第一篇：高校后勤管理體制機制創新研究

高校后勤管理體制機制創新研究

作者簡介：

吳衍濤，男，山東農業大學學生工作處處長。

摘要：本文介紹了高校后勤管理成果，結合山東農業大學后勤改革情況，就目前高校該如何推進后勤管理體制機制創新，從后勤管理實踐和理論上做了初步探索，并從后勤管理實踐出發，提出后勤管理創新的思路和方式方法。

關鍵詞：后勤；管理體制；創新

中圖分類號：g474

文獻標識碼：a

文章編號：1812-2485（2010）05-034-03

1高校后勤管理改革成果

高校后勤經過近十年的社會化改革，初步建立了由計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變的后勤管理體制，總體上實現了準企業化管理，高校后勤保障能力顯著增強，高校后勤服務質量逐步提高，改善了學校的經費結構，從管理體制、運行機制上基本實現了如下幾點：

1.1政企分開，將學校承擔經營、服務職能的部門分離出來組成后勤實體，后勤實體自主經營、自負盈虧、自我發展，實現了管理的企業化。

1.2變學校撥款的無償服務為用戶付費的有償服務，實現了服務商品化。將過去撥款驅動的運行機制改為市場驅動的運行機制。學校將經費分撥給各單位，對教職工的福利也逐漸變暗補為明補,后勤經濟實體以讓用戶滿意的服務換取經濟收入。

1.3逐步開放校內市場，引進校外優質服務，實現了后勤服務主體和后勤基礎資源配置的社會化。

1.4實體內部建立了適應企業化管理的新型人事、分配制度。后勤實體人員全部列入實體編制,采取老人老辦法,新人新辦法的過渡措施,實行干部聘任制和全員勞動合同制。實行以崗定薪、效益優先、兼顧公平的分配制度,充分調動后勤職工的工作積極性。

1.5后勤實體與學校建立以合同制約的甲、乙方關系。后勤實體按照甲方的目標責任制,一方面按經濟規律辦事,加強成本核算，努力創造經濟效益；另一方面堅持為教學、科研、師生提供優質服務和管理育人、服務育人的宗旨，同時保證了后勤服務的社會效益和經濟效益。學校對后勤實體加強目標責任的過程管理和監控,以確保其經營服務目標的實現。

黨的十五大以來，我校開展了以提高教育質量和辦學效益為目的，以教學改革為核心，以人事制度改革為突破口，以后勤社會化改革為重點的內部管理體制改革。也正是推進了這一改革，才為學校的全面發展注入了動力和活力，形成了有利于學校全面發展的管理體制和運行機制，從辦學規模到辦學條件，從教育質量到辦學水平，從后勤保障到服務水平，實現了我校近年來的全面、協調、可持續發展。后勤社會化改革作為學校內部管理體制改革的重點，為學校和后勤的發展注入了生機活力和自我發展能力。同時后勤也逐步增強了自己養自己、自己發展自己的能力，建立起基本適應學校發展的社會化后勤服務體系。

2當前高校后勤體制機制存在的主要問題

目前大多數高校在管理體制和運行機制上，還沒有實現質的突破，進入良性發展狀態的高校還是少數，依然在較大程度上壟斷市場，自辦后勤；后勤運行效率低的問題還沒有從根本上解決，學校領導還沒有從繁雜的后勤事務中解脫出來；學校還承擔著辦企業的風險，后勤依然是高校中較易引發不穩定問題的方面；在思想觀念、體制機制、政策措施、以及人員素質、市場環境等方面，都還存在著與后勤社會化改革不相適應的方面，后勤社會化改革的深入推進還面臨著一系列困難。

3堅持后勤社會化方向，科學創新后勤管理體制和運行機制

教育部部長袁貴仁在中國高等教育學會后勤管理分會成立二十周年慶祝大會上指出：深化后勤社會化改革，要把體制機制建設貫徹始終，在管理體制和運行機制改革上下功夫，使改革進入良性發展狀態，提高工作的規范化、制度化水平。

目前,高校后勤存在的主要矛盾還是后勤管理體制和運行機制與社會主義市場經濟體制和高等教育發展需要之間的矛盾，在推進改革中，要以科學發展觀為指導，尋找差距、總結經驗教訓、轉變觀念、調整思路、求真務實。通過改革，科學創新后勤管理體制和運行機制，逐步實行高校后勤社會化，建立“市場提供服務、學校自主選擇、政府宏觀調控、行業自律管理、職能部門監管”的新型高校后勤保障體系。

3.1堅持后勤社會化改革方向，并認識到社會化進程的長期性

高校后勤社會化改革十幾年，帶來了后勤的快速發展。當前后勤工作的問題，是社會化改革不全面、不深入、不配套的問題，是改革中的問題，而不是改革的方向問題。因此，應充分認識當前深化高校后勤社會化改革的必要性和迫切性，繼續下大力氣不斷推進高校后勤社會化改革，進一步建立健全適應市場經濟發展要求的新型高校后勤管理體制，取代不利于高校發展的舊的后勤管理體制。

堅持后勤社會化改革方向的同時，也要認識到后勤社會化進程的長期性，隨著我國經濟、社會的發展逐步推進后勤管理體制機制的不斷創新。我國正處于且將長期處于社會主義初級階段，經濟市場化程度在不斷提高，各方面體制在不斷建立和完善，傳統的后勤管理體制也將在一定時期內繼續存在影響，這就決定了后勤管理體制機制還要不斷創新，逐步完善，不可能一蹴而就。

3.2基于后勤管理實踐，因地因校創新管理體制機制

后勤管理體制機制的形成與發展是要根據國家經濟和高等教育發展的要求而不斷進行調整、改革和完善的，檢驗后勤管理創新成敗的標準，是要看是否有利于學校教學、科研的后勤保障,是否有利于改善師生員工的生活,是否有利于提高學校的辦學效益和綜合實力,是否有利于后勤的發展和經濟實力的增強，而不是追求形式上的創新，所以要本著實事求是的原則，基于后勤管理實踐，建立切實符合本校實際的管理體制機制。

3.2.1管理體制機制創新要基于管理實踐。不加分析、不從實際情況出發，生搬硬套某些管理體制創新的理論、做法，或機械地按上級指令辦事，最終會經不住實踐的檢驗，由此造成的錯誤決策甚至會造成學校利益的重大損失。決策者應該系統、超前的研究后勤管理理論，重視基層單位在改革實踐中積累的經驗,結合自身實際合理的借鑒兄弟高校的先進經驗，并將創新方案建立在決策者與執行者、上級部門與基層單位共識的基礎上，盡最大努力避免脫離實際的盲目決策。

3.2.2管理體制機制創新要基于本校的實際。各個高校的實際情況不同，對后勤管理體制的要求也不同，由于高校所處的市場環境和校內情況各不相同，實現途徑和進程也不可能完全一致。高校還應根據各自的情況制定階段性目標。鼓勵積極進取，同時也要反對盲目冒進。目前，多數高校成立了后勤服務實體，并在爭取做大做強。這種做法實際上不是對每一所高校都適合的。對后勤正式職工多、市場環境不成熟的高校，做大做強后勤服務實體是必要的。但是，由于做大做強后勤服務實體，難度很大，需要經過長期的努力。因此，對后勤正式職工比較少、市場環境成熟的高校，最好的選擇是不辦后勤服務實體，直接將辦后勤的職能交給社會。學校之間沒有必要比較誰的后勤實體強大，應該比的是誰有能力快速穩妥地達到改革目的，建立起最有利于學校發展的后勤保障體制。后勤服務實體的發展也應講究策略。應該通過與優質企業的合作，整合資源，借助優質資源實現企業的跨越式發展。

3.2.3管理體制機制要適應所處地區的經濟環境。目前的高校后勤社會化改革是我國的經濟體制由計劃經濟向社會主義市場經濟轉變過程中在高校后勤領域的具體體現，高校的后勤管理體制自然就受到所處地區經濟環境的影響。當高校所處地區的經濟發達、相關企業經營管理水平較高時，社會能夠在更多方面提供高質量、低價格的后勤服務，高校后勤社會化程度會高一些，較多的后勤服務項目可以由社會相關服務企業來經營管理；如果高校所處地區的經濟水平不高，相關企業經營管理水平不高，由社會提供高校的后勤服務成本高，也不能達到高校要求的服務保障水平，高校后勤社會化程度就相對低些。后勤管理體制要適應所處地區的經濟環境。

第二篇：淺談水利管理體制和機制創新

淺談水利管理體制和機制創新

10級水電建筑工程班 宋子陽

提 要：隨著市場和改革開放的不斷深入，現有水利體制和機制已不適應新形勢下水利事業的要求，創新水利體制和機制已成為當務之急，要從水利管理、融資、職能等方面對現有水利體質、機制進行改革創新。

關鍵詞：水利 體制 機制 創新

江澤民同志曾指出：“創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。”隨著市場經濟和改革開放的不斷深入，現有水利體制和機制已不能適應新形勢下水利事業發展的要求。

如今，在長期計劃經濟體制下形成的現行水利體制，主要是以行政管理為主，分級、分部門的管理體制，造成“多龍管水”，行政干預多，水資源管理體制不理順，影響了水資源的合理配置和綜合效益的發揮；水利工程建管體制不健全，水利建設重開源輕節流、保護，重建設輕管理，造成大量水利工程老化失修；水權和水資源有償使用制度不完善，水價形成機制不健全，水價過低，水資源大量浪費，供水單位虧損，難以為繼；水利建設長期依靠國家投資，沒有形成有效的投融資機制，水利投資嚴重不足，工程欠帳多；缺乏創新的體制和機制，致使水利管理隊伍不穩定，水利科研工作滯后。2006年，國家重新修訂實施了新《水法》，其中，《水法》實施以來的治水經驗為我們今后一定時期內水利事業的發展指明了方向，要貫徹落實好新《水法》，創新水利體制和機制已成為當務之急，當前，應從以下幾個方面開展工作：

一、規范行政職能，提高依法行政水平

隨著我國不斷發展和費改稅工作的不斷深化，對政府轉變職能、堅持依法行政提出了更高、更迫切的要求。水行政主管部門擔負著管理水事的職能，必須適應形勢發展的要求，盡快調整工作思路，解決好“越位”、“缺位”、“錯位”的，學會并習慣運用手段來管理各類涉水事務，努力提高依法行政的能力和水平，實現行政決策和水事管理的法制化。

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第三篇：管理體制與創新機制與品牌

管理體制與創新機制與品牌

隨著經濟全球化和貿易自由化的不斷發展，企業迎來了一個又一個挑戰。面對挑戰和機遇，企業想要更好的發展，使自己在競爭中立于不敗之地，這就需要企業不斷的創新、完善體制打在自己的知名品牌。

創新是發展不可或缺的一部分，是現代企業進步的原動力。知識經濟時代的管理者，必須把握管理創新的發展趨勢和新要求。應認真分析激發組織創新力的影響因素，不斷進行創新實踐，以增強企業核心競爭能力，使企業獲得跨越式發展，實現持續成長。

我國民營中小企業的制度創新是其產品創新、技術創新、市場創新等一系列創新活動的前提，是產生主動創新和持續創新的重要制度保證；其次，企業制度要隨著生產力和市場經濟發展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創新；另外，制度創新涉及企業內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，企業必須從系統的觀點出發，注重企業外部制度創新與內部制度創新的協調運行，促使其互動共進。當今民營中小企業存在的制度缺陷：民營中小企業管理制度缺失的起點就是企業規模的擴大，這也是其發展進程中最危險的時期。管理則表現出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規范化和程序化。受經濟轉軌時期的體制、法律背景和傳統習慣的影響，大多數民營中小企業選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業資金規模較小的初創時期發揮了重要的作用。但隨著企業規模的發展壯大，需要大量引進外來的各種專業人才進入企業的核心領導階層，這一方面往往導致專業管理人員與企業主親屬形成兩個利益集團，誘發企業內部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設，難以執行。大多數民營中小企業家習慣于業務管理，習慣于自己獨立操作，習慣于自上而下地指揮別人，使有才能的員工感到不能獲得尊重，不能實現自我。所以，民營中小企業很缺人才，但又留不住人才。當今管理制度的創新：現在的民營中小企業絕大多數仍處于原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監督管理。因此，民營中小企業在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰略管理、風險管理等方面的制度創新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這只有通過建立完善的企業所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現管理的專業化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業更需加強由生產質量、勞工工作環境、環保等方面所構成的生態管理制度的建設。在我們所研究的案例中，有很多創新改革的案例。如：百色市糧食站，他們改變以往的耕作方式，創新耕作方式，劃定試驗田進行糧食的培育和實驗，從而使糧食的產量大大增加。他們的改革與創新為國家的糧食增產作出了顯著貢獻。還有北京的白領服飾有限責任公司，公司的董事長苗鴻冰在公司的管理上進行了改革，注重品牌的樹立與建設。而且苗鴻冰在品質建設上也有自己的獨特見解，他說：“創造品牌需要膽識，維護品牌需要耐力，著名品牌需要智慧。在創造品牌的時候我們需要的是膽識、魄力、勇氣，干了五年以后發現力量不足，堅持住了就行，要想成為世界著名，想在行業里一說話人家報道，人家覺得我現在已經很好了，但我覺得現在還不夠，需要智慧，我還得繼續學習。”在這兩個案例中我們認識到：一個企業如果想發展，那就必須創新，如果想在創新中走得快走的穩，那么就必須堅持管理體制的不斷完善與落實。品牌的樹立與保持更離不開管理體制的完善和產業的創新。

管理體制的完善，創新機制的完善與品牌建設息息相關，與企業的興旺也是密不可分的。所以，一個企業如果想真正的做強做大，走的更遠，那么就必須處理好管理體制與創新機制和品牌建設的關系，二者與企業的未來有著重要的作用。

第四篇：如何創新人才管理體制機制

如何創新人才管理體制機制

面對全球一體化的世界經濟格局，國家之間的競爭力源于人才的競爭力，人才的競爭，歸根到底，取決于人 才管理體制機制優越性的競爭。雖然，我國的人才管理知識和理念正逐步與國際接軌，但是，我國還處在理念“天上飄”，機制體制“地上爬” 的尷尬狀態。是什么原因呢？理念落實不到體制、機制、制度和流程建設上來。目前國內人才管理現狀參差不齊，體現在人才管理的體制與機制的創新滯后，人才有能量，但“悶”在里面釋 放不出來；缺乏內在沖動和激情，改革思維發緊；過于實用主義，人才管理缺乏理念牽引和戰略思維，用人 上往往是短期行為；人才管理體制、機制不健全，行為滯后于理念。為貫徹國家關于促進“國際人才本土化，本土人才國際化”的方針，實施人才國際化戰略，提升國家的核心競 爭力，引進能夠進行全球化資源整合的國際化人才，就必須進行大刀闊斧進行人才的體制改革、機制創新、掃除障礙、完善體系。建立市場導向和市場驅動的體制機制

1、人才戰略與目標的依據來源于國家發展戰略及區域經濟社會發展需求，而不是單一的行政政績需求 政府和企業都已明確人力資源作為戰略性資源，都在制定人才發展與戰略規劃，但是，由于人才戰略、目標 不是依據國家社會發展戰略、或企業發展戰略的需求，而是依據政績的需求，搞人才政績工程；導致在進行 人力資源規劃的時候盲目追求所謂的“知識高地、學歷高地、職稱高地”，不是根據實際發展的需求、根據區 域社會經濟的產業特點，確定需要什么樣的人才，而是單一追求引進多少博士生、碩士生，引進多少教授或 院士。其結果導致 這些高端人才來到以后沒有任何科學研究及發揮才能的基本條件，其實這是人才資源最大的浪費和不尊重。

2、只有市場導向的人才資源變革與創新才能真正提升一個國家或地區人才配置的市場化程度，才能真正將區 域人才市場融入國際人才市場。人才的市場驅動要以客戶價值為導向，要將人才進行分層分類，要根據人才的不同特點采取不同的管理模式、依據人才的需求提供差異化的人才資源產品與服務，需多要樣化的人才資源雇傭模式。確立市場導向的人才 資源變革與創新的方向，真正為人才創造價值、激活創造力；依據市場人才競爭與配置法則來實現人才資源 的有效配置；以人才價值本位的確立與推動人才價值創造為目標，要貫徹人的價值高于一切的理念，以此來 設計人才的體制和機制。

3、人才中介服務機構市場化轉型，人才的激活和人才的流動需要人才中介服務機構的

專業化水平與能力。壟斷性的資源，我國人才中介機構的最大弊端。也正是壟斷性資源造成人才中介機構研究、開發、培訓、服 務人才的單一化、同質化、低效能，建立國際化人才戰略和實現國內人才國際化、國際人才本土化宏偉目標，政府就要下決心徹底打破政府供養人才中介服務機構的框架，轉化為市場化運作，適者生存，優勝劣汰，唯 有如此，才能迫使人才中介服務機構站在高度的戰略位置，提高服務意識和高質量的服務產品。

4、人才概念與范圍的市場化與社會化，目前我國人才的概念單

一、模糊，缺乏標準和評估機制。什么叫人才？能創造價值的人，就是人才！因此，必須建立以能力、價值、貢獻為基準的人才觀。打破以學 歷、職稱、資歷、身份等作為標準德舊觀念、舊思維，要把能力業績作為人才的核心標準，樹立“大人才觀”。樹立人才價值為標準體制機制

1、建立能力型、業績型為評價依據的體制、機制；人才的選拔、培養方向多樣化，改變晉升職位為職業生涯 唯一途徑的觀念，鼓勵人才向能力型方向發展，淡化職務、權力，強化目標、責任，實行問責制。把管理能力強、業務能力強的人才，賦予更大的責任，承擔更多的規劃、決策、組織、領導、指揮、協調、領導職能，打造“精英型、領袖型”的管理者，建立以職務和能力為基礎，以職責為中心，以素質模型為標準，以人員測評為手段的人才評價任用機制；讓優秀的人才脫穎而出，把碌碌無為的庸才淘汰出局。

2、通過科學分配體制、機制創新，推進人力資源與人力資本的多元化價值分配體系，滿足多樣化的人才需求。人力資源管理要實行分層分類管理，人才層次不同、需求不同，對核心人才、通用人才、輔助人才、特殊人 才，采用寬帶薪酬體系和多樣化雇用模式；價值分配形式可采用晉升、加薪、培訓機會、績效獎金、福利保 障、股權、期權、終身榮譽等多種形式。

3、人才信用與道德體系的創新。針對人才缺失、流失、惡性挖墻腳現象，以及人才流動帶來商業機密的泄密，特別是產品研發成果的泄露給組織帶來的毀滅性打擊，必須建立整個社會的人才信用和道德評價體系；對喪 失商業道德和職業操守的人才，要予以道德譴責甚至追究法律責任。構建系統性管理人才的體制機制 現代企業人力資源管理的競爭是企業人力資源管理系統能力的競爭，人力資源管理的變革與創新要從體制、機制、流程、技術四個方面上共同展開，對人力資源進行系統整合與管理。一個組織要通過引入體制、機制使人力資源始終處于激活狀態，體制、機制要發揮作用

必須通過系統化、制 度化的設計來保證；體制、機制的作用要通過人力資源的流程來實現；以客戶為導向建立人力資源的業務流 程體系，打通人力資源業務流程與企業其它核心流程的關系；體制、機制、流程最終要靠技術體系作為支撐，才能提高整個人力資源系統的效率。

1、以牽引機制為基礎，通過建立職位說明書、任職資格標準、KPI 指標體系、培訓開發體系、績效考核體系、薪酬福利體系、企業文化體系，把組織與人才構筑成一條牢不可破的價值鏈，塑造凝聚力、向心力很強的高 績效團隊。

2、以激勵機制為導向，盡可能滿足人才的內在需求，不管是亞伯拉罕？馬斯洛提出的層次需求理論，還是克 萊頓？愛爾德弗創立的 ERG 理論，都針對人需要成功的動機提出更高的需求，因此，組織在薪酬體系設計、職業生涯規劃、升遷異動制度、分權與授權機制上予以人才最大限度的滿足。

3、組織不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動人才提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競 爭淘汰機制。外部市場的壓力迫使組織必須激活人力資源的潛能，防止人力資本的沉淀或者縮水，競聘上崗、末位淘汰是組織的競爭與淘汰機制的科學體系。

4、職工的行為必須符合組織的發展要求，員工任何偏離預定的軌道上運行，都是被否決的因素。以 KPI 指 標為核心的績效考核體系、輔以 360 度的評估體系，是組織對員工正確做事、做正確的事的約束監督機制的 根本體現。

5、人力資源管理的最高境界是文化管理，組織和職工之間的關系是靠兩套制約體系，一是機制，通過流程化、制度化使職工知道要他這么做；二是自律，職工與組織達成心理契約，職工自覺自愿發揮主觀能動性、創造 力、高標準、高效率地自我計劃、自我工作、自我檢查、自我評估、自我改善。健全國際化人才合理流動的體制機制

1、要從全球視野的角度廣納人才，建立多樣化的人才通道，要建立有利于人才快速流動的高速公路和綠色走 廊；政企之間的人才流動、體制內外的人才流動、國際國內的人才流動、城市鄉村的人才流動、東部西部地 區的人才流動等等人才流動壁壘必須徹底打破；不分國籍、不問戶籍、淡化學歷、強化能力，實用型、務實 型、創新型、學習型、復合型、感恩型的人才，只要達到組織的需求條件，就是組織的基石、柱石。

2、構建科學的人才管理機制，有賴于創新與此相配套的評估機制、培養機制、責任機制、運行機制等，做到 人盡其才，才盡其用。營造人才良好的生活環境、學習環境、工作環境；由制度管人提升為文化管人、育人、

用人、留人，改革戶籍制度、檔案管理制度、用人制度等，打破人才身份、條塊分割、所有制等限制，為人 才流動創造一個公開、平等、寬松的環境。

3、建立國際化、專業化、信息化的人才市場體系，著力構建的布局合理、種類齊全、網絡健全、服務規范、功能完善、規模經營、統一開放、指導監督，實現現場招聘集市化、網絡推廣常態化、人才超市自選化、人 才租賃制度化、就業指導專業化、人才孵化流程化的前瞻性人才市場。建立人才公開、公正、公平競爭的體制機制

1、建立和完善能上能下、充滿活力、促進優秀人才脫穎而出的用人體制、機制，實行公平與效率相統一、激

勵和監督相結合的競爭機制，考試錄用、競聘上崗、試用考核、離崗培訓必須形成體系和常態。

2、全面推進職業資格證書制度建設，加強職業資格的統一管理，逐步擴大實施專業技術資格考試的專業范圍 和層次，推動考試和測評工作向科學化、市場化、產業化方向發展。推進我國與國際間執業資格的互認。逐 步形成關鍵技術崗位準入控制體系。

3、加快建立有利于留住人才和人盡其才的收入分配機制，努力從制度上保證各類人才得到與他們的勞動和貢 獻相適應的報酬。推行效率優先、兼顧公平，按勞分配，把管理、技術、專利、發明等要素納入收益分配體 系，重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜。實施人才國際化戰略的體制機制 組織要從戰略高度構建人才國際化，必須進行人才體制改革，盡快從主要參與國內人才競爭變為積極參與國 際人才競爭，從使用性人才競爭上升為開發型人才競爭，通過系統的體制機制創新，使人才的整個鏈條與國 際接軌。國際化人才的價值取向、思想動態、綜合素質和控制能力等，直接影響組織的安全狀況。實行多樣化的聚才體制。從海外引進企業國際人才，大力吸引海外中國留學生，以及培養本土人才國際化。引進兩類國際化人才：一是熟悉國際慣例，能應對復雜局面，具有戰略思維能力，懂經營，會管理，善決策，能創新的開拓型的經營與管理人才，特別是“領袖級”的企業領軍人才；二是信息技術、生物技術、新材料技 術、環保技術等高新技術領域的領軍型人才。以事業吸引人，以環境溫暖人，以待遇留住人，以政策激勵人，以環境優、機制優、服務優作為人才引進、人才培養、人才使用、人才流動、人才激勵、人才保障的“軟實力”，實施用事業留人，用感情留人，用感恩 留人的大智慧、大格局、大戰略。

第五篇：淺談人事管理體制創新與機制創新

淺談人事管理體制創新與機制創新

現代管理大師彼得·德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源：人。管理就是充分開發人力資源以做好工作”。

所謂人力資源，是指企業內所有與員工有關的資源，包括員工的能力、知識、技術、態度和激勵。我們所講的人力資源，主要有兩個方面的含義：第一，對人力資源外在要素—量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機地結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。第二，對人力資源內在要素—質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效地管理，充分發揮人的主觀能動性，以達到組織的目標。

隨著知識經濟的發展，人力資源管理也有了新的意義，即已成為企業管理的核心。當前，企業的人事管理是基于終身制和工齡制的管理。在人力資源配置上，主要依靠內部培訓；在人力資源管理上，具有情感式色彩；在人力資源使用上，采取有效入口和內部提拔；在人力資源激勵上，以精神激勵為主。另外，在績效評估上，多主觀，不定期；在薪酬制度上，差距較小，比較重視員工的福利。在工齡制企業中，一個工齡高的技術工人，其薪金可超過一個工齡低的工程師。而西方的企業人事管理則較為市場化和個性化，實行雇員終身制的企業占極少數，不太看重工齡，而是注重績效，并且是客觀的定期的，其薪酬差距也很大。在配置上，主要依賴外部勞動力市場；在管理上，力求實現高度專業化和制度化；在使用上，采取多口進入和快速提拔；在激勵上，以物質刺激為主，實行按能力付酬的“能力待遇”制度。隨著市場經濟體制的為斷健全與完善，特別是全球經濟一體化，國際與國內市場競爭日趨激烈，企業的生存與發展靠的就是創新。因此，作為企業管理的核心—人事管理，其創新勢在必行。

其一是觀念創新

即要從轉變觀念，加強領導入手，樹立“人才資源是第一資源”“以人為本”的理念，把人才戰略放在企業發展的第一戰略位置。而人才的發現、培養和使用，關鍵在領導。鄧小平同志曾指出，“善于發現人才、團結人才、使用人才，是領導者成熟的主要標志之一”。為此，我們企業的各級領導一定要轉變觀念，提高認識，在選人和用人方面盡快成熟起來，以營造企業人力資源管理創新的良好氛圍。

其二是制度創新

國有企業要進一步深化人事制度改革，推行公開招聘和競爭上崗制度，堅持干部任期制和聘任制，完善目標責任制考核，積極推行人才交流，建立能上能下、能進能出的用人機制。同時，改革和完善專業技術職務評聘制度。在職稱評聘中，突出創新意識，堅持重業績、重能力的原則，對確有突出貢獻的專業人才，特別是中青年拔尖人才，可以破格晉升相應職稱。對在關鍵崗位的技術骨干、承擔重點工程和科研項目的帶頭人，實行技術入股和協議工資制度。另外，根據國家有關政策，企業要建立對技術創新和管理創新做出突出貢獻的人員給予重獎的制度。可以預見，這些制度創新與實施將極大地推動人事管理的科學化、規范化和人性化。

其三是激勵機制創新

這也是人事管理創新最直接、最有效、最富人性化的。人才作為推動科學技術進步的載體，發揮著主觀能動性的作用，人才的開發是以知識創新、技術創新為主導的。必須在管理上體現競爭性。競爭是提升激勵機制效應的推動力。只有競爭才能激發人的進取心、主動性、冒險精神和創造思維。實現機制的創新，最重要的是要真正落實公平、公正、公開的原則，實行人才動態激勵機制。海爾集團設立一種動態的人才選拔機制，不搞“伯樂相馬”，而是提供“賽馬場”，通過全方位開放式的“賽馬”，使人才的技能、活力、創造精神和奉獻精神充分展現出來，推動企業的進步與發展。海爾集團的做法告訴我們，要努力營造創新人才成長的寬松環境，這里包括良好的競爭環境，舒適和生活環境和尊崇的社會環境。在分配制度改革方面，我們要積極推行與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，實現“多勞多得，少勞不得，不勞不得”的目標，真正激發員工的工作積極性。同時，我們要把提供培訓機會、靈活的福利計劃和加薪與股票期權等作為必要的激勵手段，向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實，向更高層次發展。為員工提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。自助餐形式的福利計劃，使員工可以從一系列的福利中選擇最佳的方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，對有突出貢獻的專業技術人員可以允許他們從附加的福利中進行選擇，如每年他們可以自主選擇參加一次技術交流或培訓，費用由公司承擔或者給予更多的休假時間等。總之，我們要不斷地探索與實踐，在具體工作中不斷推陳出新，讓員工充分發揮創造力，實現企業科學管理的不斷創新。