第一篇：管理學案例

管理學案例（庫）

忙碌的王廠長

工廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨 7點，當王廠長驅車上班時，他的心情特

別好，因為最近的生產率報告表明，由于他的精心經營，他管轄的江南分廠超過了公司其他

兩個分廠，成為公司人均勞動生產率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍。

工廠長決定今天要把手頭的許多工作情理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當

日畢。除了下午 3 點 30 分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的。因此，他可以解決

許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報合并簽署他的意見。并仔細檢查工廠 TQM 計劃的進展情況。他還搞算計劃下一年度的資本設備預算，離申報截止日期只有 10 天時時

間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表

上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫—份 10 分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務

會議上—致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業安全健康的情況報告。

王廠長到達工廠的時間是 7 點 15 分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里于什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資

表交上來，昨天晚上她等到 9 點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個

月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。

王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發生 的事情感到突然。

最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關信息，他發現只有一項需要立即處理。他的助手已經草擬了下一年度工廠全部管理者和專業人員的假期時間表，這必須經王

廠長審閱和批準。處理這件事只需 10 分鐘，但實際上占用了他 20 分鐘的時間。

接下來要辦的事是資本設備預算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要

什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了 1／3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費 5 萬元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統大約要花費 12 萬元。王廠長知道，他

已經用完了本年度的資本預算，于是他在 10 點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師

研究這個問題。

王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖進他的辦公室，他在鐵路貨

車調度計劃方面遇到了困難，經過 20 分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件

事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候

公司的鐵路合同到期及重新招標。

看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數據來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務問題

向法院起訴公司。王廠長把電話轉接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊文件

要他簽署。突然，王廠長發現 10 點到了，總會計師和副廠長已經在他辦公室外面等侯。3 個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會

議上討論。現在是 11 點 5 分，王廠長剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力

資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并

征求他特別是與江南分廠有關問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公

室，他們就這次談判的策略交換了意見。王廠長的秘書提醒他與地區另一家公司的領導約定共進午餐的時間已經到了，王廠長趕 緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10 分鐘。

下午 l 點 45 分，王廠長返回他的辦公室，工廠工長已經在那里等著他。兩個人仔細檢

查了工廠布置的調整方案以及周邊環境的綠化等工作要求。會議的時間持續得較長，因為中

間被 3 個電話打斷。到下午 3 點 35 分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行

會議通常只需要 1 個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統問題的時間拖得很

長。這次會議持續了 3 個多小時，當王廠長回到他的辦公室時，他已經精疲力竭了。12 個

小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現在一天過去了，王廠長不明白：

“我完成了哪件事?”當然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不

是今天有點特殊? 王廠長承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免感

到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經常不斷地打斷。他是不是沒有做好

每天的計劃?他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得

人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經常被打斷

和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發生嗎? [教學功能 3 這是一個關于管理者角色的較綜合件案例。它主要涉及管理者應履行的職責問題，同時

也涉及到一個有效管理者的能力以及計劃、組織、領導、控制等方面的內容。

案例分析關鍵詞：管理者、職責、效率

問題：

1．王廠長在該分廠屬于()。A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業管理人員

2．王廠長應該履行的主要職責是()。

’

A.貫徹執行分廠的重大決策，并監督和協調基層管理者的工作 B 負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯系等 C 抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等

D.直接指揮和監督操作者，保證上級下達的各項計劃和任務的完成

3.根據卡特茲的三大技能，在本案例中，對于工廠長來說，（）更重要。

A．概念技能比技術技能 B．技術技能比概念技能 C.技術技能比人際技能 D.人際技能比概念技能

4．根據明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計劃下一年度的資本設備預算時所扮

演的管理者角色是()。

A．掛名首腦 B．談判者 C．領導者 D．資源分配音

5.王廠長疲于奔命，忙碌了一天。效果卻不盡人意，對其工作最恰當的評階是（）

。A．重效率、輕效果 B．輕效率、重效果

C.重效率、重效果 D．輕效率、輕效果

6.對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認為最合理的評價是（）

。A．充分體現了下級對上級高度負責的態度 B.公司在組織遠作中較好地貫徹了統一指揮原則 C.體現了總公司與分廠間的高效溝通 D.沒有很好地把握權責一致的原則

參考答案

1．C 2．BC 3．A

4．D 5。D 6．D 計劃 分鐘提高效率 美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教如何更好地執行計劃的方法。

利聲稱

可以給舒瓦普一樣東西，在 10 分鐘內能把他公司業績提高；50％。接著，利遞給舒瓦普一

張白紙，說：

“請在這張紙上寫下你明天要做的6 件最重要的事。

”舒瓦普用了約 5 分鐘時間

寫完。利接著說：

“現在用數字標明每件事情對于你和公司的重要性次序。

”舒瓦普又花了約 分鐘做完。利說：

“好了，現在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出

來，做第一項最重要的。不看其他的，只做第一項、直到完成為止。然后用同樣辦法對待第 2 項、第 3項??直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。

你可以試著每天這樣似，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。

”

一個月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5 年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。

教學功能：

無論組織或個人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標，然后制定切實可行的行動計劃，并集中全部精力去實現之。本案例涉及計劃的重要性、內容、制定計劃的原則等

知識點。

案例分析關鍵詞：計劃、制定計劃的原則

問題：

1．為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執行?效率專家利的方法的關鍵在哪里? 2．效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”

。你

認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎? 3．效率專家利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用? 知識點鏈接：

計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計

劃的重要性。計劃工作，實際上就是事先決定做什么、如何做以及由淮去做的問題。制定計

劃應遵循重點、統籌、連鎖、發展、便于控制和經濟原則。

案例分析：

1．為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執行?效率專家利的方法的關鍵在哪里? 計劃工作的內容不僅要制定目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。總裁舒瓦

普沒有列出執行計劃的具體時間、地點等，當然難以執行，而效率專家利恰恰抓住了這些關

鍵，即即時、即地要實現的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。

2．效率專家利認為“即使只他完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”

。你

認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎? 效率專家利的做法說明制定計劃應遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效

地制定、執行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應遵循統籌、連鎖、發展、便于控

制和經濟原則。

如果一味地強調重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則

得不償失。

3．效率專家利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之

一。為什么計劃能有這么大的作用? 計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在計劃實施中確 保計劃取得成功。計劃的作用主要表現在：

彌補不肯定件利變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。Swan公司自行車市場計劃與決策

Swan于 1895 年在芝加哥創辦了 Swan自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造

商。在 20 世紀 60 年代，Swan公司占有美國自行車市場 25％的份額，不過，過去是過去，現在是現在。

小 Swan是創始人的長孫，1979 年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。

在 70 年代，Swan 公司不斷投資于它強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰 10 檔變速

車市場。但是進入 80年代．市場轉移了，山地車取代了 10 檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan 公司

錯過了這兩次市場轉型的機會。

它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是

創新。結果，Swan 公司的市場份額開始迅速地被更富有遠見的自行車制造商奪走，這些制

造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、巨人和鉆石。

或許，Swan 公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能開發

海外市場和利用國外的生產條件。一直拖到 70年代末，Swan公司才開始加入國外競爭，把

大量的自行車轉移到日本進行生產，但到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價

格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，Swan 公司開始少量進口中國臺

灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上 Swan商標在美國市場上出售。

1981 年，當 Swan公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最

愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中

國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan 公司進口和在美國市場上以 Swan 商標

經銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：

“Swan將特許權盛在銀盤上奉送給

巨人公司。

”

到 1984年，巨人公司每年交付給 Swan公司 70 萬輛自行車，以 Swan商標銷售，占 Swan 公司銷售額的 90％。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識，在美國市場上建

立了它們自己的商標。

到 1992 年，巨人公司和中國大陸的自行車公司已經在世界市場上占據了統治地位。巨

人公司銷售的每 10 輛自行車中就有 7 輛是以自己的商標出售的，而 Swan公司怎么樣了呢? 當它的市場份額 1992年 10 月跌到 5％時，公司開始申請破產。

教學功能：

作為管理的四大職能之首，計劃的重要性顯而易見，而計劃的制定根據所涉及的時間又

可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。有人認為：

“長期計劃可有可無，因為它有太多的

不確定件，因為為它太籠統，因而對組織目標的實現沒有太大的影響。

”這種觀點是不對的，長期計劃體現了組織在較長時期的發展方向和方針，規定了組織各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標與要求，繪制了組織長期發展的藍圖。因此，長期計劃的制定對組織

而言非常重要。

案例分析關鍵詞：計劃的制定、影響因素、長期計劃

問題：

1．按上述影響計劃的權變性因素，公司在 20 世紀 60 代的計劃應該是怎樣的? 2．應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司? 知識點鏈接：

制定計劃首先要明確問題，發現市場機會；要充分考慮環境的影響；要作科學的多方案分析和抉擇。[案例分析] 1．按上述影響計劃的權變性因素，公司在 20 世紀 60、70、80 年代的計劃應該是怎樣的? 權變變量要求包含以下四個因素：

組織的層次、組織的生命周期、環境的不確定性程度、未來許諾的期限。從本案例來看，Swan公司關鍵是要根據組織的生命周期確定合適的計劃。1965 年，公司占有美國自行車市場 25％的份額。可以說組織進入高速成長期。這時隨

著目標更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應該更具有明確的目標，因此應

該制定短期的計劃。

①擴大現有的市場份額，建立強大的零售分銷網絡和鞏固品牌優勢，提高收入以增加利潤。

②認識到自行車是一種全球產品，積極開發海外市場和利用國外的生產條件。1975 年，公司已進入成熟期，則應制定長期的具體計劃：

(1)根據利潤＝收入一成本，當產品達到一定的成熟期后，考慮如何切實有效地縮減成本，以提高利潤。

(2)對當前的市場環境進行有效分析，富于遠見地不斷投資進行創新，做到生產一代，研制一代，開發一代。

1985 年，公司產品已進入衰退期，“市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商

奪走”

。這時計劃也應從具體性轉入指導性，目標要重新考慮，資源重新分配。這時的計劃

應該是短期的，更具指導性，即考慮如何在公司現有的基礎上尋找新的目標，重整 Swan公

司雄風。

2．應當制定忠樣的長期計劃來挽救該公司? 更有效的長期計劃將會挽救 Swan公司，避免使其陷入現在“申請破產”的境地。主要

從以下三方面論述。

(1)長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領域和不規定具體細節。它的主要任務是設定目標，只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來、預見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當的對策，以迅速對不斷變化的環境作出有效的反應，而不致陷

入被動挨打、被人牽著鼻子走的被動局面。

(2)Swan自行車公司的管理者不能針對動態的環境制定一個有效的長期計劃。

從案例中看出，Swan自行車公司“在 70 年代，不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和

品牌，以便主宰 10 檔變速車市場。但是進入 80 年代，市場轉變了??”

。該公司也有它的

基礎，是假定未來的時代將比現在更好，也就是說企業所面臨的好環境不會改變，因此它面

向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應環境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進入 80 年代，由于環境的變化，市場的需求也發生了改變，而 Swan 公司 則“錯過了兩次市場轉換的機會”，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪

走。

Swan公司在 70 年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企

業定位的戰略性計劃。

因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中，著限于被動地應付競爭，而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術、工程、生產能力

都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請破產”的困窘境地。

這整個的過程充分說明 Swan公司在動態的市場環境中缺乏一個戰略管理過程。(3)制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰略管理過程。

戰略管理過程共包括 9 個步驟，它們是一個戰略計劃實施和評價的過程。

下面我們從戰略管理過程的角度詳細分析 Swan公司：

(1)確定組織當前的宗旨、目標和戰略。在 60 年代 Swan公司占有美國自行車市場 25％的份額時，公司則不應僅局限于當時的良好局面，而應更深入地對環境進行分析，確定企業當前的目標和戰略，促使管理者仔細確定企業的產品和服務范圍。

(2)分析環境，發現機會和威脅，同時分析組織資源，識別優勢和劣勢。目標確定后，公司基于對環境分析的基礎上，發現市場的潛在需求，根據組織資源情況，開發產品，不斷

創新，抓住市場機會。

同時，也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產生。這樣分析后，也就不會導致后來

巨人公司逐步槍占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權盛在銀盤上送給巨人公司”

。最

終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了它們自己的商標。(3)重新評價組織的宗旨和目標，制定戰略并實施戰略。Swan公司在對環境作了分析后，發現了競爭對手的威脅，則應重新考慮自己面臨的機會，重新評價公司的宗旨和目標。在進

行有效修訂后，則應著手制定戰略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對

優勢，并使這種優勢能夠長期地保持下去。

在戰略實施過程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓、處罰、調換、提升或者解雇，Swan組織不是與員工進行談判，而是關閉了工廠”。

(4)評價結果。當戰略實施后，管理者應對實施效果進行評價，糾正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，進行戰略管理過程，制定更有效的長期計劃，相信應該能夠避免當

前的困境。

王廠長的會議

王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧 8年的創業歷程真可謂是艱苦創業、勇于探索的過程。

全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最

令全廠上下佩服的還數 4 年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產設備)的舉措，飲料廠

也因此擠人國內同行業強手之林，令同類企業刮目相看。

今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上 8 點在廠部會議室開會。

部門領導們都清楚

地記得 4 年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的

決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。

晚上 8 點，會議準時召開，王廠長莊重地講道：

“我有一個新的想法，我將大家召集到

這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起 4 年前已經發展了很多，可是，比起國外同類

行業的生產技術、生產設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現狀，我們應該力爭世 界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這

一目標，我們必須從硬件條件人手，即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？！現在廠的規模擴大了，廠內外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負

責人．我想聽聽大家的意見，然后再作決定。

”

會場一片肅靜，大家都清楚記得，4 年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70 ％成員反對，即使后來工廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等等

廠內外環境的一系列調查研究結果后，仍有半數以上人持反對意見，10％的人持保留態度。

以為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了

一堆閑置的廢鐵，但是工廠長在這種情況下仍采取了引進二于設備的做法。事實表明，這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業出于當時設備落后、資金短缺所陷人的困境。

二手設備那時價

格已經很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也內此走上了發展的道路。

王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：

“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家

決定，我想這也是民主決策的體現，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定，如果大

部分人反對的話，我們就取消這一決定。現在大家舉手表決吧。

”

于是會場上有近70％人投了贊成票。

教學功能：決策對于一個企業至關重要。如何進行科學的決策，決策時應采取什么樣的方式?考慮

哪些因素?什么是民主決策?本案例為學生們提供了可供討論的索材。

本案例主要涉及決策的

影響因素、決策過程、領導在決策中的作用等內容，可在講授決策職能時選用。

案例分析關鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素

問題：

I．王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么? 2．如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 3．影響決策的主要因素是什么? 知識點鏈接：

決策是指為實現某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取

行動的分析判斷過程。決策是一個過程，它包括四個步驟：①發現問題(確定目標)；②擬定

各種可行的備選方案；③對備選方案進行評價與選擇，④實施和審查方案。

影響決策的主要因素有：①決策者，②決策方法；③決策環境；④組織文化；⑤時間。[案例分析] 1．王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么? 從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為

王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上作出購買進口二手設備決定的，充分

發揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業由于當時設

備落后、資金短缺所陷人的困境，并由此走上了發展之路。而第二次決策引進世界一流的先

進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現。

由于屈從壓力，存在少數人的權威作用，使群體決策成員從眾現象較為明顯，影響了決策的質量。2．如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。但由

于個人決策受到有限理性——個人行為特征(如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統、對問題的感知方式)等的影響，所以王廠長應充分考慮企業自身的實際和外部環境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下作出決策。

由于企業規模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供

更完整的信息、產生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識

所限、能力所限、個人價值觀、決策環境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質

量。所以，在第二次決策時，作為廠長應精心營造群體決策的氛園，引導群體決策成員積極

參與，明確責任，以充分發揮群體決策的作用。3。影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：①決策者，如決策者對風險的態度；②決策方法；③決策環境；④組織文化；⑤時間。

決策方式的選擇，主要視決策問題的性質、參與者的能力利相互作用的方式等而定。

組織

浪濤公司

浪濤公司是一家成立于 1990 年、生產經營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產品、別具一格購銷售方式和優質的服務，產品備受消費者的青睞。在總裁董剛的帶領下，公司發

展迅速。然而，隨著公司的發展，公司總裁逐漸發現，一向運行良好的組織結構，現在已經

不能適應該公司內外環境變化的需要。

公司原先是根據職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發

等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的發展壯大，產品已從洗發水擴展到護發素、休浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產品的多樣性對公司的組織結構提

出了新的要求，舊的組織結構嚴重阻礙了公司的發展，職能部門之間矛盾重重。在這種情況

下，總裁董剛總是親自作山主要決策。

因此，在 2000 年總裁董剛作出決定，即根據產品種類將公司分成 8 個獨立經營的分公

司，每一個分公司對各自經營的產品負有全部責任，在盈利的前提下，分公司的具體運作自

行決定，總公司不再干涉。但是沒過多久，重組后的公司內又露出許多新的問題。各分公司

經理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政，而且分公司在采購、人事等職能方面也出現

了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意

識到自己在分權的道路上走得太遠了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超

過 10 萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定：關鍵人員的任命等。然而，職權

被收回后，分公司經理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。總裁意識到這一

舉措大大地挫傷了分公司經理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出

更好的辦法。

教學功能：

如何進行部門劃分、職權劃分和管理層次劃分是組織設計的三大基礎，如何處理好集權

與分權的關系，如何根據組織內外部環境條件的變化設計相適應的組織結構，對組織的有效

運行至關重要。本案例主要涉及部門劃分、職權劃分、集權與分權、組織結構設計等教學內

容，可在講授組織職能時選用。

案例分析關鍵詞：部門化形式、職權種類、集權與分權、組織結構類型

問題： 1．浪濤公司調整前的組織結構是()。

A．直線制 B．職能制 C 矩陣制 D．事業部制 2．浪濤公司由于產品多樣性需求重組后（）。A．直線制 B．事業部制 C.職能制 D.直線職能制 3．事業部制的特點為()。A．統一決策、分散經營

B．事業部制適合于超大型企業

C.各事業部通常是獨立核算的利潤中心 D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為做合理的評價是（）。

A．他在一開始分權是對的，公司發展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調整 B．他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控

C．他的分權和組織結構調整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D．他后來收回分公司經理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機 5．根據公司的發展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（）。A．產品部門化 B地區部門化

C.顧客部門化 D.業務部門化

6．總裁在設立 8 個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（）。A．沒有考慮矩陣型等組織結構

B．沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題 C 根本就不應該設立獨立的分公司

D．既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通

7．當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他收回了分公司經理的某些職權，這是行使了()。

A.直線職權 B．參謀職權

C.職能職權 D．個人職權

8．你認為本案例最能說明的管理原則是（）。

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C 集權與分權相結合的原則 D．權責對等原則

9．公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過 10 萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最

可能屬于()。

A．程序性決策 B．非程序性決策 C．戰術決策 D．業務決策

10．如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。[參考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A

6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要點：

(1)集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。

(2)集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。

(3)作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。當環境穩定：低層次管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經驗；低層次管理

者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業規模大；企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發埃的事擁有發言權時，可建議采取集權權方式。

當環境復雜且不確定：

低層管理者擁有作出決策的能力和經驗；

低層管理者要參加決策；

決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發生的事有發言權；公司各部在地域上相

對分散；企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采

取分權方式。

領導

誰的方式更有效

高明是一位空調銷售公司的總經理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比

去年同期下降了 25％、利潤下降了 10％，而民顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內部

員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開

會討論解決該問題。會上，高總說：

“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導

不得力。公司現在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊

天的、煲電話粥的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現在我們迫切需要的是對員工的嚴密監督和控制。我認為現在有必要安裝監聽裝置，監聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他

們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人??”。

部門主管們對高總的指示都表示贊同。唯有銷售部經理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍍不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發揮潛力。她認為每個

人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并作出貢獻的愿望。所以解決問題的方式

應該從和員工溝通人手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要

采取的具體措施。

教學功能：

本案例既涉及對人的激勵，又涉及領導行為模式、領導環境等內容，有利于學生更好地

理解和掌握領導的行為理論、領導權變理論，可在講授領導職能時選用。

案例分析關鍵詞：領導行為理論、菲德勒的領導權變模型、領導生命周期理論

問題：

1．高總是一位()領導。

A．專制型 B．民主型 C.．放任型 D.中間型

2．高總對員工的看法是基于()。

A．泰勒制 B．人際關系學說 c．Y 理論 D．超 Y 理論 3.李燕對員工的看法屬于()假設。

A．經濟人 B.社會人 C．自我實現人 D．復雜人

4．根據領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于()。A．高關系，低工作 B．低關系，高工作 C 高關系，高工作 D.低關系，低工作

5．當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于()。

A.人正強化 B．負強化 C．懲罰 D．自然消退 6．高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于()。A．非正式溝通 B．環式溝通 C.平行溝通 D．口頭溝通

7．根據卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是()。A．人際技能 B．技術技能 c概念技能 D．領導技能 8．銷售部經理李燕在該公司中屬于()。A.基層管理人員 B．中層管理人員 C.高層管理人員 D．專業管理人員

9.你認為對于高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適()。A．高總的方案和李燕的方案都不會產生效果 B．高總的方案和李照的方案都會奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴格的規章制度不會有保證

D．李燕的方案更可行，再嚴格的規章制度，如果工人不接受和服從也是無效的

10．針對該公司己成了“俱樂部”，根據菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明

高總應該采取怎樣的領導方式才有效? 參考答案: 1．A

2．A

3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要點：10 根據菲德勒的領導權變理論，領導方式 S＝f(L，F，E)，據此，領導的有效性主要取決

于：①領導者的特征；②追隨者的特征；③領導環境。而領導環境又具體可劃分為上下級關

系、職位權力與任務結構。高總采取的是專制型或任務導向型的領導方式。根據菲德勒的領

導權變模型，從領導環境的三個因素(上下級關系好、任務結構不明確和職位權力弱)分析中，該公司的領導環境中皮有利或不利，故采用關系導向型的領導方式更有效，可見，高總采取的領導方式不是很有效。歐陽健的領導風格

藍天技術開發公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內率先開發出某高技術含

量的產品，其銷售額得到了超常規的增長，公司的發展速度十分驚人。然而，在競爭對手如

林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內外大公司的激烈競爭。當公司

經濟上出現了因境時，公司董事會聘請了一位新的常務經理歐陽健負責公司的全面工作。而

原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業，他照章辦

事，十分古板，與藍天技術開發公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這

家伙能呆多久。看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發。

第一次“危機”發生在常務經理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午 9 點開始，可有一個人姍姍來遲，直到 9 點半才進來。歐陽健厲聲道：

“我再重中一次，本公

司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現在開始一切事情由我負責。

你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起于了。

”到下午 4 點，競然有兩名高層

主管提出辭職。

然而，此后藍天公司發生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目

標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規定．使已有的工作有章可循。他還三番五次

地告誡公司副經理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研 究、設計、生產和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結果使藍天公司一直沒能形成統一的戰略。

歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減 10％，這

引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認為：

“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰性了。

”

生產部經理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：

“我不能說我很喜

歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽

健是第一個感謝我們干得棒的人。

”

采購部經理牢騷滿腔。他說：

“歐陽健要我把原料成本削減 20％，他一方面拿著一根胡

蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不

到，他將另請高明。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿’的做法是沒有市

場的。從現在起，我另謀出路。

”

歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經理的態度則讓人刮目相看。以前，銷售部

胡經理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門

外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。

過了不多久，大家驚奇地發現胡經理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。

隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天

公司內再也聽不到關于歐陽健去留的流言黃語了。

大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開

始走向輝煌。

教學功能：

國內有一些企業由于產品對路，得到了超常規的發展，但團管理工作沒跟上，限制了企

業的繼續成長，個別企業甚至曇花一現，經過了短暫的輝煌就夭折了。國外管理學者稱這種

現象為“青春期綜合癥”

。藍天技術開發公司為何最終沒有出現“青春期綜合癥”，本案例向

讀者揭示了其成功之處。通過本案例輔助教學，能使同學們更好地理解有效的領導行為。本

案例主要涉及領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內容，可在講授領導職能部分時配合有關理論教學，供學生個人分折或集體討論之用。

案例分析關鍵詞：任務型、關系型、領導環境、強化、期望值、效價

問題：

1．歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式?這種領導方式與留任的董事長的領導方

式有何不同?他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式?當藍天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽儲的領導方式作了何改變?為什么? 2．藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵因素?研究部主任的話反映他當前的需要居于哪一種? 3．生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理

論進行分析。

4．有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所

謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點?你認為歐陽儲屬于這種領導嗎？ 5．試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式?為什么? 6．你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 知識點鏈接：

任務型：以工作為中心的領導方式。只重視任務的完成，不關心人。這種領導者擁有很

大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人團素的干擾降低到最低限度。

因而是一種“獨裁式的領導”。

關系型：以員工為中心的領導方式。對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立

良好的上下級關系，而不關心任務效率。因而是一種名好人式的領導。

領導環境：取決于職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。

強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。

按強

化的性質和目的分，一般有正強化、負強化、懲罰、自然消退四種強化方式。

根據期望理論：激勵力＝效價×期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效

價是一個人對選擇某種行為后，獲得成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對

選擇某種行為后導致某一預期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式

表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值(效價)，和這個人主觀上認為

將會達到其目標的概率(期望值)有關。

當人們預期某種行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才

會采取這一特定行為。

案例分析：

哈佛商學院著名教授、世界知名的領導科學和組織行為學權威約翰·科持認為：

“當人

類邁向 21 世紀的時候，我們最缺的不是管理者，而是領導者。

”讀罷此案例，想必讀者會與

科持發出類似的感嘆。

此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領導行為模式等內容。本案例覆蓋的知識點主要包括領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學

內容。通過本案例的教學，旨在使學生能較好地掌握具代表性的激勵與領導理論及其在管理

實踐中的應用，同時更好地理解任務型、關系型、領導環境、強化、期望值、效價等概念。1．

歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式?這種領導方式與留任的董事長的領導方

式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式?當藍天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽使的領導方式作了何改變?為什么? 歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領導方式，而留任的董事長的領導方式是屬于放

任式的。兩者的不同在于：前者指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下

屬絕對服從，并認為決策是領導者個人的事情；后者指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯系，以利于下屬

工作。歐陽健對研究部門和生產部門各自采取了關系型和任務型的領導方式。當藍天公司各

方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式變為以關系型為主，在某些場

合也不放棄使用任務型的領導方式。

根據菲德勒的領導權變理論，領導者究竟應該采取什么樣的領導方式，取決于領導者的特征、被領導者的特征和領導環境等因素。領導環境又取決于職位權力、任務結構、上下級

關系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結論，即當領導環境較好或差時，應采用

任務型的領導方式，而當領導環境中等時，應采用關系型的領導方式。因此，歐陽健在不同的領導環境下所采取的上述領導方式是有其理論根據的。

2．藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種? 藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保

健因素。根據需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現需要。3．生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理

論進行分析。

生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，以期望理論來分析，激勵

力＝效價×期望值，生產部經理認為其完成目標任務的期望值為 l，而采購部經理認為其完

成原料成本削減任務的期望值幾乎為零，可見，采購部經理和生產部經理對取得滿意的工作

績效的期望值很不一樣，相應的所受激勵的程度就大不相同。

4．有人認為，對下屬人員采取故而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所

謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點?你認為歐陽健屬于這種領導嗎? 持這種觀點的人通常會采用任務型的領導方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法

實際上是將“員工導向型”和“工作導向型”對立起來了，“親密無問”與紀律松懈并無直

接的因果關系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的是以關系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式就是最好的例證。

另外，領導的權變理論揭示，同樣一種領導行為方式在某種環境下是最好的，但在另一

環境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領導行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產部門采取的是任務型的領導方式，而對研究部門采取的卻是關系型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式又

變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。

可見歐陽健的領導方式是

復合型的。

5．試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式?為什么? 歐陽健對銷售部胡經理采取了自然消退的激勵方式。

從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除

某種行為的過程。

自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經理的行為特征，歐陽健遵循強化

手段應用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。

6．你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 綜合上述分析，藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因在于歐陽

健領導有方、激勵有力、管理卓有成效。

三種不同的領導方式

布萊克和穆頓發展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心工作”的基礎上，提

出了管理方格論。他們認為，有效的領導者，應該既關心人又關心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領導方式：1．1 貧乏型——對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維

人際關系，只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。9．1 任務型——只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調有效

控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨裁式”

領導。

1．9 鄉村俱樂部型——對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下

關系，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。5．5 中庸之道型——對人利工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏力求找到二者

間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。9．9 團隊型——對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協調，士氣高昂，大家齊心協

地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。

請根據管理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下：案例中的情形。

案例 A；任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始．就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個

機會以充分證明白己的價值。在他任期內，全廠 5000 名職工中只有極少數人被解雇。他

先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打

一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同

問題。通過“一日廠長制”等活動，創造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規劃。

廠長不僅堅持每日2 小時在現場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決

題的對話。

通過對話，他希望管理人員知道他們為一線工人提供的服務是怎樣的“不到位”，而激發職工對企業的忠誠。

他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的．他總是很

快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。

當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業堅信只要他的職工們有高昂的氣，定會取得好的績效。

實例 B：嚴廠長

某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個廠長來說是最好的領導方式，謂的“親密無問”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何

作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情

變得嚴肅起來，猶如“一鳥人林，百烏壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工

任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級

必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管

理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。

職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他

“缺少人情味。

”

久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努

力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現有局面而已。

案例 C：趙廠長

趙大偉是一位經驗豐富的企業家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該

廠的廠長。他的管理哲學是：

“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得

緊緊的，又要給予其溫暖。

”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與

制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎勵。

所形成的全廠長遠規劃，請職工們

“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產率的提高．不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工作出了表率，趙

廠長深有感觸地說：

“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才

能對我行使權力頒發“通行證”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率

與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標并負責完

成，想方設法提高工廠的生產率；遵循系統管理和專業化分工的原則，綜合考慮管理幅度和

層次的合理劃分以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產品質

量和降低成本兩個重點。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。

教學功能：

出于在特質論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世紀 40 年代研究者們就開始把目

光轉向對領導行為和領導環境的研究上。探討成功的領導者的行為模式以及與環境的關系，希望能找到有關領導實質的更為明確的答案。通過本案例的教學，可使學生們更好地理解有

效領導的行為方式。本案例主要涉及領導行為理論、領導權變理論等教學內容，可在講授領

導職能部分時選用。

案例分析關鍵詞：領導行為方式、領導環境問題 1．任廠長的領導風格屬于（）。

A．9．1 任務型 B．1．9 鄉村俱樂部型 C 9．9 團隊型 2．嚴廠長的領導風格屬于()。

A．9．1 任務型 B．1．9 鄉村俱樂部型 C 9．9團隊型 3．趙廠長的領導風格屬于()。

A．9．1 任務型 B．1．9 鄉村俱樂部型 C 9．9 團隊型

4．根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效()。A．任廠長 B．嚴廠長 C 趙廠長

5．嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了()。

A.人集權與分權相結合的原則 B．統一指揮原則 C.例外原則 6．作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）： A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權

7．任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種()手段。A．正強化 B．負強化 C 懲罰

8．趙廠長深有感觸地說：

“走得正，行得端。領導才有威信才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發“通行證”

。趙廠長強調的領導影響力來源于()。

．法定權 ．獎懲權 模范權9．有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任,并且用表揚和表示欣賞來激勵下屬。但不

幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因()。A．雙因素理論 B.認需求層次理論 C.強化理論

參考答案

1．B 2．A

3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B

第二篇：管理學案例

案例一：從“又快又好”到“又好又快”（第一章）

自2005年我國經濟便進入了飛速發展階段，國民生產總值、人均收入及消費水平都有了大幅度提高，但與此同時貧富差距也逐漸拉大，經濟高速增長背后諸多方面的失衡已浮出水面，成為社會矛盾的焦點。以房地產為例，我國“劫富濟貧”式的房地產發展模式使得本來就貧窮的農民階層更加貧窮，城市中并不富裕的市民儲蓄存款也被高漲的房價瞬間侵吞。而網絡上更是流行著這樣的提法“中國的新三座大山即老百姓買不起房、看不起病、上不起學”。這三個問題集中反映了中國國民收入分配的嚴重不公。針對這種情況，2006年底召開的中央經濟工作會議提出了經濟發展要“又好又快”，區別于此前的“又快又好”，說明政府將更加看重經濟增長背后的利益分享。而在不久前召開的黨的十七大更是將“又好又快”列為我國經濟發展的指導思想。問題：試用效率與效果辯證關系，分析我國經濟發展的指導思想由“又快又好”到“又好又快”的轉變。

案例二：全球汽車制造業面臨的變革（第一章）

20世紀90年代，不斷變化的經濟和政治在全球汽車制造商中掀起了一股合并和聯盟的潮流。全球合并成為有實力的汽車制造商獲得全球利益的重要手段，汽車公司之間的迅速合并使這些公司獲得全球性的規模經濟。這些汽車公司的目標是設計和生產能夠在全球范圍銷售的汽車，較容易的回收開發一種新車所花費的巨大成本，同時也能獲得全球供應鏈帶來的低成本，而且他們還能獲得或同時擁有重要的汽車設計或制造方面的技能，這些技能有可能是一家汽車公司所獨有，而另一家不具備的，例如：梅塞德斯-奔馳的安全特質、三菱的低成本小轎車設計技能。

然而，梅塞德斯-奔馳和克萊斯勒期望通過合并大量節約成本的意圖并沒有實現。實際上，汽車公司之間的許多合并不僅沒有贏利，反而虧損不少，例如：GM對紳寶和五十鈴的投資，就虧了100多萬美元，與梅塞德斯-奔馳接管克萊斯勒的情況一模一樣。然而，在以后的幾十年，隨著汽車公司竭力爭取成為世界級的領先者，這些合并是有望成功的。汽車公司要步入為開發的市場（如中東和中國），汽車公司就必須能夠對經濟特征各不相同的國家的文化和政治因素做出反應，這是開展真正意義上全球范圍合作所必需的。

問題：運用波特的理論分析汽車行業的合并行為。

案例三：耐克的決策困境（第二章）

耐克公司的首席執行官菲爾?奈特是靠開車沿街叫賣運動鞋起家的，20世紀80-90年代，耐克公司是世界上最贏利的公司之一。隨著籃球巨星邁克爾?喬丹的加盟，其迅速成為人們眼中高品質的時尚企業，產品風靡世界。在外人看來，耐克公司之所以能夠快速成長，贏利頗豐全賴其首席執行官奈特過去正確的決策。然而這樣一家聲名顯赫的公司，近年的發展卻屢歷困境。2001年，由于奈特的決策錯誤，暢銷品的存貨不足而滯銷品過剩，使公司失去了眾多本可贏利的商機，同時奈特也沒有能采取正確的措施應對新出現的商業挑戰與威脅，公司不能應對不斷變化的顧客需要，還被指責其外包工廠生產條件差，員工待遇低。這些錯誤的決策主要在于耐克公司的高層管理者過于倚重產品的內在開發忽略外部環境的變化，一味強調“耐克人”的做事方法，決策視野不夠外向、開放。耐克公司這種強有力的組織文化妨礙了設計師和管理者關注不斷變化的客戶需要及外部環境。為了解決這個問題奈特也從公司外聘用了一些高層管理者，這些管理者帶來了新的觀念，并試圖幫助公司跟上時代發展的步伐，但他們所倡導的做法經常遭到奈特和其他管理者的否決，這些管理者無奈之余，多選擇離開耐克公司。要想克服公司目前的發展困難，耐克的決策者恐怕首先需要明白這一道理：該公司的產品市場及外部環境都已發生了變化，適合邁克爾喬丹時代的決策思路在今天未必行得通。

問題：結合案例分析影響決策的因素。

案例四：吉列公司目標體系的改變（第二章）

2001年，吉列公司的新主席詹姆斯?吉爾特宣布，經營狀況不好的吉列公司不可能在近期扭轉經營頹勢。他把吉列目前問題的很大一部分歸因于他的前任給各分部管理者設定的銷售額和利潤目標過于艱巨。為了完成這些艱巨的銷售額目標，各分部的管理者大量削減廣告預算、大量囤積存貨，希望借此快速銷售產品，形成大量的收入。然而，當顧客需求下滑和經濟衰退發生時，這一戰略就產生了事與愿違的結果。由于這些管理者的工資和獎金同他們能否實現為其設定的目標密切相關，所以他們工作中缺乏對未來的長遠考慮如：控制成本、顧客滿意和新產品的系統性開發等。為此吉爾特宣布不再采用這些具體不現實的銷售額和贏利目標，從此以后，公司將基于仔細制定的市場營銷計劃來制定公司的長期目標，而這些營銷計劃又是根據客戶需求和實現銷售額長期增長為目標的。同時公司還細分了個產品系列，把資源利用與那些贏利率高的產品，淘汰不好的產品。

問題：1.結合學過的管理學知識分析企業長期計劃與短期計劃之間的關系。

2.對于產品的選擇吉爾特的采用了怎樣的決策方法？

案例：黛安娜的辭職（第三章）

10月的某一天，產科護士長黛安娜給醫院院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切

聲音中，院長感覺到一定發生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了。”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。”

“昨天早上7：45，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點種需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都要發生好幾次。一家醫院就只能這樣運作嗎？”

問題：這一組織的職權關系狀況存在什么問題？

案例六：艾波比公司（第三章）

一個全球性的大型組織是否能夠像一個小型的本地公司那樣經營呢？許多組織對這一問題的回答是否定的，但對于艾波比公司的管理者來說則是可以做到的，這是一家總部位于瑞士，在電力制造、高速機車和機器人領域居世界領先地位的跨國公司。

ABB公司創建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集團公司與一家名叫布朗波維利的瑞士公司合并而成的。合并之時，公司管理層正面臨成為一家世界級全球公司的挑戰。盡管他們認識到大規模創造了很多機會，但同時也意識到大規模也會成為一種拖累。試圖保持對全國業務的集中控制只會導致無效，而且。扁平式組織所鼓勵的橫向交流也是獲得小型組織的靈活性所必需的。

為達到他們的目的，ABB公司的管理者開展了許多的組織設計工作。總部的人員從2000多消減到不到180人，公司被分成1300個分公司和5000個利潤中心，每個單位都關注與一個特定的顧客群和市場，促使每個單位成功的職權、職責和責任都被下放到盡可能低的層級。ABB公司有大約250名經理，他們領導著250000名員工，每一位經理與地區公司董事會一起負責業務運營。此外，ABB還有大約60名全球業務經理，他們分屬于8個部門，分別是金融服務、運輸、流程自動化和工程、電氣設備、發電廠電力業務、輸電、配電。這種結構使得地區公司經理利用來自其他國家的信息和技術變得更為容易。并且將有益的經驗輸送到組織其他部分也變得更容易。

ABB公司通過10多年的實踐證明，在今天這種動態的環境中，大型組織同樣可以繁榮，但他要求將組織結果柔性化，以便迅速適應外部變化環境的壓力。

問題：1.你是傾向于將abb公司的組織結構描述為機械式的還是有機式的？請解釋并舉例支持你的觀點。

2.技術和通訊如何影響abb公司的組織結構？

案例七：過高的首席執行官薪酬（第四章）

對柯達公司的首席執行官喬治來說，1999年的日子并不好過。由于同日本富士公司進行針鋒相對的價格戰，柯達公司不僅賠上了膠卷市場份額，利潤也沒有多大增長，股東的投資回報更是下降了5.4%。然而，這一切對喬治的個人收入并沒有造成不利的影響，股東們還是支付給他高達250萬美元的獎金，這一數額比他1998年所得的獎金額高了47%，同時，它的股票期權價值也超過了290萬美元。

給一位業績欠佳的首席執行官提薪嘉獎，似乎不合邏輯，但翻開精美的代理合同，你便會明白其中的緣由。該公司當初能夠增加他的獎金，部分原因是柯達公司那年的收入增長了5%，而給予他的股票期權則與行業管理有一定的關系，也就是說柯達公司是在參考了其他公司首席執行官的股票期權后才決定給他那樣的股票期權的。這就20世紀90年代極為流行所謂的標桿競爭法。假如一位首席執行官的收入不及其他公司首席執行官的收入，他就會甩手不干。

正是由于絕大多數公司采用這種做法進行薪酬決策，才導致了20世紀90年代首席執行官收入猛漲，美國大公司的首席執行官的平均收入增長幅度超過500%——從190萬美元上漲到了1240萬美元。而那些“薪酬較低”的首席執行官在這種薪酬決策標桿競爭法的主要受益者，事實上，他們是首席執行官中業績最差的一批人。

問題：

這些公司是基于怎樣的激勵理論來采用標桿法決定首席執行官的薪酬，在激勵方面這有什么意義和弊端？試分析原因。案例八：領導的困境（第四章）

阿蘭.羅賓斯認為自己是一個出色的領導，總是愿意給曾經犯過錯誤的人重新開始的機會。他的塑料加工公司將廢舊的塑料奶瓶與蘇打轉化為仿木制品，該公司雇傭了大約50名員工。

在剛開始經營這家公司的時候，羅賓斯希望能同時當員工的老板和朋友。他為加班的工人提供冰鎮啤酒，也提供私人貸款。他強調團隊合作，反對對員工進行毒品檢測，因為他既不愿意花這筆錢，也不愿意顯得對員工不信任。同時他也不相信員工會在醉酒或吸毒后冒險工作。

可是他錯了。在羅賓斯所處的環境中，人際關系導向的領導方式不起任何作用。因為那些技術水平低的工人大多數來自收入較低、毒品泛濫的地區，他們還不習慣羅賓斯所給予他們的如此充分的自由。他們經常遲到、礦工，甚至在車間里打架斗毆。現在，羅賓斯已放棄了要成為員工的朋友的想法，他說：“光是保證他們每天都來上班就已經夠忙的了。”

問題：羅賓斯遭到失敗的原因是什么？他應該如何做？（提示：根據費德勒權變模式回答）

第三篇：管理學案例

案例2—1管理理論真能解決實際問題嗎

海倫、漢克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。~~~人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵。問題：

1、你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？

2、如果你是海倫，你如何使漢克信服權變理論？

3、你認為漢克關于激勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？

案例分析：

系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響并反過來影響環境的開放的社會技術系統。所以，必須把組織當作一個完整的、相互聯系的開放系統來研究，其中任何一個環節問題都會影響整個組織的發展情況。

權變理論學派認為，由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普通適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環境而定。

任何一種管理理論都需要在管理實踐中得以完善，沒有普遍適用的理論。

案例2—2 文化到位找到新感覺

四川華城銀行集團有限責任公司堅持一手抓生產經營，一手抓企業文化建設，~~~一片通明，形成了獨具銀華特色的企業文化氛圍。

問題：

1、銀華公司是怎樣認識到企業文化的作用的？

2、銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作？

3、怎樣認識企業文化的本質和作用？

案例分析：

20世紀80年代，企業文化理論引入我國，但是直到現在，人們在認識上仍然存在許多誤區，比如有的人認為企業就是企業形象宣傳，甚至認為企業文化不過是做表面文章。其實，企業文化最根本的是堅持“以人為本”。企業文化的作用在于“讓人心動”，如果企業的員工“心動”了，積極性調動起來了，企業就會興旺發達；如果用戶的“心動”了，企業的產品就有了市場。真是這樣，許多企業家把企業文化建設看做提升企業核心競爭力的重要途徑。

四川華誠銀華集團有限責任公司在企業文化建設上認識明確，機制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。

開發新產品與改進現有產品之爭

南機公司是一家生產和銷售農機的企業，袁先生是該公司的總裁，2007年該公司產品銷售額為3000萬元，2008年達到3400萬元????身為機械工程師的袁先生對新產品研制、開發公司非常內行??

問題：

1、你認為南機公司的宗旨是什么？請加以敘述

2、如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎么樣的建議？

答 任何一個企業組織，要生存、發展，并保持較強的競爭力，除了保證產品的質優價廉以外，更重要的根據市場需求的變化，不斷引進先進的技術，及時推出新產品，吸引更多的消費者，提高市場占有率。一個有遠見的管理者，不能只看眼前而忽視企業的長遠發展。

案例分析（4-1）：某制藥公司的目標管理

一家制藥公司決定在整個公司內實施目標管理，并根據、、、、、、滿意度在下降，利潤也在下滑。

問題：1.這家制藥公司的問題可能在哪里？

2.為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降。

分析：目標管理是一個系統工程，目標設置得合理與否，直接影響目標管理的實施效果。現代管理學提倡參與制目標設定法，組織全體員工參與組織目標的設立。對于一個組織，目標的設置應該從設置組織總目標開始，再設置部門目標、個人目標等。而且，目標設置中還要兼顧部門之間的關系，各部門的目標應該相互銜接。另外，設置的目標還應在實施過程不斷的進行完善。

案例分析（4-2）：某機床廠的目標管理實踐

某機床廠從1981年開始推行目標管理制度。為了、、、、、、、目標未完成則扣至少10%的獎金。

問題：1.在目標管理過程中應注意一些什么問題？

2.目標管理有什么優缺點？

3.你認為實行目標管理時，培育科學嚴格的管理環境和制度自我管理的組織機制哪個更重要？

分析：目標管理是一個有效的管理方法。只要遵循客觀規律，科學地制度目標、實現目標，依據目標進行考核評價，并在實踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機床廠的目標管理方法是有計劃、分步驟、有組織的進行的，目標的制度由上到下逐級進行，即先有總目標，再層層分解，最后落實到每個人。有了明確的責權利。職工的工作熱情必然會被激發起來。

科學嚴格的規章制度，是實現目標管理的制度保障。有了這一前提，才能實現員工的自我管理。

5—1K集團的新行行業進入戰略

案例分析：

K集團在穩居國內電話機市場頭把交椅的同事，不滿目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進軍，不能不說是走了一著企業擴張的好棋。盡管這一戰略決策的實施面臨著很大的風險，比如彩電市場已經飽和、企業競爭十分激烈、K集團的資源和技術不足等，但K集團通過市場細分，不僅選擇了自己的目標市場，進行了合理的產品定位，而且還通過技術和資源整合在較短時間內退出了適銷對路的產品，成為入彩電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創業打下了堅實的基礎。K集團進軍彩電市場，是對企業擴張戰略的陳功運用。

5--2把所有“雞蛋”放在微波爐里

案例分析：

格蘭仕公司根據市場需求的變化，果斷進行戰略轉移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線，進入了自己原先并不熟悉，與原服裝行業毫無關聯的微波爐行業，確實是一個有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風險，但是猶豫對市場脈搏把握得準，加之率先引進先進技術，又集中企業的資源進行技術和市場開發，很快使企業成長為全球最大規模的微波爐生產廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。

典型案例(案例6-1準確決策與盲目投資)

案例評析:生產同類產品,同是國有中型企業,本案例中的兩家企業一個由衰變強,一個由強變衰.這兩家企業的興衰史說明,企業管理者的決策正確與否直接關系著企業的命運.重大問題的決策,更要依據市場需求狀況,采用科學的決策方法,否則必將危及企業的生命.案例7-1 X媒體的組織結構

案例評析：

組織是為了達到自身的目標而結合在一起的具有正式關系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務和職位結構。管理者要根據工作的需要，對組織結構進行精心設計，明確每個崗位的任務、權利、責任和各個崗位之間的相互關系以及信息溝通的渠道，使人們在實現目標的過程中，能發揮出比合作個人總和更大的力量。組織結構是由組織內構成要素之間確定的關系形成的。

案例7-2巴恩斯醫院

案例評析：

巴恩斯醫院的機構設置職責權限劃分不明確，造成多頭領導和越權領導，只是戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結構的設置原則，正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同事，上級領導不得越權指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。當然，有了問題，各部門之間可以協商解決。案例8-1 A電氣公司員工的績效考評

案例評析：

績效考評是對管理者的工作進行總結的一個關鍵環節，是決定管理者提升及報酬的基礎。常用的考評方法有：自我考評、上級考評、群眾考評和專家考評。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應是組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。

正確的績效考評，能激發起員工努力工作的積極性，同時也能為企業吸引優秀人才提供保證。如果考評結果不公正，則會打擊員工的工作熱情。

案例8-2 校辦企業的困惑

案例評析：

N藥業有限責任公司從高層管理人員的選聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應該從建立健全現代企業制度入手，吸入合理的人力資源管理體系。比如，優化組織結構，合理定崗定員；競聘上崗，擇優錄用；合理的分配機制。對于高層管理者的選聘，更要按照規范的選聘程序，選出德才兼備的管理人才。

案例9-1應管與不應管

某學校的李校長，兼任市教育學會的理事長。。然有不少教職工不能理解。

問題：

1、李校長的說法與做法對嗎？

2、試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。

案例評析：學校管理要識大體棄細務。善于辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明校長。根據權變領導理論，領導方式可以多種類型，比如集權式、分權式、民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現；民主式，則屬于校長善于辨別“應管與不應管”的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。

案例9-2讓班組做主

前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤。。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，定額實在太低，對廠里無法交代；拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？

老史進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，去征詢他的意見。

問題：

1、孟教授講的領導應發揚民主，讓員工有群體決策權的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？

2、老史的做法算不算真正發揚民主？真正的民主管理應具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？

3、事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何是好？

案例評析：

這個案例驗證了領導的權變理論，揭示領導風格、領導藝術與管理環境、管理對象特性等之間的關系。

領導的權變理論認為，某一具體領導方式產不是處處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，而不能一成不變。因為任何領導者總是在一定的環境條件下，通過與被領導者的相互作用，去完成某個特定目標。因此，領導的有效行為就要隨著自身條件、被領導者的情況和環境的變化而變化。

1.索尼公司的內部招聘制度

案例評析：

一個組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的。現實情況是，新近人才或年輕人的思想通常會被認為是對組織情況不了解、理論強實踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點并不一定都是錯的，關鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長、激勵年輕人發展的制度。我們可能不一定認可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內部招聘制度是值得我們學習的。

老師補充答案：

a.所有的組織中都有存在，造成組織管理落后、人才流失、創新意識淡薄。

b.領導對下屬應該用其所長，避其所短，發揮每一個員工的才能，而對于員工的個人情感，應該給予充分的尊重。

c.索尼公司的做法無疑是高明的，但是所有此類事情不可能全部由董事長了解和解決，企業建立進取制度，用制度來解決

問題。

2.A公司減時提薪的政策

案例評析：

同一個公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機感，使之背水一戰，是一種激勵方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵方法。顯然，后一種激勵方法起到了更好的效果。

老師補充答案：

a.對于員工還是堅持建立為主，在尊重與依賴的前提下，無論加薪和減薪都是激勵。

b.我可能采取各種激勵的方法，總之不拘一格，權變為主。

案例11-1楊瑞的苦惱

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和率直，他坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊瑞從某大學的人力資源管理專業畢業。她認為，經過四年的學習自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業知識，而且具備了較強的人際溝通能力·······

案例評析：本案例是一個典型的憂郁管理者缺乏新員工導入機制理念，致使上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞蠻強熱情的想把自己的所學應用到實踐中去，送二獲得成就感。可是她的直接上級卻沒有認識到楊瑞的特點和需求，過分強調楊瑞缺乏實踐經驗的一面，對她的行為作出了消極的反饋，致使其積極性受挫。

溝通時企業人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業歸屬感，在企業中塑造團結的組織氛圍。對于新員工，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導，對留住并培養他們在以后工作中的積極性起著極為關鍵的作用。

案例11-2迪特公司的員工意見溝通制度

迪特公司是一家擁有12000余名員工的大公司，早在20年前該公司就認識到員工意見溝通的重要性，并且不短地加以實踐。現在，公司員工的意見溝通系統已經相當成熟和完善。特別是在20世紀80年代面臨全球性的經濟部景氣，這一系列對提高公司勞動生產率發揮了巨大的作用······

案例評析：對于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不肯能作出科學決策，決策也不可能被準確地執行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都能發表不同意見，為高層決策體統建議，那么，這個決策就會得到大多數員工的擁護，符合多數員工的利益，決策的執行必然順利且有效。

迪特公司通過員工意見溝通系統，有效地跳動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實現了民主管理，提高了勞動生產率。

案例13-1豐田生產方式——全系統性產品質量體系

案例評析：構建體積控制系統，采取怎樣的控制措施和方法，要根據不同的企業文化、產業類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質量管理在企業界名聲很大，且效果突出，正是切合了日本企業獨特的文化。他們的家族式管理、紀律與服從、規范的行為方式、單純的從業理念等都為全面質量管理的成功奠定了基礎。

案例13-2鞍鋼——“倒”出來的利潤

安全評析：構建何種控制系統，采取怎樣的控制措施和方法，要根據其企業文化、產業類型及管理人員和員工的具體情況來確定。鞍鋼結合生產工藝流程采用模擬市場倒推的方法進行成本控制。前后工序之間按照市場行為動作，每個獨立工序都是一個追求利益最大化的模擬市場單位，從內部激發了降低成本、提高收益的主動性，再加上外部適應、有效的激勵措施，使控制措施發揮了作用。這些都為企業進行控制措施和方法的設計提供了有益的經驗，只要按照控制的原則和基本要求，結合企業內外環境，就可以達到有效控制的要求。

增加案例分析3——你為什么提建議

A集團公司是一所擁有62000員工的大型食品包裝廠，B是其下屬的一家分廠。最近，A集團公司實行了一項讓工人主動提建議的計劃。工人可主動針對改善設備、工作環境、或者工作方式等方面提出建議，如被采納，將得到獎品和獎勵，金額由實施該建議而省下來的收益決定；另外，在一指定時期中最好的建議還常會得到公司股票作為獎勵。

對B公司的抽樣調查表明：75％的被訪工人傾向于贊成該計劃；但工人們都對于自己或其他工人可能因新建議的實施而被解雇感到害怕。

一位資深工人雷X說：“我不會提出會使部分工友失業的建議，絕對不會；當我剛來這兒時，搬運水果到冰庫的工作全部手工完成，但現在他們已安裝了傳送帶，所需人手也減少了一半!”

另一位老職工王X說：“我不會為了幾百元就提出一個會減少十個工人的建議。相反，如果一個建議可以改善環境或幫助工人，我一定會提出來。當你開除一個工人時，心里感到很難受，這可能不單只傷害了他一個人，還傷害了他身邊的其他人。”

一工會負責人設計了一個防止工人被解雇的方案：“工會應特別安排一個負責人，或者提議工人自己將建議交給一個知道工作安排情況的人審閱。如果不導致裁員，就可以提出。”

但一位53歲的老工人劉X有不同看法，他說：“我已遞交了好幾份建議了，雖然不希望拿到獎金，但我仍認為這是件好事。許多人認為新的發明會使人們失去工作，但事實并非如此。歷史表明，有用的發明越多，就會創造出越多的工作機會。同時，產品也可以更經濟地生產，許多人沒有意識??這的確是個棘手的問題。”

思考題：

1．你認為A集團公司的“提建議”計劃能得以實施嗎?

2．公司該項計劃目的是與員工溝通，但此“傾聽”方案存在什么問題?

3．公司可以采取哪些“傾聽”方式，更為可行和有效呢?

Q1．你認為A集團公司的“提建議”計劃能得以實施嗎?

答：我認為A集團公司的“提建議”計劃是不能真正有效的實施的。A集團公司提出這一計劃是希望獲得有利于公司發展的意見和建議，這一期望對于企業來講是完全合理的，但他卻忽視了這一計劃的重要參與方——員工的利益。并且A集團公司沒有建立有效的溝通機制，致使溝通不暢。員工只得到這一計劃的片面信息并從自身利益出發，對這一計劃持有一定的抵制態度，卻未引起公司決策層的重視。

計劃本身制定的就有缺陷，再加上溝通渠道不暢，這一計劃的失敗可想而知。因此我認為A集團公司的“提建議”計劃是不能真正有效的實施的。

Q2.公司該項計劃目的是與員工溝通，但此“傾聽”方案存在什么問題?

答：作為一次溝通過程，A集團公司的做法無疑是失敗的。具體來看他主要存在以下幾個方面的問題：

1.公司只是站在自己的立場考慮問題。他提出這一計劃是希望取得利于企業發展的相關信息和鼓勵員工充分表達自己的想法、看法，這一初衷對于企業來講是完全合理的。但他卻并未考慮員工的利益，尤其是員工是社會人這一現實。A集團公司期望以極少的物質獎勵來獲取自己所需的信息，這與員工構成了利益上的不等價交換，員工顯然不會接受這一計劃。

2.公司未做好充分的準備。從材料上不能看出公司為這一計劃的提出做過任何的調研，也并未透露這一計劃的激勵標準是如何產生的。它很像公司決策層一時頭熱而拍腦袋做出的決策。這樣的計劃在實施中失敗情理之中的。

3.公司只是選擇性的傾聽意見。從材料上來看，公司只傾向于傾聽有利于公司發展的建議，但對無關公司利益的意見卻視而不見，即使這些意見與公司利益息息相關。如：員工們對“提建議”這一計劃持有異議并未得到重視，但是這些意見是直接關系到公司這一計劃能否順利實施的關鍵。

4.公司并未對員工進行有效的正確反饋。公司雖然以實際行動采取了員工的正確建議，但并未向員工進行透明有效的反饋，致使員工只是得到了這一計劃的負面反饋，即提建議會損害自己或其他員工的長遠利益。這對這一計劃的實施構成了很大的負面影響。

5.公司并未建立有效的長期溝通機制。A集團公司只是將“提建議”這一計劃作為現階段的一項臨時性的計劃來實施，并未將這一計劃轉化為長期的有效溝通機制；而且對于員工們對這一計劃的反饋不能有效的傳達到公司決策層：明顯的溝通不暢。

6.公司只是被動的傾聽。公司發布這一計劃之后，就什么也不做，靜等著好的建議上門。這導致計劃實施的效率低下。一些員工可能發現了一些問題，卻想不到解決辦法，而另一些人可能還未發現問題，卻有可能想出解決問題的辦法。所以公司可以主動去了解問題，再將這些問題提交給員工進行討論。

以上就是我認為的這一“傾聽”方案所存在的問題。

Q3.公司可以采取哪些“傾聽”方式，更為可行和有效呢?

答公司傾聽的目的主要包括：獲得所需信息、收集反饋意見、增進了解、尋求公司和員工個人滿足、肯定提建議者價值等。

從這一角度出發，公司可采取的措施如下：

1.公司為獲取所需信息，首先應轉變自己的觀念。公司應該意識到員工與公司是一個利益共同體。在考慮問題的時候，應多站在員工的角度考慮問題，然后與公司的利益進行對比，找出最合適的方案。

2.公司在與員工溝通時應保持誠懇、專注的態度，表現出對員工的尊重。公司與員工并不存在層級上的界限，他們只是為實現統一目標而一起努力的利益共同體而已。公司在與員工溝通時，應保持誠懇的態度，虛心聽取員工的意見，而不是高高在上的等待被動的反饋。

3.公司在制定計劃時，應進行充分的準備工作。公司在制定計劃時應充分聽取員工的意見，考慮員工的利益。在了解員工的真正需求的基礎上，制定切實可行的計劃。

4.公司應保持溝通制度的長期性和透明性。公司應建立長期有效的溝通機制，讓員工與公司的溝通成為一種常態。同時，公司應當保持溝通制度的透明性，即給予員工正確的反饋。讓員工真正了解公司溝通制度的運行機制，從而達到更好的溝通效果。

5.公司應努力挖掘員工的真實意愿。員工可能因為種種原因，不愿意透露自己的真實想法。公司應通過各種方式來了解員工的真實意愿，如：旁敲側擊，多方面求證等。

6.公司應該對于員工的建議進行專業的指導。由于員工處于工作的第一線，可能很容易發現問題并找到一定的解決辦法，但可能因為專業知識的缺乏而存在一定的缺陷。公司可以建立一個由提建議的員工和專家組成的工作組來對這一建議進行完善，以使對員工的利益傷害降到最低。

1.案例一 某天深夜，總經理偶爾發現加油站員工在值班期間違規睡覺。第二天他便把企管部經理叫到辦公室批評了一頓，責怪企管部監督不力，制度執行不嚴。企管部經理感覺很委屈，相關公司制度企管部已經認真制定完成，向公司各個部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認真的監督檢查各部門的執行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發生這種事，企管部也沒有辦法避免，況且加油站作為企管部的評級部門，企管部經理沒有權力直接指揮加油站經理，發生這種事情，也就不應該由企管部承擔責任（挨罵），而應由加油站經理負責。

在該公司中，組織手冊中規定：總經理負責全面主持公司的管理和業務；企管部經理作為公司綜合管理部門負責人，主管公司規章制度的組織修訂，監督執行以及對公司各部門的考核獎勵；加油站作為公司下屬業務部門，等級上與企管部平級，其經理作為該業務部門負責人，負責實施該部門的業務運作和管理。

請問：1.在這件事情上。到底誰應該負責任，應負什么責任？

2.怎樣做才能避免此類事件的發生？？這個公司的組織結構屬于什么形式？

1、在這件事情上都有管理不力及管理不到位的責任。總經理負責全面主持公司的管理和業務；企管部經理作為公司綜合管理部門負責人，加油站經理對加油站員工擁有直線權力，也就擁有直線責任。

2.避免此類事件的發生只有讓各個部門知道在事情中自己擁有的權力和責任是什么，要建立完善的監督和相應的激勵機制，有獎有懲，增加人的主觀能動性。3.這個公司的組織結構屬于直線職能制組織結構。

案例二某公司是一家玩具企業，銷售方式有兩種：其一是自產自銷；其二是按國外訂單生產銷往國外。公司在廠長管理下一直穩定發展，后因公司廠長離開公司自主創業后公司狀況每況愈下。總經理連續物色了三任玩具經驗豐富的新廠長，但都無法改變生產車間混亂狀況。生產的產品質量達不到要求，不停被外貿公司退回返工。一方面，公司損失巨大；另一方面，公司采取計件工資制，導致員工工資銳減。公司內部流傳各種信息：又要換廠長、又有訂單返工、這個月工資被老板扣著不發、老板準備放棄該企業等等。實際情況是，該公司老總正和外貿公司談判，爭取訂單。總經理認為，只要能拿到訂單，就能穩住員工人心，生產也會走上正軌。結果是，當總經理發了上個月工資后，卻發現有40%的員工領到工資后就辭職。同時還發現，這些辭職的員工大多來自同一省份，或以前在同一公司工作過。

情運用所學知識，分析

（1）總經理在管理過程中的失誤？（2）針對這種失誤，應該采取何種對策？

1、沒有考慮到個人的人格因素。前一任總經理在工作期間肯定建立了非常好的個人形象，同時這些員工或多或少對前總經理有感恩心理或者隨從心理，而且這種心理已經超出了一般金錢所能駕馭的程度。

現任總經理失誤就在于此，沒有建立起自己的領導形象。

經常更換也更容易導致管理渙散。

2、在穩定公司、員工收益的同時，應多關心員工的生活。

第四篇：管理學案例

1.4.案例分析5例與參考答案

1、李剛的困惑

李剛現在40歲，是公司的生產部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出現在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現在是企業生產的總指揮官，可他看著企業一年比一年不景氣，很想在開發新產品方面為企業做些更大的貢獻，可他在研究開發和銷售方面并沒有什么權力。他多次給企業領導提議能否變革組織設計方式，使中層單位能統籌考慮產品的生產、銷售及研究開發問題，以增強企業的活力和創新力。可領導一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務不要太高但能真正發揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。

1）請運用有關激勵理論，對李剛走過歷程中所體現的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個分析。

2）如果李剛有意跳槽到你所領導的單位來工作，你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵？為什么？

參考答案：

1）馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現這五方面的需要是依次發展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的需要已經上升到了自我實現的這一個高層次，而他現有的工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。

2）要吸引和激勵處于這種需要的員工，者必須在工作環境條件即“保健因素”方面使他得到相當于其現有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點放在與工作內容密切相關的真正的“激勵因素“上，他在發揮自己才能的同時為組織做出貢獻。具體說來，可設法在組織結構設計和人員配置中使工作本身具有內在的激勵。比如，若是在采取或擬采取事業部制結構的企業中，可讓李剛負責一個事業部的工作，使他成為獨當一面的綜合人員。或者，在現階段仍實行職能型結構的組織中，可通過設立開展全過程新產品開發工作的項目小組，并任命李剛為項目小組的負責人，讓他成為一名”準企業家“或”內企業家“。

2、ＡＲＴ公司的組織設計

ＡＲＴ公司由于其最佳而又新穎的產品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優質服務，已發展到位于在它經營領域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價格節節上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤高。然而公司總裁不久發現，一向運行良好的組織結構，現已不能適應該公司的需要。

多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產、人事。采購、工程以及研究和發展，隨著公司的發展，公司已把其產品系列擴大，從商用擴展到電動打字機、照相復印機、電影影機和放映機、機床用控制設備以及電動機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關注：該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員機構無法對公司的利潤負責，無法適應目前在外國許多國家進行的業務的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產和工程各職能部門之間有效協調的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。

因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現了大量的重復，各分公司經理無視總公司的方針和策略，各自經營自己的業務，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。

總裁眼見過幾家大公司當一家分公司的經理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失時而陷于困境的事例，終于認識到他在分權方面已走得太遠了。于是，他撤回了分公司經理的某些職權，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高部門的批準，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。

當分公司的一般經理們看到他們的某些自主權被收回時，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權，一會兒集權。

總裁對自己處于這種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。

1）總裁關于組織結構的轉換是否具有合理性？請說明理由。

2）總裁的做法有哪些不合理之處？

3）如何解決面臨的問題？

參考答案：

1）總裁關于組織結構的轉換具有合理性，理由是：產品系列擴大；國外業務更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協調難度增加。所以公司將職能制轉換為事業部制，以適應公司發展的需要。

2）總裁做法不合理之處：組織結構形式轉變步子太快，規模過大。總公司一下子就成立了遍布海內外15家分公司且利潤全部自負；分權不當，權力下放過多，一放就濫。產生一系列弊端――采購和人事職能大多重復，分公司無視總公司戰略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權力，搞集權統治，一管就死。總裁將分公司經理的成本支出、新產品開發、人事決策權等一并收回公司總部，產生了一系列弊端――降低決策質量、削弱分公司的適應能力、降低分公司經理的工作熱情。

3）解決問題的辦法：A：正確處理好集權與分權的關系：總公司為決策中心，各分公司為利潤中心，各生產企業為成本中心；政策管制集權化，業務運作分權化；總公司保留預算、重大人事任免及方針戰略決策權，其他權力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標、總方針和總戰略的前提下，自行處理日常經營活動。B：揚長避短，發揮事業部制的優點，盡量避免事業部制的不足。充分發揮統一、專業分工和多種經營相結合，總公司和分公司責權利劃分明確，保證總公司獲得穩定利潤等優點，避免分公司各自為政、互相重復、架空總公司領導、協調困難等不足。C：組織結構形式的轉變應考慮環境因素，循序漸進。

3、ABB公司的工作表現獎金制 ABB股份有限公司是美國中西部地區的一家帽子制造公司。公司由ABB創建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經理。公司有23位人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對人員實行固定工資制，對銷售人員實行定額銷售報酬制，對工人則實行計時工資制。

近年來帽子行業處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。

再過2個月，公司又要與代表工人的工會續訂勞動合同了。這公司的職工已有2年沒有增加工資。為此，工會堅決要求要提高工人的工資。該公司工人的現在每小時工資要比別公司職工的工資低1美元。

蘇珊責成公司人事經理草擬了一個方案，試圖滿足工會的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關系。這個方案基本要點是：

1．把工人數從現有的300人裁減到250人。

2．把工人原來的計時工資制改為工作表現獎金制。具體說，要重新制定每項工件的具體指標，對達到指標者付給一定額的工資，對未達到生產指標者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽子的獎金制，改為實行超產獎勵制，如超過基本生產標準10%者；則可拿到一定數目的獎金，如超過10%者，則可領到更多的獎金。

在此同時，蘇珊對即將續訂的勞動合同增加了兩項新的內容：在把現工削至250人后，公司同意不再裁減工人。②如果公司的年利潤超過20萬美元話，公司將拿出其中10%的利潤分配給職工。工會已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會可能會接受公司的建議。工會還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。思考題：

1）試應用強化理論分析ABB公司改革前的工資制度。

2）ABB公司對工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵理論？

3）你預測該公司在未來工作中會工激勵方面遇上什么麻煩？

參考解答：

1）美國學家斯金納提出的強化理論認為：人的行為是對其所獲刺激的一種反應，當人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們極有可能重復這種行為；當人們采取某種行為沒有受到獎勵或受到處罰時，他們重復這種行為的可能性很小。而且他認為，獎勵或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。

ABB公司對銷售人員實行的定額銷售報酬制以及對工人實行的計時工資制，就是利用了這種簡單的強化理論。銷售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒有完成定額，其懲罰也是顯而易見的。而對于工人來說，工作一定的時間，就能得到相應的報酬，沒有工作就沒有報酬，是否重復這種行為完全由你自己來定，這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復出現的行為。

2）ABB公司在對工人工資制度的改革中，出了繼續保留強化理論的成功做法外（如工作表現好就進行獎勵；對未達成到生產指標者，則要從基本工資中扣除15％），又引入了期望理論。

期望理論認為當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果，且這種結果對個體是具有吸引力的，個人才會采取這一特定行為，期望理論模型為：

激勵力＝效價×期望率

ABB公司新工資制度的超產獎勵制，就是基于這樣一種假設：首先，超過基本生產標準10％對相當一部分工人來說，經過努力是可以達到的，而且達到后所得到的一定數目的獎金對他們還是有很大吸引力的。如果假設這個估計是正確的話，就能對工人的優秀者起到很好的激勵作用。

另外，蘇珊在勞動合同中另外增加的兩項新的內容：第一條，在把現有職工削至250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要，根據馬斯洛的需求層次理論，在整個社會就業困難的情況下，對工人也是有激勵作用的；第二條，如果公司的年利潤超過20萬美元，將拿出10％的利潤分配給員工，也是根據期望理論制定的政策，即全體工人經過努力能達到20萬美元的增收標準，而且2萬美元的獎勵對全體職工有吸引力。

3）假如上述措施達到預期效果的話，ABB公司可能遇到的麻煩是由于產量的大幅度增加而造成的積壓，因為從案例來看，帽子市場日益萎縮，進而影響到公司預期利潤的實現，使公司陷入新困境。

4、新工作方法的采用

愛力公司是從一家小施工隊發展而來的建筑工程公司，其董事長黃兵是一位苦干實干，講信用，重義氣的人，對下屬照顧非常周到，對年輕下屬更是視如晚輩。因業務需要，啟用了一位剛從大學企業專業畢業的年輕人王強，擔任計劃工作。小王鑒于李董事長所交代下來的老方法，費時且不完善，于是決定采用學校里學到PERT法開展工作。

王強受董事長影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協助解決各種問題，因而晚上經常要加班到11點左右。黃董事長對其甚為欣賞，但也擔心王強會累壞身體.連續幾個晚上黃董事長有事到公司，見王強伏案工作，十分感動。但看到王強在紙上畫了很多的小圓圈，又用箭頭線連起來，加上了一些英文字母和數字，不知道王強到底在干什么。

一天晚上董事長實在忍不住了，他語氣不太好地問到:“你到底在干什么 ”王強聞此問話，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計劃嗎 “但他什么也沒說，只是繼續著手中的事。

第二天一早王強就去了工地，黃董事長想知道最近計劃工作情況，便翻閱”計劃表“查看，發現已經好久沒有增加新內容。當他看見王強桌子上一堆畫滿了圓圈，箭頭的稿紙上面寫著”PERT NO.1”時，怒氣沖天，立刻將王強從工地招回。

為此事，黃王二人鬧得很不愉快，王強的新方法也只有暫時擱置一旁，仍然采用原來的老方法。王強為此十分苦悶

問題:

1）黃，王發生沖突的根源是什么

2）你認為王強該如何做才能讓董事長接受PERT

參考答案：

1）雙方發生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強本人對PERT（計劃評審法）的技巧掌握也不夠，造成計劃進度太慢，未能及時將新計劃編好，呈報給董事長。而黃董事長本身對這種新方法不甚了解，當產生疑問時又未立即問清楚，也沒有告之王強所需計劃的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會。

2）王強可以暫時繼續沿用舊方法，待自己將PERT深入研究，融會貫通以后，再向董事長提出報告，以此來說服上司，使其接受新方法，但一定要注意溝通的有關技巧。

第五篇：管理學案例

管理學作業：

王中是一個冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種奶油特別多的冰琪淋。在過去的四年中，每年的銷售量都穩步遞增。但是，今年的情況發生了較大的變化，到８月份，累計銷量比去年同期下降１７％，生產量比所計劃的少１５％，缺勤率比去年高２０％，遲到早退現象也有所增加。王中不知道產生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情境。他決定去請教管理專家。

請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？

（一）科學管理思想 問題：

1.內部勞動效率下降造成銷量、產量下降 2.管理制度不健全執行力度不夠

3.勞動定額不合理，員工工作量沒有具體化

4.內部管理不嚴格，沒有基礎數據統計資料、工作反饋不力

解決方法：

1.改變其生產模式、更新生產設備、技術 2.健全紀律制度，增強員工的紀律觀念

3.給員工制定合理的日工作量，使員工工作效率最大化 4.加強基礎數據資料統計和工作反饋，及時發現問題

（二）行為管理思想 問題

1.產量、銷量下降可能是企業內部、外部人們的內在心理需求變化引起的 2.企業外部（市場）來說，可能人們口味需求發生變化（奶油太多易膩），引起需求下降 3.企業內部而言，產量下降、紀律松弛等問題可能在于人們的積極性受到挫傷 4.企業長期性重視生產，忽略了員工心理社會需求，如娛樂、交往、歸屬等 5.收入未能隨產量增加而增加

6.企業可能存在非正式組織，成員相互影響，導致遲到、早退嚴重

解決方法：

1.了解人們的需求，從人們對冰淇淋口味或造型、包裝、價格、品牌等需求的變化來改進產品

2.重視員工的心理社會需求，經常舉行一些娛樂活動，使員工在工廠找到歸屬感，加強員工工作動力

3.適當提高員工的收入，增加獎懲措施

4.通過協調上下級人員關系，鼓勵員工積極參與企業管理工作，實行個人負責制，對員工進行培訓，激勵員工充分調動他們的積極性

（三）權變管理思想 問題：

1.產量、銷量的下降是由于計劃目標制定不符合市場發展實際情況

2.該廠“專門生產一種奶油特別多的冰淇淋”其生產形式可能過于單一，長期沒有創新

解決方法： 1.調查市場，根據市場發展的實際制定生產計劃，通過數據預測市場未來，使計劃科學化，合理化

2.應該進行相應的市場調查，了解最新的市場需求，改變其生產管理模式，以提高該廠效益

（四）定量管理思想 問題：

該廠主要的勞動效率下降、紀律松懈問題可能由計劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術、設備等各方面的因素綜合造成的

解決方法：

全面分析計劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術、設備等各因素影響程度的大小，找出主要因素，制定相應的解決方案，采取措施有重點地加以解決