第一篇：中國移動(dòng) 管理學(xué)作業(yè)

10行政（1）班45號(hào)杜婉云

關(guān)于中國移動(dòng)的企業(yè)環(huán)境分析中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司（英文China Mobile Communications Corporation，簡稱China Mobile）是一家基于GSM網(wǎng)絡(luò)（即GPRS網(wǎng)絡(luò)）的移動(dòng)通信運(yùn)營商，簡稱中國移動(dòng)，前身為中國電信移動(dòng)通信局。于2000年4月20日成立，由中央政府管理。2000年5月16日正式掛牌。注冊(cè)資本為518億元人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過7000億元。中國移動(dòng)是中國唯一專注于移動(dòng)通信運(yùn)營的運(yùn)營商，擁有全球第一的網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模，是北京2008奧運(yùn)會(huì)合作伙伴。國資委公布的2009年度運(yùn)營狀況顯示,中國移動(dòng)通信集團(tuán)以利潤總額1484.7億元再次蟬聯(lián)榜首,成為108家央企中的最賺錢企業(yè)

品牌簡介

全球通（GoTone）——“我能”

“全球通”是中國移動(dòng)通信的旗艦品牌，知名度高，品牌形象穩(wěn)健，擁有眾多的高端客戶。伴隨著中國移動(dòng)業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和中國移動(dòng)全體員工的不懈努力，“全球通”已經(jīng)成為國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)覆蓋最廣泛、國際漫游國家和地區(qū)最多、功能最為完善的移動(dòng)信息服務(wù)品牌，充分體現(xiàn)了“全球通”品牌的核心理念——“我能”。“我能”源于“全球通”值得信賴的實(shí)力，代表著“全球通”與客戶一起不斷進(jìn)取的決心；“我能”是堅(jiān)韌不跋、超越自我的勇氣，是堅(jiān)持夢(mèng)想、不懈追求的動(dòng)力，是自信、樂觀和笑看人生的胸懷；“我能”更是這個(gè)時(shí)代的主旋律，為時(shí)代喝彩

動(dòng)感地帶（M-ZONE）——“我的地盤，聽我的”

動(dòng)感地帶是中國移動(dòng)通信為年輕時(shí)尚人群量身定制的移動(dòng)通信客戶品牌，不僅資費(fèi)靈活，還提供多種創(chuàng)新的個(gè)性化服務(wù)，給用戶帶來前所未有的移動(dòng)通信生活。動(dòng)感地帶，網(wǎng)羅動(dòng)感時(shí)尚新一代！年輕同類聞風(fēng)而至，成群結(jié)黨，耍單都不容易！各路朋友志同道合，惺惺相惜，讓你的溝通如魚得水。無規(guī)條，無制約；自由世界，為所欲為。束縛、制約找不到你！回報(bào)多到想不到，權(quán)利、享受如影隨形粘著你！翻手為云覆手為雨，靈活資費(fèi)一覽無余，無數(shù)創(chuàng)新個(gè)性化服務(wù)等你玩轉(zhuǎn)！個(gè)性無限，無人敢管，你的地盤，隨便你玩。

神州行（Easyown）——“輕松由我，神州行！”

隨著“神州行”客戶的迅猛發(fā)展，其客戶數(shù)量已占中國移動(dòng)通信客戶總數(shù)的70%以上，是中國移動(dòng)通信旗下客戶規(guī)模最大、覆蓋面積最廣的品牌，也是中國移動(dòng)通信市場(chǎng)上客戶數(shù)量最大的一個(gè)品牌。神州行品牌可以讓您享受同全球通客戶一樣的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和通話服務(wù)，在全國所有城市都可開通，并可在這些城市間漫游。為了滿足廣大客戶的需要，“神州行”品牌以“快捷和實(shí)惠”為原則，針對(duì)不同細(xì)分客戶推出不同的資費(fèi)套餐，所有的這些資費(fèi)套餐被統(tǒng)稱為“神州行”本地營銷案。而之前的基于智能網(wǎng)、無月租費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)資費(fèi)0.6元/分鐘、預(yù)付費(fèi)，不需簽約的被稱為“神州行”標(biāo)準(zhǔn)卡。所以現(xiàn)在的“神州行”品牌包括“神州行”標(biāo)準(zhǔn)卡和“神州行”本地營銷案兩大部分。隨著品牌建設(shè)工程的系統(tǒng)化實(shí)行，神州行正帶著“輕松由我”的主張繼續(xù)更好地為大眾客戶群體服務(wù)。“神州行”標(biāo)志由卡通形象、品牌名稱、品牌口號(hào)及底色框4部分組成。標(biāo)志主要由綠色和黃色構(gòu)成，綠色代表神州大地，黃色象征陽光普照大地；“輕松由我”作為品牌口號(hào)，從功能和情感角度體現(xiàn)品牌利益點(diǎn)，傳達(dá)出客戶的生活追求，同時(shí)結(jié)合卡通形象，通過活潑、生動(dòng)的設(shè)計(jì)營造出輕松、自由的氛圍；英文Easyown中Easy代表輕松，own一語雙關(guān)，代表自己及擁有，體現(xiàn)出“輕松由我”。整體標(biāo)志親切、活潑，體現(xiàn)“神州行”給客戶帶來的輕松、便利的溝通感受。

第二篇：管理學(xué)作業(yè)

對(duì)《林校長的困惑》的案例分析：

案例中，林校長已經(jīng)找到了學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調(diào)動(dòng)教師的積極性。林校長也相應(yīng)的采取了一些措施，比如：為教師提供免費(fèi)的午餐、逢年過節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵(lì)教師出去進(jìn)修等等。之所以產(chǎn)生的效果不明顯，那是因?yàn)榱中ｉL采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵(lì)因素。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)政策行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等，由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所以林校長的這些措施不能從根本上調(diào)動(dòng)教師的積極性。

所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對(duì)未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。

案例中的林校長忽視了激勵(lì)因素的意義，而一味的強(qiáng)調(diào)保健因素的作用，他片面的理解和運(yùn)用了雙因素理論。保健因素相當(dāng)于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費(fèi)午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調(diào)動(dòng)職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵(lì)因素了。

比如我認(rèn)為林校長可以采取以下措施激勵(lì)教師，調(diào)動(dòng)她們的積極性。比如：情感激勵(lì)。情感激勵(lì)就是對(duì)教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專著、發(fā)表論文提供方便；對(duì)離退休教職實(shí)行優(yōu)惠政策。這些措施可以充分體現(xiàn)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心教師的疾苦，解決教師的實(shí)際困難，使教師真正的體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和集體的溫暖，從而產(chǎn)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領(lǐng)導(dǎo)的工作；同時(shí)，情感激勵(lì)的方法還能增加教職工的歸屬感，激發(fā)教師對(duì)學(xué)校的熱愛情感，進(jìn)而努力工作。又如：參與激勵(lì)。教師參與學(xué)校管理和實(shí)行民主管理，可以極大地增強(qiáng)教師當(dāng)家作主的意識(shí)和工作責(zé)任心，激發(fā)教師的主動(dòng)精神和創(chuàng)造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。另外還可以采取競爭激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等方法和措施。

其次我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值或獎(jiǎng)勵(lì)的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵(lì)政策之前，要對(duì)員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查，分析了解企業(yè)員工的需求困難，它們是處于哪一個(gè)層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵(lì)政策。規(guī)避不合理的需要或引導(dǎo)向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵(lì)制度，堅(jiān)持精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。即物質(zhì)方面的有形激勵(lì)，包括薪酬制度、績效工資制度、獎(jiǎng)金制度、股票期權(quán)及有形服務(wù)和福利等各個(gè)方面。精神方面的無形激勵(lì)，主要是包括向骨干教師授權(quán)，對(duì)他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展、進(jìn)一步提高個(gè)人能力的機(jī)會(huì)其目的旨在向員工提供實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)。

所以，如何做好一名優(yōu)秀的管理者，如何運(yùn)用激勵(lì)方法、制定政策，是每一位領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最首要的問題，也是必須認(rèn)真思考的問題。

第三篇：管理學(xué)作業(yè)

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

2一、綜合分析題（100 分）項(xiàng)目：分析某行業(yè)的競爭狀況。內(nèi)容：選擇你熟悉的某個(gè)行業(yè)，如家電、汽車業(yè)、鋼鐵等，對(duì)該行業(yè)的競爭格局進(jìn)行分析并完成以下問題：該行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭強(qiáng)度怎樣有哪些潛在威脅？有哪些替代品？他們是否構(gòu)成危險(xiǎn)？要求：3-5 人組成一個(gè)學(xué)習(xí)小組。通過討論后，以小組為單位提交一份文字材料。中國財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)競爭分析報(bào)告中國保險(xiǎn)業(yè)入世過渡期已經(jīng)結(jié)束。入世以來，保險(xiǎn)業(yè)堅(jiān)持市場(chǎng)化的改革方向，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)主體有了快速的增長，新公司的成立、分支機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，帶動(dòng)了國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)競爭格局的變化。競爭性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是保險(xiǎn)公司開展競爭的舞臺(tái)，是保險(xiǎn)公司提升競爭力的外在動(dòng)力，是促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)快速健康發(fā)展的外部條件。

一、國內(nèi)市場(chǎng)上的商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司是指財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)包括財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保險(xiǎn)等保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)保險(xiǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)核定，可以經(jīng)營短期健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和意外傷害保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。入世以來，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)主體的數(shù)量快速增長表 1。截至 2005 年底，國內(nèi)市場(chǎng)上共有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司 35 家。其中，美亞上海、廣州和深圳 3 家分公司統(tǒng)計(jì)為 1 家公司。從 1996 年至 2000 年間，國內(nèi)一直沒有再增設(shè)新的內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司。2001 年，中保國際在內(nèi)地成立太平保險(xiǎn)公司，開始“恢復(fù)國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)”。2003 年，中國再保險(xiǎn)公司在重組改制過程中，設(shè)立了中國大地財(cái)險(xiǎn)公司。1992 年至 2004 年間，外資財(cái)險(xiǎn)公司的發(fā)展速度相對(duì)乎穩(wěn)，平均每年成立一家外資財(cái)險(xiǎn)分公司。2004 年，保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)籌建多家財(cái)險(xiǎn)公司。上海安信、永誠財(cái)險(xiǎn)、天平保險(xiǎn)、安邦保險(xiǎn)、陽光財(cái)險(xiǎn)、渤海財(cái)險(xiǎn)和都邦財(cái)險(xiǎn)等多家財(cái)險(xiǎn)公司已經(jīng)于 2004 年和 2005 年先后正式開業(yè)，財(cái)險(xiǎn)公司又進(jìn)入新一輪快速發(fā)展階段。在監(jiān)管機(jī)構(gòu)的積極推動(dòng)下，在保險(xiǎn)公司的積極努力下，保險(xiǎn)公司的體制機(jī)制改革不斷深化，內(nèi)在素質(zhì)不斷增強(qiáng)。隨著中華聯(lián)合完成重組改制，內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司全部轉(zhuǎn)為股份制企業(yè)。新成立的內(nèi)資保險(xiǎn)公司均采取了股份制的組織形式。

二、國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)總體競爭格局分析截至 2005 年年底，國內(nèi)市場(chǎng)上已經(jīng)正式開業(yè)的商業(yè)性財(cái)險(xiǎn)公司共有 35 家，其中外資公司 13 家。以 2001 年以來的公開數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，可以分別計(jì)算財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)收入等指標(biāo)歷年來的 CRn 和 H 值，分析國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)競爭格局的演化情況。

1、2001 年至 2005 年國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)集中度CRn 指數(shù)分析2005 年是國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)業(yè)高速發(fā)展的一年。新興中小型內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司加快了市場(chǎng)擴(kuò)張速度，導(dǎo)致了財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)集中度的下降。2005 年是近幾年以來，市場(chǎng)集中度下降最快的一年。2001 年至 2005 年，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)收入集中度 CR3 和 CR5。從中可以看出，2001 年以來，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)收入集中度呈現(xiàn)逐步下降的趨勢(shì)，特別是 2003 年和 2004 年這兩年，隨著新興主體的增加和分支機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，市場(chǎng)集中度有較大幅度的下降。但是，對(duì)照貝恩分類方法和日本通產(chǎn)省分類方法，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)仍然屬于“寡占 I 型”或“極高集中寡占型”市場(chǎng)結(jié) 美國財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)是一個(gè)競爭比較充分的市場(chǎng)，構(gòu)。2003 年凈承保保費(fèi)收入排在前四位的公司的市場(chǎng)份額總計(jì)為 28.601。通過橫向比較來看，也可看出國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的集中度偏高。從國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)具體的市場(chǎng)份額變化情況來看，保費(fèi)收入排名前三位的公司一直沒有變化，排名第四至八位的公司則發(fā)生了較大的變化表 3。國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)上，保費(fèi)收入前三名一直為人保財(cái)險(xiǎn)2003 年以前為“中國人保”、太平洋財(cái)險(xiǎn)和平安財(cái)險(xiǎn) 3 家公司所占據(jù)。第四至八名的市場(chǎng)份額爭奪則比較激烈：華泰在 2001 年排名第四，2005 年已經(jīng)被擠出前八名；中華聯(lián)合2002 年以前為“新疆兵團(tuán)”4 年來排名持續(xù)上升，2005 年已經(jīng)躋身第四名；天安、永安、華安、大眾等 4 家公司保費(fèi)收入排名有升有降。

2、國內(nèi)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額從國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，可以從市場(chǎng)份額和經(jīng)營區(qū)域兩個(gè)維度來判斷某家公司的市場(chǎng)地位。市場(chǎng)份額是企業(yè)市場(chǎng)地位的直觀體現(xiàn)。2005 年國內(nèi)務(wù)財(cái)險(xiǎn)公司市場(chǎng)份額排名見表 4。但是，市場(chǎng)份額的高低不僅與公司的經(jīng)營歷史和業(yè)務(wù)擴(kuò)展能力有關(guān)，也受到經(jīng)營區(qū)域的約束。在 2004 年以前，受產(chǎn)業(yè)政策的影響，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營地域是存在差異的。例如，一些中小型內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司，在成立之初就定位為“區(qū)域性公司” ；外資財(cái)險(xiǎn)公司大多采取分公司的組織形式，只能在一個(gè)省市范圍內(nèi)開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。根

據(jù)2004 年實(shí)施的《保險(xiǎn)公司管理規(guī)定》，在滿足資本金和償付能力要求的前提下，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營區(qū)域不再受限。這項(xiàng)政策限制取消后，中小型內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司明顯加快了市場(chǎng)區(qū)域的擴(kuò)張速度。由于新法規(guī)生效時(shí)間還比較短，還未對(duì)市場(chǎng)格局產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的改變。在國內(nèi)市場(chǎng)上經(jīng)營歷史最長的、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量最多的人保財(cái)險(xiǎn)公司占據(jù) 50以上的市場(chǎng)份額。太平洋財(cái)險(xiǎn)、平安財(cái)險(xiǎn)和中華聯(lián)合近幾年的分支機(jī)構(gòu)發(fā)展速度很快，市場(chǎng)份額相當(dāng)，但與人保財(cái)險(xiǎn)還具有較大的差距。大地財(cái)險(xiǎn)和安邦財(cái)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)建設(shè)速度也很快，但是，由于成立時(shí)間較短，業(yè)務(wù)還沒有達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模。農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司在發(fā)展初期，其經(jīng)營地域還不會(huì)迅速向全國擴(kuò)張，而且由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)的原因，農(nóng)險(xiǎn)公司不會(huì)對(duì)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)格局產(chǎn)生大的沖擊。其他內(nèi)資公司的經(jīng)營地域也都還非常有限，外資財(cái)險(xiǎn)公司目前也只在 1 至 3 個(gè)地區(qū)開展業(yè)務(wù)，這類公司具備進(jìn)一步發(fā)展的潛力。

3、國內(nèi)財(cái)產(chǎn)市場(chǎng)競爭格局展望2004 年以來，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制的變化及各類公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，正推動(dòng)著市場(chǎng)格局的變化。公司及分支機(jī)構(gòu)設(shè)立條件降低，新興財(cái)險(xiǎn)公司將進(jìn)入快速增長期和擴(kuò)張期。保險(xiǎn)業(yè)入世過渡期已經(jīng)結(jié)束，財(cái)險(xiǎn)公司經(jīng)營地域限制已經(jīng)完全取消。2004 年新修訂的《保險(xiǎn)公司管理規(guī)定》，刪除了以前將保險(xiǎn)公司分為全國性和區(qū)域性的規(guī)定，將設(shè)立保險(xiǎn)公司的最低資本金要求統(tǒng)一規(guī)定為 2 億元人民幣，并提高保險(xiǎn)設(shè)立公司分支機(jī)構(gòu)的自由度。保險(xiǎn)公司以法定最低資本金額即 2 億元人民幣設(shè)立的，在住所地以外的每一省級(jí)區(qū)域內(nèi)首次申請(qǐng)?jiān)O(shè)立分公司，應(yīng)當(dāng)增加資本金至少人民幣 2000 萬元。保險(xiǎn)公司資本金總額達(dá)到人民幣 5 億元，在償付能力充足的情況下，增設(shè)分公司可不再增加資本金。比原規(guī)定要求的額度 5000 萬元和 15 億元有了大幅度的降低。以資本金和償付能力作為基本要求，使得市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制更加科學(xué)合理，有助于促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)和保險(xiǎn)公司的發(fā)展。在新的市場(chǎng)準(zhǔn)入政策引導(dǎo)下，中小型保險(xiǎn)公司開始加快擴(kuò)張步伐，大批新公司開始籌建。市場(chǎng)原有的“區(qū)域性”保險(xiǎn)公司和新成立的公司，都開始構(gòu)建全國性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。隨著經(jīng)營區(qū)域的擴(kuò)展，新興財(cái)險(xiǎn)公司和中小型財(cái)險(xiǎn)公司的承保能力將得到釋放。通過凈資產(chǎn)占比與市場(chǎng)份額之間的比較 表 4，可以看出各財(cái)險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成熟程度。人保財(cái)險(xiǎn)、中華聯(lián)合、天安、華安和永安公司的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過凈資產(chǎn)占比，業(yè)務(wù)發(fā)展比較成熟，資本金得到充分利用；太保財(cái)險(xiǎn)、大地財(cái)險(xiǎn)、大眾和太平的市場(chǎng)份額與凈資產(chǎn)占比大體相當(dāng)，表明其業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模；其他新興財(cái)險(xiǎn)公司，特別是外資財(cái)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額還遠(yuǎn)低于其凈資產(chǎn)占比，表明這些公司還蘊(yùn)藏著巨大的承保能力，還有較大的業(yè)務(wù)擴(kuò)張的空間。隨著新興公司承保能力的釋放，市場(chǎng)集中度會(huì)進(jìn)一步下降。2004 年以來，新成立內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司，給財(cái)險(xiǎn)業(yè)新增了 58億元的資本金，占國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)業(yè)凈資產(chǎn)總額的比例已經(jīng)接近16.43 以各財(cái)險(xiǎn)公司 2004 年末凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)。如果這些新興公司達(dá)到有效的保費(fèi)規(guī)模，市場(chǎng)格局將會(huì)發(fā)生較大的變化。與此同時(shí)，外資財(cái)險(xiǎn)分公司紛紛開始申請(qǐng)由“分公司”改建為“子公司”，以降低其增設(shè)分支機(jī)構(gòu)的資本要求。中銀國際和香港民安的申請(qǐng)已經(jīng)得到批準(zhǔn)：香港民安保險(xiǎn)有限公司深圳分公司改建為獨(dú)資子公司，改建后的公司名稱為“民安保險(xiǎn)中國有限公司”保監(jiān)國際2004800 號(hào)；中銀集團(tuán)保險(xiǎn)有限公司深圳分公司改建為獨(dú)資子公司，改建后的公司名稱為“中銀保險(xiǎn)有限公司”保監(jiān)國際2004801 號(hào)。2005 年，經(jīng)保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，韓國三星火災(zāi)上海分公司改建為韓國三星火災(zāi)海上保險(xiǎn)中國有限公司；日本財(cái)險(xiǎn)大連分公司改建為日本財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)中國有限公司。外資財(cái)險(xiǎn)公司改建為“子公司”后，有可能會(huì)憑借其資本優(yōu)勢(shì)加快市場(chǎng)擴(kuò)張速度，憑借其技術(shù)優(yōu)勢(shì)提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，有可能會(huì)在短期內(nèi)擠入第三類公司之列。當(dāng)然，外資財(cái)險(xiǎn)公司的區(qū)域市場(chǎng)選擇和業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位及其對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的影響還需進(jìn)一步觀察。與發(fā)達(dá)國家地區(qū)保險(xiǎn)市場(chǎng)相比，國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的競爭程度還比較有限。但是，入世以來，國內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)逐步放開，保險(xiǎn)主體迅速增加，市場(chǎng)競爭日漸加劇。競爭性的市場(chǎng)格局逐步形成并且還在不斷深化，市場(chǎng)集中度還會(huì)進(jìn)一步下降。在競爭性的市場(chǎng)上，財(cái)險(xiǎn)公司追求“持續(xù)生存和發(fā)展”的愿望從未像現(xiàn)在這樣強(qiáng)烈 管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

3一、理論分析題（40 分）試分析現(xiàn)代企業(yè)管理決策的特點(diǎn)。

1、無形資產(chǎn)經(jīng)營所創(chuàng)造的利潤將超過有形資產(chǎn)一些企業(yè)便將

自己的核心業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向研究與開發(fā)、品牌經(jīng)營、資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)經(jīng)營等價(jià)值增值高、利潤高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而將那些需要大量有形資產(chǎn)投資和重復(fù)性勞動(dòng)的物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)、物流配送業(yè)務(wù)外包或委托出去，交給那些專業(yè)化公司來完成。這些專業(yè)化公司不斷提高其作業(yè)的智能化水平，提高其產(chǎn)品的知名度和客戶信賴度，增加其產(chǎn)品或服務(wù)的知識(shí)含量和價(jià)值含量，進(jìn)而不斷提高企業(yè)無形資產(chǎn)的價(jià)值及其在創(chuàng)造利潤中的重要性。

2、知識(shí)所有者和資本所有者將共同治理企業(yè)制約企業(yè)發(fā)展的主要因素已經(jīng)不是資金和生產(chǎn)能力，而是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和管理能力，是企業(yè)技術(shù)知識(shí)或管理知識(shí)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大校因此，讓知識(shí)所有者擁有企業(yè)部份股權(quán)，參與企業(yè)治理，以調(diào)動(dòng)他們的積極性也順理成章。許多企業(yè)的所有者將企業(yè)所有權(quán)的一部分，以技術(shù)入股、職工持股等方式讓渡給企業(yè)的知識(shí)所有者，以留住他們，讓他們作為股東參與企業(yè)治理。

3、創(chuàng)新將是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢(shì)的根本途徑技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在生產(chǎn)上、市場(chǎng)上占據(jù)競爭優(yōu)勢(shì)的根本途徑。沒有技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)，不但得不到新的市場(chǎng)，還會(huì)失去原有的市常市場(chǎng)和技術(shù)的發(fā)展變化還需要企業(yè)不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新（包括制度創(chuàng)新）。

4、經(jīng)營戰(zhàn)略將圍繞發(fā)揮和塑造企業(yè)的核心競爭能力來制定進(jìn)入 90 年代之后，全球范圍內(nèi)的工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品價(jià)格下跌和市場(chǎng)競爭格局的重新調(diào)整，迫使企業(yè)將自己的主要精力集中到附加價(jià)值高、自己擁有壟斷優(yōu)勢(shì)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而將不創(chuàng)造價(jià)值或創(chuàng)造價(jià)值較少、其他企業(yè)能夠比自己干得更好的業(yè)務(wù)外包或剝離轉(zhuǎn)移出去。

5、市場(chǎng)營銷活動(dòng)將以贏得客戶信賴為目標(biāo)隨著工業(yè)化和信息化的發(fā)展，圍繞滿足顧客需要這個(gè)核心，逐漸形成了 4C’S 整合營銷（指消費(fèi)者、成本、方便、溝通的有效整合）、概念營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、客戶關(guān)系管理等營銷新概念、新方法，這些新的營銷活動(dòng)將以贏得客戶信賴為核心。

6、企業(yè)生產(chǎn)將向個(gè)性化、柔性化、分散化方向發(fā)展企業(yè)通過生產(chǎn)管理技術(shù)多方面的創(chuàng)新，已經(jīng)形成了比較先進(jìn)和穩(wěn)定的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，生產(chǎn)管理技術(shù)和軟件的發(fā)展和完善，使企業(yè)生產(chǎn)的個(gè)性化、柔性化水平大大提高。

7、生產(chǎn)配送體系以快速滿足客戶需求為核心互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使單個(gè)企業(yè)變成了整個(gè)滿足顧客需要的產(chǎn)供銷鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)。顧客可以在進(jìn)入這個(gè)鏈條的所有企業(yè)里尋找自己滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，并直接和他們簽訂合同。在這種物流和資金流有可靠保證的情況下，企業(yè)之間的競爭，實(shí)際上就是滿足顧客需求的能力和速度方面的競爭。

8、財(cái)務(wù)管理將向戰(zhàn)略型、集成化方向發(fā)展隨著經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化的進(jìn)程，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要發(fā)生了以下變化：財(cái)務(wù)管理從靜態(tài)的事后核算向動(dòng)態(tài)的、參與經(jīng)營過程的財(cái)務(wù)管理方向發(fā)展；財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的管理向戰(zhàn)略性、全局性的經(jīng)營理財(cái)方向發(fā)展；財(cái)務(wù)管理從內(nèi)部的、獨(dú)立的職能管理向開放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發(fā)展，等等。總之，這些變化和發(fā)展，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理向戰(zhàn)略、集成化方向發(fā)展。

9、信息資源管理將向知識(shí)資源管理轉(zhuǎn)變。自計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用以來，企業(yè)的信息管理經(jīng)歷了圍繞產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、庫存管理、職工檔案等的單機(jī)信息處理階段，人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等多環(huán)節(jié)信息綜合起來的企業(yè)管理信息系統(tǒng)階段，以及基于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)庫管理階段，目前正向知識(shí)資源管理方向發(fā)展。

10、人力資源管理將以發(fā)揮員工的潛能為目標(biāo)企業(yè)人事管理的目的是使企業(yè)工作成為員工的一種享受，而不是刻板的義務(wù)；使企業(yè)成為員工學(xué)習(xí)知識(shí)、發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的地方，而不應(yīng)成為不容差錯(cuò)和失誤、束縛個(gè)人自由發(fā)展的流水生產(chǎn)線。尤為重要的就是成本管理的特點(diǎn)主要就有：1.提高工作效率2.引進(jìn)現(xiàn)代管理手段，增加科技含量而減少工人數(shù)量3.專業(yè)化程度越來越高，過程成本降低4.產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，貿(mào)易成本降低5.價(jià)值表現(xiàn)多元化

6.商業(yè)聯(lián)合邊際增多，競爭成本降低

二、案例分析（60 分）楊瑞是一個(gè)典型的姑娘，在她的身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什么說什么，總是愿意把自已的想法說出來和大家一起討論。正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認(rèn)為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)，自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，她毅然只身去廣州求職。經(jīng)過將近一個(gè)月的反復(fù)投遞簡歷和面試，在權(quán)衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段。如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個(gè)人。因此她認(rèn)為自己施展的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級(jí)的辦公室。“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)劊袝r(shí)間嗎？”楊瑞走到經(jīng)理的辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍皇亲罱恢痹趯?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了。”“王經(jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃危粏T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)都較低。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)――我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。”“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。”“好了，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是時(shí)間問題。”“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。”說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。楊瑞此時(shí)真切地感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。回答下列問題：1.王瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的（15 分）2.這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么（15 分）3.如果你是楊瑞在不離開企業(yè)的情況下你如何處理（15 分）4.如果你是王經(jīng)理你該怎么做（15 分）要求：根據(jù)個(gè)人理解進(jìn)行案例分析，沒有標(biāo)準(zhǔn)，能夠自圓其說即可。

1、從兩個(gè)方面看首先楊瑞剛剛走上工作崗位一周時(shí)間就提出三個(gè)問題并下了結(jié)論有些倉促其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理又是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的他根本沒有管理理念也不關(guān)心楊瑞對(duì)人力資源管理的見解

2、在此最關(guān)鍵的問題是溝通障礙楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達(dá)成一致從組織角度講上下

第四篇：管理學(xué)作業(yè)

管理學(xué)作業(yè)1（截止時(shí)間前網(wǎng)絡(luò)直接粘貼提交，不能用附件形式）

1、聯(lián)系實(shí)際，論述管理者在決策中應(yīng)遵循的原則。

答：一般來說，決策者在進(jìn)行決策時(shí)應(yīng)遵循：

1、情況明了的原則。它是進(jìn)行決策的首要原則，為此必須加強(qiáng)預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)是決策的前提。

2、系統(tǒng)思考原則。這是決策必須遵循的一條基本原則。為此必須考慮整個(gè)系統(tǒng)，與其相關(guān)的系統(tǒng)以及構(gòu)成各個(gè)系統(tǒng)的相關(guān)環(huán)節(jié)。

3、科學(xué)可行原則。決策必須是切實(shí)可行的，必須從實(shí)際出發(fā)，經(jīng)過科學(xué)論證，確實(shí)其可行性和優(yōu)化程度。

4、民主集中制原則。在決策過程中要充分發(fā)揚(yáng)民主，認(rèn)真傾聽不同意見，在民主討論的基礎(chǔ)上實(shí)行正確的集中，堅(jiān)持群眾路線，堅(jiān)持集團(tuán)決策。

5、滿意準(zhǔn)則的原則。人們?cè)跊Q策時(shí)，不能堅(jiān)持要求最理想的決策，常常只能滿足“滿意”決策。

聯(lián)系實(shí)際：日本汽車工業(yè)的崛起，完全取決于決策的成功，而之所以能做到成功的決策，那是因?yàn)樽裱藳Q策的原則。60年代世界汽車市場(chǎng)上流行的是一種耗油量大的豪華型汽車。但日本經(jīng)過大量調(diào)查，作出了正確的預(yù)測(cè)。認(rèn)為中東石油不會(huì)廉價(jià)，節(jié)油汽車會(huì)成為顧客的首選之一。以豐田汽車公司為首，決策設(shè)計(jì)和生產(chǎn)小型節(jié)油汽車。70年代，中東爆發(fā)石油危機(jī)，石油漲價(jià)，日本汽車就乘機(jī)一舉打進(jìn)占領(lǐng)國際市場(chǎng)。

2、聯(lián)系實(shí)際論述人本觀念的主要表現(xiàn)。

答：管理的人本觀念，是指在管理活動(dòng)中，堅(jiān)持一切從實(shí)際出發(fā)，以調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為根本手段，以提高效率和人的不斷發(fā)展為目的的觀念。

人本觀念主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1、人的因素第一的觀念，是人本觀念應(yīng)樹立的基本觀念。即在觀察、處理、解決任何問題時(shí)，都把人的因素看成是首要因素、關(guān)鍵因素、決定性因素。

2、尊重知識(shí)、尊重人才的觀念。知識(shí)是人才的基礎(chǔ)，人才是知識(shí)的人格化。因此，要加強(qiáng)科學(xué)教育事業(yè)，發(fā)現(xiàn)人才、使用人才。

3、以人的不斷解放和全面發(fā)展為最高追求目標(biāo)的觀念。這是管理的人本觀念的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，是高層次的人本觀念。

4、“人和第一”的觀念，在管理中樹立“人和第一”的觀念，既包括管理者之間，管理者與被管理者之間的團(tuán)結(jié)合作，上下同心同德。也包括團(tuán)體或組織內(nèi)良好的人際關(guān)系、團(tuán)體或組織外良好的社會(huì)關(guān)系。

聯(lián)系實(shí)際：二戰(zhàn)后，日本之所以能迅速從廢墟中崛起，成長為世界經(jīng)濟(jì)大國，主要得力于勵(lì)精圖治的五大人才群體：一是優(yōu)秀的工、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)大軍，二是優(yōu)秀的科技隊(duì)伍，三是優(yōu)秀的社科隊(duì)伍，四是優(yōu)秀的政府官員隊(duì)伍，五是世界一流的企業(yè)家隊(duì)伍。可見，一個(gè)國家的成功就在于牢固樹立人的因素第一的觀念，一個(gè)企業(yè)的成功也同樣必須樹立人的因素第一的觀念。

3、聯(lián)系實(shí)際，闡明戰(zhàn)略觀念的涵義及其在現(xiàn)代管理中的主要作用和地位。

答：管理的戰(zhàn)略觀念，是指管理主體在管理實(shí)踐中從全局和長遠(yuǎn)出發(fā)，對(duì)管理客體和管理過程進(jìn)行總體謀劃的管理觀念體系。

戰(zhàn)略觀念在現(xiàn)代管理中的作用和地位表現(xiàn)如下：

1、確立戰(zhàn)略觀念，可以增強(qiáng)管理的目的性。有了戰(zhàn)略觀念，就有了較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，就能合理配置人力、物力、財(cái)力，根據(jù)未來控制現(xiàn)在，實(shí)現(xiàn)未來。

2、確立戰(zhàn)略觀念，可以增強(qiáng)管理系統(tǒng)的活力。目前我國各層級(jí)管理主體都面臨著從單純執(zhí)行者向決策指揮者，由封閉式管理向開放式管理的轉(zhuǎn)變，這就要求管理主體確立戰(zhàn)略觀念，實(shí)行戰(zhàn)略指導(dǎo)。

3、確立戰(zhàn)略觀念，有利于提高各級(jí)管理者的管理水平。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須始終堅(jiān)持從全局、長遠(yuǎn)看問題，樹立牢固的戰(zhàn)略觀念，使戰(zhàn)術(shù)服從于戰(zhàn)略，近期服從于未來。

聯(lián)系實(shí)際：廈華是一家具有十幾年歷史，以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國馳名商標(biāo)，2001年卻發(fā)生大幅虧損。廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機(jī)、電腦、傳真機(jī)、顯示器），根本不足以把這5個(gè)產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來。“5個(gè)孩子”都長不大，而且都不會(huì)有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。所以，廈華調(diào)整的只能采取做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進(jìn)行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè)“嫁出去”，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們?nèi)?chuàng)造上市的計(jì)劃，從而減輕財(cái)務(wù)上的壓力，加強(qiáng)核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。在遇到危機(jī)、感到資源貧乏，才意識(shí)到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考。這個(gè)案例告訴我們戰(zhàn)略觀念在企業(yè)競爭中具有十分重要的地位和作用。

第五篇：管理學(xué)作業(yè)

阜新校區(qū) 2011秋 物流管理盧一琳

案例: 光明電子公司的年終考評(píng)

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門。總經(jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。

這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗溃幸患疑a(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。

案例選擇題（不定項(xiàng)選擇）

1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）

A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制

2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)（AB）

A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)

B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處

C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織

D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思路

E、有利于提高組織對(duì)外的反應(yīng)能力和競爭能力

3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）

A、張平本人過于斤斤計(jì)較

B、車間主任安排不當(dāng)

C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則

D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來分析比較合適（C）

A、雙因素理論 B、期望理論C、公平理論D、挫折理論

5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)正確的是（ABE）

A、激勵(lì)因素是那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

C、激勵(lì)因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

E、激勵(lì)因素是以工作為核心的6．根據(jù)期望理論，動(dòng)機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（AB）

A、期望值 B、效價(jià) C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度

7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，正確的是（C）

A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響

B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響

C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響

8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵(lì)的公平性（ABCD）

A、分析不公平感的原因

B、建立科學(xué)合理的薪酬體系

C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法

D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較

E、對(duì)員工的獎(jiǎng)酬不應(yīng)該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A）

A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

10．楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）

A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

本案例分析題

問題一：你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？

光明電子公司宜采用直線職能制

1、直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門發(fā)布命令。

光明電子公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門。楊興華任總經(jīng)理，兩個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。

2、直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點(diǎn)，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時(shí)間也較長。

問題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說明。劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”

（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響；員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進(jìn)行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。

做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。

（二）“公平”實(shí)際上是一種主觀感受。當(dāng)一個(gè)人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。

劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。

為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因；建立科學(xué)合理的薪酬體系；改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法；加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較。