第一篇：績效管理知與行——淺談綠園國稅績效管理工作

績效管理知與行—— 淺談綠園國稅績效管理工作

從國稅系統實施績效管理以來，我局認真貫徹落實省、市局的文件精神，積極參加績效管理工作，以稅收工作為核心，初步建立了橫向到邊、縱向到底的績效管理體系，并形成了績效管理實施統一組織、績效指標內容上下銜接、績效重點有所區分、績效方法綜合利用的績效管理機制，使全局干部對績效管理工作有了充分的認識，有力地推動我局稅收管理工作進一步開展。

一、我局干部對績效管理工作的認識

（一）績效管理是個人在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績和工作行為，就國稅系統而言績效管理是指運用績效管理原理和方法，建立符合稅務系統實際的績效管理制度機制，對各級稅務機關圍繞中心、服務大局、履行職責、完成任務等方面，實施管理及考評。

（二）績效管理與善治稅收相結合。所謂善治,就是使公共利益最大化的社會管理過程。善治的本質特征在于它是政府與公民對公共生活的合作管理,是政治國家與公民社會的一種新穎關系,是兩者的最佳狀態。善治有六個基本要素，即合法性、透明性、責任性、法治性、回應性、有效性。善治稅收應當做到：嚴格遵守法律法規，依法行政；行政權力公開透明，實行公開辦稅；勇于負責，明確征納雙方的權利和義務；拓寬服務訴求渠道，建立訴求快速響應機制；提高稅務人員服務素質，以提供最全面的稅收服務為首要價值取向；清晰定位職能，還權還責于納稅人；強化權力監督制約，保證工作廉潔高效。有效地將績效管理與善治稅收相融合，避免生搬硬套。

（三）績效管理是實現善治稅收的有效載體和有力工具，在善治稅收的理念下推行績效管理，有利于提高國稅機關的執行力和公信力；在績效管理中落實善治稅收的理念，有利于提升工作質效、推動各項工作目標實現。

二、我們實行績效管理的基本做法

我們的績效管理工作，充分學習和借鑒了市局對市局各處室部門以及各兄弟單位績效管理的基本做法，成熟一項、推開一項，逐步完善、不斷提高，初步構建了廣覆蓋、多維度的績效考評體系。其主要做法有：

一是緊緊圍繞稅收中心工作，全程跟進督辦。我局制定了督辦規定，建立了督辦制度，強化了督辦工作，進一步提高了行政效能。我們根據省、市局的工作部署和工作計劃，認真編制工作任務分解表，區分主辦、協辦，明確工作目標和階段性任務，提出工作要求，規定工作時限，落實責任人，構建了完善的責任體系，每一項任務都有責任領導、責任處室、具體承辦人員，保證工作任務落到實處。當上級有新的任務部署，我們都對任務分解表隨時進行補充和調整。每月、每季都對督辦工作開展跟蹤檢查，每半年對督辦工作的辦理情況進行認真回顧分析，及時發現問題并提出解決的辦法和對策。

二是抓好機關工作人員績效考評，充分調動各種積極因素。結合我局實際，制定了《長春市綠園區國家稅務局績效管理辦法》及其實施細則，《辦法》規范了考評內容和方法，提出了考評的具體要求。在考評程序上，我們始終堅持按平時效能檢查，定時開展績效面談、領導點評的程序進行；對每一位工作人員，除了重點考核其工作任務完成情況外，我們還加強對其平時出勤情況、執行效能基本制度情況進行檢查。

三是抓好各科室績效考評，強化中層干部責任意識。我們根據省、市局績效管理工作經驗介紹，充分借鑒和參考省、市局關工作人員績效考評辦法，明確了績效考評的依據和評價指標的設置辦法，規范了考評的組織與實施，提出了考評結果的運用。各科室及事業單位依據本單位職責、省市局重大決策部署、局內部會議等相關文件、內部制度規定和基礎管理要求制定考評指標及分值；分管局領導與各科室、事業單位對照工作任務和考核辦法，每半年進行一次績效面談；由分管局領導及局效能辦根據實際對各單項工作做出評價。

三、抓好績效管理的幾點體會

我們的績效管理工作之所以能夠順利開展，主要還有如下幾點體會：

（一）領導重視是抓好績效管理的前提。

局黨組對開展績效管理工作十分重視，始終都將其擺上黨組重要議事日程，經常集體聽取職能部門有關績效管理工作匯報，制定具體的績效工作推進時間表，明確階段工作重點、提出具體要求。局領導根據各自工作分工，注重將績效管理工作與稅收業務工作捆在一起抓，特別是對自己所分工的業務科室及局屬事業單位的績效管理能夠嚴格要求。

（二）制度建設是抓好績效管理的基礎。

我們認真落實省、市局關于績效管理工作開展的一系列文件，結合區局實際，制定了《長春市綠園區國家稅務局績效管理辦法》和《長春市綠園區國家稅務局個人績效管理辦法》，切實抓好制度建設。完善區局各項規章制度建設，建立并落實效能督查制度，切實強化了稅務干部的憂患意識和宗旨意識，保證政令暢通，維護黨的紀律，改善行政管理，提高行政效能。并將這些制度與績效管理工作相結合，明確績效管理工作的統領作用。同時建立并落實績效管理聯絡員制度。每個科室、所、事業單位都要指定一名負責綜合工作的稅務干部為績效管理聯絡員，負責本科室績效管理工作，使績效管理工作從上到下層層有人抓、有人管。

（三）狠抓落實是抓好績效管理的關鍵。

有了領導的支持、好的規章制度，關鍵是要抓好落實。我們充分發揮局績效辦的職能作用，堅持落實每日網上巡查，檢查各項工作指標的具體落實情況，發現問題及時進行通報，發現問題責令改正，并在單位、個人績效考評中扣分。凡是上級機關和局領導交辦的每項工作都納入督查催辦范圍，實時跟蹤、動態監控，確保績效管理工作落到實處，起到實實在在的作用。

第二篇：開拓創新 提高國稅管理績效

開拓創新 提高國稅管理績效

尊敬的各位領導，各位評委，大家好!我叫##，今年##歲，現任##職位。作為一名國稅黨員干部，我內心始終樹立著為人民服務為宗旨。作為國稅局的一名成員，我倍感自豪，因為我們追求卓越，所以才能感受輝煌。今天，我很榮幸站在這莊嚴的演講臺上發表感言!

既然是黨員干部，我們就應該時刻提醒自己：國稅精神是國稅文化的核心，而國稅價值觀又是國稅精神的核心。作為國稅一份子，平時我們就像家人一樣互幫互助相親相愛，我們不僅是同事、伙伴，還是親人、戰友。讓我們攜手并肩，創造更加豐富多彩的國稅文化。

那么，我們應該怎樣做，才能把國稅績效落實到實處呢？湖南郴州的張友訓，一名國稅局的基層黨員干部，他積極學習和刻苦鉆研國稅業務，并花費兩年的時間，編輯了《郴州國稅培訓動態》刊物360期和《郴州國稅培訓動態》刊物360期。與此同時，他還為“六員”培訓，先后開發了快樂學習軟件和“六員”培訓考試系統，讓全市國稅系統學業務水平有了進一步提高。張友訓同志讓郴州成為了國家稅務總局教育中心的信息聯系點。雖然身處平凡崗位，他卻作出了不平凡的貢獻！

張友訓在實際工作中，貫徹“圍繞熱點，突出重點，突破難點，創新亮點”的工作方針，大膽實施項目管理，改變了過去的老花樣，不斷創新。他用自己的行動得到了領導、同事、群眾的一致好評和認可！對于張友訓同志“勤勤肯肯的工作精神，默默無聞的奉獻精神”的優良工作品質，我們要認真學習，并落實到自己的工作活動中。

國稅系統現在正面臨改革，國稅機關承擔著稅務管理職能的重任。作為一名國稅新人，我認為我應該堅持學習基本理論知識，不能抱著“公務員就是鐵飯碗”這種得過且過的思想，不思進取，渾渾噩噩。還是抱著積極向上的心，要繼續學習各種先進理論，努力提高自己的行政能力。因為只有基本知識學習踏實了，才能更好的提改革，提創新，才能為提高國稅管理績效提出更加可行的方法。在我目前尚淺的經驗中，我認為當下要提高國稅管理績效最迫切的方法就是要轉變觀念，開拓創新，十六大報告中曾強調：“創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力”。新理念的創造，不僅會讓我們國稅系統更上一層樓，還有利于國家的可持續發展。在我看來，要想創新，就應將現代公共管理中的高效率管理，與先進的服務的理念有效的結合，推陳出新，改掉以往冗長低效的機制，改革原有的考核辦法，扎實推進，確保績效考核方案切實可行，讓績效考核的基本設想能最終實現，只有順著這種不斷開拓的思路，才能更好的把績效管理的理念引入到稅務行政管理當中，促進工作效率的快速提高，推動服務型稅務的轉型，滿足稅務管理現代化的需要，為稅務系統工作成效注入了新的內容。如果能全方位的落實績效管理新理念，就能大大的提高績效管理工作水平和工作質量，這對實現國稅績效管理的標準化、現代化是大有裨益的！

當然這一切只是我個人想法，還有許多不足，要實現這個目標，還需在座的各位同胞集思廣益，各抒己見，不僅要想出對的路子，還要把想法貫徹到實際工作中去，拒絕空談。革命尚未成功，同志仍需努力，國稅績效的管理，是一條漫長的路，需要你我花費更多的心血和努力，希望大家團結一心，眾志成城，在這個平凡卻又偉大的崗位上，奉獻自己的青春，為祖國的偉大復興，貢獻自己的力量！

我的演講完畢，謝謝大家！

演講人：##

第三篇：國稅績效管理文稿

積極推行績效管理 營造創優爭先氛圍

對于績效管理工作，經過近幾年的實踐和摸索，我局已經建立起相對完善的績效管理體系，我們的基本思路可概括為32字：目標引領、層級傳遞；責任分解、競賽促進；注重溝通、持續改進；結果優先、績獎掛鉤。下面我從五個方面來匯報我們的主要做法：

一、運用先進理念，做到系統設計，整體籌劃

傳統的定義，績效管理是調動人員積極性、挖掘干部潛能的一種人力資源管理的手段。而我們在實踐中，把它與目標管理工作融為一體，用績效管理的方法機制來保障各項組織目標的實現。我們對績效管理的定位，不僅僅是一種人力資源的手段，更是把它作為抓各項工作落實的抓手和保障，把它作為全局管理的杠桿工具。遵循績效管理的系統理念，我局績效管理的總體架構是以組織使命為出發點，以組織戰略目標為總綱，逐層逐級建立組織、部門、個人的績效目標和績效指標，構筑起組織、部門、個人三個層面的績效管理機制，并形成了“績效計劃、過程管理、績效考評、績效溝通、結果應用”閉環運行的績效管理系統。

由于我們把績效管理定位為全局管理的杠桿工具，所以在績效管理的組織上，我們突破“績效管理是人事部門和辦公室工作”的局限，組織全員參與，其中：局長室明確全系統的組織愿景、戰略與目標，對績效管理工作進行總體指導與規劃，明晰績效管

獻度。如對部門績效指標的設定，我們按照部門職能，將考評內容分為關鍵績效指標、一般績效指標、360°評價指標等方面。關鍵績效指標主要來源于重點目標的細化分解，一般績效指標指構成市局機關共性的一些主要指標，主要包括政務管理、作風建設、機關效能等共性通用的績效指標；360°評價主要是指市局領導、平行處室、基層單位和納稅人對處室的評價；責任連帶是上級考評或對下級考評中發現的部門連帶加減分問題。

三是部門和基層單位通過崗位分析將組織目標分解落實到人。從編制《崗位說明書》、建立《稅收業務崗責體系》和《機關行政崗責體系》入手，對所有崗位的履職要求、執行依據和工作流程進行詳細規范，明確工作內容、工作目標、工作標準和完成時限等具體要求。區別不同崗位特征，按照納稅服務、風險應對、稅務稽查、機關人員和分局班子成員等系列，分別制定相應的績效考評標準和辦法，使考評體系實現了全面覆蓋。

三、優化工作推進機制，做到責任落實、競賽促進 在績效考評的方式方法上，除對一般工作保留少量扣分外，對重點工作等關鍵績效指標，都實行得分制，在各個序列內開展項目競賽，引導各單位、各部門把工作重心由“達標”轉向“爭先創優”上。

一是在市縣局和市區各分局層面，全年重點工作目標就構成了拿“獎牌”的項目。分別制定可衡量的考評（競賽）計分標準，指標設計原則是能量化則必須量化，不能量化的就程式化，把工

管理、納稅服務、法制廉政、隊伍建設等四大項目組,由局領導分別牽頭組織工作推進，實行項目化管理。

二是重點工作跟蹤反饋制。對全局重大決策和重大工作部署、全局重點工作進行全程跟蹤管理。《國稅工作報告》與各項目組《工作實施方案》、《全局重點工作事項一覽表》的目標、重點工作內容應相互銜接貫通，并被部門KPI指標涵蓋。辦公室根據上述內容和《部門每月計劃表》、《部門每月計劃完成表》對重點工作和部門KPI指標完成情況進行督查督辦。對未完成的工作事項，填制《督查督辦工作登記表》進行跟蹤管理，督辦結果列入部門績效考評。

三是倒逼管理制。對全局重點工作進行細分小項，并制訂《重點工作一覽表》，確定重點工作明細事項、分月完成時點和責任人，并規范了對單位各部門每月重點工作完成情況的考評和督辦，實行掛圖作戰、倒逼管理。

四是工作通報制。市局定期發布績效指標(定時定責)。半年會議和年終考評后，市局對每個單位和部門重點工作的主要成績、存在問題、原因分析、改進建議，逐一進行點評溝通，明確努力的方向和目標。以此推動整個面上目標管理的深化。

五是交流評比制。圍繞市局關鍵績效目標開展系列評比競賽活動，如：“風險分析模型評比”、“風險應對案例評比”等，促進各單位學習先進、比學趕超。

六是會議點評或個別面談制。建立基層分局長、科長、辦事

分值計入競爭上崗的總分中。只有這樣，才能使干部的工作績效和能力素質與干部的選拔任用進行有機結合，體現憑能力和實績用干部，讓能干事、肯干事者有機會，干成事者有舞臺。

我們的做法曾得到中國人事科學院專家組、中國行政管理學會政府績效管理調研組的肯定，并先后在中國稅務報、總局《稅務簡報》做了專題介紹。通過推行全方位、全過程、立體式的績效管理，在調動全員積極性、提升工作效能、推動爭先創優上發揮了重要作用。市局連年進入省局目標管理考評先進單位和市級機關作風建設最佳辦事單位行列。

第四篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利、勞資關系，是一個環環相扣，彼此關聯的管理循環系統。企業的文化與戰略理念作為這個系統的導向，而從實質上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰術操作又直接影響企業戰略的實施，從而影響企業的發展。在人力資源管理循環系統中，“績效管理”是這個系統的核心：企業對于人力資源運用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達到企業與個人的雙重發展，并且有效的完成公司的短期以及長期發展目標。而這樣一個目標實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統：人員的招聘取決于公司的戰略發展需求，而戰略發展需求直接反映在優良的績效管理系統及其指標上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標；培訓與開發，是減少員工現有質素與企業績效目標要求之間差異的專業人力資源開發手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達到“激勵、公平、科學”之原則。因此，科學有效的績效管理體系對于企業的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結局。績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：◆績效考評意義：

1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業認同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業績和目標具有重要影響因素的工作指標。它不僅可以反映公司、部門、個人的直接績效，同時它也是對于公司戰略及發展的一個分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理——巴列特定律，在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

KPI指標的設定，主要來自四個方面：

一、戰略指標：來自企業整體戰略目標的有效分解（一般的戰略指標大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責指標（此類指標主要從員工工作崗位職責里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標。這種提取方法主要應用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標（此類指標是從部門與部門間的重要合作環節中進行提取，以達成促進有效溝通之效）；

四、企業下一步重點核心工作的分解而產生的績效考核指標（也可以理解為部分的戰略目標），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業，每年銷售團隊的KPI指標中，有直接與公司下一步市場銷售戰略密切相關聯的指標：在2004年，企業重在開發客戶，于是“新客戶開發率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標；2006年企業市場銷售重在提升已有客戶的質量，而非數量，那么“重點客戶銷售質量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統，如運用有效得當，在企業管理中可以發揮重大作用。然而在現實工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數據統計，而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當然其中的原因種種：指標定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應人員沒有得到足夠的培訓、績效考核系統并不符合公司實際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促成因素，并且在實際工作中，這個原因的發生極為普遍：企業對于KPI績效考核系統的定位不準確，如果一個企業把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個本質性的定位錯誤了。KPI不應該僅是單純的HR工具，它應該是一個重要的企業戰略管理工具。因為KPI是一個系統的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構；明確的崗位責權界定；標準化的操作流程的基礎上，如此這般，各項KPI需要的管理數據才能為績效管理提供依據并具有參照價值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的戰略目標得到合理而明晰的分解后，KPI的數據則成為績效管理的量化性衡量標準，而使績效管理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰略管理工具，可以在對企業戰略目標進行有效分解的過程中，將企業管理系統中所存在的漏洞和缺陷一一呈現出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨國集團所收購的事業單位，主要從事陶瓷礦物的標準化生產。企業遵從“成本戰略”，這個戰略分解到每個不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標之一，而在具體運用這個成本KPI指標時，我們發現這個成本數據并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發現——公司的成本財務系統、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環節進行重整和改進，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數據，而是利用對關鍵績效指標的深入了解，而發現企業管理中的漏洞或者需要改進之處，從而能對之加以改善，真正從本質上對公司的管理機制進行優化，而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標數據才能如實反應個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應該是KPI對于企業管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工進行績效的數據測評、控制和目標指引。

綜上所述，KPI不應該只停留在HR的實施層面，它應該放至公司的戰略、戰術、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應該是戰略管理的監控和疏通系統。通過平衡記分卡對于企業戰略目標的分解，企業的績效目標成為可衡量的KPI量化指標；再通過對于KPI重點指標的監控和管理使企業得到有效發展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業的績效提升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進。而KPI數據就只是一個數據游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導致了很多企業的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業對于HR的績效管理職能有效性產生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業不盡相同。在一些企業HR意味著人力資源的事務性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業已經對人力資源管理的作用和價值具有一定的認識和肯定了。在更多的企業，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業人員、對于企業都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰略，小到公司的每一個實際的事務，無不需要人來執行完成。而在當今全球宏觀經濟環境下，企業的競爭已經越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業外部的經濟環境的挑戰日益增強，企業能輕易通過外部市場需求而得到發展的時代早已遠逝，企業的內部管理對于企業的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業發展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業，還只把HR職能放在人事行政事務定位上，那么這個企業的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個企業核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應該是企業的戰略合作伙伴，有如企業內部的一個戰略咨詢系統，為企業的發展提供人力資源相關的管理方案與流程，并能使之得到有效的應用與執行從而推動企業的發展。企業任何的戰略實施都需要“人”，再好的生產、技術與銷售戰略，如果沒有人——合適的、正確的人來執行，那么這個戰略最終還是會擱置流產。②“所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源做適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進及保證企業發展戰略的完成。

企業在制定了主導發展戰略之后，就應該根據這個相應的主導戰略來規劃人力資源戰略，同時在結合實際的人才戰略的情況下，把企業的發展戰略進行分解：生產、技術、銷售、運營等。這樣的戰略分解操作流程能使企業的發展戰略做到真正的“務實”。否則，它或多或少會發生偏移。而現在的大部分企業是反其道而行之：先做企業發展戰略，然后分解到傳統意義上最具影響力的職能板塊：生產、銷售、技術開發、財務等。然后再根據這些細化后的職能戰略來進行招聘、培訓以及人才的運用。但是在這個過程中企業往往就遇到一些問題：招不到企業需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰略、能人流失、企業文化和個人價值發生大的沖突、績效失控、目標不明確等，于是HR就出現了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”起不到很大實際的用途。進而HR職能的有效性被質疑，其職能也被賦予更少的責任而更多地從事于基礎行政事務性工作，HR從業者的專業性才能得不到合理的施展空間，HR的專業性價值也隨之降低——如此的惡性循環。

因此，HR的高級專業人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業管理意識、商業意識與戰略意識，而把自己定位為企業管理者的助手。這樣的定位對于企業對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰略的高度，但是秉承實用、協助的職能心態；而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業技能、學術領域、產業。人力資源管理對于從業人員的專業性的要求和挑戰都非常強，立志真正做好HR的專業人員，應該不僅限于人力資源的技術性操作，而應該更實際更深入地了解所在企業甚至行業的運行模式、商業運作、市場環境、各個職能板塊的具體運作與其相應組織結構，熟練掌握人力資源管理各個專業板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結合形成一個系統，并且如此這般才能制定出對于企業、組織以及企業每個員工有實際推動作用的人力資源管理方案，從而促使企業與企業員工的雙贏發展“促進最好的組織

能力及企業環境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思想方法上、企業的戰略發展上，從企業的“救火員”而轉變成企業的戰略伙伴，由被動的福利行政，轉變為主動的員工關懷者，同時也是員工和企業的雙重溝通橋梁，協助員工提高附加值，并有效建立員工與企業的溝通平臺和機制從而促進組織效能。提供各種有利于企業與員工共同發展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。這些專業技能的提升可以一改人力資源發展在中國發展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！人力資源是一個值得投入終身精力與心血的事業，在中國，它的發展方興未艾，需要每個人力資源從業者自我專業性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第五篇：國稅績效層級管理的一些思考和探索

國稅績效層級管理的一些思考和探索

稅務部門處在復雜的社會環境中，對其進行績效評估涉及到經濟、社會、政治、文化和法律等諸多方面的因素，由于其涉及面廣，使得評估指標體系的制定成為一個難題。有效的評估指標體系，必須從根本解決稅務部門的整體績效問題，考核評估在促使稅務干部努力完成稅收任務的同時，還應該進行有效的分析管理，實現政府總體戰略與稅務部門戰略管理目標的有機結合。

近年來，我國經濟取得了飛速的發展，稅收收入也隨之快速增長。稅收取之于民、用之于民，稅收的增長及合理科學的使用反過來又促進了經濟與民生的發展，形成了經濟發展-稅收增長-社會發展的良性循環。然而我們不應該忽視的是，我們稅收的增長一定程度上是以征稅成本和納稅成本的增長為代價的。為了完成稅收收入的任務，我們的稅收征管部門往往窮盡一切方式不計成本地通過增設機構、增加人員、加大征管投入的方式來達到目的。稅收對經濟發展具有積極的促進效應，于此同時，稅收對經濟發展所帶來的扭曲效應也是不可以忽視的，總之，我國的稅收征管的績效水平是比較低的。如何降低稅收征收成本、稅收收入、減少稅收對經濟發展帶來的負面的扭曲效應，即如何提高我國現階段的稅收征管績效，是擺在我國稅收理論界和實務界前的重要課題，該研究具有重要的現實意義。

一、公共部門績效層管理的目的

政府績效考評是現代公共管理的核心內容之一，是現代政府實施公共管理的必要手段。對公共部門的績效考評關系到政府能否完整準確的履行其職能，關系到國家經濟與社會發展以及每一個公民的福祉，大家都很關注。公共部門的績效考評有利于政府進行資源的合理配置、強化組織內部的激勵與約束，有利于提高政府的行政效率，有利于提高公共部門工作的合法性，接受社會的監督。政府績效評估的開展是整個政府管理創新的一部分，關系到科學發展觀的落實和和諧社會的構建，如何開展好值得深入探討和實踐探。

稅收征管的考評屬于公共部門的考評的范疇。稅務機關的績效考評屬于政府微觀層面的具體行政行為的績效考評，它根據對稅務機關的工作效率、執法水平、服務質量和社會公眾(以納稅人為主)滿意程度等方面的考核審查，對稅務機關日常工作過程中的投入和收益、短期以及長期的成果所反映出來的績效進行評定和等級劃分。為了實現稅務機關的績效，其考評應該圍繞以下三個方面的目的來開

展：一謀求現代信息管理技術平臺的廣泛應用，強化各稅務管理部門之間、稅務機關與納稅人的信息化溝通與交流。二謀求納稅人或其他公眾組織對稅務機關的外部監督。三謀求稅務機關執法的公平，規范稅務機關的執法行為，將納稅服務質量與納稅人對服務的滿意度作為評價稅務機關的第一標準，這其中蘊含了企業管理中的顧客至上和公共責任的管理理念。總的來說，稅收征管的績效考評以提高稅務機關的稅收執法能力與稅收執法水平，強化納稅人的主動依法納稅的意識，進而達到和諧稅收征管，以稅收促進社會發展為目的。

二、國稅績效層級管理的問題

（一）缺乏長期戰略目標

當績效考評體系能對一個組織的長遠發展產生積極深遠的影響時，說明該績效考評體系是基于該組織的長期戰略目標而設立的，說明該考評體系的各指標能將組織中的各職能部門甚至是組織中的個人的努力都引向了同一個方向，即組織的長期戰略目標。稅務部門要做到這一點，就需要在構建績效考評體系時，以稅務部門的長期戰略目標為引導，以便于建立關聯性強、目標方向一致的稅收征管績效指標鏈。國稅局缺乏長期的戰略目標。受稅務機關完成任務“一俊遮百丑”的傳統思想影響，國稅局的長期戰略目標的核心也僅僅是稅收收入的增長，即便有其它的戰略目標，也是為增長稅收收入這一戰略目標服務的。

為適應現代社會發展的要求，隨著政府職能的轉化，稅務機關也需要重新定位其角色，稅務機關要實現征管為主到以服務為主的角色轉變，一方面是強化稅收征管，積極履行國家所賦予稅收機關的組織稅收收入的職能，另一方面不能無限擴大稅務機關對稅收收入規模和增長速度的控制能力。在通訊、交通技術都非常先進的現代社會，對于企業來說，國家區域的限制越來越小，世界已經逐步形成一個統一的市場，任何一個國家地區都可以成為企業對其市場的選擇，地理位置的影響已經開始逐步弱化，企業的設立考察的重點已經開始轉向了政策環境、政府服務質量等。因此，稅務機關與納稅人之間的和諧的征納關系將越來越成為制約一個地區經濟發展的重要因素。因此，稅務機關做好納稅服務工作，不僅有利于構建和諧的稅企關系，更有利于強化稅收征管效能建設，從根本上實現稅收征管績效的目標。

（二）內部管理制度不夠健全

國稅內部績效管理制度的不健全主要體現在：第一，內部績效意識淡薄。由于稅務局屬于行政機關的性質，缺乏企業的那種競爭意識與較強的監督意識，稅收征管績效未在稅務局內部形成一種文化。稅收征管績效的推廣僅僅是自上而下的一種考評，在稅務干部未正確認識到績效考評對于稅務局這一組織自身以及對于稅務干部個人的正面的積極的意義的情況下，完成績效只是一種消極的任務。績效的推廣及其成效很大程度上就只能取決于領導的重視了。而現實中，僅靠領導個人是難以承擔完善績效考評體系的責任的。第二，缺乏個人績效考核制度，缺乏有效的激勵和獎懲機制。縱觀國稅局績效考評的各項內容，其針對的都是團隊績效，缺乏對個人績效考評的內容。由于缺乏個人績效考核，在傳統考核中是一種“干好干壞一個樣”的局面，缺乏有效的激勵和獎懲機制，稅務干部的責任感和危機感比較差，不利于稅收征管工作保質保量地完成。第三，缺乏有效的內部監督，忽視外部監督。按照稅務機關的領導體制來看，稅務機關業務工作受上級稅務機關的領導，同時又受到當地政府的監督和管理。因此，對稅務機關進行考評的政府主體較多，上級稅務機關要對下級稅務機關進行年中與年終的考評，各級政府要對當地的稅務機關考評，其他公共部門組織的行風評議、專項的執法檢查同樣也是對稅務機關工作的考評。然而各種考評有一個共同的特點，就是都是屬于內部的考評，都屬于一種自上而下的監督。而現行稅務機關多從稅務機關內部獲取考評體系的量化指標，很少通過稅務機關以外的途徑獲得，導致了外部的評價和監督體制的缺乏。此外，稅務機關屬于國家行政管理部門，其本身缺乏市場競爭，納稅人一旦確立，在很大程度上就沒有自主選擇由哪個稅務機關提供納稅服務的權利，再加上稅務機關在對自身進行績效考評的指標設計中，缺乏社會公眾（主要是指納稅人）對稅務機關的考評與控制，缺乏對稅務機關的行為的認知的反饋途徑，稅務機關的績效考評對于完善納稅服務體系所能起到的作用也就非常有限了。

（三）缺乏健全的績效考評指標體系

首先，國稅績效考評指標體系的組織架構不健全。完整的績效考評體系應該包含對稅務部門和稅務人員的綜合績效考評。現行的國稅的征管績效考評僅僅限于對部門的績效考評，缺乏對稅務干部個人的績效考評。政府部門不同于企業，企業多以盈利性為目的，因而針對企業員工個人績效考評指標的設定較容易且單一，可以根據個人依托其所在的部門在創造經濟利益中的作用與效率而設定。稅務機關作為公共部門，其并不直接產生經濟效益，稅務人員的績效的評價難以確認，尤其是對納稅服務的過程的評價。國稅局一直醞釀出臺的稅務干部個人績效考評制度也一直遲遲沒有出臺。本文認為，國稅局績效考評體系的構建可以借鑒“組織績效考評中心觀”的觀點，即考評的重點側重于稅務機關的職能科室的層面，但同時將的稅務干部個人績效考評內容與過程與相關職能科室相結合，以此來達到既能實現稅務機關行政管理績效，又能提高稅務人員個人素質和能力的雙重目的。其次，指標的設計不夠科學。現行的績效考評體系主要是針對一些靜態工作的考評，多是些靜態的指標，而缺乏動態的指標。表現在績效指標上就是強化稅收收入、四率（申報率、入庫率、處罰率、滯納金加收率）等客觀性結果性指標的開發，而忽視優化工作流程、優化納稅服務、提高員工素質等相關的過程和行為指標的評價。因此，稅務部門績效考評如忽視稅收征管前置指標的考評，會使整個考評體系缺乏整體性，導致稅收征管工作的無法順利地開展。相反，完善的指標體系能夠發揮事前積極誘導征管行為、事中全面監控征管流程和公正評價稅收征管績效的作用。如果僅僅對結果進行評價的話，該評價會只會影響被評價者的短期行為，于長期的工作目標或者戰略目標的實現無益。因此，在考評指標的體系構建中，應該同時將過程和行為納入評價體系，引導被評價者主動規范自己的行為，最終自然而然促進組織預期目標的實現。

三、國稅績效層級管理的探索

（一）加強績效考核的內部管理意識，推行績效文化

任何制度的在開始推行的階段，都需要新的組織文化體系的推動下才能成功。由于當前的國稅文化缺乏以績效為導向的組織文化，績效考評制度的切實推行觸動了傳統的組織文化，稅務工作人員由于對績效考評存在認識上的誤區，在思想上難免會產生抵觸情緒。因此，要建設并推行一套科學有效的績效管理制度，必要要注重營造好的績效文化。基于中國行政管理的特點，領導者在中國的行政組織中發揮著重要作用，績效文化的推行需要領導重視，身先士卒。因此，推行績效管理文化時，首先需要領導者能認識到績效管理的必要性，要下決心打破傳統考核中“干好干壞一個樣，做得多錯得多”的局面，要增強稅務工作人員的危

機感與責任感，同時，領導者要向普通的稅務人員傳遞一個的信念:國稅的現代化的績效考評勢在必行，不能半途而廢，要堅定大家的信心。績效文化能為績效管理的推行提供了有力的保障。

（二）個人績效考核制度的建立

個人績效考評制度的建立有利于提高稅務機關的行政效率與效能。國稅系統已經開始建立了個人績效考核制度，如廣州市國家稅務局、揚州市地方稅務局都先后建立了本單位的個人績效考評辦法，他們為國稅局建立個人績效考核制度提供了一些經驗借鑒。本文認為，國稅局的個人績效考評制度應該按照“為什么績效考評、考評什么、如何考評、如何用考評結論”的思路，對國稅干部各項工作的數量與質量、行為與結果、態度與責任科學合理地考核評價，并將個人績效考核與目標考核與國稅文化建設工作有機地結合起來。通過“轉變思想觀念，解決‘為什么考評’的問題”、“合理設置，解決‘考評什么’的問題”、“堅持公平公開，解決‘如何考評’的問題”、“嚴格獎懲兌現，解決‘如何用考評結論’的問題”等措施，大膽創新個人績效考評體系。根椐工作特點和實際情況，建立了“五員”個人績效管理體系運作模式，實施稅收征收員、稅收管理員、稅收稽查員、機關工作人員、考評員分類管理，增強了考核的可操作性和可比性。在構建個人績效考評制度的時候還應該注意，由于很多崗位不能簡單地以一些硬件指標進行。

（三）引入外部監督機制

稅務機關的績效考評主要是是一種內部的考評，是一種自上而下的監督。無論是上級國稅機關要對下級國稅進行目標管理考核，還是人大、政協等公共部門組織的政風行風評議、稅收執法督察本質上都是政府部門內部的監督。這些考評在一定程度上都缺少外部監督機制的引入，缺少納稅人對稅務局提供的納稅服務的質量的全面的反饋。為了引入外部監督，更客觀全面地評價國稅所做的工作，國稅在引入外部監督機制方面做出了一定的努力和創新。例如，國稅局于2010年研究開發了“市地方稅務局廉能監督網絡評議評價系統”，現還在試行過程中。國稅局每年都會集中開展一次納稅人評管理員活動并積極推進民主評議政風行風工作。這些外部監督機制的引入極大地促進了國稅征管水平和納稅服務水平的提高，是值得肯定的。然而這些制度的運行還是處在獨立的試運行的階段，并沒有納入國稅征管績效考核系統之中，故而還有待完善。