第一篇：管理學案例重點

案例1：萬向集團公司為什么關閉贏利的子公司？

萬向企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是萬向集團公司（以下簡稱萬向）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被萬向悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用萬向創始人的話說：“萬向創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升萬向整體形象。萬向的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，萬向不缺錢。萬向創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但萬向集團公司不賺這個錢。”

實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，萬向總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，萬向創始人只好下令關閉企劃公司。

萬向的主業，汽車零部件業屬技術成熟行業，員工經過簡單學習后，都能進行生產活動。萬向的企業文化強調權力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權。萬向把這種文化同樣分毫不差地在移植到企劃公司中。萬向在主業方面實行的是低成本戰略，取得了成功。但低成本戰略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達100%。萬向在主業方面實現了“平凡的員工創造非凡的業績”（這里指生產出了優質的產品），但在企劃公司，平凡的員工卻創造不了非凡的業績（這里指提供不了管理咨詢服務）。

根據你所學的戰略管理相關知識，請回答以下問題：

⑴ 從權力分配的角度，萬向的企業文化屬于哪種類型？該文化是否適合員工向管理層提建議？

⑵ 一直贏利的企劃公司應該被關閉嗎？為什么？

⑶ 為什么同樣的企業文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創造不了非凡的業績？ ⑷ 從員工滿意/忠誠角度，同樣的工資水平，萬向的汽車零部件業取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么？

⑸ 萬向的業務是相關多元化還是非相關多元化？假如你是企劃公司的總經理，從人力資源戰略角度，如何開展管理咨詢業務？

⑹ 戰略管理的關鍵問題是什么？

案例1提示：⑴ 屬于權力導向型文化。不適合。

⑵ 企劃公司應該被關閉。因為公司業務選擇不利于“奮斗十年添個零”。從戰略管理角度，萬向集團公司希望企劃公司開展管理咨詢業務，提升集團形象，進而實現“奮斗十年添個零”。在萬向的創始人眼中，企劃公司的廣告業務和經營油條燒餅差不多，對萬向的形象有負面影響，對萬向的持續競爭優勢沒有幫助，因而關閉該子公司。

⑶ 萬向集團公司追求的是平凡的員工創造非凡的業績，但萬向違反了管理的權變原則。萬向只有一套制度與文化，用于不同的業務，低技術含量的業務很成功，高技術含量的業務不成功。管理咨詢業的員工多是智力型員工，權力導向型文化不適合智力型員工，因而無法讓智力型人才滿意，自然也就難以開展管理咨詢業務。

⑷ 汽車零部件業的員工多是體力型員工，權力導向型文化可以促使這些員工生產出優質的產品。汽車零部件業的員工對工資水平要求不高。管理咨詢業的員工對工資水平要求較高。盡管就業壓力很大，同樣的工資水平，根本不能讓智力型人才滿意，也很難鎖定智力型員工，自然頻繁流動。

⑸ 萬向的業務是非相關多元化。

從人力資源戰略角度，為了開展管理咨詢業務，我認為應該針對智力型人才的特點，通過物質和精神激勵措施，實現智力型人才滿意、忠誠，而不是鎖定，使得智力型人才的積極性得以發揮。

⑹ 戰略管理的關鍵問題是業務選擇。

案例4：管理實踐中傳感器方法的應用：過程法可責眾、結果業務翻番

效益好的甲企業并購了效益差的乙企業，為了扭虧為盈，甲企業新任命了乙企業的總經理和領導班子，同時采取了兩項重大改革舉措：一是針對管理過程，甲企業把自己嚴格的管理制度移植到乙企業；二是針對管理結果，對乙企業的年營業額做了調整，要求乙企業的年營業額翻番。

這兩項措施在甲企業看來非常正常，因為從管理過程來看，員工遵守企業的管理制度是理所當然的；從管理結果來看，乙企業人力資源、廠房設備等實力足以實現年營業額翻番，只是并購前沒有品牌，企業資源得不到充分發揮而已。沒料到乙企業員工長期紀律渙散，普遍上班隨意遲到早退或出工不出力，新移植的規章制度形同虛設。同時，從副經理到部門經理和一線員工，普遍覺得年營業額翻番無法做到，不愿接受年營業額翻番的擔子。

假如你是乙企業的總經理，為了落實兩項改革舉措，你在首次全體職工動員大會上，嚴肅宣布即日起違紀者一律扣發當月工資的30%。沒想到第二天95%以上的員工照樣違紀，如果不處罰員工，勢必增加以后管理的難度；如果處罰員工，又打擊面太大，也會增加以后管理的難度。同時，由于員工思惟定勢，不斷有干部、職工向你反應年營業額翻番無法做到，應降低要求。

面對管理過程中法不責眾（普遍違紀）和思惟定勢影響管理結果（普遍認為年營業額翻番無法做到）的管理困境，你有何管理對策？

案例4提示：⑴ 使用“傳感器”方法擺脫管理過程中法不責眾的困境。

員工集體違反規章制度，首先精神激勵個別遵守制度的員工。同時，作為總經理，我首先承擔領導責任，扣發自己當月工資的30%。接著把幾個副經理找來，告知下屬集體犯規，管理者要承擔責任，扣發幾個副經理當月工資的30%，并授意副經理也可以依次向下傳遞規章制度。然后副經理把自己的下級管理人員找來談話，扣發中層管理人員當月工資的30%。中層管理人員再把自己的下級管理人員找來談話，扣發基層管理人員當月工資的30%?；鶎庸芾砣藛T最后把自己班組的員工找來談話，告知員工：由于員工犯規，包括總經理在內的所有管理人員因此受罰，這次不扣發員工當月工資的30%，但下次再違反規章制度，一定處罰犯規員工。

“傳感器”方法就是讓正面行為的員工受到表揚，同時負面行為的員工雖然沒有受到處罰，但感到規章制度的存在。這樣第二次部分員工就會遵守規章制度。當員工不是集體犯規時，就可以嚴格執法了。

⑵ 使用“傳感器”方法擺脫思惟定勢影響管理結果的困境。

為了實現年營業額翻番的目標，我作為企業總經理，首先說明翻番的可能性、必要性及獎勵措施，接著把自己業務翻番，然后把幾個副經理找來要求業務翻番。從最怕撤職的副經理開始，如果副經理回答翻番無法做到時，以就地免職永不重用、更換有能力翻番的副經理相威脅，并暗示有別的副經理接受翻番，迫使副經理答應翻番。然后授意副經理也可以依次向下傳遞業務翻番。副經理再把下級部門經理找來，要求業務翻番。如果部門經理回答不可能時，威脅就地免職、更換部門經理。迫使部門經理答應翻番。然后暗示部門經理同樣的方法傳遞給下級，這樣企業翻番的目標層層分解，直至員工。在翻番壓力和獎勵動力，員工就會認真工作，最終往往能夠完成業務翻番。

案例6：例外事件發生時如何處置？

某企業生產車間大門有專門值班人員負責上班開門、下班關門。有一天值班人員因醉酒

未醒，沒有來上班開門，班組長甲和班組長乙各帶班組成員來到門前，卻進不了車間。按企業規章，不完成當天生產任務就要扣獎金。班組長甲見大門緊閉，值班人員沒有蹤影，覺得不是自己沒來上班，而是門進不去，就讓班組成員解散回家休息。班組長乙覺得不完成當日任務萬一受罰就吃虧，于是讓班組成員砸了鐵鎖，大家破門而入，完成了當日生產任務。假

根據你所學的人力資源管理相關知識，請回答以下問題：

如你是該企業總經理，你將如何對處置這件事情，以防止類似事件再次發生？

案例6提示：

根據管理學結果控制原理，企業可實行結果控制，不必考察過程。結果控制的好處是類似事件重復出現時，員工會按正面結果主動調整自己的行為，從而可以防止類似事件再次發生。

值班人員直接造成負面結果，理應受重罰。班組長甲間接造成負面結果，理應受罰。班組長乙結果完成任務，不應受罰。因為班組長甲置自己職責于不顧，要是遇到緊急或重大事件，受損就會很難彌補?？紤]到負面結果是值班人員直接過錯，因此，可按某種比例歸責值班人員和班組長甲。其中值班人員承擔主要責任。班組長乙可以鼓勵，按某種比例獎勵。

強化理論認為，正強化要保持間斷性，負強化要保持連續性。從合作博弈角度，正強化和負強化都是必要的，但以正強化為主。因此，班組甲的成員不應受罰，班組乙的成員卻可以受獎。

此外，企業應進行結果控制理念宣傳，以杜絕類似事件發生。

案例10：領導與管理的區別

宋朝是中國歷史上唯一實行募兵制（即國家高薪吸引百姓自愿成為雇傭兵）的王朝，對雇傭兵而言，命比錢重要，因此，宋軍戰斗力很弱，屢戰屢敗，直至亡國。但岳家軍例外。岳飛認為“文臣不愛錢，武臣不惜死，天下太平矣。”，岳飛不僅流淚書寫諸葛亮的《出師表》，以表示“還我河山”的決心，并身體力行“盡忠報國”。岳飛領導的岳家軍數量才3萬人，但勇敢善戰，屢戰屢勝，贏得了“撼山易，撼岳家軍難”的威名。

根據你所學的管理學相關知識，請回答以下問題：

1.領導與管理的共性是什么？

2.領導與管理的區別是什么？

3.為什么同樣的募兵制，別的宋軍屢戰屢敗，而岳家軍屢戰屢勝？

案例10提示：

1.領導與管理的共性：⑴ 從行為方式看，都是通過影響下屬實現組織目標的過程；⑵ 從權力構成看，都是組織崗位設置的結果。

2.領導與管理的區別：⑴ 管理是建立在合法的、有報酬的、正式授權基礎上的命令行為；領導可能是建立在合法的、有報酬的、正式授權基礎上的命令行為，也可能是建立在個人魅力、沒有報酬的、非正式授權基礎上的影響行為。⑵ 管理者和領導者存在分離情況。管理者如果沒有下屬的服從，就不是真正的領導者；非正式組織的領導者如果沒有合法授權，也不是真正的管理者。

3.別的宋軍屢戰屢敗是因為：⑴ 宋朝的募兵制相當于人力資源管理的正強化措施。強化理論認為，正強化要保持間斷性，即管理人員根據企業的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實施正強化。募兵制相當于持續的正強化，只起到保健作用，而激勵作用較小，所以聘請的雇傭兵戰斗力很弱。⑵ 別的宋軍將領作為管理者，依靠皇帝授予的正規軍權對下屬進行命令式管理，沒有精神激勵，戰斗力很弱，屢戰屢敗。⑶ 岳飛一方面作為管理者，依靠皇帝授予的正規軍權進行命令式管理；同時，作為領導者，依靠言傳身教，如“盡忠報國”、“還我河山”等理念灌輸并身體力行，這些非權力因素激勵了岳家軍。因而領導岳家軍實現了平凡的員工創造了非凡的業績，戰斗力極強，屢戰屢勝。

第二篇：管理學重點

一，當選，多選，名詞解釋，簡答（5個），論述-10分。網絡圖，單雙，六點都會，還有可

能甘特圖

一，基本概念，特征，項目，項目管理，工程管理，注意項目管路與日常管理活動的區別 項目周期特征，重點項目管理模式，特點，使用對象

里程碑，可交付定義

二，項目團隊，特點，項目經理素質能力要求，領導能力，項目組織，類型，特點，適用對象，范圍

三，過程管理，各個階段起初標志，與生命周期過程管理的異同

項目建議書可行性研究報告區別，聯系

交付物

4，工程項目范圍概念，定義包括哪些，范圍定義及方法

wbs本身定義和思路，工作分解結構，詳細介紹，5（重點）甘特圖畫法及定義，關鍵路徑法，CPM和PERT異同，CPM畫法——二種。規則、、、六點標參，相應公式。

工程項目費用，表現形式，增值分析——具體參數

估算方法，與預算異同，尤其在具體使用方法上的一條

7。質量本身定義和內涵，發展階段及特征（大表）‘全面質量管理原理，基本觀點、及實現方法（PDCA）。。工程質量管理法定責任管理，具體過程，每個階段表格，工程項目基本原則，工程項目管理體系組成（三大體系）

風險含義，項目風險含義，分類，合同管理是什么，含義？合同的分類？

第三篇：管理學重點

管理學重點

一、名詞解釋

1、管理：是指管理者對組織的稀缺資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態創造性復雜的過程。

2、管理學：管理學是一門系統地研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。它是管理實踐活動在理論上的概括和反映

3、組織文化：是企業員工在從事商品生產和經營中長期形成的價值觀念、理想信念和行為準則的總稱。

4、非正式組織：是指人們在共同勞動和相互交往中出于各種社會需要，自然形成的有特殊感情、規范、慣例和傾向的無形群體或團體。

5、管理人：是對個體行為的一種假設。管理即決策，管理的一切活動都可以歸結為決策活動。企業中的所有員工都做決策，他們是在有限理性的基礎上，做出令人滿意的決策。

6、程序：從時間順序上規定了如何處理那些重復發生的例行問題的標準方法。其實質是一種工作步驟，對所要進行的活動規定時間順序。

7、滾動計劃法：是一種定期編制和修改未來計劃，按期順延滾動的方法。

8、目標管理：是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度和方法。

9、超事業部制：組織最高管理層和各事業部之間增加了一級管理機構,負責統轄和協調所屬各個事業部的活動,使管理體制在分權的基礎上又適當地集權。

10、矩陣結構制：又稱規劃目標結構。它是按職能劃分的部門和按產品（或工程項目、服務項目）劃分的部門結合起來組成一個矩陣式的規劃——目標結構組織形式。

11、管理幅度：是指一名主管人員能夠直接有效地管理下屬人員的數目。

12、授權：就是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，擁有相當的自主權和行動權。

13、雙因素論：即是與環境有關的保健因素和與工作本身有關的激勵因素。

14、公平理論：又稱社會比較立論，基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量

15、激勵相容：是指針對不同的對象，采取恰當的方式去激勵人。

16、負強化：規定不符合組織要求的行為并說明懲罰細則，使成員行為趨向于符合要求規范狀態。負強化是一種事前的規避。是一種非正面的對所希望行為的強化。

17、橫向溝通：是指發生在組織內部同層次，不同業務部門之間的溝通和同級層次成員之間相互的信息溝通。

二、簡答題

1、管理的衡量標準

管理的衡量標準——績效=效率*效果

（1）效率。因為管理者經營的資源是稀缺有限的，所以他們必須關心這些輸入資源的有效利用，即要求資源成本最小化。效率是管理的極其重要的組成部分。效率是指投入（輸入）與產出（輸出）的對比關系。即：

效率 ＝產出投入

它涉及的是管理活動的方式和方法，反映出有限資源的有效利用程度，關注的是資源成本最小化即怎么做。

（2）效果。在管理活動中，僅僅有效率是不夠的，管理還必須追求活動的效果。效果是指管理活動實現或達到預定目標，是一個絕對指標。它涉及的是管理活動的結果，反映管理活動成就的大小，關注的是組織目標的實現即做什么。

（3）管理效率與效果的關系。盡管效率涉及的是活動的方式和手段，主要經怎么做；活動涉及的是活動的結果，主要講做什么。

然而，管理的效率和效果二者還是相互聯系的。管理追求的是效率和效果的統一。在更多情況下，高效率還是與高效果相關聯的餓，高水平的管理是高效率與高效果的統一；低水平的管理絕大多數是無效率和無效果的，或者是通過犧牲效率來取得效果的，或者是為效率而效率、不講效果。

因此，管理既講效率又追求效果，是二者的統一。即管理既要做正確的事，又要正確地做事。

2、如何理解管理職能

管理者在組織中履行管理職能，即稱管理職能。我們采用斯蒂芬.列賓斯的四項職能理論，即計劃、組織、領導和控制。

（1）計劃職能是管理諸職能的首要職能。計劃職能包含選擇組織的任務、規定組織的目標，制定為實現這些目標的整體戰略，以及將計劃逐層展開，以便協調和將各種活動一體化。

（2）組織職能源自于人類對合作的需要。組織職能包括決定組織要完成的任務和目標是什么；這些任務和目標怎么分類組合；誰去完成；誰向誰報告，以及各種決策應在哪一級上制定。

（3）領導職能是管理諸職能的核心職能。領導職能包括激勵下屬，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突。

（4）控制職能是管理諸職能的有效職能。控制職能就是將實際的情況與預先設定的目標進行比較，發現顯著的、消極的偏差，并即時采取措施加以改正，以確保計劃和目標完成的監控、比較和糾正的活動。

3、管理的兩重性

按照馬克思的觀點，任何社會生產都是在一定的生產方式下進行的。因此，對社會生產進行組織管理具有兩重性：既具有同生產力、社會文化大生產相聯系的自然屬性和同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。

管理的兩重性在企業中表現為企業管理的效益模式和文化模式：前者因企業的基本目標是在市場上取得經濟效益，所以管理就涉及企業用什么觀念和方法在市場上取得經濟效益；后者因社會組織是由人們組成的，所以管理涉及用什么觀念和方法對待人、對待社會。

學習和掌握管理的兩重性，對于我們學習和理解管理學，認識我國的管理問題，探索我國管理活動的規律以及運用管理原理來指導實踐，都具有非常重要的現實意義。

（1）管理的兩重性原理是建立我國特色的管理學體系的理論依據。

（2）管理的兩重性原理能使人們正確對待國外先進的管理理論和經驗。

（3）管理要體現一定的社會文化和民族文化，因地制宜，即任何的管理思想都要根植于一定的社會文化和民族文化。

4、韋伯理想的組織形態。

理想的組織形態—計劃—官僚集團組織是一種強調組織理念、超越人事因素，嚴格按照行政手續辦事的組織體制和形式；是一種體現勞動分工原則，有著明確定義的等級和詳細的規則與制度，以及非個人關系的組織模式。這種組織模式具有以下特征：

（1）明確的分工。

（2）自上而下的等級系統。

（3）人員的任用。組織中明確規定職位特性以及該職位對人的應有能力的要求。

（4）職業定向（職業管理人員）。行政管理人員是有專職的貨職業化的官員，而不是他所管理的單位的所有者。

（5）遵守規則和紀律。

（6）組織中人員的關系。組織中人員的關系完全以理性準則為指導，只是職位關系而不受個人情感的影響。

5、梅約人權關系理論的主要內容

梅約根據霍桑試驗，提出了與古典管理論不同的新觀點，主要歸納為以下幾個方面：

（1）從指導思想上，認為工人是“社會人”，而不是“經濟人”。管理人員要調動工人的積極性，不僅滿足其物質環境和福利方面的需要，還必須從社會、心理方面去滿足他們的需要。社會人人們不是單純地追求金錢收入，還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等方面的心理欲望和社會需要。

（2）在組織理論方面，認為企業中除了“正式組織”外，還存在“非正式組織，”并主張正式組織與非正式組織相結合。非正式組織是指人們在共同勞動和相互交往中出于各種社會需要，自然形成的有特殊感情、規范、慣例和傾向的無形群體或團體。

（3）新型領導在于通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的士氣，從而達到高效率的目的。這樣，領導或管理者就可以解決勞資之間甚至整個“工業文明社會”的矛盾和沖突，提高效率。

（4）生產效率主要取決于職工的工作態度以及他們之間的相互關系?；羯Ｔ囼灥慕Y果使研究人員意識到，職工的工作熱情或對工作的好奇和他們之間的相互關系直接影響著生產產量的提高或限制產量。

6、巴納德組織管理理論的主要內容

（1）正式組織是一個合作系統。他認為，正式組織是“兩個或兩個以上的個人有意識的協調的行為或量力的系統”。其中，主管人員是最為關鍵、最為重要的因素，只有依靠主管人員的協調，才能維持一個努力協作的系統。

（2）正式組織存在有三個基本條件。巴納德認為，組織不論大小，其存在和發展都必須具備三個條件，即明確的目標、協作意愿和意見交流。

（3）組織效力原則和組織效率原則。組織效力是指組織實現其目標的能力或實現其目標的程度。組織效率則是指組織在實現其目標的過程中滿足其成員個人目標的能力和程度。因此，要使組織存在和發展，就必須符合組織效力和組織效率則。

（4）權威接受論巴納德認為，管理者的權威并不是來自于上級的授予，而是來自由下而上的認可。管理人權威的大小和指揮權力的有無，取決于下級人員接受其命令的程度。

7、滾動計劃法的概念、特點和使用方法

滾動計劃法是一種定期編制和修改未來計劃，按期順延滾動的方法。

滾動計劃法一般適用于長期計劃和受內外環境影響較大的計劃的編制和修訂。其編制過程是：在編制出計劃的基礎上，每經過一段固定的時期即滾動期，根據變化了的環境條件和計劃的實際執行情況，從確保實現計劃目標出發，對原計劃進行調整，以編制出新的計劃。

滾動計劃法有以下特點：

（1）近細遠粗。近期的詳細計劃和遠期的粗略計劃相結合。

（2）保持各期計劃的靈活性。計劃以實際執行情況和內外環境的變化而變化。

（3）保持各期計劃之間的連續性。長期、中期和短期計劃銜接緊密，尤其是短期計劃 能與長期計劃保持一致。

8、目標管理的概念和特點

目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度和方法。

目標管理有以下特點：

（1）所以員工參與管理的一種形式。這主要體現在目標的制定上，即通過自上而下的目標分解與自下而上的目標期望相結合，制定出組織、各部門和員工的目標，從而形成一個“目標——手段鏈”。

（2）自我管理。目標管理的主旨在于用“自我控制”的管理代替“壓制性”的管理，從而使管理人員能夠控制他們自己的成績，把工作做好。

（3）權力下放。有助于協調集權和分權的矛盾。

（4）成果考核。目標管理的一套完整的、可考核目標體系，能使組織按員工的實際貢獻大小如實地評價每一個人。

9、影響管理幅度的因素

（1）主管人員與其下屬雙方的素質和能力。凡受過良好訓練的下屬，所需的監督少，可減少與其主觀接觸的次數，可增大其主管的管理幅度。同樣道理，能力強、經驗豐富、身體強壯的主管人員在不降低效率的前提下，可以管轄較多的人員，即管理幅度大些。

（2）面對問題的種類。主管人員面對復雜、困難或涉及方向性、戰略性的問題是，其管轄人數不宜過多。反之面對的是大量日常事務，已有規定的程序惡化解決方法時，則管轄人數可較多一些。

（3）工作任務的協調。工作任務相似及工作中需要協調的次數少，則大。

（4）授權。適當的和充分的授權可大；不授權、授權不足、授權不當或授權不明確則小。

（5）計劃的完善程度。事前有良好的計劃，使工作人員都能明白一定時期自己的工作任務和目標，減少主管人員接觸的時間，則大。

（6）組織溝通渠道及溝通手段的狀況。溝通渠道暢通，信息傳遞迅速準確，所運用的技術手段現代，則大。

此外，工作對象的復雜性、下屬人員的空間分布以及組織的穩定程度也也影響管理幅度。

10、雙因素論概念及其內容

即是與環境有關的保健因素和與工作本身有關的激勵因素。

有種因素，如果得到滿足后就沒有不滿，得不到滿足則產生不滿。改善此類因素只能消除員工的不滿，起到安撫作用，沒有激勵作用。所以稱之為“保健因素”。

有種因素，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感，但不會產生不滿。改善這些因素，能夠增加員工的工作滿意感，起到激勵作用，提高工作效率。所以，稱之為“激勵因素”。

11、公平理論的主要內容

又稱社會比較立論，基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。

也就是說，一個人會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行橫向比較，也會將自己現在的投入報酬比率與過去的狀況進行縱向比較，并且根據對比的結果決定今后的行動。公平理論就是利用人們的這種心理來研究激勵問題的?？梢杂孟旅娴墓絹碚f明：個人所得的報酬/個人的付出=他人所得報酬/他人的付出。

12、領導和管理的聯系與區別

領導和管理的聯系在于領導是管理的一個主要方面，屬于管理的范疇。管理出了領導，還包括計劃、組織、控制等內容。顯然，有效地進行領導是作為一名有效管理者的必要條件之一。

區別之一，領導者不一定是管理者，管理者也并不一定是領者。因為領導者是管理者的一部分，是擔負領導職務并擁有決策指揮權的那一部分管理人員，其主要工作是制定大政方針，進行人事安排和對各種活動進行協調，領導的對象是“人”；而管理者則通過計劃、決策、組織、協調和控制對包括人、財、物等多種生產要素進行有效配置，管理者對象是“人、財、物等多種生產要素”。

區別之二，從根本上來講領導是一種影響力，是一種追隨關系。所以它既存在于組織中，也存在于一定的群體中，既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。管理者是組織中有一定職位并肩付責任的人，是被任命的，他們擁有合法的權力，并且只存在與正式組織中。

總之，領導帶來變革，管理維持秩序。領導必須高瞻遠矚，具有敏銳的洞察力預見力，他們關注的是企業的發展方向、前景、目標、意圖、目的和效果等事情；而管理者則維持秩序，提升企業組織的形象力，致力于企業組織的效率、方式和短期效益等問題。

第四篇：管理學重點

管理學重點

第一章 管理及環境

1.管理的定義：所謂管理，就是在特定環境條件下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以實現組織目標的過程。

2.管理的屬性：自然屬性（管理伴隨這社會分工與協作的出現而產生，是人類社會活動的客觀需要）、社會屬性（調整生產關系的職能反映的是生產關系和社會制度的性質，所以稱為管理的社會屬性）、科學性（程序性活動）、藝術性（非程序性活動）。

3.管理者的素質：

一、基本素質：1.道德素質（正確的世界觀和價值觀；高尚的道德情操；良好的職業道德）；2.心理素質(堅忍不拔的意志力；開放、包容的心態；自我控制力)；

3.基礎知識素質（廣泛而扎實的基礎知識；完善的知識結構）

二、專業素質：1.對管理的專注和熱情；2.管理知識。

三、特質性素質：來源于管理者的先天性因素、不同的生活、工作背景等個體性差異。

4.管理者的技能：概念技能（對事物的觀察、分析、判斷、抽象和概括能力，是看清大局，理解組織各部分如何相互影響，構思如何組織個部分以改善整個組織績效的能力）、人際技能、技術技能。

5.管理的原理：

一、系統原理：整體性觀點；動態性觀點；開放性觀點；分工協作觀點；協調統一觀點。

二、人本原理：尊重人——員工是企業的主體；依靠人——有效管理的關鍵是員工參與；發展人——現代管理的核心是使人性得到最完美的發展；為了人——管理是為人服務的。

三、責任原理：責、權、利、能的統一；獎懲分明，工作及時。四權變原理：隨機應變，即具體情況具體分析、具體處理。

五、效益原理：確立正確的效益觀（追求效益應該成為管理活動的中心和管理工作的出發點）；正確處理效率、效果與效益的關系。

6.組織的一般環境：經濟環境、科技環境、社會文化環境、政治法律環境、自然環境。

7.組織的任務環境（波特五力模型）：

一、供應商的討價還價能力（1.供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場激烈競爭困擾的企業所控制，其產品買主很多，以至于每單個買主都不可能成為供方的重要客戶。2.供方企業的產品各具特色，以至于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品向競爭的替代品。3.供方能夠方便地實行前向聯合一體化，而買主難以進行后向聯合一體化）

二、購買者的討價還價能力（1.購買者總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

2.賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。3.購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。4.購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化）

三、新進入者的威脅。

四、替代品的威脅。

五、行業內現有競爭者的競爭。

8.內外部環境綜合分析（SWOT分析法）：內部：優勢——Strength、劣勢——Weakness；外部：機會——Opportunity、威脅——Threat。

第二章 管理思想的演進

1.霍桑實驗：企業的職工是“社會人”；滿足工人的社會欲望，是提高生產效率的關鍵；企業中實際存在著一種“非正式組織”

2.需求層次理論：在特定的時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產生更高一級的需要。而且只有當前面的需要得到充分滿足后，后面的需要才顯出其激勵作用。馬斯洛

將需要分為五級：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。

3.雙因素理論：使員工感到滿意的因素都是工作性質和內容方面的（激勵因素：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、責任），這類因素具備時可以起到明顯的激勵作用，這類因素不具備時也不會引起員工極大的不滿；使員工感到不滿意 的因素都是工作環境或者工作關系方面的（保健因素：企業的政策與行政管理、監督、與上級的關系、與同事的關系、與下級的關系、工資、工作安全、個人生活、工作條件、地位），當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿，當這類因素改善時不滿就會消除，但不會起到激勵的積極作用。

4.泰勒：科學管理之父（經濟人）；法約爾：一般管理（站在企業的高層角度）；馬克斯·韋

伯：官僚組織管理；梅奧：行為理論管理（社會人、非正式組織）

第三章 決策

1.決策方法：

一、定性決策法：1.專家論證決策法（1）頭腦風暴法（庭外判決原則；自由

暢想原則；以量求質原則；突出求異創新）。（2）哥頓法（先從其他方面談起，最后轉回討論決策問題本身，使與會者不受限制地發揮和獨立思考）。（3）德爾菲法（按照規定的程序，背靠背地征詢專家對經營決策的意見，然后集中專家的意見做出決策的方法）

2.經驗判斷決策法：企業管理層憑借自己的知識、經驗和才智，對決策目標和備選方案做出評價、判斷和優選的一種決策方法。

二、定量分析法：

（一）確定型決策方法：盈虧平衡分析法原理（根據產品的銷售量、成本、利潤的關系，通過數學模型，來分析和選擇決策方案的方法）

（二）風險性決策：1.決策收益表法（可行方案、自然狀態、概率、各方案損益值）；2.決策樹法：（1）決策樹的構成要素：決策點；方案枝；狀態結點；概率枝；損益值點。（2）決策步驟：繪制決策樹形圖；計算各方案的期望值；剪枝決策。

（三）不確定型決策方法：1.樂觀決策標準，好中求好2.悲觀決策標準，壞中求好3.現實主義標準，折中決策4.后悔遺憾標準，最小后悔值原則。

第四章 計劃

1.計劃工作的內容和類型：

一、計劃工作內容：what、why、who、where、when、how（5w1h）。

二、計劃的類型：1.按計劃的重要性劃分（戰略計劃、作業計劃）2.按計劃的時期界限劃分（長期、中期、短期）3.按計劃內容的明確性劃分（具體性計劃、指導性計劃）4.按計劃由抽象到具體的層次劃分（目的或使命、目標、戰略、政策、程序、規則、方案、預算）

2.目標管理的局限性：

一、對目標管理的原理和方法闡明不夠。

二、給予目標制定者的指

導不夠。

三、目標難以確定。

四、目標一般為短期的。

五、不靈活的危險。

第五章 組織

1.組織的類型：

（一）按照國家法律規定分類：1.國家機關。2.企業。3.事業單位。4.社會

團體。5.其他機構。

（二）按組織的目標分類：1.互益組織。2.工商組織。3.服務組織。

4.公益組織。

（三）按滿足心理需求分類：1.正式組織（目的性、正規性、穩定性）：成員不一定重視或者接受管理者的社會、心理和行政的假設。2.非正式組織（自發性、內聚性、不穩定性）在滿足需要的心理推動下，比較自然地形成的心理團體，其中蘊藏著濃厚的友誼與感情的因素。

（四）按個人與組織的關系分類：1.運用權力和權威的程度來分（功利型組織、強制型組織、規范性組織）2.以個人參與組織活動的程度來分（疏遠型組織、精打細算型組織、道德涵養型組織）。

2.組織的結構類型：

一、直線制組織結構。

二、職能制組織結構。

三、直線職能制組織結

構。

四、事業部制組織結構（產業事業部、區域事業部）。

五、模擬分權制組織結構。六矩陣制組織結構。

七、委員會制組織結構。

3.決定管理幅度與管理層次：

一、高聳型組織。

二、扁平型組織。

4.職權的平衡：

（一）權力與職權：一方面，一個人在組織中職位越高，他與權力核心的距離就越近，權力越大；另一方面，如果一個人可以向權力內圈水平移動，也能擁有較大權力。職權不是產生權力的必要條件。

（二）直線與參謀

（三）集權與分權：制度化授權（責權統一）；事務性授權（授權不授責）。

5.非正式組織功能的發揮：

一、構建和宣傳正確的組織文化。

二、使非正式組織與正式組

織的構建相吻合。

三、設計滿足組織成員情感心理要求的機構和活動。

四、進行經常性的心理和信息的溝通。

6.組織變革的動力和阻力：

（一）激發組織變革的動力：1.全球經濟一體化。2.知識經濟社

會的到來。3.消費市場對企業的挑戰更直觀。4.企業競爭優勢的新來源。

（二）組織變革的阻力：1.個人層面：（1）變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。（2）變革與個人以往的習慣、價值觀發生沖突時也會引起員工對組織變革的抵制。（3）能力或資源不足產生的阻力。（4）對變革倡導者的不滿或變革倡導者個人能力不足。（5）性格因素。性格是個人對現實的穩定態度和習慣化的行為方式。2.組織層面：組織結構、規章制度等顯性阻力；組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性阻力。

第六章 領導

1.領導與管理：

（一）領導的工作內容：全力或影響力的形成和運用；激勵；溝通；營造

組織氣氛，建設組織文化。

（二）領導與管理的關系：（1）從范圍看。領導者是相對那些被領導者或追隨者的管理者而言的。如果把管理者視為直線管理人員與參謀人員的統一體，管理者范圍要大于領導者，一個人可能是一個領導者，但并不是管理者，比如那些沒有任何職位，但卻影響眾多的人。（2）從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權而指揮下級從事職責范圍內的工作。領導者則可以運用來源廣泛的權力，使受其影響的有關人員去執行超出職權命令范圍的行動。（3）從職能的內涵和性質看。領導職能只是管理職能的一部分。一個好的管理者不一定是一個好的領導者，一個好的領導者未必就是一個有成效的管理者。

2.領導者的權力來源：（1）法定權力。法定權力是指個人在組織中的職位所決定的法定的、正式的權力。（2）獎賞權力。獎賞權力是指個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力。（3）強制權力。強制權力是指對他人實施處罰或剝奪而影響他人的權力。（4）專家權力。專家權力是建立在個人具有明顯高于他人的專業知識和技術技能，在某一領域有很高知名度和美譽度或成為某一方面的權威專家基礎之上的。（5）感召權力。感召權力是由于領導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而引起人們的認同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從，是個人魅力使然。

3.領導行為理論：

（一）領導作風理論：（1）專制式領導風格。（2）民主式領導風格。（3）

放任式領導風格。（4）仁慈專制式。（5）支持式。

4.領導權變理論：該理論認為并不存在一種普遍試用、唯一正確的領導方式，只有結合具

體情景，因時、因事、因人制宜的領導方式。E=f(L,F,S)。E(領導的有效性)；L（領導者）；F（被領導者）；S（環境）。

5.激勵：

一、人性假設：1.經濟人假設。2.社會人假設。3.“自我實現人”假設。4.“復雜

人”假設。

6.激勵理論：

（一）需要五層次理論（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要）。作為領導者就必須細心體察下級的各種需要，特別是主導需要。

（二）ERG理論（生存需要、關系需要、成長需要）。ERG理論認為各種需要可以同時起激勵作用，提出需要沿層級結構升華的過程是復雜的。表現了一種挫折——倒退原則，即如果未能滿足較高層次的需要，就可能會使人重新回到已經滿足的較低層次的需要上。

（三）成就需要理論（權力需要、情誼需要、成就需要）。提供能夠發揮個人能力的工作環境；注意培養員工的工作成就需要；高成就需要的人未必會成為優秀的管理者。

（四）雙因素理論（激勵——保健理論）。

7.溝通：只有使信息接收者最終達成了正確的理解才能說信息溝通是有效的。溝通的類型：

1.根據參與者類型的不同，溝通可以分為機——機溝通、人——機溝通、人——人溝通。

2.根據溝通所經歷的途徑差異，可以分為正式溝通和非正式溝通（單線式、流言式、偶然式、集束式）。3.按照信息的流向，溝通分為下行溝通、上行溝通、平行溝通和斜向溝通。4.按照傳播媒體的形式，溝通分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通。5.按溝通網絡的基本形式劃分，有鏈式、輪式、Y式、環式、和全通道式溝通。

8.沖突產生的原因：1.沖突產生的根本原因：人類活動的相互依賴性是沖突產生的根本原

因。2.沖突產生的直接原因：沖突產生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。3.沖突產生的具體原因：資源稀缺性；信息溝通上的障礙；任務的不確定性；特定事件；其他原因。

9.沖突的處理：回避、遷就、強制、妥協、合作。

第七章 控制

1.控制的類型：

（一）根據組織活動的不同階段可將管理控制劃分為實現控制、現場控制、事后控制。

（二）根據控制的主體分類，控制可分為直接控制和間接控制。

（三）根據控制的程度不同，控制可分為集中控制、分散控制和層次控制。

（四）按照控制客體可把握控制分為生產控制、質量控制、資金控制和成本控制。

2.預算控制：1.預算的含義：根據計劃目標和實施方案具體籌劃與確定資源的分配、使用

以及相應行動預期結果的數字化形式。2.預算控制的意義和預算控制的過程：（1）編制合適的預算，用作有關時期的收支計劃。（2）將來自組織內各單位、各職能部門的各項預計數字進行綜合平衡，構成一套符號組織總目標的、相互協調和切實可行的預算。（3）每隔一定時期，把實際完成情況和預算進行比較。（4）分析實際完成情況與預算進行比較。（5）如需矯正，決定采取必要的矯正措施，消除差異的起因。3.預算的種類與編制：

（1）收入和支出預算。（2）現金預算。（3）投資預算。（4）資金平衡預算。4.預算控制的優缺點：優點：（1）它可以對組織中復雜的業務，采用一種共同的標準——貨幣尺度加以控制，便于對各種不同業務進行綜合比較和評價。（2）它采用的報表和制度都是早已被人們熟知的，在會計上使用了多年的東西。（3）它的目標集中指向組織業務獲得的效果——增收節支，并取得盈利。（4）它有利于明確組織及其內部各單位的責任，有利于調動所有單位和個人的積極性。缺點：（1）它有管得過細的危險。（2）它有管得過死的危險。（3）它有讓預算目標取代組織目標的危險。（4）它有鼓勵虛報、保護落后的危險。

第五篇：管理學重點

管理學重點：

考核重點：管理學中最基本的概念、方法、基本原理

1、管理的定義：管理的四項基本職能的定義（計劃組織領導控制）及基本過程、溝通和激勵的定義及一般過程或模式圖、決策的定義及基本過程。

2、管理者應該具備的三種技能、管理者的角色。

3、21世紀管理的新發展：虛擬企業、學習型組織、團隊的概念。

4、滾動計劃法、目標管理的定義及特點。

5、常見的組織結構的優缺點及適用范圍。

6、四種管理學派的主要觀點（科學管理學派、行為科學學派、定量管理學派、權變管理學派）

7、內部提拔和外部招聘的優缺點。

8、三種典型的領導理論類型的核心內涵（領導特質理論、領導行為理論、領導

權變理論）

9、計劃、組織、有效控制的基本原理。

10激勵理論的基本內容（馬斯洛需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、公平理論、期望理論、強化理論）

11、計算題：盈虧平衡分析，決策樹，不確定型決策的方法。