的正確預期。

第二篇：管理學概論 主觀題第二次作業(yè)

管理學概論

主觀題第二次作業(yè)

二、主觀題(共12道小題)11.正式領(lǐng)導--

指領(lǐng)導者通過組織所賦予的職權(quán)來引導和影響所屬員工實現(xiàn)組織目標的活動過程。12.下行溝通--

指領(lǐng)導者向被領(lǐng)導者、上級向下級傳遞信息

13.控制--

對組織運行進行監(jiān)督和衡量，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，以確保組織目標實現(xiàn)的過程。14.決策--

決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

15.人員配備--

就是為每個工作崗位配備適當?shù)娜藛T，即根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的之物的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓。16.試述組織結(jié)構(gòu)設計的程序

⑴確定基本思路與原則⑵分解管理業(yè)務和工作⑶選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設計與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架⑷要設計縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。至此，組織結(jié)構(gòu)設計的主體過程已完成。⑸培訓⑹反饋與修正 17.改善倫理行為的途徑

⑴挑選高道德素質(zhì)的員工

⑵建立倫理守則和決策規(guī)則 ⑶在倫理方面領(lǐng)導員工

⑷設定工作目標

⑸對員工進行倫理教育

⑹對績效進行全面評價

⑺進行獨立的社會審計

⑻提供正式的保護機制 18.組織文化的基本特征和基本功能

組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。

基本特征：①組織文化的核心是組織價值觀 ②組織文化的中心是以人為主體的人本文化 ③組織文化的管理方式是以柔性管理為主

④組織文化的重要任務是增強集體凝聚力 基本功能：⑴自我凝聚功能⑵自我改造功能⑶自我調(diào)控功能⑷自我完善功能⑸自我延續(xù)功能 19.簡述領(lǐng)導與管理的區(qū)別

“領(lǐng)導”是指揮、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。

“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬命令的行為。

“領(lǐng)導” 是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。領(lǐng)導的本質(zhì)就是被領(lǐng)導者的追隨和服從。

“管理” 是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的。

20.藝海工藝美術(shù)廠是一家有職工500于人的集體所有制企業(yè)，規(guī)模不大，但在本行業(yè)及本地區(qū)，也不算小了。它原本是由幾家更小的作坊式企業(yè)合并而成的，職工文化素質(zhì)不高，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴展，管理水平不足以應付紛繁的經(jīng)營要求的矛盾日漸突出，虧損由增加之勢。1984年，上級決定在該廠實行承包制，公開懸出年創(chuàng)利70萬元的利潤指標，張榜招賢。在幾位競爭者中，王毅以實現(xiàn)年創(chuàng)利84萬元的許諾中標，并在全廠民主表決中，以74%支持率被用上廠長的寶座。

王毅原是該廠的一名普通科室干部，并未受過正規(guī)高等教育，僅接受過會計業(yè)務的培訓。他文化程度雖不高，但素來因工作中肯苦干、有闖勁、辦法多，而在同事中頗有名氣和影響。

王毅上臺，果然身手不凡，不負眾望。上任頭“三把火”，都切中時弊。他首先從整頓該廠基礎(chǔ)管理入手，完善承包責任制，在全廠上下，布下全方位、多層次的承包網(wǎng)絡。這個僅有500來人的企業(yè)竟分解出200多個分包項目來，簽訂了600余項經(jīng)濟合同。而與之配套的基礎(chǔ)工作，僅工時定額就達一萬項之多。他對新動向很敏感，總是搶搭改革的“頭班車”。幾年來，他搞橫向經(jīng)濟聯(lián)合，引進競爭機制，推行班組獨立核算，建立場內(nèi)銀行??事事領(lǐng)先一步。他的做法，在1987年春“全國輕工業(yè)深化改革經(jīng)驗交流會”上介紹時，收到與會者的交口稱贊。

他的勤奮與精明很快結(jié)出碩果：上任當年就實現(xiàn)利潤91萬元，兌現(xiàn)了扭虧為盈的承諾；次年又闖過了百萬元大關(guān)；1985年和1986年兩年的稅利總額能建成一個同等規(guī)模的工藝美術(shù)廠。1987年8項經(jīng)濟指標都躍居全國同行之首。其中人均創(chuàng)利超額完成了全年承包的利潤基數(shù)。工廠于是成為本市和全省的明星企業(yè)，他本人也因此名噪一時，4年中他工獲得省、市勞模等18項榮譽稱號。

然而，在王毅地位變化時，人們開始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在廠內(nèi)，難得看到他一路笑臉，總是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不順心就大發(fā)雷霆，辦公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五塊。他唯我獨尊，不容異議，“不要說了！”“我撤了你！”成了他兩句口頭禪。王廠長究竟撤過多少人，沒準確統(tǒng)計過；但人民反正都感到這廠里干部更換頻繁如走馬燈一般。很難有人跟王廠長久久融洽共事。

他不僅對人如此霸道，在經(jīng)營管理上也是他一言九鼎，金口玉言，別人的意見全聽不進去。這廠里的的操作多屬收工時的，勞累而低效。有職工建議將一些工序機械化，以減輕勞動強度并改進效率。網(wǎng)易認為買機器要增加管理成本，便一口回絕。

有人規(guī)勸過他，嚴格管理也得講點靈活。他答道：“這些工人就得有人管著。連這么管還管不好，不管就更不得了了。”他認為一廠之長就是一家之長，家長對子弟嚴加管教，廠長對工人也該如此。

王毅上任之初，領(lǐng)著大家打翻身仗，大伙兒還心甘情愿地跟著。接著工廠效益遞增，名聲大振，大伙兒甚至感到興奮。但時間一久，王毅的獨裁和刻薄漸漸引起職工們越來越大的不滿。發(fā)展下去，沉默便轉(zhuǎn)為對抗，并最終轉(zhuǎn)化為爆發(fā)。1987年春，全廠55名行政管理人員聯(lián)名上書，要求把他從廠長寶座上“請下來”

到這年夏天，竟有百余職工怠工，要求罷免他；后來發(fā)展到造成10萬多元瞬時的停工停產(chǎn)時間。然而，有諷刺意味的是，王毅在當年反獲上級頒授的“優(yōu)秀職工之友”稱號。

職工滋生反感之初，大家還認為；王毅脾氣壞，但廠子少不了他。但人們終覺得“是可忍，孰不可忍”，喊出了“我們?yōu)槭裁捶堑媚阃跻銇砉埽浚　钡暮袈暋．斢幸淮瓮跻阍诼毠ご髸嫌惺褵o恐的質(zhì)問：“不要我當廠長，你們誰能當？”時，臺下馬上有人公然應允他能當！”他的威風壓不住陣了。

1988年10月，王毅黯然下野。一顆黯然發(fā)出炫目光芒的明星，就這么閃一下又消逝了。問題：

王毅落選表明了領(lǐng)導應注意什么問題？你認為新上任的廠長應在哪些方面進行改革和調(diào)整？

解析：企業(yè)越是發(fā)展，對領(lǐng)導者的素質(zhì)要求就越發(fā)全面。作為現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導者，王毅的領(lǐng)導素質(zhì)顯得偏低。政治素質(zhì)方面，他雖然思想行為端正、有強烈的事業(yè)心，一心為公，但在密切聯(lián)系群眾、關(guān)心群眾疾苦方面做得較差；業(yè)務素質(zhì)良好，但欠缺管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能。封建的、家長式的領(lǐng)導作風導致員工出現(xiàn)強烈的不滿情緒；身體素質(zhì)方面較好，但“不懂得休息的人也不善于工作”，一味的苦干和廢寢忘食必定不利于進行長期的管理工作。在越來越注重本人管理的今天，管理要求管理者做到嚴而不苛、管而不死。新上任的廠長至少應注重：

（1）發(fā)揚推行較為民主的管理，健全企業(yè)內(nèi)部的溝通機制，保證在做決策時集思廣益。（2）對組織結(jié)構(gòu)進行必要調(diào)整，有意識地加強下屬溝通，防止過度的獨裁再度產(chǎn)生。（3）建立、完善組織內(nèi)部的激勵機制，充分調(diào)動職工的積極性，促進企業(yè)發(fā)展。

（4）做好包括廠長在內(nèi)的管理人員的培訓工作，提高領(lǐng)導者的素質(zhì)，適應現(xiàn)代企業(yè)對領(lǐng)導者的要求。

21.皮爾·卡丹的領(lǐng)導藝術(shù)

皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設計師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾·卡丹精力過人、設計、生產(chǎn)、經(jīng)營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。

人才是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他能用人之長作為標準。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長，完全沒有年齡及資格作為限制。

卡丹的成功正在于全善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候，卡丹從法國聘請了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大。卡丹發(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。選擇題

（1）皮爾·卡丹是：

A.專權(quán)領(lǐng)導

B.民主型領(lǐng)導

C.放任型領(lǐng)導

D.中間型領(lǐng)導

（2）.皮爾·卡丹在管理人員的選聘方面，可以肯定有時會采用的是： A.內(nèi)升制

B.外求制

C.兩種都采用

D.兩種都不采用（3）皮爾·卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是： A.正式溝通

B.平行溝通

C.口頭溝通

D.環(huán)式溝通（4）在企業(yè)經(jīng)營方面，卡丹具有較強的：

A.技術(shù)技能

B.人際技能

C.概念技能

D.領(lǐng)導技能

（5）對于皮爾·卡丹麾下的高級管理人員來說，卡丹把馬克西姆餐廳的經(jīng)理調(diào)離北京是一種

A.正強化

B.負強化

C.連續(xù)強化

D.間隙強化

答案： 解析：（1）A 專權(quán)型領(lǐng)導，是指領(lǐng)導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導者要求下屬絕對服從，并認為決策時自己一個人的事情。

民主型領(lǐng)導，是指領(lǐng)導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

放任型領(lǐng)導，是指領(lǐng)導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。（2）B 人員的招聘有外部招聘和內(nèi)部提升兩種。

（3）C他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。這是口頭溝通的特點。

（4）C 概念技能：是指把觀點設想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。技術(shù)技能：是指管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力。皮爾·卡丹來說，具有較強的概念技能。

（5）B正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎勵。

負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。負強化還包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。

22.如何理解管理的兩重性，掌握兩重性原理對于學習管理和從事管理工作的意義？ 答題要點：管理的二重性指的是自然屬性和社會屬性。

現(xiàn)實意義：（1）管理的二重性體現(xiàn)著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。（2）西方的管理理論、技術(shù)和方法是人類長期從事生產(chǎn)實踐的產(chǎn)物，是人類智慧的結(jié)晶，他同生產(chǎn)力的發(fā)展一樣，具有連續(xù)性，是不分國界的。（3）由于管理總是在一定生產(chǎn)關(guān)系下進行的，體現(xiàn)著一定的統(tǒng)治階級的意致。所以，在學習西方管理理論時應有原則性，必須認清資本主義管理的剝削本質(zhì)。（4）任何一種管理方法，管理技術(shù)和手段的出現(xiàn)總是有其時代背景的，也就是說，他是同生產(chǎn)力水平及其他一切情況相適應的。

第三篇：管理學原理第二次作業(yè)

2013級財務管理專業(yè)

《管理學原理》第二次作業(yè)

一、選擇題

1．某雇員在一個崗位上已經(jīng)工作了許多年，他現(xiàn)在的工作狀況卻并不令人滿意，其直接上司對此也感到十分困惑。從管理的角度看，你認為對他最好采取什么措施？（）A．明確告訴他，若不改進工作，將要被解雇。B．讓他繼續(xù)留在現(xiàn)崗位，再注意觀察一段時間。C．向他說明領(lǐng)導的困惑，希望他努力改進工作。D．與他共同分析原因，尋求改進的措施。

2．許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點是（）。

A．能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益

B．加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設備的利用率 C．每個下級能夠得到多個上級的工作指導，管理工作深入細致

D．命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高 3．最早使用、也是最簡單的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。A．職能型組織結(jié)構(gòu) B．直線型組織結(jié)構(gòu) C．直線—職能型組織結(jié)構(gòu) D．矩陣制組織結(jié)構(gòu)

4．根據(jù)隨機制宜理論，領(lǐng)導方式的有效性主要是要與環(huán)境相適應。以下哪一個因素對領(lǐng)導方式的有效性沒有影響？（）A．職位權(quán)力

B．政府政策

C．任務結(jié)構(gòu)

D．領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系 5．事業(yè)部制的最主要特點是（）。

A．實行分權(quán)化管理

B．實行多種經(jīng)營，分散經(jīng)營風險 C．增加管理幅度

D．增加管理層次

6．如果你是一位公司的總經(jīng)理，當你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，正確的態(tài)度 是（）。

A．立即宣布這些小團體為非法，予以取締

B．深人調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導人，向他們提出警告，不要再搞小團體 C．只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之

D．正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導 7．采取工作崗位輪換的方式來培訓管理人員，其最大的優(yōu)點是有助于（）。A．提高受訓者的業(yè)務專精能力 B．減輕上級領(lǐng)導的工作壓力 C．增強受訓者的綜合管理能力 D．考察受訓者的高層管理能力

8．管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)被稱為（）。A．直線型組織結(jié)構(gòu)

B．扁平形結(jié)構(gòu)

C．錐形結(jié)構(gòu)

D．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

9．泰羅的“科學管理理論”使用的是（）人性假設。A．經(jīng)濟人

B．社會人

C．自我實現(xiàn)人

D．復雜人 10．保證在組織中“事事有人做”屬于管理的（）。A．計劃職能

B．組織職能 C．領(lǐng)導職能

D．控制職能

11．某企業(yè)多年來任務完成得都比較好，職工經(jīng)濟收入也很高，但領(lǐng)導和職工的關(guān)系很差。

2013級財務管理專業(yè)

該領(lǐng)導很可能是管理方格中所說的（）。

A．貧乏型

B．俱樂部型

C．任務型

D．中間型

12．在我國企業(yè)管理實踐中，有許多企業(yè)家傾向于采取較為集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。從理論上說，你認為支持采取集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的最為合適的理由是什么？（）

A．維護政策統(tǒng)一性與提高行政效率

B．最大限度地提高組織的決策水平

C．提高整個組織的市場應急反應能力

D．激發(fā)整個組織內(nèi)部員工的工作熱情 13．俗話說：“一山難容二虎”、“一條船不能有二個船長”。從管理的角度看，對這些話的如下解釋，你認為哪一種最恰當?（）

A．在領(lǐng)導班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。

B．對于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個直線領(lǐng)導核心。

C．一個組織中的能人太多必然會造成內(nèi)耗增加從而導致效率下降。

D．組織中不能允許存在兩種以上的觀點，否則易造成管理混亂。14．根據(jù)菲德勒的權(quán)變理論，對一個管理者的工作最有影響的因素不包括（）。．．．A．職位權(quán)力 B．任務結(jié)構(gòu) C．上下級關(guān)系 D．個人的特點 15．如果領(lǐng)導風格不適應領(lǐng)導情景，菲德勒認為應該（）。

A．改變情景以適應領(lǐng)導風格

B．改變領(lǐng)導風格以適應情景 C．什么也不做，環(huán)境的動態(tài)變化最終會適應領(lǐng)導風格

D．放棄該工作

16．以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？（）

A．采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。

B．努力使上級領(lǐng)導集中精力于高層管理。

C．更多的、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出。

D．采取積極措施減輕上級領(lǐng)導的工作負擔。

17．美國管理學家德魯克的“倘若要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的組織”這句話詮釋了下述哪一原理？（）A．職務要求明確原理 B．用人之長原理 C．責權(quán)利一致原理 D．不斷培養(yǎng)原理

18．在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生，這就是（）的培訓方法。

A．臨時職務代理

B．職務輪換

C．崗位學習

D．設置助理職位 19．“隨機制宜理論”的提出者是（）。A．布萊克

B．穆登 C．菲德勒

D．利克特

20．某企業(yè)的員工中有很多非正式組織。這些非正式組織的內(nèi)部凝聚力很強，經(jīng)常利用工余時間活動。對于這些非正式組織，企業(yè)的領(lǐng)導通常采用不聞不問的態(tài)度。他認為工人在業(yè)余時間的活動不應該受到干預，而且工人有社交的需要，他們之間形成非正式組織是很正常的事情。你如何評價該領(lǐng)導的看法（）。

A．正確，因為人都是社會人

B．不正確，非正式組織通常是小道消息傳播和滋生的土壤，應該抑制這種組織的發(fā)展

C．不正確，非正式組織對于正式組織的影響是雙方面的。為了使其在組織中發(fā)揮正面的作用，領(lǐng)導者應該策略性地利用非正式組織

D．正確，因為非正式組織對正式組織的影響是雙方面的。為了避免它的負面作用，領(lǐng)

2013級財務管理專業(yè)

導者最好不要干涉

21．確定合理的管理幅度是組織設計的一項重要內(nèi)容，下列哪種說法是正確的?()A．管理幅度越窄，越易控制，管理的費用越低 B．管理幅度越寬，組織層次越少，管理的費用越高

C．不同的管理者、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素將決定管理幅度 D．管理幅度的確定僅取決于管理者的管理能力

22．“有效的領(lǐng)導者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境”，持這種觀點的是：

A．領(lǐng)導性格理論

B．領(lǐng)導行為理論 C．領(lǐng)導權(quán)變理論

D．領(lǐng)導環(huán)境理論

23．領(lǐng)導者的風格應當適應其下屬的風格，領(lǐng)導的行為應當隨著下屬“成熟”程度的不同作出相應的調(diào)整。這一觀點出于什么理論？

A．領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

B．隨機制宜領(lǐng)導理論

C．路徑一目標理論

D．領(lǐng)導生命周期理論 24．管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對企業(yè)的長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：

A．打擊外部應聘人員的應聘積極性 B．不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定 C．不利于選聘對象的全面了解

D．會引起同事不滿并造成近親繁殖

25．領(lǐng)導者的影響力主要來源于職位權(quán)力與個人權(quán)力，其中個人權(quán)力包括()。（多選題）

A．獎賞權(quán) B．法定權(quán)C．專家權(quán) D．強制權(quán)E．個人影響權(quán)

26．某家進出口公司設有：一名總經(jīng)理、一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、一名主管營銷的副總經(jīng)理和一名主管財務的副總經(jīng)理，則該公司的組織結(jié)構(gòu)是按（）。A．區(qū)域劃分部門

B．職能劃分部門 C．顧客劃分部門

D．生產(chǎn)工藝劃分部門

二、簡答題

1．簡述菲德勒權(quán)變領(lǐng)導模型。

2．簡述組織設計的任務和基本原則。

3．領(lǐng)導應如何對待企業(yè)中存在的各個非正式組織？ 4．管理人員培訓的方法有哪些？ 5．簡述領(lǐng)導者的用人藝術(shù)。

三、案例分析題：

招聘中層管理者的困難

遠中精密機械公司在最近幾年招聘中層管理職位上不斷遇到困難，該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前組成為六個半自動制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程。因為許多管理決策要在此基礎(chǔ)上作出，公司本來一向是從公司內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學生。通過一個職業(yè)招募機構(gòu)，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做準備。不料在兩個月后，所有這

2013級財務管理專業(yè)

些人都離開了公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部選拔，但同樣又碰到了過去素質(zhì)欠佳的問題。不久又有幾個重要職位的中層管理人員將要退休，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。問題：（1）這家公司確實存在提拔和招募問題嗎？

（2）如你是咨詢專家，你會有哪些意見？

第四篇：管理學第二次作業(yè)--鄭州大學遠程教育管理學第二次網(wǎng)上作業(yè)

一、名詞解釋：

1.組織平衡：

組織平衡是有關(guān)組織生存、發(fā)展必須滿足的條件方面的基本原理是對組織生態(tài)的說明。不論具體組織形態(tài)如何如果一個組織在內(nèi)外環(huán)境條件變化中有效地實現(xiàn)了組織與個體、與環(huán)境的平衡就說明組織中存在有效的管理過程。組織平衡是組織生存發(fā)展和管理職能之間內(nèi)在的必然的聯(lián)系的關(guān)鍵所在。組織平衡可以從組織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動態(tài)平衡三方面進行考察。

2.組織變革：是指運用行為科學和相關(guān)管理方法對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關(guān)系以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新以適應組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務等方面的變化提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革內(nèi)外部環(huán)境的變化企業(yè)資源的不斷整合與變動都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

3.目標管理：目標管理是以目標為導向以人為中心以成果為標準而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下自上而下地確定工作目標并在工作中實行“自我控制”自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。

4.矩陣制結(jié)構(gòu)：矩陣組織結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃目標結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品或項目、服務等劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系又參加產(chǎn)品或項目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。

二、簡答題：

1.簡述矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

答：矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：①企業(yè)機動性和適應性強；②便于充分利用人力資源；③能使組織結(jié)構(gòu)更符合經(jīng)營任務；④有利于培養(yǎng)全面人才；

缺點是：①人員的穩(wěn)定性較差；②易造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾；③對項目負責人的要求較高。

2.組織設計應該遵守哪些原則

答：組織設計應該遵循的原則包括：1.指揮原則2.協(xié)作原則3.權(quán)責一致原則4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則5.有效管理幅度原則6.彈性結(jié)構(gòu)原則7.經(jīng)濟原則。

3.簡述計劃工作的程序

答：計劃工作的程序包括：估量機會；確定目標；明確計劃、前提；提出可行性方案；評價備選方案；選定方案；擬訂支持計劃；編制預算等。

第五篇：20161127公共管理學第二次作業(yè)

公共管理學第二次作業(yè)

作業(yè)2：案例分析

北京系列治堵手段被指總讓民眾為無效政策買單

北京市擬征收交通擁堵費的消息近日引發(fā)公眾熱議。9月2日公布的《北京市2013—2017年清潔空氣行動計劃重點任務分解》的通知中寫道，“市交通委、市環(huán)保局牽頭規(guī)劃低排放區(qū)，研究制定征收交通擁堵費政策”。

盡管只是“研究”階段，但許多市民對征收交通擁堵費政策并不買賬。一些北京私家車主認為，“在購車和用車過程中已支付了購置稅、車船稅、燃油費等高昂費用，其中包含了城市建設、交通管理的費用。再征收擁堵費，不但很難有效治堵，甚至有橫征暴斂之嫌”。一些專家學者也對征收擁堵費提出質(zhì)疑。《北京市2013—2017年清潔空氣行動計劃重點任務分解》提到，研究制定提高用車成本的經(jīng)濟政策，是為了降低機動車的使用強度。對此，有專家認為，由于公交系統(tǒng)尚不完善，私家車缺乏可替代性，即使提高使用成本，也很難降低市民對私家車的依賴度。

事實上，北京市公交系統(tǒng)盡管覆蓋了主城區(qū)及郊縣，也推出了“開辟公交專用車道”等鼓勵公交出行的政策，但仍有不少需要完善的地方。北京市公交集團近期開通的“定制公交”就是一個證明，在北京中心城區(qū)較為偏遠的天通苑、回龍觀一帶，由于居住人口多，公交線路少，駕駛私家車出行成為了居民首選。為了降低汽車排放量，北京市公交集團征集當?shù)鼐用褚庖姾笸瞥隽硕ㄖ乒环眨膭罹用窀某斯怀鲂小?/p>

“雖然說清潔空氣的主要責任在環(huán)保局，但最終達到清潔空氣的目的，需要政府各個部門以及社會公眾的共同參與。”北京市環(huán)保局有關(guān)人士告訴中國青年報記者，環(huán)保局方面的觀點是，北京五環(huán)之內(nèi)已經(jīng)沒有了工業(yè)，在污染排放中，生活排放占比越來越高，比如說機動車排放。因此“新的污染問題，必須要有新的解決方式，必須全社會共同參與。” 新老治堵政策都需要進行評估

此前，為了治理交通擁堵，北京市已經(jīng)出臺了多項措施，從實施限行措施，到實施搖號限購政策，再到大幅提高中心城區(qū)停車費，一系列的治堵措施實行下來，老百姓的感受是“北京的交通依舊很堵”。

不僅治堵效果不理想，在2011年大幅提高停車費的舉措出臺后，還暴露出巨額停車費的收取和去向存在問題。

據(jù)媒體報道，收取停車費是政府購買企業(yè)服務的方式，由于道路產(chǎn)權(quán)方是政府，作為管理方的停車公司除了繳納營業(yè)稅外，還需要向政府繳納一定的占道費。但政府上漲停車費后收取的停車費不增反降。一直關(guān)注停車問題的北京市政協(xié)委員安建軍曾經(jīng)通過媒體呼吁，“進一步研究停車費構(gòu)成，并加大停車費流向的公開程度”。在國家行政學院法學教研部副主任楊小軍看來，政府在出臺一個新的治堵政策之前，有必要對之前的政策先做一個評估。為了保證評估的科學和公平，“這個評估不能由政府自己來做，而應該由非官方的第三方來做。”

他認為，現(xiàn)在的政策是逐漸累加的，政策缺少系統(tǒng)性的思考，一項政策沒有取得預期效果，比如說限行，那么就會采取下一項政策，“一招不行上第二招，第二招不行上第三招。”楊小軍說，如果不對之前的政策效果進行評估，就不能判斷過去的政策是否合理，也不能判斷新的政策能否發(fā)揮作用。

北京航空航天大學公共管理學院教授任建明也認為，先前的政策出臺后，對交通擁堵狀況的改善并不明顯，“之前通過限行這種剛性政策來改善交通狀況，實際上迫使一部分家庭購買了兩輛車、三輛車。”“如果收取擁堵費后，交通狀況沒有得到改善，政府可以取消收費，并且把收取的錢還給大家。”楊小軍認為，不能總讓老百姓替無效的政策埋單，如果政府做不到歸還這一點，那么，再出臺新政策之前，就要充分進行評估，慎之又慎地使用權(quán)力。此外，任建明還提到，擁堵費對于抑制公車的出行不會起到明顯作用，因為公車使用的是公款，對價格和成本都不敏感，如果北京真的下決心改善交通擁堵問題，就應當從減少公車做起，仿照廣州的做法，給公車安裝上定位系統(tǒng)，以便接受社會監(jiān)督。征收交通擁堵費必須有法律依據(jù)

值得注意的還有，當提出將研究制定征收交通擁堵費的政策后，很多媒體對擁堵費能否達到緩解擁堵的目的提出了質(zhì)疑。而一些專家指出，擁堵費的概念是什么，政府有沒有權(quán)力征收擁堵費，這些都是需要商榷的問題。

“如果征收交通擁堵費不通過人大的立法程序，由行政部門來收取，那么就屬于行政收費。”中國人民大學法學院教授朱大旗認為。

他向記者介紹，國家為了公共事業(yè)或者公共管理收取費用，這些費用一定要征得被征收者的同意。為此，應該經(jīng)過人民代表大會的同意，同意的方式就是通過立法。

“不管是收稅還是收費，都應該有高層次的立法，根據(jù)相應的收費范圍，全國性的收費應該由全國人大通過，地方性的收費應該通過地方人大來通過相應的收費條例。”朱大旗說。對制定征收擁堵費的舉措，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學教授焦建國認為，擁堵費肯定不是稅收，屬于收費。而這樣的收費其實并不在少數(shù)。而出現(xiàn)零散繁多收費的原因是缺少法律的約束。“目前，收稅是以稅收法作為依據(jù)，行政收費還沒有立法的約束。”朱大旗告訴記者，中國的行政收費法目前還是空白，他認為，應該制定一部全國性的行政收費法。

而據(jù)媒體報道，早在1999年全國人大就曾起草過行政收費法，在2005年兩會期間，有代表提交議案，建議制定行政收費法，還草擬了范本。2007年，國家發(fā)改委相關(guān)負責人表示，“收費項目的設定，應當以法律為依據(jù)，而不是以行政審批方式設立。”

此外，還有一些人士提出，如果征收交通擁堵費的話，收上來的錢歸誰使用，如何使用也需要明晰。此前，北京市作出提高停車費的決定之后，有媒體曾針對停車費的流向提出了疑問。針對當時的疑問，相關(guān)方面回復，占路停車費用是收歸政府的，政府用這筆資金發(fā)展交通設施，這些費用將實行收支兩條線，相當于政府出錢購買服務，一方面保證經(jīng)營企業(yè)微利運營，另外一方面確保停車費用于城市基礎(chǔ)設施建設和公共交通服務。

“擁堵費應該怎么用，需要考慮收取這個費用的出發(fā)點，因為（這一政策）是由交通和環(huán)保部門一塊提出來的，首要的是解決環(huán)境問題，其次是交通問題。”中國道路運輸協(xié)會秘書長王麗梅說，不管側(cè)重哪方面，都要取之于民，用之于民，因為這筆錢是由納稅人支付的。結(jié)合案例，運用公共政策的相關(guān)原理，談談北京治堵的政策過程中存在什么問題？并提出你的改善方案。

答：首先要了解公共政策的含義：社會公共權(quán)威在特定的情景中，為達到一定的目標而制定的行動方案或行動準則。其作用是規(guī)范和指導有關(guān)機構(gòu)、團體或個人的行動，其表達形式包括法律法規(guī)、行政規(guī)定或命令、國家領(lǐng)導人口頭或書面的指示、政府大型規(guī)劃、具體行動計劃及相關(guān)策略等。

1.實施效果預測：“擁堵費”不能成為治堵之本。這些措施確實能夠在一定程度上起到緩解交通擁堵的目的,但是這些臨時舉措多為“表”而不是“本”。北京治堵方案并不能真正解決北京擁堵問題，甚至還會加劇矛盾，使問題更加突出。

2.原因分析：政策執(zhí)行的效果受很多因素的影響，根據(jù)馬茲曼尼安和薩巴蒂爾的觀點，可將影響政策有效執(zhí)行的因素概括為三方面：問題的難易程度，法令控制力和非法令性因素。（1）.問題的難易程度：從案例中看到北京治堵的政策主要是“推出北京市擬征收交通擁堵費”，這種一刀切政策存在許多問題：根據(jù)公共政策的相關(guān)原理可以看出治理北京擁堵問題，需要廣泛的參與，不單單是用車人群的問題，擬征收交通擁堵費不能解決人們出行的需求也達不到少用車、不用車。現(xiàn)代社會居住在城市的人們普遍家庭經(jīng)濟良好，擁堵費只是略微增加了一些出行成本，但最終還是會轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)的產(chǎn)品成本或其它成本中去消化，是一時指標不治本的做法，除非通過高額征收交通擁堵費把他們變回窮人用不起車，那社會不是在進步是在倒退。所以執(zhí)行時的難度較大，效果也會大打折扣。

（2）.法令控制力：目標的精確性不高，此前，為了治理交通擁堵，北京市已經(jīng)出臺了多項措施，從實施限行措施，到實施搖號限購政策，再到大幅提高中心城區(qū)停車費，一系列的治堵措施實行下來，老百姓的感受是“北京的交通依舊很堵”。對此前已經(jīng)出臺的法令還沒評估效果，沒有完善配套的措施跟上，又接著出臺新的法案必將也會如同前轍，效果不好，沒有解決正真的根本，反而越治越堵。

（3）.非法令性因素：接受采訪的學者和民眾對此項政策的出臺頗有看法，可見政策缺乏公眾的支持，缺乏廣泛共識所以效果不好。

3.改善方案的建議：（1）.造成擁堵問題的根源是城市居民對外出交通工具使用不斷需求和交通擁堵之間的矛盾，解決這一矛盾，要從多方面入手：行政經(jīng)濟中心向四周擴散，加快建設二線三線城市，逐步把北京城區(qū)人口密度的逐步調(diào)整分流到二線三線城市甚至更遠郊區(qū)。

（2）.配套加快交通路網(wǎng)基礎(chǔ)建設，增加、配套高效高速公共交通工具（如磁懸浮、輕軌高鐵、大運量公交及其它新概念公共交通工具）通向周邊二三線城市，為市民出行真正提供方便分流出行的時間和方式等等。

（3）.限制進入中心城區(qū)的機動車數(shù)量，以配套公共交通工具為主，公共交通工具的路網(wǎng)更加完善合理發(fā)達，真正能媲美自駕般的方便。

（4）.配套相關(guān)法律法規(guī)予以保障。

（5）.不斷完善和改進政策的缺陷，持續(xù)改進，執(zhí)行力度要強。