第一篇：管理學作業三

管理學作業三

一、論述題：有效的管理要求適度的集權和分權，怎樣才能使集權與分權合理地組合？請舉例說明。

二、案例分析題：

案例一員工為何不滿意

陽貢公司是一家中外合資的高科技企業，擁有員工500人左右，其中的技術、業務人員多為近幾年畢業的大學生，其余衛高中學歷的操作人員。目前，公司員工中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。

員工對公司的不滿始于公司籌建初期。當時公司曾派遣一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間結下了深厚的友誼，回國后也經常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領導要求他們將補助金上交公司。技術人員據理不交，雙方僵持不下。公司采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，少數人曾經出現了猶豫，卻遭到其他人的強烈批評，最終這批人沒有一個上交補助金。從此，公司領導對這批技術人員有了成見，而這些技術人員也知道領導對他們有看法。于是，有人開始尋找機會跳槽。一次，公司領導得知一家同行公司來挖人，而公司內有不少技術人員前去應聘，公司領導派了兩個心腹裝作應聘人員前去打探，并得到了應聘人員的名單。這個秘密不脛而走，應聘人員都知道自己上了黑名單，于是在后來都相繼辭職而去。

由于人員頻繁離職，公司不得不從外部招聘員工。為了吸引人才，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優惠條件，但被招聘人員進入公司后，卻發現當初的許諾難以完全兌現，非常不滿，不少人不久便另謀高就了。為了留住人才，公司買了兩棟商品房分給部分骨干員工居住，但員工沒有產權，離職時必須將住房退給公司。這一規定的本意是想借住房留住人才，卻使大家覺得沒有安全感。另外，公司強調住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，他們情緒低落，甚至有消極怠工的現象。

公司的考勤制度只是針對一般員工，卻給了管理人員很大的自由。例如規定一般員工上下班要打卡，遲到一分鐘就要扣除全月獎金的30%，而管理人員上下班不用打卡，即使遲到也沒有任何懲罰措施。普通員工對此十分不滿，也想出了一些辦法對付這種嚴格的考勤制度，如找人代替打卡等。

公司人員崗位安排也存在一定問題，本可以由本、專科畢業生做的工作卻由碩士、博士來干，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰性和成就感。公司員工已經無心工作，上班時間經常聚在一起議論公司的各種做法。

問題：你認為該公司在管理方面存在哪些問題？如何改善公司目前的狀況？

案例二東原公司的組織問題

東原公司是一家新興企業，6年前以房地產開發起家。公司初創時只有幾個人，資產1500萬元，發展到現在的1300余人，5.8億元資產。公司業務拓展以房地產開發為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業務的多元化經營格局。

隨著公司的不斷發展，人員開始膨脹，部門設置日益復雜。如總公司下設5個分公司和1個娛樂中心，娛樂中心下設嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房地產開發公司、裝修公司、汽車維修公司和物業公司又自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設置，例如總公司有人力資源部，而下屬公司也相應設立人力資源部門。事實表明，在多元化經營的復雜業務格局下，原有的直線職能制已不適應公司的發展了。

此外，財務管理也很混亂，各個分部獨立核算后都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務上實行集權。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領導層面臨考驗。

問題：

1、產生目前問題的重要原因是什么？（）

A.機構重復設置，職能和工作任務不平衡

B.原有的組織結構不適應復雜業務和快速膨脹的規模

C.多元化經營的范圍過于廣泛

D.公司的管理者能力不足，造成層次過多

2、東原公司當前管理的中心應該是（）

A.進行組織變革B.收回各分部的財務權，進行集中管理

C.培訓管理人員，提高能力D.對各項業務進行評價，退出某些領域

3、多元化經營是目前企業廣泛采用的一種經營方式，結合案例信息，你認為下面幾種看法

中哪個最有道理？（）

A.多元化經營可降低風險，因此是一種很好的經營方式

B.多元化經營可以使企業進入到更有收益的領域

C.多元化經營可使企業快速膨脹，從而難以控制，因此不宜輕易采用

D.多元化經營要盡可能圍繞企業擁有核心競爭力的領域

4、本案例中導致管理層次過多的原因可能是（）。

A.企業規模過大B.管理者能力不足

C.組織結構不合理D.A和B5、直線職能制組織形式一般適應于（）。

A.跨國或跨地區的企業B.大型企業

C.中小型企業D.新技術企業

6、你認為該公司應該如何改革其組織結構？

第二篇：管理學網絡作業三

一、簡述組織設計的內容、程序與原則

1、組織設計(Organizations Designing)，組織設計是一個動態的工作過程，包含了眾多的工作內容。科學的進行組織設計，要根據組織設計的內在 規律性有步驟的進行，才能取得良好效果。組織設計可能三種情況：新建的企業需要進行組織結構設計；原有組織結構出現較大的問題或企業的目標發生變化，原有組織結構需要進行重新評價和設計；組織結構需要進行局部的調整和完善。

2、組織設計包括結構設計和過程設計。

3、（1）：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”

（2）：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業的所有需要。

（3）：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合二、論述在管理活動中管理者應怎樣駕馭人

駕馭人分為很多個層面，但是核心問題是如何針對員工需求進行激勵及滿足。這個問題需要具體分析，但就廣泛意義上說，員工的核心需求分為三個方面：

一、滿足需求的薪資待遇；

二、和諧、溫馨的辦公氛圍；

三、員工的自我成長。挖掘出針對每個人的需求方案，才是管理人的方法。

三、論述控制的原則、要求和基本程序

1、原則是集中管理，分級核算。

（1）集中管理是指各車間實行相對獨立的核算，即對內是相對獨立的，對外不發生任何經濟關聯，一切收支由財務部駐廠財務科統收統支。廠成本領導小組負責制訂管理方案和將目標成本指標分解到各專業部室，再由各專業部室分解到車間。

（2）分級核算是指按車間成立成本核算中心，由車間核算員將成本指標分解到工段、班組和個人。依據集中管理、分級核算的管理原則，成本控制就體現了“千斤重擔眾人挑，粗破各個層次有指標”的格局。形成了自上而下，“橫向到邊、縱向到底”的管理體系，可以較好地保證全廠成本受控。

3、（1）企業的任務必須轉化位目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業目標的實現。

（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。

（3）每一個企業管理人員的分目標都是企業總目標對他的要求。

（4）管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

（5）企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。

3、控制的基本過程包括；

1、確定控制標準。

2、根據標準衡量執行情況。

3、糾正偏差。

第三篇：《管理學基礎》綜合作業(三)

揭陽電大《管理學基礎》綜合作業

（三）年級 專業 學號 姓名 評分

一、單項選擇題

1．企業采用大批量生產，需要高度集權，組織結構的設計應采用（）。A．機械式結構 B．有機式結構 C．復雜式結構 D．簡單式結構

2．以下組織結構形式中，（）最適用于組織部門間的橫向協作和攻關項目。A．職能制結構 B．事業部制結構 C．矩陣制結構 D．直線職能制結構 3．在管理學中，組織的靜態方面含義就是（）。

A．人事關系 B．組織結構 C．組織目標 D．責權利關系

4．責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織結構設計的（）原則。

A．分工與協作 B．責權利對等 C．分級管理 D．彈性結構

5．根據每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。A．因人設職 B．任人唯賢 C．量才使用 D．因事擇人 6．組織結構設計必須與（）相匹配。A．管理理念 B．組織目標 C．組織結構 D．戰略計劃

7．當領導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是（）。

A．不為法 B．轉移法 C．緩沖法 D．糊涂法

8．領導的實質在于影響。構成領導者非權力性影響力的因素包括（）。A．品德、學識、能力、情感 B．品德、學識、能力、資歷 C．品德、學識、資歷、情感 D．品德、威信、能力、情感 9．根據赫塞—布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應采用的領導風格是（）。

A．高工作——低關系 B．高工作——高關系 C．低工作——低關系 D．低工作——高關系

10．管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（）領導方式下的領導者對業績關心較多，對人很少關心，屬于任務式領導。

A．1，1型 B．1，9型 C．9，1型 D．5，5型

11．領導者以自身的專業知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（）。

A．法定權力 B．獎懲權力 C．組織權力 D．自身影響力 12．關于領導者與管理者的權力來源，下列描述準確的是（）。A．兩者的權力源自職位 B．管理者的權力源自職位 C．領導者的權力源自職位 D．管理者的權力源自自身 13．領導者的權力來源包括職位權力和（）兩個方面。A．權力影響力 B．組織影響力 C．文化影響力 D．自身影響力

14．應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（）。A．中層管理者 B．高層管理者 C．基層管理者 D．普通管理者 15．考評管理者的領導能力和影響能力主要通過向（）獲得信息。A．上級部門 B．關系部門 C．下屬部門 D．主管部門

16．有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（）。

A．委以助手職務 B．職務輪換 C．有計劃的提升 D．臨時提升

17．以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。

A．因人擇事 B．經濟效益 C．量才使用 D．因事擇人

18．組織內部管理人員的選聘主要來自內部和外部兩個渠道。一般而言，（）的選聘多采用外部渠道。

A．基層管理者 B．中層管理者 C．普通管理者 D．高層管理者

19．述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（）。A．上級考評 B．群眾評議 C．自我考評 D．專家考評

20．在快速變化的環境條件下，需要設計有機式的組織結構，比如（）。A．直線制結構 B．直線職能制結構 C．職能制結構 D．矩陣制結構

二、多項選擇題

1．組織結構設計的原則包括（）。

A．有效性原則 B．責權利對等原則 C．分級管理原則 D．分工與協作原則

2．如果外部環境是穩定的，組織就可以采用剛性的、集權的機械式組織結構，比如（）。

A．直線職能制結構 B．網絡型結構 C．直線制結構 D．職能制結構

3．直線職能制組織結構比直線制組織結構和職能制組織結構更有優勢，它（）。A．保持了集中統一指揮的特點 B．分工非常細密 C．注重專業化管理 D．下屬有靈活的自主權 4．合理地進行人員配備工作必須遵循（）原則。A．因事擇人 B．程序化、規范化 C．量才使用 D．人事動態平衡 5．確定管理人員的需要量應該考慮以下因素（）。A．組織現有規模和崗位 B．管理人員的流動率 C．組織成員發展的需要 D．組織發展的需要

6．管理人員的內部提升機制具有一定的優勢，比如（）。

A．調動組織內部成員的工作積極性 B．保證選聘工作的準確性 C．吸引外部人才 D．被聘者可以迅速開展工作 7．對管理人員的貢獻考評包括（）。

A．達標績效評價 B．業務能力考評 C．心理素質考評 D．管理績效評價

8．美國管理學家菲德勒認為，（）是決定領導有效性的主要環境因素。A．職位權力 B．員工素質 C．任務結構 D．上下級關系

9．領導者在協調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如（）。A．轉移法 B．不為法 C．換位法 D．糊涂法

10．領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，主要包括（）。A．組織權力 B．處罰權力 C．獎勵權力 D．法定權力

三、判斷正誤

1．在管理學中，組織的動態方成含義就是維持與變革組織結構以實現組織目標的工作過程。（）

2．事業部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。（）3．高科技和適宜的外部環境是網絡型組織結構的基礎條件。（）

4．采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。（）

5．人員配備的主要任務就是為組織配備合適的管理人員。（）6．貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據。（）

7．組織結構設計的彈性原則就是要求部門機構的設置具有一定的彈性。（）8．目標管理是職工參與管理的一種很好的形式。（）

9．目標路徑理論認為，環境因素和領導風格互為補充，下屬的特質決定了他對環境因素及領導風格的評價。（）

10．領導效率的高低取決于領導者個體素質的高低。（）

11．菲特勒認為，影響領導成功的關鍵因素是領導者的個人魅力。（）12．企業采用大批量生產，需要高度集權，組織結構的設計應采用機械式結構。（）

13．在一個領導班子中，帥長應該多一些，以提高領導班子的集體領導能力。（）14．管理人員需與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質。這樣才能冷靜的處理好意外和突外事件。（）

15．群眾考評是由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。（）

四、案例題

1．麥當勞對人的管理

美國麥當勞餐館于1979年打入法國，如今已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起，每一個進入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行為中取得成功的必要條件，如果人們沒有經歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經理。

（1）學做經理。“法國麥當勞公司董事長的位子等著你們去爭取??”公司負責招聘的人總是這樣開始招聘談話，而且事實上，員工可以在18個月內當上餐館經理，在24個月中當監督管理員，而這一切只能取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度，在實際工作中，一個二級助理實際上已經在學做經理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統計等事務。一個一級助理則已是經理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。

（2）培訓與進修。當然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當經理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經理或監督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監督管理員可能成為地區顧問。地區顧問作為下屬企業與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。

（3）按工作成績付酬。這能使那些創造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優厚的報酬，根據則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長，初入麥當勞公司的人是按每年11萬—13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬—15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經理，則為18萬法郎的年薪，監督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處，公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動。因此，他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。

問題：

（1）領導者應如何科學用人？

（2）麥當勞的用人之道體現在哪些方面。

2．虹光公司組織機構改革

虹光公司面向市場優化企業組織結構，不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。虹光公司近年來在組織機構方面的改革主要有：

第一，逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。

第二，生產組織管理從工藝專業化轉向產業專業化。早在80年代末期，虹光公司、采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：（1）該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時難以協調；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。虹光公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了50℅。

第三，改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技 6 術開發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現在：（1）技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端；（2）由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。

第四，引進多種經營體制，實行“一廠多制”。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對此進行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠房和企業富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業—愛華達有限公司，生產具有當今國際先進水平的SDH同步香港傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。

問題：

（1）虹光公司推行事業部制的主要目的是（）。A．較少決策層次 B．精簡人員 C．經營自主權下放 D．提高管理效率

（2）把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是（）。A．企業科技人員地位下降 B．企業科技人員收入下降 C．企業科技人員任務不飽滿 D．企業長遠科研項目停頓

（3）對虹光公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確（）。A．帶來了經濟活力 B．無顯著經濟效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式（4）虹光公司的事業部建成后，可能遇到的主要問題是（）。A．決策混亂 B．企業文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．協調各部門的難度加大（5）“一廠多制”最合理的理論概括是（）。

A．多種經營體制的互補 B．合資合作是大勢所趨 C．經營資源的合理化配置 D．宏觀經濟體制改革的微觀化

第四篇：管理學作業

對《林校長的困惑》的案例分析：

案例中，林校長已經找到了學校辦學質量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調動教師的積極性。林校長也相應的采取了一些措施，比如：為教師提供免費的午餐、逢年過節發水果，副食，鼓勵教師出去進修等等。之所以產生的效果不明顯，那是因為林校長采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵因素。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。它們主要有企業政策行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等，由于它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為“維持因素”。所以林校長的這些措施不能從根本上調動教師的積極性。

所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等等。

案例中的林校長忽視了激勵因素的意義，而一味的強調保健因素的作用，他片面的理解和運用了雙因素理論。保健因素相當于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調動職工的積極性需要提倡“工作挑戰”、“工作成就感”等激勵因素了。

比如我認為林校長可以采取以下措施激勵教師，調動她們的積極性。比如：情感激勵。情感激勵就是對教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯合，為教職工出版專著、發表論文提供方便；對離退休教職實行優惠政策。這些措施可以充分體現學校領導關心教師的疾苦，解決教師的實際困難，使教師真正的體驗到領導的關懷和集體的溫暖，從而產生對領導的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領導的工作；同時，情感激勵的方法還能增加教職工的歸屬感，激發教師對學校的熱愛情感，進而努力工作。又如：參與激勵。教師參與學校管理和實行民主管理，可以極大地增強教師當家作主的意識和工作責任心，激發教師的主動精神和創造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發教師參與管理的熱情，培養他們的主人翁精神。另外還可以采取競爭激勵和榜樣激勵等方法和措施。

其次我認為作為領導者平時要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求、或價值或獎勵的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真地調查，分析了解企業員工的需求困難，它們是處于哪一個層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵政策。規避不合理的需要或引導向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵制度，堅持精神激勵和物質激勵相結合的原則。即物質方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權及有形服務和福利等各個方面。精神方面的無形激勵，主要是包括向骨干教師授權，對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展、進一步提高個人能力的機會其目的旨在向員工提供實現自我的機會。

所以，如何做好一名優秀的管理者，如何運用激勵方法、制定政策，是每一位領導者面臨的最首要的問題，也是必須認真思考的問題。

第五篇：管理學作業

管理學基礎作業

2一、綜合分析題（100 分）項目：分析某行業的競爭狀況。內容：選擇你熟悉的某個行業，如家電、汽車業、鋼鐵等，對該行業的競爭格局進行分析并完成以下問題：該行業內現有企業之間競爭強度怎樣有哪些潛在威脅？有哪些替代品？他們是否構成危險？要求：3-5 人組成一個學習小組。通過討論后，以小組為單位提交一份文字材料。中國財產保險市場競爭分析報告中國保險業入世過渡期已經結束。入世以來，保險業堅持市場化的改革方向，國內財險市場主體有了快速的增長，新公司的成立、分支機構的擴張，帶動了國內財險市場競爭格局的變化。競爭性的市場結構是保險公司開展競爭的舞臺，是保險公司提升競爭力的外在動力，是促進保險業快速健康發展的外部條件。

一、國內市場上的商業財產保險公司財產保險公司是指財產保險業務的保險公司。財產保險業務包括財產損失保險、責任保險、信用保險等保險業務；財產保險公司經保險監督管理機構核定，可以經營短期健康保險業務和意外傷害保險業務。入世以來，國內財險市場主體的數量快速增長表 1。截至 2005 年底，國內市場上共有財產保險公司 35 家。其中，美亞上海、廣州和深圳 3 家分公司統計為 1 家公司。從 1996 年至 2000 年間，國內一直沒有再增設新的內資財險公司。2001 年，中保國際在內地成立太平保險公司，開始“恢復國內保險業務”。2003 年，中國再保險公司在重組改制過程中，設立了中國大地財險公司。1992 年至 2004 年間，外資財險公司的發展速度相對乎穩，平均每年成立一家外資財險分公司。2004 年，保監會批準籌建多家財險公司。上海安信、永誠財險、天平保險、安邦保險、陽光財險、渤海財險和都邦財險等多家財險公司已經于 2004 年和 2005 年先后正式開業，財險公司又進入新一輪快速發展階段。在監管機構的積極推動下，在保險公司的積極努力下，保險公司的體制機制改革不斷深化，內在素質不斷增強。隨著中華聯合完成重組改制，內資財險公司全部轉為股份制企業。新成立的內資保險公司均采取了股份制的組織形式。

二、國內財險市場總體競爭格局分析截至 2005 年年底，國內市場上已經正式開業的商業性財險公司共有 35 家，其中外資公司 13 家。以 2001 年以來的公開數據為基礎，可以分別計算財險市場保費收入等指標歷年來的 CRn 和 H 值，分析國內財險市場競爭格局的演化情況。

1、2001 年至 2005 年國內財險市場集中度CRn 指數分析2005 年是國內財險業高速發展的一年。新興中小型內資財險公司加快了市場擴張速度，導致了財險市場集中度的下降。2005 年是近幾年以來，市場集中度下降最快的一年。2001 年至 2005 年，國內財險市場保費收入集中度 CR3 和 CR5。從中可以看出，2001 年以來，國內財險市場保費收入集中度呈現逐步下降的趨勢，特別是 2003 年和 2004 年這兩年，隨著新興主體的增加和分支機構的擴張，市場集中度有較大幅度的下降。但是，對照貝恩分類方法和日本通產省分類方法，國內財險市場仍然屬于“寡占 I 型”或“極高集中寡占型”市場結 美國財險市場是一個競爭比較充分的市場，構。2003 年凈承保保費收入排在前四位的公司的市場份額總計為 28.601。通過橫向比較來看，也可看出國內財險市場的集中度偏高。從國內財險市場具體的市場份額變化情況來看，保費收入排名前三位的公司一直沒有變化，排名第四至八位的公司則發生了較大的變化表 3。國內財險市場上，保費收入前三名一直為人保財險2003 年以前為“中國人保”、太平洋財險和平安財險 3 家公司所占據。第四至八名的市場份額爭奪則比較激烈：華泰在 2001 年排名第四，2005 年已經被擠出前八名；中華聯合2002 年以前為“新疆兵團”4 年來排名持續上升，2005 年已經躋身第四名；天安、永安、華安、大眾等 4 家公司保費收入排名有升有降。

2、國內財產保險公司的市場份額從國內財險公司的經營現狀來看，可以從市場份額和經營區域兩個維度來判斷某家公司的市場地位。市場份額是企業市場地位的直觀體現。2005 年國內務財險公司市場份額排名見表 4。但是，市場份額的高低不僅與公司的經營歷史和業務擴展能力有關，也受到經營區域的約束。在 2004 年以前，受產業政策的影響，保險公司的經營地域是存在差異的。例如，一些中小型內資財險公司，在成立之初就定位為“區域性公司” ；外資財險公司大多采取分公司的組織形式，只能在一個省市范圍內開展保險業務。根

據2004 年實施的《保險公司管理規定》，在滿足資本金和償付能力要求的前提下，保險公司的經營區域不再受限。這項政策限制取消后，中小型內資財險公司明顯加快了市場區域的擴張速度。由于新法規生效時間還比較短，還未對市場格局產生實質性的改變。在國內市場上經營歷史最長的、分支機構數量最多的人保財險公司占據 50以上的市場份額。太平洋財險、平安財險和中華聯合近幾年的分支機構發展速度很快，市場份額相當，但與人保財險還具有較大的差距。大地財險和安邦財險的機構建設速度也很快，但是，由于成立時間較短，業務還沒有達到應有的規模。農業保險公司在發展初期，其經營地域還不會迅速向全國擴張，而且由于業務特點的原因，農險公司不會對財險市場格局產生大的沖擊。其他內資公司的經營地域也都還非常有限，外資財險公司目前也只在 1 至 3 個地區開展業務，這類公司具備進一步發展的潛力。

3、國內財產市場競爭格局展望2004 年以來，國內財險市場準入機制的變化及各類公司的發展戰略調整，正推動著市場格局的變化。公司及分支機構設立條件降低，新興財險公司將進入快速增長期和擴張期。保險業入世過渡期已經結束，財險公司經營地域限制已經完全取消。2004 年新修訂的《保險公司管理規定》，刪除了以前將保險公司分為全國性和區域性的規定，將設立保險公司的最低資本金要求統一規定為 2 億元人民幣，并提高保險設立公司分支機構的自由度。保險公司以法定最低資本金額即 2 億元人民幣設立的，在住所地以外的每一省級區域內首次申請設立分公司，應當增加資本金至少人民幣 2000 萬元。保險公司資本金總額達到人民幣 5 億元，在償付能力充足的情況下，增設分公司可不再增加資本金。比原規定要求的額度 5000 萬元和 15 億元有了大幅度的降低。以資本金和償付能力作為基本要求，使得市場準入機制更加科學合理，有助于促進保險業和保險公司的發展。在新的市場準入政策引導下，中小型保險公司開始加快擴張步伐，大批新公司開始籌建。市場原有的“區域性”保險公司和新成立的公司，都開始構建全國性經營網絡。隨著經營區域的擴展，新興財險公司和中小型財險公司的承保能力將得到釋放。通過凈資產占比與市場份額之間的比較 表 4，可以看出各財險公司的業務發展成熟程度。人保財險、中華聯合、天安、華安和永安公司的市場份額已經超過凈資產占比，業務發展比較成熟，資本金得到充分利用；太保財險、大地財險、大眾和太平的市場份額與凈資產占比大體相當，表明其業務發展已經達到一定規模；其他新興財險公司，特別是外資財險公司的市場份額還遠低于其凈資產占比，表明這些公司還蘊藏著巨大的承保能力，還有較大的業務擴張的空間。隨著新興公司承保能力的釋放，市場集中度會進一步下降。2004 年以來，新成立內資財險公司，給財險業新增了 58億元的資本金，占國內財險業凈資產總額的比例已經接近16.43 以各財險公司 2004 年末凈資產為基礎。如果這些新興公司達到有效的保費規模，市場格局將會發生較大的變化。與此同時，外資財險分公司紛紛開始申請由“分公司”改建為“子公司”，以降低其增設分支機構的資本要求。中銀國際和香港民安的申請已經得到批準：香港民安保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“民安保險中國有限公司”保監國際2004800 號；中銀集團保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“中銀保險有限公司”保監國際2004801 號。2005 年，經保監會批準，韓國三星火災上海分公司改建為韓國三星火災海上保險中國有限公司；日本財險大連分公司改建為日本財產保險中國有限公司。外資財險公司改建為“子公司”后，有可能會憑借其資本優勢加快市場擴張速度，憑借其技術優勢提供創新型產品，有可能會在短期內擠入第三類公司之列。當然，外資財險公司的區域市場選擇和業務領域定位及其對整個市場的影響還需進一步觀察。與發達國家地區保險市場相比，國內財險市場的競爭程度還比較有限。但是，入世以來，國內保險市場逐步放開，保險主體迅速增加，市場競爭日漸加劇。競爭性的市場格局逐步形成并且還在不斷深化，市場集中度還會進一步下降。在競爭性的市場上，財險公司追求“持續生存和發展”的愿望從未像現在這樣強烈 管理學基礎作業

3一、理論分析題（40 分）試分析現代企業管理決策的特點。

1、無形資產經營所創造的利潤將超過有形資產一些企業便將

自己的核心業務逐漸轉向研究與開發、品牌經營、資產重組、產權經營等價值增值高、利潤高的業務領域，而將那些需要大量有形資產投資和重復性勞動的物質產品生產、物流配送業務外包或委托出去，交給那些專業化公司來完成。這些專業化公司不斷提高其作業的智能化水平，提高其產品的知名度和客戶信賴度，增加其產品或服務的知識含量和價值含量，進而不斷提高企業無形資產的價值及其在創造利潤中的重要性。

2、知識所有者和資本所有者將共同治理企業制約企業發展的主要因素已經不是資金和生產能力，而是企業的技術創新能力和管理能力，是企業技術知識或管理知識對企業的貢獻大校因此，讓知識所有者擁有企業部份股權，參與企業治理，以調動他們的積極性也順理成章。許多企業的所有者將企業所有權的一部分，以技術入股、職工持股等方式讓渡給企業的知識所有者，以留住他們，讓他們作為股東參與企業治理。

3、創新將是企業取得競爭優勢的根本途徑技術創新是企業在生產上、市場上占據競爭優勢的根本途徑。沒有技術創新的企業，不但得不到新的市場，還會失去原有的市常市場和技術的發展變化還需要企業不斷進行管理創新（包括制度創新）。

4、經營戰略將圍繞發揮和塑造企業的核心競爭能力來制定進入 90 年代之后，全球范圍內的工農業產品價格下跌和市場競爭格局的重新調整，迫使企業將自己的主要精力集中到附加價值高、自己擁有壟斷優勢核心業務領域，而將不創造價值或創造價值較少、其他企業能夠比自己干得更好的業務外包或剝離轉移出去。

5、市場營銷活動將以贏得客戶信賴為目標隨著工業化和信息化的發展，圍繞滿足顧客需要這個核心，逐漸形成了 4C’S 整合營銷（指消費者、成本、方便、溝通的有效整合）、概念營銷、網絡營銷、客戶關系管理等營銷新概念、新方法，這些新的營銷活動將以贏得客戶信賴為核心。

6、企業生產將向個性化、柔性化、分散化方向發展企業通過生產管理技術多方面的創新，已經形成了比較先進和穩定的計算機應用系統，生產管理技術和軟件的發展和完善，使企業生產的個性化、柔性化水平大大提高。

7、生產配送體系以快速滿足客戶需求為核心互聯網的發展使單個企業變成了整個滿足顧客需要的產供銷鏈條上的一個環節。顧客可以在進入這個鏈條的所有企業里尋找自己滿意的產品或服務，并直接和他們簽訂合同。在這種物流和資金流有可靠保證的情況下，企業之間的競爭，實際上就是滿足顧客需求的能力和速度方面的競爭。

8、財務管理將向戰略型、集成化方向發展隨著經濟全球化、網絡化、知識化的進程，企業的財務管理主要發生了以下變化：財務管理從靜態的事后核算向動態的、參與經營過程的財務管理方向發展；財務管理從戰術性、事務性的管理向戰略性、全局性的經營理財方向發展；財務管理從內部的、獨立的職能管理向開放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發展，等等。總之，這些變化和發展，使企業的財務管理向戰略、集成化方向發展。

9、信息資源管理將向知識資源管理轉變。自計算機技術應用以來，企業的信息管理經歷了圍繞產品設計、財務管理、庫存管理、職工檔案等的單機信息處理階段，人、財、物、產、供、銷等多環節信息綜合起來的企業管理信息系統階段，以及基于內部網絡的數據庫管理階段，目前正向知識資源管理方向發展。

10、人力資源管理將以發揮員工的潛能為目標企業人事管理的目的是使企業工作成為員工的一種享受，而不是刻板的義務；使企業成為員工學習知識、發展自我、實現人生價值的地方，而不應成為不容差錯和失誤、束縛個人自由發展的流水生產線。尤為重要的就是成本管理的特點主要就有：1.提高工作效率2.引進現代管理手段，增加科技含量而減少工人數量3.專業化程度越來越高，過程成本降低4.產業鏈優勢，貿易成本降低5.價值表現多元化

6.商業聯合邊際增多，競爭成本降低

二、案例分析（60 分）楊瑞是一個典型的姑娘，在她的身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什么說什么，總是愿意把自已的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊瑞從某大學的人力資源管理專業畢業。她認為，經過四年的學習，自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業知識，而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。經過將近一個月的反復投遞簡歷和面試，在權衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段。如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人。因此她認為自己施展的空間很大。但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊瑞走到經理的辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”“王經理，對于一個企業，尤其是處于上升階段的企業來說，企業要持續發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小，致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵都較低。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實――我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”“可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”“好了，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是時間問題。”“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞此時真切地感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己應該繼續和上級溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。回答下列問題：1.王瑞所遇到的問題是她還是王經理造成的（15 分）2.這個案例中最關鍵的問題是什么（15 分）3.如果你是楊瑞在不離開企業的情況下你如何處理（15 分）4.如果你是王經理你該怎么做（15 分）要求：根據個人理解進行案例分析，沒有標準，能夠自圓其說即可。

1、從兩個方面看首先楊瑞剛剛走上工作崗位一周時間就提出三個問題并下了結論有些倉促其次王經理是小型家族企業經理又是負責研發工作的他根本沒有管理理念也不關心楊瑞對人力資源管理的見解

2、在此最關鍵的問題是溝通障礙楊瑞和王經理兩人的想法完全沒有達成一致從組織角度講上下