第一篇：中國人壽公司個人壽險目標市場營銷策略

中國人壽公司個人壽險目標市場營銷策略

第三章中國人壽公司的市場細分

目標市場營銷必須建立在公司資源和經營目標基礎之上，因此本文以中國人 壽公司為例，闡述適合中國個人壽險市場的市場細分、目標市場選擇和市場定位 策略。基于生命周期的市場細分方式被國內壽險公司廣泛應用，但該方式因為同 一生命周期下客戶的保險消費觀念、消費行為等差異較大，對滿足客戶需求和壽 險公司市場定位實際意義不大，必須在此細分方式上進行突破，這也是本章研究 的重點。

一、中國人壽公司個人壽險業務現狀

中國人壽公司是中國最大的壽險公司，2005年底占有中國壽險市場53％的市 場份額，其中有50％來自其個人壽險業務。中國人壽公司自1996年引入個人營銷 機制以來，個人壽險業務快速擴張，由1996年的12億元發展2005年底的999億 元。中國人壽公司擁有遍布城鄉的營銷網絡，2005年底，擁有65萬個人壽險銷 售人員和9300多個營銷網點。中國人壽公司提供滿足于客戶保險需求的所有壽險 產品，擁有和管理的長期壽險保單有‘8000多萬件。中國人壽公司2002年進入財 富500強；2003年12月在美國紐約和香港兩地同步上市，是第一家在海外上市 的國有控股壽險公司，并創造了當年度最大的IP010。

中國人壽公司采取的是無差異化的營銷策略，提供的產品和服務是面向所有 個人壽險客戶。在個人壽險市場發展初期，借助遍布全國的營銷網絡和龐大的銷 售隊伍，迅速奠定了在市場中的領先地位，在大眾市場建立了良好的品牌，在競 爭還不是十分激烈的縣域市場及中小城市，中國人壽公司具有較高的市場滲透率 和市場份額。但在競爭激烈的大中城市，沒有市場細分的營銷策略受到挑戰，市 場滲透率和品牌知名度都不高，甚至在上海、北京、廣州等一類城市的市場份額 已被中國平安壽險公司超越。

中國人壽公司在海外上市的招股說明書中明確指出，中國人壽公司個人壽險 市場的發展戰略是：建立一支專業化并有持續競爭力的個人壽險市場銷售隊伍，為大眾市場和富裕客戶市場提供多元化的個人金融產品和服務，從而保持在該領 域的市場領先地位。

二、有效市場細分的條件與形式(一)有效市場細分的條件

并非有所有的細分市場都是有效的，好的市場細分應能夠通過市場和業務兩 方面的檢驗。

1．市場檢驗。(1)細分市場具有獨特性，同一細分市場中的成員需具備普遍 的、相似的需求，障礙、行為、態度等特征，而不同細分市場之間的區別必須是 顯著的；針對不同細分市場，可以考慮提供不同的服務，如通過選擇營銷人員登 門拜訪、公司柜臺、銀行網點等渠道可以將產品提供給細分客戶。(2)細分需具 備可衡量性，細分容易理解，細分客戶容易辨認；可以通過溝通形式或者銷售隊 伍來找到這些細分客戶；根據細分客戶特征設計的市場舉措須明確可行。2．業務檢驗。(1)細分市場須提供潛在的盈利機會，保證企業能夠獲得足夠 的經濟效益。細分后的市場要有足夠規模的客戶和購買力，使企業能夠持久地獲 得業務增長及價值成長的機會。如果細分后的市場難以滿足規模要求，市場空間 狹小，則考慮是否進入時應加倍慎重。市場規模對于保險還具有特殊意義，如果 對特殊群體提供保險保障而無法達到經營穩定的大數法則要求，這樣的細分市場 基本上顯然是不適合一般保險公司進入的。(2)從戰略角度考慮，細分后的市場 最好能夠提供潛在的競爭優勢，即細分后的市場與當前企業潛在的競爭優勢相對 應。進入細分市場后，其潛在的技能與長處能得到充分的開發。通過向細分市場 提供附加價值進一步確立并擴大其領先的、難以模仿的競爭優勢。(二)有效細分的形式

．在運用市場細分方法及標準時，可以采用單變量細分或多變量細分方式。1．單變量細分(Single-variable Segmentation)是指僅用一個特征變量，如以 收入水平進行市場細分。一般而言，單變量細分是最簡單、最容易的細分方式，但僅依據單變量通常不足以將各細分群體明顯區別開來，群體內部的各種特征也 難以趨同。

2．多變量細分(Multivariable Segmentation)是利用多個特征的組合變量進行市場細分，如行為細分的例子綜合了渠道偏好、保險態度、價格敏感度等變量。

多變量細分方式可以提供更為詳細的細分市場信息，有利于公司針對特定細分市 場的消費者，開發更為精確的營銷組合，但不利于銷售人員去識別。目前，我國 的許多壽險公司開始探索多變量的市場細分方式，并且在銷售人員的識別性和公 司目標市場定位之間進行平衡。

三、生命周期市場細分方式的局限性

由于中國壽險市場還處于初級階段，心理細分和行為細分還在形成中，以社 會人口對客戶的細分最為適用。社會人121的四個方法中，基于生命周期的市場細 分方式被國內壽險公司廣泛采用，將個人壽險市場的客戶分為獨身階段、新婚階 段、滿巢階段、空巢階段和鰥寡階段。在國外的理論研究中，生命周期的市場細 分方式也非常普遍，比如美國壽險行銷協會(LIMRA)在其細分市場研究中，也 比較推崇生命周期的市場細分方式，將市場細分為單身期、兩人世界期、--I：I之 家期、空巢期和退休期五個階段． 一

(一)生命周期市場細分方式的優點

1．細分市場易于識別。判斷消費者處于生命周期哪一個階段的要素是年齡和 家庭成員構成，在與客戶進行初步溝通后，獲取這兩個要素對絕大部分銷售人員 來講是非常容易的事情，也是最基本的素質要求。部分壽險公司為了幫助銷售人 員獲得上述兩個要素的準確內容，設計了專門的銷售工具，比如通過問卷的方式，獲得客戶和家庭成員的出生日期、單位地址和聯系方式等。生命周期細分方式的 最大優點就是易于識別。

2．細分市場潛力可以衡量，對壽險公司確定目標市場和指導銷售人員的銷售 非常有利。根據DRC市場調查顯示，滿巢階段客戶是保險需求規模最大的細分市 場，該細分市場的客戶群體占總客戶的49．8％，保費支出占42．7％：其次是空巢階 段、新婚階段、獨身階段和鰥寡階段。很多壽險公司引導銷售人員將重點放在滿 巢階段和空巢階段的家庭，新婚階段和獨身階段主要是跟進和培養：而鰥寡階段 不直接銷售保單，而是通過這類客戶獲得轉介紹，或向其子女和親朋好友銷售保 單。

(二)生命周期市場細分方式的局限性

1．同一細分市場內部的客戶具有不同的保險需求，市場細分缺乏獨特性。由 于生命周期采用的是單變量的市場細分方式，因此處在同一生命周期的人群仍然 可能因其職業類型、性格、收入、教育程度的不同而具有截然不同的壽險需求，這一情況在中國由于壽險的低滲透度而表現得尤為突出。如滿巢階段的客戶群體 中，有的父母首先想到的是我要給我的孩子投資保險，以便及早儲備教育資金； 而有的父母想到的是孩子教育資金固然重要，但自己的收入來源才是保障孩子的 基礎，首先要給自己投資保險。同樣，不同社會背景的家庭，對保險的需求也會 有天壤之別，比如已經擁有社保的家庭，可能不會再接受商業保險；但有些家庭 卻認為商業保險是社保良好的補充，而購買商業保險。其實存在不同需求的真正 原因是生命周期的細分方式沒有考慮到消費者之間不同的保險意識。2．壽險公司難以在細分市場建立排他性的競爭優勢。因為不同生命周期的客 戶群體之間因對產品、服務、溝通方式、保險理念等方面的多樣性差異，使得壽 險公司如果想在該細分市場建立其他公司難以模仿的優勢，就必須擁有較長的產 品線、建立差異化的服務平臺、提供全方位的銷售支持等，這對處于起步階段的 中國壽險公司而言，資源有限，根部不可能做到這一點。所以沒有任何一家壽險 公司在該細分市場方式下確定目標市場。

因此，生命周期的市場細分方式，因為其局限性，只能為銷售提供一定的參 考，并不能作為壽險公司進行目標市場營銷策略的提供有效指導，必須尋找生命 周期之外更為有效的市場細分方式。

四、適合中國人壽公司的個人壽險市場細分方式

為尋找適合中國人壽公司的個人壽險市場細分方式，本文根據國內外有關個 人壽險市場的相關分析資料，并對DRC市場調查結果的深入分析基礎上，逐步找 到了適合中國人壽公司的個人壽險市場細分方式。(一)中國的個人壽險市場必須采用多變量的市場細分方式

1．單變量已不適合中國的個人壽險市場。生命周期市場細分方式的局限性說 明，由于中國壽險市場消費進入相對成熟階段，單變量方式很難科學的劃分中國 的壽險市場。

2．必須采用多變量的細分方式，但為了便于識別和尋找細分市場，變量不易 過多．在尋找細分變量時，首先排除了心理細分和行為細分，這是因為：(1)我國壽險市場還處于起步階段，且各壽險公司還沒有建立相對比較完善 的客戶數據平臺，對客戶購買行為和購買心理缺少大量的支持數據，社會機構也 缺少這方面的研究，所以這兩種細分方式難度較大．

(2)即便是以這兩種方式進行了細分，但由于我國的銷售隊伍素質低，溝通 能力差，對客戶需求判斷不準，很難識別這些細分市場，也不具備對這些市場提 供產品和服務的能力． 基于以上因素，以各種人口學變量的市場細分方式就成為首選，但人口學變 量最主要的有四個，必須尋找他們內部的規律．(二)收入、學歷和生命周期是最主要的市場細分變量

國務院發展研究中心2002年對中國20多個城市的幾十萬家庭保險需求進行 了調研，為個人壽險市場細分方式提供了數據支持。經過多次嘗試，最終確定先 以收入為單變量進行分析．根據一類城市的平均家庭工資，初步確定了以家庭月 收入5000元為指標進行分析，結果發現家庭月收入5000元以上的客戶占到樣本 總量的6．5％，這些客戶具有基本相同的消費觀念、消費水平、生活方式等，與家 庭月收入50∞以下的客戶有著較為明顯的差異．

家庭月收入5000元以下的客戶占到93．5％，必須再次進行細分。收入變量已 經確定，在此基礎上根據生命周期，將客戶分為中青年和中老年。在對這兩個市 場進一步的分析中，又發現，中青年因為學歷的不同而對未來收入有不同的預期，保險消費觀念也呈現不同。而中老年客戶中，年齡越大，學歷越低，保險消費觀 念也就越保守。這些結果表明，收入之外，生命周期和學歷是另外兩個非常重要 的變量。同時總結出了適合中國個人壽險市場細分的三個重要變量是： 1．收入——決定個人壽險的購買能力，以家庭月收入5000元為劃分標準，收入越高，消費能力越強。

2．生命周期——影響個人壽險購買的重要因素，決定了對家庭的責任。3．學歷——決定了個人壽險的消費觀念和保險意識，以是否具有大專及以上 學歷為劃分標準，學歷越高，保險意識越強，對新鮮事物的接受能力也就越強。(三)社會人口綜合細分法

以收入、學歷和生命周期，將中國的壽險市場分為五個獨特的細分市場，分 別是：富裕客戶群、年輕高素質中青年客戶群、年輕工薪客戶群、傳統中年客戶 群和高齡低收入客戶群。

富裕客戶又稱為中高端客戶：其他四個客戶統稱為大眾客戶．由于這五個細 分市場的主要依據是人口因素，因此稱之為。社會人口綜合細分法乙各細分市場 之間的主要區別如下：

1．富裕客戶群。這部分人事業有成，成熟自信，承擔主要的家庭責任，工作 繁忙；有成熟的思考與分析能力，對商業行為、國際先進經驗和新興事物的了解 與接受能力很強：消費水平高，經常出入高消費場所，看重消費的品牌和實力，對價錢不看重。

(1)一般需求。該細分市場人群更在意風險轉移和投資功能，而非儲蓄功能，最想擁有的保險產品主要是一般壽險和養老險，對醫療保險關注較少；如果服務 質量高、代理人素質高、保險公司背景好、有信譽，價格不是太大問題．(2)產品購買。他們對壽險產品的支出是所有細分市場中最高的，主要擁有 健康險、養老保險和意外險，也有投資類產品；他們的購買行為非常理性，在購

買過程中花更多的時問進行產品比較；他們仍以代理和保險公司柜臺為主要渠道，但有興趣嘗試新渠道。

(3)服務需求。對及時通知和代理人的可接觸性要求較高，對代理人服務及 時性的要求高于平均水平，希望通過方便快捷的方式進行續保和溝通，不希望花 太多時間接受面對面的服務，對網上保險有更多的經驗和信任感：多是通過新聞、電視和宣傳材料獲得保險知識，對外資保險公司和新保險公司的認知度高于平均 水平。

2．年輕高素質中青年客戶群。該細分市場客戶群體年輕而自信，工作繁忙，雖然目前收入不一定非常高，但可預期發展潛力大；有理性、獨立的思考與分析 能力，認同商業行為、國際先進經驗和新生事物；強調消費產品／服務的專業性和 人文性，因為可預期潛力而對價錢不太看重。

(1)一般需求：該細分市場人群更在意風險轉移和投資功能，而非儲蓄功能，對避稅功能的關注也高于平均水平；最想要醫療保險，對養老險給予相對較少的 關注；更注重服務質量和代理人素質，對價格和公司財務穩定性的要求低于平均 水平。

C2)產品購買：他們對壽險產品的支出高于平均水平，相對于平均水平而言，擁有更多的意外和醫療產品，較少的分紅產品；他們更多進行產品比較，較少相 信他人推薦，更傾向于便捷的渠道，例如代理人和新渠道，對保險公司柜臺銷售 的需求低于平均水平。

(3)服務需求：對便捷的保費支付方式及溝通的及時性要求比平均水平高，更注重代理人溝通的及時性和充足的信息反饋，相對于平均水平而言，比較希望 通過方便快捷的方式進行續保和溝通，不希望花太多時間接受面對面的服務，對 網上保險有更多的經驗和信任感：從報紙／雜志獲得保險知識的機會更多，代理人 也是另一種途徑，接觸廣告／宣傳方式與平均水平相似，經常接觸的前三種廣告，宣傳形式為電視、報紙廣播和大商場宣傳；對國有壽險公司的認知度較高，但更 多購買外資公司和其它新保險公司的產品。

3．年輕工薪客戶群。該細分市場的客戶群體比較年輕，從事一般的工作，因 學歷背景原因而可預期發展潛力有限；理性思考能力不很強，看重感性價值；不 太認同國際先進經驗和新興事物；重視生活質量，但因收入水平限制一定程度上 有相對保守的消費方式，例如強調可靠性和價格合理。

(1)一般需求；他們屬于中低收入，教育一般的年輕人，更在意保障和儲蓄 功能，而非風險轉移和投資功能，最想擁有醫療保險，對養老險給予較少關注，更在意優良的服務和公司歷史，而非代理人素質和公司的外資背景。(2)產品購買：他們的商業壽險支出稍低于平均水平，更多擁有健康險和分 紅險產品，較少擁有養老和醫療險產品，他們購買保險主要源白朋友的代理人的 推薦，較少源白產品比較，傾向直接與保險公司聯系，也更愿意被團體險涵蓋。(3)服務需求：他們比平均水平更看重一些感性的關懷手段，對代理人的要 求與平均水平基本持平，傾向于面對面直接的續保和溝通方式，網上保險的經驗 和意愿一般，關注不高；從代理人處了解保險知識的機會比較多，更注意電視和 互聯網廣告，較少注意報紙廣告和大商店宣傳活動，對新的國內保險公司認知度 高，對外國保險公司認知度低，仍然更多地從國內主要的保險公司購買產品。4．傳統中年客戶群。該細分市場的客戶群體傳統、保守，家庭負擔較重，知 天命而開始考慮養老和退休生活；思考與分析能力不很強，對商業行為、國際先 進經驗和新興事物接受程度一般；因為財力有限而看重實在的、可靠的東西。不 在意感性價值和服務質量等，消費水平較低。

(1)一般需求；該細分市場的客戶群體多為中低收入，教育偏低的中年人，更關注保險的儲蓄和投資功能；最想擁有養老險和一般壽險，對醫療險的需求低 于平均水平；偏好高信譽和高盈利的公司，對服務質量的要求比平均水平低。(2)產品購買；他們商業保險的支出稍低于平均水平，目前擁有的多是養老 和醫療保險產品，保險購買更多是來自銷售人員的介紹，雖然他們并不是很相信 保險代理人。

(3)服務需求：對代理人的要求和服務屬于社會平均水平，相對傾向于直接 與保險公司接觸的續保和溝通方式；網上保險經驗較少，很小有可能進行嘗試； 通過代理人處了解保險知識相對不多，對電視、報紙和廣播的廣告／宣傳接觸頻率 比較高，對品牌認知和實際產品擁有情況屬于平均水平。

5．高齡低收入客戶群。該細分市場的客戶群體步入老年，收入來源極其有限； 相對閉塞與盲目，思考分析能力弱，對社會發展、商業形式、新興事物不敏感也 不愿嘗試；尋求老年保障，但因財力低下、經受風險能力低而要求絕對可靠、低 價的產品／服務，不看重生活品質，消費水平低。

(1)一般需求：該細分市場的客戶群體年紀較大、文化程度和收入都較低； 更多關注保險產品的儲蓄功能，較少考慮投資和風險轉移功能：優先購買養老險，較少購買醫療險和一般壽險；注重低成本和保險公司的財務穩定性，對服務質量 的重視程度低于平均水平。

(2)產品購買：他們商業壽險支出為所有細分市場中最低的，較多擁有養老 險產品，也有健康險和意外險；購買主要源自他人推薦，較少進行產品比較；主 要希望以代理人和保險公司柜臺為渠道，不愿意嘗試新渠道。

(3)服務需求：最關注理賠，對服務的重視程度低于平均水平；對代理人服 務及時性的要求不如平均水平高，希望通過直接與保險公司接觸或上門服務的方 式續保和溝通，對互聯網的了解和經驗甚少，對網上支付安全性很多顧慮；多是 通過親屬、朋友、同事及報紙和宣傳材料獲得保險知識，接觸頻率最高的廣告／宣 傳形式是電視廣告外和報紙廣告，比較認可國有壽險公司。

五、社會人口綜合市場細分法的有效性分析(一)可以指導壽險公司制定目標市場營銷策略

這種市場細分方式可以幫助壽險公司在產品、服務、營銷、渠道銷售、運營 機制上進行針對性的方案設計與實施。由于各細分市場之間獨特的需求，壽險公 司可以比較容易的分析客戶需求與自己所提供產品和服務之間的差距，根據公司 的資源和戰略目標準確定位細分市場，針對不同細分客戶群進行專門的營銷和促 銷，支持幫助代理人進行推廣和銷售，提供差異化的產品和服務組合，有效的滿 足細分客戶市場的需求。在本文的第四、五部分將以中國人壽公司為例，進行詳 細闡述。

(二)易于銷售人員向客戶提供針對性的產品和服務

由于生命周期可以分為單身、兩人世界、ZEI之家、空巢和退休五個階段，所以為了指導銷售人員銷售，這5個獨特的壽險市場又可以表示為以下20個細分 市場。

個人壽險銷售人員是消費者認知保險公司的最主要的渠道，也是消費者獲取 壽險信息的主渠道，并且，也是他們最信賴的信息渠道，個人壽險銷售人員的推 銷是促成現有用戶購買的主要因素，短期內保險業務員仍將是保險銷售的主渠道。中國目前有一億兩千萬人購買了各種商業壽險n，對已擁有客戶進行深入細致分析 將有利于深挖客戶需求，保留客戶資源。為驗證該市場細分方式的有效性，對多 個壽險公司的200多個銷售人員進行了訪談，并從互聯網上征集了近千份保險計 劃書，分析發現，這一市場細分方式，對壽險銷售人員而言，有利于識別和發現 目標客戶，并根據客戶的需求提供個性化的產品和服務。1．有利于判斷客戶需求。客戶的保險需求可以分為健康、意外、養老、子女 教育、儲蓄投資”，各細分市場保險需求的優先順序和需求程度不一樣，但同一細 分市場內保險需求基本一致。比如“雙高三口之家(高收入高教育程度的---'El之 家，細分市場3)”的保險需求先后是：意外、健康、子女教育和儲蓄投資；而“高 普三口之家(高收入普通教育程度的三口之家，細分市場8)”的保險需求先后 是：子女教育、儲蓄投資、意外和健康。為了驗證這一結果的準確性，選擇一、二類城市的客戶和銷售人員進行市場驗證，驗證結果表明，同一細分市場內絕大 多數客戶的實際需求與理論分析結果完全一致。因此，只需要知道客戶所處的生 命周期、收入和教育程度，就可以判斷客戶的優先保險需求，這在客戶有限的購 買能力和決策能力下，為客戶制定正確的風險規劃和財務規劃非常有價值，尤其 是在目前我國壽險市場個人代理人專業能力普遍不高和客戶自身保險需求不是很 明確的情況下更為適用。

2．有利于對客戶進行需求溝通。不同的細分市場，即便是處于同一生命周期，具有相同的收入，相同的保險需求，因為教育背景不同，也會對保險有不同的理 解，需要采取不同的需求溝通方式。比如。雙高三口之家”對意外和健康的價值 定位是：安康是家庭高品質生活的基礎，對您的子女最好的保障是保障您自己； 對子女教育的價值定位是：讓您的子女享受比別人更好的教育。而“高普三口之 家”對意外和健康的價值定位是：保障有價，健康無價，健康是事業發展的本錢； 對子女教育的價值定位是：只有教育才是真正一本萬利的投資。可見兩個細分市 場之間的溝通內容還是有較大差別的。通過有效溝通，可以客戶清晰自身的保險 需求，改變一味的強勢推銷后給客戶留下的不良感覺。

3．有利于開發高價值客戶群。這20個細分市場中，人均保費貢獻度最高的 雙高--IZl之家、高普三口之家和雙高空巢家庭是高價值客戶群，這是壽險公司想 優先進入的細分市場。經過市場測試，銷售人員最希望跟進的市場是---13之家和 高收入的兩人世界及空巢家庭，這與壽險公司最想進入的市場是一致的。

第四章中國人壽公司個人壽險目標市場選擇分析

中國人壽公司由于沒有采用市場細分策略，對所有個人壽險客戶采用統一的 產品、服務、促銷和銷售方式，導致在競爭激烈的城區市場份額逐年下滑。在研 究了個人壽險市場的細分方式之后，本文將以中國人壽公司為例，進一步闡述如 何進行市場評估、選擇目標市場，并制定正確的市場拓展策略。

一、中國人壽公司的SWOT分析(一)中國人壽公司具有的優勢(Strengths)中國人壽公司是中國目前市場份額最大、覆蓋范圍最廣、承保客戶最多的壽 險公司。其主要優勢體現在以下幾個方面：

1．廣泛的的分銷渠道：2005年底，中國人壽擁有65萬銷售人員，9300多個 營銷網點，可以到達中國個人壽險市場的任何一個角落。

2．遍布全國的客戶服務機構：建立了95519。一站式”客戶服務電話系統，并且開通24小時人工服務．

3．現有的龐大客戶資源：十年來累計為客戶提供6億人次的服務，管理的有 效長期壽險保單超過8000萬件u．

4．良好的政府關系：政府影響力和談判能力具有其他公司所不可比擬的優勢。5．強大的市場滲透率：全國范圍來看，中國人壽的用戶滲透率具有一定的領 先優勢，尤其是大中城市及縣域市場。

6、良好的品牌形象：中國人壽公司具有較高的品牌知名度，品牌第一提及率 領先其他壽險公司¨。由世界品牌實驗室和世界經濟論壇共同舉辦的第二屆‘中國 500最具價值品牌》評選中，中國人壽品牌價值457．46億元，是我國保險行業的 第一品牌，并名列我國最具價值品牌前十位。(二)中國人壽公司的劣勢(Weaknesses)由于缺乏靈活的市場運作機制和差異性的市場營銷策略，導致在競爭激烈的 市場，中國人壽公司與主要競爭對手，如中國平安壽險公司、美國友邦壽險公司 等，還有一定的差距。

1．在部分城市城區市場弱于主要競爭對手：在北京、上海、廣州三大城市和 部分副省級城市中，中國人壽公司在總體市場以及富裕客戶市場上的用戶滲透率 均與中國平安壽險公司有較大差距。

2．產品研發靈活性相對不足：由于缺乏靈活的市場應對機制，沒有根據各細 分市場需求提供產品，因此中國人壽公司的產品缺乏創新、靈活性較差。3．服務在標準化、人性化方面與同業相比存有差距：比如，人員態度較差，客戶相應時間較長，出單速度慢于同業等。

4．品牌形象定位存在偏差：中國人壽目前在消費者心目中的品牌形象是成熟、穩健，但是在實干性、現代和有活力方面表現較差。

5．銷售隊伍的專業水平和文化層次較低：年齡偏高，多以40歲以上女性為 主，因此，難以服務于高學歷、高收入的客戶群體。(三)中國人壽面臨的機遇(Opportunities)中國的個人壽險市場仍處于高速發展階段，并且隨著國民經濟的穩步增長，國家對保險業越來越重視和支持，中國人壽公司的個人壽險發展面臨諸多機遇。1．國民經濟發展良好，保險需求穩定增長，居民保險意識提高。2005年我 國人均GDP達到1703美元，2006年中國GDP增長速度將接近9％b，人均收入 介于1000．10000美元之『日J的國家，保費收入的增長會比整個經濟增長平均快1—2 倍。

2．政府支持“三農”的配套政策逐步貫徹落實，農民收入有望提高，為發展縣 域保險業務提供了有利條件"。而在縣域市場中，中國人壽占有絕對優勢。3．中高收入客戶群體已經形成，占總人口20％的最富裕人口占收入或消費 的份額高達50％，這個市場具有巨大的市場價值和潛力空間”。

4．根據對DRC市場調查結果分析，已購買商業保險的客戶中有50％有再購 買的意向，健康險、養老險是他們再購買的主要興趣點。

5．國家對保險公司的投資逐步放開，資本收益穩步提高。2004年中國保險 監督管理委員會出臺<保險機構投資者股票投資管理暫行辦法》允許保險公司應 固定資產的一定比例投資股票，這是繼允許保險公司購買企業債券后的又一利好 消息。

6．國家對保險業加強重視和支持，出臺的《國務院關于保險業改革發展的若 干意見》為保險業快速發展提供了有力的政策支持悖。(四)中國人壽的面臨的威脅(Threats)中國壽險市場的開放、外資壽險公司的涌入及金融混業經營趨勢等對中國的 壽險公司帶來極大的挑戰，尤其是對缺乏市場靈活機制的中國人壽公司而言挑戰 尤其巨大。

1．行業競爭進一步加劇，市場主體迅速增加，個人壽險市場將成為各家壽險 公司競相爭奪的焦點，對市場領先的中國人壽公司而言競爭壓力增大． 2．中國人壽公司在部分大城市落后于中國平安壽險公司和美國友邦壽險公 司，短期之內難以超越。

3．中國人壽公司的后臺服務水平是制約其發展的主要瓶頸，競爭對手借助后 臺服務水平優勢不斷向中國人壽公司發起挑戰。

4．銀行、基金、證券業推出的理財產品對于保險產品具有很強的替代性，將

分流保險客戶資源。據預測，未來的五年中，個人金融理財業務將以30％的速度遞增拍，對壽險公司儲蓄型產品將造成巨大沖擊．

5．保險業誠信面臨社會危機，銷售隊伍的形象重建尚待時日甜。中國人壽公 司銷售隊伍規模最大，受到的影響也將最大。

通過SWOT分析可以看出，中國人壽的優勢很明顯：規模領先、銷售隊伍龐 大、資金實力雄厚；但劣勢也一樣明顯：管理機制缺乏靈活、銷售人員服務能力 較低、在城市中高收入客戶群體中認可度較低。

二、對各細分市場的評估 在進行目標市場選擇前，必須對各細分市場的市場規模、發展潛力及競爭形 式進行評估，以確定是否選擇該細分市場。(一)富裕客戶群

1．市場價值含量最高。根據DRC市場調查，富裕客戶群占總人口的6．5％，對壽險市場保費規模的貢獻度卻占到了15％；雖然保費貢獻度不是最高，但人均 保費支出水平比大眾客戶市場高出30％，該市場的價值含量最高。2．未來市場空間較大。根據亞洲人口統計，富裕客戶數量在2010年將比現 在翻一番。2004年底，在一類城市，中國的富裕客戶家庭占城市家庭總數的37％，保費占比為53％；預測到2010年，富裕客戶家庭比例將提高到53％，保費占比提 高到65％22。

3．該類市場競爭最為激烈，尤其是外資壽險公司紛紛將目標定位于該市場，如中美大都會壽險公司、恒安標準人壽公司等，專門組建中高端銷售隊伍拓展該 市場。美國友邦壽險公司在該市場的競爭力也很強。中國平安壽險公司和中國人 壽公司在該市場的表現遜于外資壽險公司，但中國平安壽險公司表現優于中國人 壽公司。

(二)中青年高素質客戶

1．市場價值含量和市場規模都較高。根據DRC市場調查，中青年高素質客 戶占總人口的12．7％，對壽險市場的保費貢獻度達到了16％。

2．保險潛在購買欲望最強，具有很強的成長型。該客戶群體平均年齡較小，學歷層次較高，發展潛力較大，人均保費貢獻度僅次于富裕客戶，未來這部分客 戶中的大部分人群將成長為富裕客戶。根據麥肯錫公司對中國20城市的品牌研 究，該細分市場中有29％的客戶會在一年內購買保險，是所有細分市場中最高的。3．該類市場的競爭比較激烈，僅次于富裕客戶市場。該細分市場客戶廣泛分 布于競爭比較激烈的一、二類城市市場，是各家壽險公司爭奪的焦點，競爭程度 可見一斑。中國人壽平安壽險公司在該市場具有較高的認可度，客戶的二次購買 率達到了42％；其次是美國友邦壽險公司，客戶的二次購買率達到了38％：中國 人壽公司客戶的二次購買率只有28％。(三)年輕工薪客戶

1．市場價值含量一般，但市場規模較高。根據DRC市場調查，年輕工薪客 戶占總人口的33．1％，保費貢獻度為29％。由于這部分客戶的收入水平限制，因 此消費比較保守，對價格比較看重，人均價值低于前兩個市場。

2．市場成長性較好。該細分市場客戶多半低于30歲，所處的生命周期決定 了，雖然該部分客戶一年內只有19％人員有購買保險意愿，但隨著年齡的增長和 積蓄的增多，市場潛力較大。且該客戶中有41％的人收入在2000元以上，應有較 大的開發價值。

3．該類客戶的競爭激烈程度一般。在該細分市場上主要的壽險公司是中國人 壽公司、中國平安壽險公司、中國太平洋壽險公司等，中國人壽公司優勢最為明 顯．外資公司還沒有考慮進入該市場的想法。(四)傳統中年客戶。

1．市場規模最高。根據DRC市場調查，傳統中年客戶占總人口的33．8％，保費貢獻度為34％，無論是人口規模，還是總保費支出，是所有細分市場中最高 的。

2．市場成長性一般。該細分市場70％客戶在40歲以上，因此最需要的是養 老產品和醫療產品。但由于思想觀念保守，收入有限，對保險不是很了解，保險 購買意愿是所有細分市場中最低的，只有12％，這一比例甚至低于低收入高齡客 戶群(19％)。

3．該類市場的競爭程度一般，與年輕工薪客戶基本一樣。同樣，在該細分市 場上，中國人壽公司優勢最為明顯。(五)低收入高齡客戶

1．市場規模較低。根據DRC市場調查，低收入高齡客戶占總入口的13．9％，保費貢獻度只有8％，是所有細分市場中最低的。

2．市場成長性較差。該細分市場客戶雖然因養老和疾病的壓力，而對保險有 較強的購買意愿，但支付能力較弱，選擇有限，因此成長性較差。

3．該類市場的競爭程度較弱。目前沒有任何一家壽險公司專門為該細分市場 客戶提供產品和服務，是市場競爭的邊緣地帶。

三、中國平安壽險公司和中美大都會壽險公司目標市場策略比較分析 中國平安壽險公司是中國第二大壽險公司，其個人壽險營銷發展與中國人壽 公司同步，面向所有的個人壽險市場客戶提供差異化的產品和服務，是中國人壽 公司最大的市場挑戰者。中美大都會壽險公司于2004年進入中國，面向大中城市 的富裕客戶市場提供產品和服務，目前只在北京、上海和成都開展業務，雖然規 模不大，但其獨得的市場定位和運作模式對中國的個人壽險市場帶來了一定的影 響。本文通過研究比較這兩個壽險公司的目標市場營銷策略，進一步分析中國人 壽公司應如何進行目標市場營銷。

(一)中國平安保險公司個人壽險的差異化營銷策略

中國平安壽險公司在2003年度就實施了差異化營銷策略，主要表現就是產品 創新速度加快，針對不同的細分市場提供不同的產品解決方案。中國平安有兩個 比較典型的案例：一個失敗案例就是投資連結產品的市場**，一個成功案例是 推出男女健康險和健康分紅險組合。

1．投資連結產品的市場**，這是平安實施差異化營銷策略遭受的挫折。2000 年，平安公司通過市場調研發現，隨著中國經濟的持續發展和體制改革深化，社 會階層不斷分化并形成富裕群體，該群體的規模不斷增大，而且競爭者也未全面 涉足這一領域。富裕群體具有強烈的投資需求，希望為自己積累的金融資產尋找 更為優厚的投資渠道。這個細分市場具備較好的規模、成長性和吸引力，平安壽 險決定在業內率先推出投資連結保險，滿足富裕群體投資欲望，迅速搶占高端市 場，取得公司在大眾市場與高端市場的全麗勝利。經過短期高歌猛進型的市場推 廣，平安壽險公司最終發現適用于大眾市場的銷售渠道不能勝任對富裕客戶群的 開發，富裕客戶對銷售人員不規范的展業行為、難以提供長期服務和夸大投資回 報率十分反感，并大量退保，對當時的中國壽險市場造成了比較大的負面影響，這就是“投連**”。

2．男女健康險和健康分紅組合的成功上市。2002年，各家壽險公司都推出 了重大疾病保險，其中又以中國人壽的“兩康險”23知名度和認可度最高，其他公 司的類似產品難與之抗衡。平安壽險公司為爭取在這一市場中更多的份額，通過 傳統的降價策略已不能取得競爭優勢M，平安壽險公司經過市場的研究分析，認為 男女重大疾病發病率和病種有較大差異，據此推出了男性重大疾病分紅保險和女 性重大疾病分紅保險。這一舉措果然取得不錯的市場效果，并進一步提升了平安 在客戶心中良好的形象。

2004年，健康分紅產品面臨政策上的停售(保監會要求健康險不能提供兩全 責任)，這對平安壽險的沖擊最大，因為該公司的男性和女性健康分紅險上市最早，已經形成了良好的銷售勢頭。為避免造成大的損失，平安公司經過分析，認為市 場對健康分紅險還是有較大需求，單個產品不符合監管規定，但可以通過產品組 合來達到這一目的。于是推出了附加重大疾病保險、附加豁免保費條款和附加生 命尊嚴提前給付條款，將之與分紅兩全保險捆綁銷售，形成了“富貴樹”、“常青 藤”和“無憂果”三款健康分紅組合(又名新三鴻)，取得了很好的市場效果，如 2005年一個月在北京市場就取得了近2000萬的銷售業績”，對中國人壽的“兩康 險”造成了很大的市場壓力。

為什么推出同樣對細分市場有針對性的產品卻面臨不同的結果昵?這是因 為：

1．只看到了目標市場的規模，而沒有分析公司是否有合適的資源和能力向該 市場提供產品和服務。在當時的投資環境下，客戶消費缺乏理性；投資連結產品 也不具備大規模銷售條件，因此，一旦回報率下降，自然會引起客戶的不滿。2．當時的銷售隊伍并不具備向富裕客戶市場銷售的能力。投連產品銷售需要 較強的系統的綜合金融理財知識，而大多數銷售人員并不具備該能力，產品賣出 去，很多是靠夸大投資回報率，而并沒有向客戶正確解釋產品的風險與收益。3．男女健康險和健康分紅組合的成功上市就不存在上述兩個問題，客戶消費 比較成熟，銷售人員也具備相應的銷售能力，雖然面臨中國人壽產品的巨大壓力，因為進一步分析了客戶的需求，因此取得了成功。(二)中美大都會公司個人壽險的集中性營銷策略

中美大都會人壽保險公司進入中國市場，選擇的就是集中性營銷策略，產品 與服務定位于富裕客戶階層，組建專門的經理人銷售隊伍。中美大都會組建第一 批銷售隊伍的基本條件是：5年以上工作經歷，過去年收入在8萬以上，本科以 上學歷，未曾有過保險銷售經驗。該條件遠遠高出其他壽險公司的招募標準。招 募新人后，中美大都會給予3個月的培訓，并經過嚴格的甄選，最終錄用率為千 分之三，組建了30人的經理人隊伍基本上全是由社會精英組成，并提供了高額底 薪。借助這支銷售隊伍，中美大都會成功進軍富裕客戶階層，人均產能高于業界 3倍以上，并在北京市場建立了良好的品牌形象。可以說，中美大都會開始的集 中性營銷策略取得了成功。

但就像第二章所描述的，集中性營銷策略的風險也高于其他市場拓展策略。一年后，中美大都會遇到了困難，雖然人均產能高于業界平均水平，但銷售人員 留存率卻小于30％，低于行業平均數字，如實行人海戰術的友邦保險公司的三個 和六個月留存率經常達到90％J阿1 60％；一年下來，中美大都會人壽招募的1200 多人中，最終留下來的人員只有400．500人，業務規模也急劇萎縮。為什么中美 大都會的集中性營銷策略走的這么艱難呢?主要原因有三：

原因之一是：中美大都會選擇的是高素質階層的人士進入保險業，意欲提高 保險代理人的素質，但是，由于保險業在消費者心目中的地位和形象并不高，市 場反應和心理預期的落差很難平衡，中美大都會難以抗起提升代理人整體素質的 大旗，因此中美大都會這樣的營銷模式，喜憂參半。

原因之二是：培訓力量和公司的運營水平不能提供強力的支持，新招募人員 素質下降。中美大都會開業之初，其培訓師清一色來自韓國及臺灣大都會，但從 2005年初，培訓工作移交給國內培訓師。實踐結果顯示，他們的功力尚淺，與境 外培訓師相比，只做到了形似而非神似，難以有效掌握代理人的情緒。而代理人 每天面對各色各樣的客戶，遇到很多意想不到的事情，一個好的培訓師能夠從經 驗上幫助他，從心理上安慰他，這對提升代理人的定著率貢獻很大。中美大都會 培訓師的“不到位”和公司運營力的不足，使得代理人隊伍的執行力脆弱。原因之三是：中美大都會給予的薪資激勵也存在較大的問題。因為招聘到的 代理人生活水準較高，都屬于有產人士，很多都需要供房供車，因此公司為他們 提供了3500—5000元的財務補助，但這些補助是同績效掛鉤的。不過，由于他們 的壽險資源和人脈建立需要一個過程，在起步階段，業務量不大，不能享受到公 司薪酬中的獎勵部分，于是維持之前的生活水準就顯得很困難，這也是他們放棄 的重要原因。

面對存在的問題，中美大都會并沒有放棄這一目標市場，而是制定了六個月 的整改計劃，調動了全球大都會系統的資源，例如抽調臺灣及其他成熟單位的培 訓師，以及韓國等地的資深管理人員來中國工作，以解決短期培訓不足的問題； 同時進一步嚴格招募標準，要求碩士以上(MBA、財經類優先)、30-40周歲、3年 以上北京工作經驗、上一年年收入8萬元以上、5年以上銷售工作經驗、無壽險 銷售經驗。希望通過這些舉措來一掃往日的頹勢，在其他壽險公司還未進入該市 場之前建立自己的競爭優勢。

通過上述兩個案例可以得出，任何一家壽險公司在選擇和進入目標市場時，必須選擇正確的市場拓展策略，除了研究該細分市場的規模和成長潛力外，還要 充分考慮行業環境是否成熟，企業資源是否有效支持對該細分市場的拓展，包括 資源的長期投入、銷售隊伍的銷售能力、產品的更新速度等。中國的個人壽險市 場呈現出不同的需求特征，各細分市場具有較大的發展空間，但這并不意味著企 業有能力進入該細分市場，對于占有中國壽險業一半市場份額的中國人壽公司而 言一樣如此。

四、中國人壽公司的目標市場選擇

中國人壽在過去的十年里，采用的是無差異營銷策略，這在競爭不激烈的壽 險市場發展初期取得了成功。但由于該沒有考慮地域差別，沒有重點研究高價值 客戶群體的需求，因此在部分經濟發達城市，如北京、上海、廣州及部分省會城 市等，品牌影響力已被競爭對手超越。因此，中國人壽公司要實現其戰略目標，必須實施差異化的營銷策略。

(一)中國人壽公司選擇目標市場應考慮的因素

1．充分考慮市場成熟度，不能盲目進入，尤其是富裕客戶市場，因為目前還 缺乏對這一市場的統計數據和研究資料，進入該細分市場的風險較大。2．要考慮資源的有效匹配和長期持續投入，比如產品更新速度、培訓力量是 否支持銷售隊伍建設等，都要做長期打算。對中國人壽公司而言，年輕工薪客戶、傳統中年客戶不需要重點投入資源，但高素質中青年客戶，需要做資源投入的長 期規劃和安排。

3．如果后進入市場，而自己又沒有足夠的實力，要盡量避開其他公司的競爭 優勢。因為壽險需求包括健康，意外、養老、投資理財和子女教育五部分，由于 需求優先度不同，中國壽險市場客戶購買率又較低，因此根據自身資源情況，很 容易找到市場切入點。

4．要充分考慮銷售隊伍是否能夠向該細分市場提供產品和服務。比如中國人 壽在拓展高素質中青年客戶時，是想辦法發揮前20％最優秀代理人的能力，還是 重新組建一支較高起點的銷售隊伍拓展該市場，必須認真分析。否則即便是開發 了產品，提供了后臺技術支持，也難以收到實效。(二)中國人壽公司的目標市場選擇

經過對各細分市場的價值評估，中國人壽公司對上述五個細分市場應采取不 同的市場營銷策略。

1．積極優化市場營銷組合，逐步加強對富裕客戶市場的拓展力度。雖然富裕 客戶群市場競爭激烈，但只是處于起步階段，市場潛力還非常巨大。外資壽險公 司擁有管理和技術優勢，但以目前的情況看，其運作方式并不是非常成功，這一 點在目標市場拓展策略時將重點加以闡述；且由于外資壽險公司隊伍規模小，市 場占有量也不高。因此，針對該細分市場：

第一，由于市場環境和監管政策還不成熟，且內外資壽險公司對該細分市場 尚沒有成功經驗，日前還難以提供該細分市場滿意的產品和服務，因此在l-3年 時間內，各壽險公司對該細分市場仍以探索為主。

第二，市場條件一旦成熟，該細分市場的價值將充分挖掘，中國人壽必須改 進對營銷組合，提高對該市場的滲透力和影響里程碑，爭取在起步階段與其他壽 險公司同步；

第三，中國人壽的資源優勢不在該細分市場，要想建立在該細分市場的良好 13碑和較強的銷售能力，前期成本投入將非常巨大，包括改進后臺服務、改進管 理方式、改變隊伍運營模式等，因此對該市場的拓展要循序漸進。

2．針對中青年高素質客戶，整合優勢資源，提高市場營銷能力。隨著中國人 壽公司海外上市、進入世界財富500強，在這一細分市場的品牌形象也逐年提高。且中國人壽公司銷售隊伍中前20％人員具備服務這一市場的能力，產品和后臺服務也基本支持，因此，可以集中優勢資源，制定對該細分市場的明確的營銷策略，提高銷售能力，擴大市場份額。

3．針對年輕工薪客戶，繼續發揮自身優勢，建立和鞏固市場壁壘。由于該細 分市場客戶規模較大，中國人壽雖然有獨特的競爭優勢，但競爭對手也有不小的 發展空間，因此中國人壽應借助龐大的銷售隊伍，加強市場推廣和促銷力度，關 注競爭激烈的區域市場，建立市場進入壁壘，鞏固已取得的市場優勢。4．針對傳統中年客戶，基本維持現有拓展模式。無論是銷售隊伍能力還是品 牌形象，在該細分市場中國人壽已有很強的競爭優勢，同業難以大有作為。因此，中國人壽可以在現有的拓展模式之上，轉向對已投保客戶的精耕細作，不再投入 過多資源。

5．針對高齡低收入客戶，維持現狀，不作為重點開發市場。

第五章中國人壽公司的目標市場定位分析

在中國壽險市場，中國人壽公司占有半數市場份額，是絕對的市場領先者。中國平安壽險公司、中國太平洋壽險公司、美國友邦壽險公司、中國新華壽險公 司和中國泰康壽險公司共享30％的市場份額，是市場挑戰者。中國民生壽險公司、中國合眾壽險公司則是市場追隨者，中國民生壽險公司的營銷策略模仿中國人壽 公司，合眾壽險公司的營銷策略模仿中國平安壽險公司。新成立的瑞泰壽險公司 專注投資連結保險拍，招商信諾壽險公司專注銀行保險，這兩家公司屬于市場補缺者。作為在個人壽險市場全面領先的壽險公司，依托強大的財務實力和雄厚的資 產，中國人壽公司應在財力、信譽、經營經驗、產品、服務和銷售方面均達到上 乘水平，在各細分市場建立和鞏固競爭優勢。并通過產品、服務、品牌、銷售人 員等來傳播和溝通市場定位．

一、中國人壽公司的市場領先策略

中國人壽作為市場的領導地位，在以往不加細分的壽險市場競爭中。基本采 用堅守鞏固的市場領先策略，主要手段是借助強大的銷售能力“防守反擊”，并且 以較低的成本投入穩固了自己的市場。但隨著細分市場的出現和市場競爭，單純 的堅守鞏固策略已不能滿足競爭要求，因此，中國人壽公司必須優化資源配置，考慮在不同區域市場的競爭地位，在不同的細分市場應采取不同的市場定位策略。(一)在部分細分市場采用主動出擊的市場領先策略

在領先或相持的富裕客戶市場和高素質中青年客戶市場。中國人壽公司宜采 用主動出擊的市場領先策略。其中，富裕客戶市場主要以探索成功經驗為主，還 難以建立競爭壁壘，主要是給新進入者以競爭威懾。在中青年客戶市場，中國人 壽的優勢并不明顯，甚至在部分區域市場是落后的，因此，應不斷推陳出新，擴 大市場需求，改善企業形象，提升隊伍素質，取得先聲奪人的優勢。(二)在部分細分市場采用積極正面的挑戰策略

在落后的富裕客戶市場和高素質中青年客戶市場，中國人壽公司應采用積極 正面的挑戰策略。如北京、上海等城市，在個人壽險市場中國人壽公司落后中國 人壽平安壽險公司，無論是在品牌形象、產品、銷售人員規模等方面均處于弱勢。有強大的實力做支持，中國人壽公司可以采取正面挑戰方式，比如相似的產品策 略、加大成本投入擴大銷售隊伍規模、強勢的品牌攻勢等；并可分析平安在該細 分市場中尚未滿足到的客戶需求點，以此為突破口重點擴展市場份額。(三)在部分細分市場采用堅守鞏固的市場領先策略

在年輕工薪客戶和傳統中年客戶市場，中國人壽可以采用堅守鞏固的市場領 先策略。因為這些客戶比較分散，規模龐大，在低滲透率的中國壽險市場，銷售 隊伍覆蓋是非常關鍵的，而這也正是中國人壽的優勢，其他壽險公司很難在短時 閫內建立與之相抗衡的銷售隊伍。因此，中國人壽應提升銷售隊伍的覆蓋面，主 要是提高人均客戶拜訪量和提升隊伍的專業素質，引導市場標桿和行業標準的樹 立，以強化競爭壁壘。

中國人壽公司應積極關注市場挑戰者，一旦受到威脅立即出擊。在壽險市場 初期，市場挑戰者很可能會發展成市場領先者。所以一旦挑戰者取得了一定的發 展，中國人壽公司必須盡快制定策略立即出擊，否則市場領先的位置將受到沖擊。在廣州個人壽險市場，中國人壽公司一直處于市場領先地位，但作為挑戰者的沒 有友邦壽險公司，專攻中青年客戶市場，并且在品牌形象、產品服務、隊伍素質 等方面加強攻勢。中國人壽公司雖然意識到了美國友邦壽險公司的這一行動，但 因為美國友邦壽險公司在上海的發展不很成功，因此并沒有引起足夠重視，并且 中國人壽公司當時還沒有目標市場營銷的概念。結果美國友邦壽險公司發展迅猛，銷售隊伍和新單保費均超過中國人壽公司。由此可見，中國人壽公司要對市場挑 戰者以積極關注，并考慮競爭者在不同區域的發展情況，一旦受到威脅要主動出 擊，避免出現大的損失。

二、美國友邦壽險公司的市場定位對中國人壽公司的啟示

在部分競爭比較激烈的城市，美國友邦壽險公司的經營策略取得了成功，并 直逼中國人壽公司，因此，美國友邦壽險公司的市場定位值得中國人壽公司借鑒。(一)美國友邦壽險公司的市場定位

美國友邦壽險公司雖然面臨內資壽險公司龐大銷售隊伍的強烈沖擊，但秉持 一貫的競爭優勢，穩步發展，從而成為在中國最強的外資壽險公司，并在北京、上海、廣州等地躋身三甲，對中資壽險公司構成了巨大的威脅。美國友邦壽險公 司的成功源于其正確的市場定位，差異化的營銷方式和對個人壽險市場銷售人員 獨到的管理之處。在壽險業界有句俗語：成功吸引成功。美國友邦壽險公司的個 人壽險市場銷售人員雖然流失，但服務理念、服務質量并沒有因此而降低，而是 “代代相傳0對客戶的價值定位一直處于較高的層次，樹立了良好的市場形象，建立了良好的口碑。在其他壽險公司紛紛以內部促銷來達成銷售目標的情況下，美國友邦壽險公司卻通過充足的培訓資源和良好的培訓機制來維護其較高素質的 銷售隊伍，采取有激勵性的薪酬制度來吸引和保留優秀人才，以維持和鞏固自己 的品牌優勢。美國友邦壽險公司的主要舉措是： 1．選擇正確的市場定位，重點拓展大中城市的中高收入客戶群體。美國友邦 壽險公司借助公司良好的背景，提供其他公司所不可比擬的全球救援服務。美國 友邦壽險公司堅持利潤導向和高品質的業務管理，不過分追求市場占有率，業務 規模追求持續、適度增長。

2．建立以需求為導向的銷售觀念。在其他公司都在強勢推銷產品之時，美國 友邦壽險公司引導代理人建立以需求為導向的銷售觀念，通過系統的培訓機制提 升代理人的需求溝通技能，為客戶量體裁衣，保持在中高端客戶中的良好形象。3．提高銷售人員的技能和素質．銷售人員是最重要的品牌溝通者，因此美國 友邦壽險公司通過公司品牌、完善的培訓和職業生涯規劃吸引高素質人才，并通 過嚴格標準的流程進行篩選。通過公司招聘和已有高素質代理人推薦與自身素質 相當的人才，來保證人才增長的良性循環。

4．對銷售人員實施分級管理方式。美國友邦壽險公司對銷售人員銷售的產品 采用分級制的辦法，不同素質，不同水平的銷售人員銷售不同復雜程度的產品，并針對不同層次的客戶。比如某些高層主管可以銷售境外保單，對萬能險和分紅 險產品的銷售有嚴格的資格限制和行為規定；入司不足一年的新人主賣比較簡單 的意外保險產品和醫療保險產品。分級管理保證了對不同層次客戶的服務質量。(二)對中國人壽公司進行市場定位的啟示

通過友邦的案例可以總結出，正確的傳遞與溝通市場定位，必須確定公司自身的競爭優勢，并確保能為客戶所帶來利益。每一種差異都可能在給顧客帶去利

益的同時增加公司的成本，因此，公司必須仔細挑選區別于競爭對手的方法。因 此，對中國人壽公司而言，實施目標市場定位，并在消費者中進行傳播和溝通，應能夠滿足以下幾條：

1．重要性：該差異能否給目標購買者帶來高價值的利益。

2．專有性：競爭者無法提供這一差異。或者企業不能以一種更加與眾不同的 方法來提供該差異。

3．感知性：該差異實實在在，可為購買者感知。4．先占性：競爭者不能輕易復制出此差異。5．可盈利性：企業能夠從差異中獲利。

三、中國人壽公司的目標市場定位

中國人壽公司應提高在目標市場的市場形象，建立區別于其他公司的競優勢，以改善在部分細分市場的落后局面。中國人壽公司在年輕工薪客戶、傳統中年客 戶和低收入高齡客戶中具有獨特的競爭優勢，且目前的市場定位已經比較明確，在此不再贅述；對富裕客戶和高素質中青年客戶的市場定位不明確，此處將重點 闡述中國人壽公司如何在這兩個細分市場中進行市場定位。(一)加強產品創新，提升服務附加值

中國人壽公司目前在客戶心目中的形象是產品更新較慢，產品設計形式趨同，服務響應速度較慢，服務附加值較低．而這兩個細分市場的客戶期望是獲得便利 與高效的服務，并希望獲得更多的增值服務，比如購買保險后能夠經常獲得有關 健康方面的資訊。而產品更新快，則讓客戶又感覺公司的創新能力較強。(二)改進銷售隊伍素質，讓銷售隊伍為客戶提供專業的咨詢服務

客戶目前對中國人壽公司銷售隊伍的形象是：銷售人員大進大出，銷售技能 提升緩慢，專業形象比較差，客戶購買保險多是。人情單”。而客戶是希望代理人 能夠提供專業的咨詢服務，能否長期為自己服務。(三)根據客戶需求量體裁衣

中國人壽公司的銷售人員銷售產品多以推銷為主，過分強調產品的利益，與 客戶的實際需求有偏差。而客戶是希望能夠真正“量體裁衣”。(四)提升品牌形象，讓客戶感受到中國人壽公司的活力

中國人壽公司具有國有背景，所以很容易被消費者聯想到國營公司普遍存在 的一些弊病，比如缺乏創新、不能引導時代潮流，缺少現代和活力，這與客戶的 希望差距較大。

四、中國人壽公司傳播與溝通市場定位的主要方式

中國人壽公司選擇好市場定位后，必須把市場定位傳播給目標客戶．中國人 壽公司傳播與溝通市場定位的主要方式是：(一)樹立“一切為了客戶的”在市場理念

中國人壽公司應逐步樹立、鞏固并宣傳“一切為了客戶”的核心市場理念，改變以往傳統的經營方式。將市場細分理念應用到壽險公司價值鏈的每個環節中． 壽險公司的價值鏈是：產品開發、營銷和銷售、核保、保單管理、理賠、品牌管 理。中國人壽在價值鏈中重點要進行改造的是保單管理，目前是以保單為中心的 管理方式，而不是以客戶為單位進行管理，同一客戶持有的保單情況、客戶的家 庭關系等信息很難獲得，也難以對已投保客戶進行更深入的價值評估，并將已投 保客戶對應到每個細分市場中，進行對客戶的分類管理和服務。因此，中國人壽 公司要逐步轉變以保單為單位的管理方式轉化為以客戶為單位的管理方式。(--)建立以客戶需求為導向的市場拓展方式

中國人壽公司應根據客戶的保險需求推薦產品，而不是將產品不加選擇地直 接推銷給客戶。市場拓展的轉變將能夠有效提高營銷人員的銷售成功率。其實，中國人壽公司在2000年就引入并大面積推廣了LIMRA自勺‘‘需求導向式銷售方式”(NBSS)，2003年配合NBSS推廣推出了“需求導向組合銷售工具”，當時在全 國引起了巨大的轟動，被媒體評為“引領中國壽險市場銷售領域的革命性舉措n27。可惜，由于中國人壽的執行力不強，這一行動持續了3個月的時間就偃旗息鼓了．。中國人壽建立以客戶需求為導向的市場拓展方式，由于前期的探索，在硬件上比 其他壽險公司具備條件，因此可以繼續堅定不移的實施。(三)根據不問的細分市場構建多元化的銷售隊伍體系

個人壽險銷售人員是壽險公司最主要的銷售渠道，壽險公司市場定位的傳遞 和溝通，絕大多數需要借助代理人隊伍來完成，因此如何提高銷售隊伍的素質，提升專業化的經營水平是壽險公司在選擇細分市場之時就必須充分考慮的。一旦 這種競爭優勢建立起來，將是其他公司在短時間內所難以模仿的。

1．對現有隊伍進行職業化升級改造，重點是拓展年輕工薪客戶、傳統中年客 戶。并可以逐步通過招募優秀人員來淘汰不合格人員，通過加強教育培訓力度提 升隊伍的技能和素質，通過加強考核來推動銷售隊伍的活動量，以進一步鞏固在 該市場的競爭力，提升中國人壽的市場形象，為進軍其它細分市場奠定基礎。2．從現有隊伍中挑選業績較高的前20％的銷售人員(包括業績和管理水平較 高的團隊)，在產品研發、客戶資源、銷售工具及后臺支持等方面提供額外支持，重點拓展年青高素質客戶群和富裕客戶群的低端市場，并在區域落后城市向領先 者提出挑戰。這些人員的技能、學歷層次、溝通能力等方面開拓上述細分市場是 沒有問題的，關鍵是公司要體現對這些細分市場不同的服務理念，比如要提供適 合這些市場的產品。

3．利用現有資源組建一支新型的收展隊伍，重點提高對已投保客戶的服務水平，并逐漸向年青高素質客戶群和富裕客戶群拓展市場，以改變在部分區域市場 落后的局面。中國人壽持有的8000萬長期有效保單中，有10％-50％是銷售人員 沒有跟進服務的保單船，收展隊伍主要職責是為這些保單持有者提供服務，提高續 期收費率；在提高服務水平的基礎上拓展新單。這支隊伍的組建要吸取原有隊伍 的教訓，人員招募起點要高，管理要更為緊密，考核更為嚴格，以提升這支隊伍 在市場中的形象，逐步改善對客戶的服務水平。由于已有保單資源的支持，對新 進入人員來說具有很強的吸引力，這對增員比較困難的北京、上海等大城市來說，是一個提高隊伍規模的有效途徑。同業在這一作法上已取得了成果，如平安收展 起步早于中國人壽四年時間，現在已發展到2萬多人，人均產能比原有的銷售隊 伍要高出不少。

4．以高績效銷售為目標，在一類城市構建中高端銷售隊伍，提升品牌形象，探索服務于富裕客戶市場的方法和通路。中國人壽可以遵循要高標準嚴要求的招 募條件，獨立招聘銷售人員和銷售主管，采用不同于上述兩支隊伍的管理模式和 薪酬體系，以提升中國人壽只服務于大眾市場的品牌形象。同業在這一方面已有 先例可供中國人壽借鑒。中國人壽公司在此方面雖然沒有經驗，但可以尋求與 外機構合作，或引入高水平的管理顧問來進行探索。(四)根據不同的細分市場提供不同的產品

中國人壽公司應根據各細分市場的需求特征，采取不同的產品開發策略。1．為每個細分市場挑選合適的產品。中國人壽的產品數量較多，產品定位 不清晰，但也有適合不同細分市場客戶需求的產品。還可以借助中國人壽公司 將成立的財產險公司進行產壽險的交叉銷售．

2．提高現有產品質量，在產品的保險責任、交費方式、通俗化用語方面借 國外競爭者的作法，消除客戶不滿，提升客戶認可度．

3．為細分市場開發具有高度競爭力的新產品，比如開發專門針對于富裕客 市場的分紅產品系列，要求最低交費，提供高附加值服務．(五)加強品牌溝通，進一步豐富中國人壽的品牌內涵

值得信賴、關心客戶、服務專業是消費者最為重視的壽險公司品牌要素，時也是高價值客戶最看重的，是中國人壽豐富品牌內涵的關鍵。中國人壽在溝 品牌時，可以考慮以下幾個方面

1．中國人壽公司已經具備了成熟、穩重的形象特征，和中國人壽歷史悠久、行業領先的品牌獨特性相吻合，這對進一步樹立、強化中國人壽公司值得信賴 品牌形象，必將起到非常大的促進作用。

2．雖然在實干性、現代、有活力方面表現較差，但中國人壽公司成功轉制為 股份公司，在香港紐約兩地上市，經營管理已今非昔比，已經脫胎換骨成為現 化的股份制企業，從這一角度出發進行溝通、宣傳，不失為有效的途徑。3．廣告與公關不僅是品牌信息傳播的主要途徑，而且在傳播中還會建立品 文化與品牌聯想等，同時還可以創造品牌新的價值。中國人壽公司可以分析不 細分市場客戶收看廣告的時間和地點，來提高廣告的效應。(六)提高服務水平、提供更多的增值服務

中國人壽公司應提高服務效率，完善服務流程，逐步提高客戶服務滿意度。1．提高服務的專業性：建立規范的服務流程，包括簽單、理賠流程，電話 詢服務流程，充分突出體現中國人壽公司服務的專業性；加強客戶數據庫的建設，對客戶信息及時更新，為客戶服務提供強大支持。

2．及時響應客戶需求，提高解決客戶問題的效率。設定各項業務處理最低時 間限制，并以制度予以保證；建立全方位信息網絡和快速的信息通道，以保證對 消費需求做出最快速的反應；簡化理賠服務流程，提高效率，提供更方便的理賠 服務，如異地理賠、節假日理賠服務等

3．加強服務的人性化：成立客戶俱樂部，提供會員系列服務，如提供財經、法律咨詢，寄送各類信息專刊等；定期對客戶的保障計劃進行評估，提供完善保 障計劃的建議：定期寄送客戶專刊，提供公司經營狀況、管理狀況、新產品信息、理財知識以及健康知識等方面的信息；與其他服務機構合作，實現客戶資源的共 同開發，為重要客戶提供如機場VIP貴賓室、24小時救助服務等。

第二篇：中國人壽營銷策略

中國人壽營銷策略

中國人壽是中國最大的保險公司，在中國大陸壽險行業中始終保持專業領先的競爭優勢。公司擁有強大的產品研發與創新能力，不斷豐富保險產品和服務的內涵。公司的投資運作高度專業化，是國內最大的機構投資者之一。公司厚積薄發的競爭優勢在市場上占據先機，市場份額連年第一。中國人壽通過長期持續的品牌建設，中國躋身世界知名強勢品牌行列，品牌價值和品牌影響力不斷提升。中國人壽積極推進“行業品牌向社會品牌”、“國內品牌向國際品牌”、“知名品牌向杰出品牌”轉變的品牌戰略，致力于打造世界一流的金融保險品牌。公司注重品牌內涵的豐富與多元化，注重服務領域的品牌建設，并落實以客戶為導向的經營戰略。公司自九七年引進營銷機制以來，通過制定和實施科學的營銷戰略，以其確立了行業主導地位。下面我將基于4PS營銷理論，即通過產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）等四個方面對中國人壽營銷策略進行淺析。

產品策略

人壽保險產品是保險公司賴以生存和發展的關鍵，如何設計產品，怎樣調整產品結構，形成不同的風格就顯得尤為重要了。中國人壽在產品開發上始終堅持“引導消費滿足求”的設計理念，圍繞公司經營策略，針對市場實際情況，充分利用市場調查機構的調查結果，根據市場需求及定位，進行產品差異化設計。2000年，中國經濟發展明顯加速，經濟成長進入到了一個新的歷史階段。中國老百姓的個人收入和家庭資產明顯增加。與此同時，在老百姓的日常生活中也遭遇到了在過去的生活中從來沒有碰到而在今天乃至未來的相當長的時間里必然遇到的一些重大的問題，諸如子女教育費用的籌劃、醫療健康基金的準備、未來養老金的籌措、人生意外風險的規避等，而今天中國新的社會保障機制還沒有真正有效的建立和健全，勢必只能由老百姓自己掏錢解決，于是大量家庭就被迫把家中的余錢存儲起來，以應對未來生活中必然出現的這些需要大量花錢的問題。更重要的是此時中國的金融資本市場出現了重大變化，一方面和國際上其它國家一樣，中國的銀行存款利率進入了下降通道，對壽險公司來說，原來那些較高預定保單利率的傳統險種給公司帶來了嚴重的利差損，必須想法加以解決；另一方面老百姓在銀行的儲蓄存款余額不斷攀升，投資理財的需求日益增加，但又面臨通貨膨脹，銀行存款利率呈負利率的狀態下，迫切地希望能夠找到一種新的理財工具既能帶來家庭現有資產本金的安全，又能在未來中長期的家庭投資理財活動中能夠有效的解決各種人生意外風險、財務風險、經濟風險和法律風險，并能真正去應對市場利率的頻繁變化，有效抵御通貨膨脹，做到現有資產的保全保值增值。正是順應了壽險公司和家庭理財活動內外兩個方面的需要，中國人壽推出了第一款理財分紅保險“千禧理財”，這點也體現了中國人壽遵循企業產品和服務總是要比消費者現有消費意識提前一步的市場營銷規律。中國人壽在開發新產品時，同時強調對老產品的調整和改造。開發新產品需要大量的資金，所以也通過調整和改造舊產品，來盡可能地挖掘出全部的經濟效益。當然，中國人壽也考慮市場細分問題，根據不同群體對同一風險的不同反應，確定自己的目標顧客群，發揮自己的優勢滿足人們的各種保險需求，開發出適合不同保障對象的險種。同樣還基于此道理，個險渠道的產品只針對于個人代理人進行銷售，而銀郵渠道的產品也只針對于銀郵柜面和客戶經理。同時中國人壽設計靈活多樣的交費方式、險種轉換和其它附加功能等多種手段提高顧客的滿意度，使保險公司同投保人成為利益共同體，共同抗擊風險。

價格策略

在現代市場營銷中，價格競爭始終是一種重要手段，保險公司不同于一般的生產性企業，對整個社會的作用和影響也是一般企業不可比擬的，只有通過合理定價、理性調價，才能達到積聚實力的目的。中國人壽為提高運營效率，相對降低成本，從而降低保費，充分利用了中介和個人代理來拓展保險業務，實現日常營運成本的最小化。

渠道策略

現階段，保險企業大都采用個人代理人直接銷售的辦法進行保險營銷。通過這種營銷方式，保險公司可以有效控制風險，保持業務量的穩定，維持較低的營銷成本。與此同時，中國人壽還加強全國性的營銷網絡建設并構建銀保組合。隨著金融競爭的加劇和金融一體化的推進，金融業內三大支柱——銀行、證券、保險聯手合作、相互滲透的趨勢日漸明顯。

促銷策略

保險產品的價格競爭固然有其實用性，但理性的價格競爭只能通過降低成本來實現。可是由于中國目前保險市場的不完善，無論是監管市場的法律法規，還是市場中的競爭主體都還不成熟，要馬上以較低保費來同國外先進的保險公司抗爭并不實際，為此以完善服務為導向的非價格競爭就更體現出其重要性。傳統的保險銷售服務僅局限于微笑服務和優質的理賠服務方面。隨著保險營銷意識的建立，保險公司在銷售保險時的服務意識將影響公司更高層次發展。中國人壽利用廣告傳播的資金和人力投入，通過新聞介紹、調查問卷、社會咨詢等方式來進行保險宣傳。另一方面，通過客戶節、國壽大講堂和客聯會向現有保戶提供差異化服務，形成良好的口碑，利用現有的保戶去發掘潛在保戶，提高整個社會的保險意識。其次，促銷手段還包括了針對代理人的培訓、激勵和優秀人才的吸納。中國人壽有全方位的立體式培訓以及強大而有實力的師資隊伍，從業人員只有不斷的提高自身素質、社會聲譽，才能在展業中不斷取得成功，他們的成功最終體現在業績的增長和良好的社會形象；同時對從業人員進行科學的激勵也會增加其動力和服務意識；而人才的吸納更是將推動新市場的開拓和占領。

第三篇：目標市場營銷策略經典案例

目標市場營銷策略經典案例

寶潔公司通過細分市場而占領了美國洗衣粉市場份額的55%以上，成為世界一流的大公司。洗滌用品（包括洗衣粉）市場是與人們生活密切相關的消費品市場，使用洗衣粉的主要用途當然是使衣服清潔。但是，人們對洗衣粉還有以下這些要求：比較便宜；能夠漂白；絲織物更加柔軟；清新的氣味；有泡沫或無泡沫以及多泡沫的，等等。雖然每一個用戶都有上述的要求，但每個人的偏好是不一樣的；有的喜歡用多泡的；有的則喜歡無泡的；有的側重于洗衣粉的清潔力；有的則注重它的清香味。這樣，整個洗衣粉市場實際是由有差異的一些細分市場所組成的。寶潔公司正是根據顧客的需求差異，曾開發生產了9種品牌的洗衣粉。

第四篇：中國人壽營銷策略分析

中國人壽營銷策略分析

中國人壽營銷策略中國人壽營銷策略中國人壽營銷策略中國人壽營銷策略分析分析分析分析 中國人壽是中國最大的保險公司，在中國大陸壽險行業中始終保持專業領先的競爭優勢。公司擁有強大的產品研發與創新能力，不斷豐富保險產品和服務的內涵。公司的投資運作高度專業化，是國內最大的機構投資者之一。公司厚積薄發的競爭優勢在市場上占據先機，市場份額連年第一。中國人壽通過長期持續的品牌建設，中國躋身世界知名強勢品牌行列，品牌價值和品牌影響力不斷提升。中國人壽積極推進“行業品牌向社會品牌”、“國內品牌向國際品牌”、“知名品牌向杰出品牌”轉變的品牌戰略，致力于打造世界一流的金融保險品牌。公司注重品牌內涵的豐富與多元化，注重服務領域的品牌建設，并落實以客戶為導向的經營戰略。公司自九七年引進營銷機制以來，通過制定和實施科學的營銷戰略，以其確立了行業主導地位。下面我將基于4PS營銷理論，即通過產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）等四個方面對中國人壽營銷策略進行淺析。產品策略產品策略產品策略產品策略

人壽保險產品是保險公司賴以生存和發展的關鍵，如何設計產品，怎樣調整產品結構，形成不同的風格就顯得尤為重要了。中國人壽在產品開發上始終堅持“引導消費 滿足需求”的設計理念，圍繞公司經營策略，針對市場實際情況，充分利用市場調查機構的調查結果，根據市場需求及定位，進行產品差異化設計。如2000年，中國經濟發展明顯加速，經濟成長進入到了一個新的歷史階段。中國老百姓的個人收入和家庭資產明顯增加。與此同時，在老百姓的日常生活中也遭遇到了在過去的生活中從來沒有碰到而在今天乃至未來的相當長的時間里必然遇到的一些重大的問題，諸如子女教育費用的籌劃、醫療健康基金的準備、未來養老金的籌措、人生意外風險的規避等，而今天中國新的社會保障機制還沒有真正有效的建立和健全，勢必只能由老百姓自己掏錢解決，于是大量家庭就被迫把家中的余錢存儲起來，以應對未來生活中必然出現的這些需要大量花錢的問題。更重要的是此時中國的金融資本市場出現了重大變化，一方面和國際上其它國家一樣，中國的銀行存款利率進入了下降通道，對壽險公司來說，原來那些較高預定保單利率的傳統險種給公司帶來了嚴重的利差損，必須想法加以解決；另一方面老百姓在銀行的儲蓄存款余額不斷攀升，投資理財的需求日益增加，但又面臨通貨膨脹，銀行存款利率呈負利率的狀態下，迫切地希望能夠找到一種新的理財工具既能帶來家庭現有資產本金的安全，又能在未來中長期的家庭投資理財活動中能夠有效的解決各種人生意外風險、財務風險、經濟風險和法律風險，并能真正去應對市場利率的頻繁變化，有效抵御通貨膨脹，做到現有資產的保全保值增值。正是順應了壽險公司和家庭理財活動內外兩個方面的需要，中國人壽推出了第一款理財分紅保險“千禧理財”，這點也體現了中國人壽遵循企業產品和服務總是要比消費者現有消費意識提前一步的市場營銷規律。中國人壽在開發新產品時，同時強調對老產品的調整和改造。開發新產品需要大量的資金，所以也通過調整和改造舊產品，來盡可能地挖掘出全部的經濟效益。當然，中國人壽也考慮市場細分問題，根據不同群體對同一風險的不同反應，確定自己的目標顧客群，發揮自己的優勢滿足人們的各種保險需求，開發出適合不同保障對象的險種。同樣還基于此道理，個險渠道的產品只針對于個人代理人進行銷售，而銀郵渠道的產品也只針對于銀郵柜面和客戶經理。同時中國人壽設計靈活多樣的交費方式、險種轉換和其它附加功能等多種手段提高顧客的滿意度，使保險公司同投保人成為利益共同體，共同抗擊風險。

價格策略價格策略價格策略價格策略

在現代市場營銷中，價格競爭始終是一種重要手段，保險公司不同于一般的生產性企業，對整個社會的作用和影響也是一般企業不可比擬的，只有通過合理定價、理性調價，才能達到積聚實力的目的。中國人壽為提高運營效率，相對降低成本，從而降低保費，充分利用了中介和個人代理來拓展保險業務，實現日常營運成本的最小化。渠道渠道渠道渠道策略策略策略策略

現階段，保險企業大都采用個人代理人直接銷售的辦法進行保險營銷。通過這種營銷方式，保險公司可以有效控制風險，保持業務量的穩定，維持較低的營銷成本。與此同時，中國人壽還加強全國性的營銷網絡建設并構建銀保組合。隨著金融競爭的加劇和金融一體化的推進，金融業內三大支柱——銀行、證券、保險聯手合作、相互滲透的趨勢日漸明顯。促銷策略促銷策略促銷策略促銷策略

保險產品的價格競爭固然有其實用性，但理性的價格競爭只能通過降低成本來實現。可是由于中國目前保險市場的不完善，無論是監管市場的法律法規，還是市場中的競爭主體都還不成熟，要馬上以較低保費來同國外先進的保險公司抗爭并不實際，為此以完善服務為導向的非價格競爭就更體現出其重要性。傳統的保險銷售服務僅局限于微笑服務和優質的理賠服務方面。隨著保險營銷意識的建立，保險公司在銷售保險時的服務意識將影響公司更高層次發展。中國人壽利用廣告傳播的資金和人力投入，通過新聞介紹、調查問卷、社會咨詢等方式來進行保險宣傳;另一方面，通過客戶節、國壽大講堂和客聯會向現有保戶提供差異化服務，形成良好的口碑，利用現有的保戶去發掘潛在保戶，提高整個社會的保險意識。其次，促銷手段還包括了針對代理人的培訓、激勵和優秀人才的吸納。中國人壽有全方位的立體式培訓以及強大而有實力的師資隊伍，從業人員只有不斷的提高自身素質、社會聲譽，才能在展業中不斷取得成功，他們的成功最終體現在業績的增長和良好的社會形象；同時對從業人員進行科學的激勵也會增加其動力和服務意識；而人才的吸納更是將推動新市場的開拓和占領。

第五篇：中國壽險公司發展規律

中國壽險公司發展規律

合眾人壽 王晴 2012年10月

中國壽險行業經過30多年的發展，2011年底總資產已達5萬億，當年保費規模已達1.1萬億。壽險公司超過60家，其中總資產超過1000億的前7大公司的保費占到全行業保費的84%。前7大壽險公司中有5家已經上市，人保壽險今年將通過集團上市，另外一家也在準備上市。從上市的股價來看，這些保險公司的原始股東都獲得了豐厚的收益，但這些公司當年所處的低成本擴張、市場競爭不太激烈的環境已經一去不復返了。最近10年銀代渠道的保費貢獻，也為這些公司帶來了公司資產規模的高速增長。對于上市公司來講，只要他們能夠維持目前的市場份額，固定成本平穩增長，那么公司的盈利能力會逐年上升，公司已進入良性循環。目前，中小保險公司的發展都遇到了瓶頸，可以說每家公司都沒有完成當年制定的3年或5年規劃，本文將從幾個方面探討這些中小公司以及未來開業的新公司的發展規律，尋找公司發展之所以遇到瓶頸的原因，并且試圖提出公司發展策略和可行的解決辦法。

一、2號準則下保險公司盈利模式以及對資本金需求

附件中關于保險公司盈利模式的PPT，主要目的是探討在不同產品策略和發展速度下公司的盈利模式和對資本金的需求，PPT共分為三個部分，第一部分通過兩個典型個險產品的保單比較了2號準則下準備金和法定準備金的差異，以及在2號準則下不同精算假設帶來的準備金差異，這些例子主要是為了給有精算背景的讀者在自己建立和驗證PPT模型中各種情景下的結果時提供幫助。第二部分通過一個典型公司的案例，比較在不同精算假設下（主要是首年獲得成本的假設）的公司盈利周期。第三部分我們分析在7種不同情境下公司盈利周期、資本金需求、新業務價值和內涵價值。

第一種基本情境下的“典型公司”的發展規劃很像一個全國性的內資公司，模型中我們假設公司基于總資產的投資收益率為4.5%，換算成可投資資產收益率需要達到4.8%左右，這和目前全行業固定收益投資的平均回報率相近，未來十年隨著宏觀經濟逐步放緩，保險公司很難從股市中獲得超額收益。在這樣一個假設下，公司至少需要200億的資本金。公司長期發展規劃要考慮到股東的注資能力和注資意愿，對于一家新公司來說，如果有200億以上的資本金（包括次級債等可以計入附屬資本的所有資金），15年以后可以做成一家全國性的、總資產規模2500億左右的公司，大約會占到2025年壽險行業總資產的1%。“典型公司”經過最初5年的高速發展后，之后每年固定成本的增長率是保費增長率的70%，只有一個經營非常成功的公司才能達到，這樣的公司需要有充足的資本金，完善的治理結構，較高的管理能力，并且在個險渠道有其競爭優勢。現有的中小公司中很少同時滿足上述條件，但這些公司在做中長期規劃時因為來自各方面的壓力，通常所用的假設比“典型公司”更加樂觀。

以下我們考慮在三種不同發展策略下，公司對資本金的需求。模型中相關參數的假設可以繼續探討，但不會改變這里歸納的定性結論。

策略1：個險和銀代全面發展，業務增長超行業平均水平。根據個險產品和銀代分紅水平的不同又分為三個情景。

策略2：專注于個險業務，資本金需求大為降低。根據產品交費期限不同又分為兩個情景。策略3；公司5年以后的發展速度降為行業平均水平。根據是否發展銀行渠道又分為兩個情景。通過模擬不同情景，可以得到以下結論

1、個險中萬能險對資本金的消耗大于分紅險，利潤率也低于分紅險。在情景1-B中，萬能占個險的50%，公司最低資本金需求將增加到300億。在情景1-C中，再將銀代躉交的分紅水平提高到2.8%（含分紅的5年滿期利益約為1230），最低資本金將上漲到400億。

2、如果公司放棄銀代渠道，假設個險保費和基本情景一致，固定成本下降20%,最低資本需求將降到70億，如果只做5年交費的個險，資本金需求將降到35億。相對于10年交和20年交的個險業務，5年交的業務對資本金要求較低，在模型中我們假設在相同的固定成本下，5年交的規模保費比10年交的保費多75%（折標后5年交的標保只有10年交的87.5%）。在此假設下，公司法定準則下的打平時間將會提前，但2號準則下的打平時間將會延后，當然延后時間和2號準則的假設有關。銀保業務可為公司帶來現金流和資產規模，但對資本金要求也很高，如果要給客戶相當于銀行存款的回報，對資本金的要求就更高，資本金不富裕的公司可以考慮專注個險渠道或者只做銀保期交。

從1999年壽險公司進入銀保渠道到2006年8月，銀行的5年定存利率在2.8%至3.6%之間，可以說在2011年底之前到期的銀保躉交產品客戶的滿期收益都高于同期的銀行存款。從保險公司的投資來看，從2002年到2006年之間，銀行61個月協議存款都比5年定存高出2%左右（年化同比會更高），扣除公司年化后1.5%左右的變動和固定成本，公司仍有一定的正收益。投入股市的資金通常也不會出現虧損，滬深300在2006年8月份之前低于1400點，2008年的最低點也在1600點以上，2011年的最低點在2260點以上，個別公司進行波段操作，也存在虧損的可能性。但到2012年，銀保渠道情況發生了根本性變化，2007年底，銀行5年定存提高到5.85%，對應于2012年底的滿期利益為29.25%，現在所有保險公司5年躉交產品的滿期利益均低于29%。而2007年以后的協議存款利息和5年定存相比，溢價在1%左右，不足以彌補公司的費用支出，而2007年進入股市的投資到目前肯定是虧損的。目前5年定存已降到4.75%，年化后為4.35%，加上營銷成本，公司的整體“潛在成本”將達到5.7%-6%(大小公司費用占比不一樣)，在目前的宏觀形勢下，對公司的投資是很大挑戰。根據目前壽險公司的投資組合，權益投資未來5年每年需要15%的回報。有些公司希望新的投資渠道帶來更高的收益，但風險也相應增加。

3、如果公司采取業務增速較慢的發展模式，并且公司的固定成本的增速也能得到相應的控制。那么公司法定打平時間將會提前，并且對資本金的需求也會降低。當然公司成熟以后的規模也小于發展速度較快的公司。在情景3-A中，保費增速從基本情景中的20%降為10%，資本金需求降為100億；如果再放棄銀代，只需要50億的資本金。

PPT中的模型對于任何水平的資本金都有一定的參考價值。舉例來說，如果一家壽險公司選擇七種情形中的某一個作為自己的戰略，但打算投入的資本金（含次級債和其他混合資本）只有模型中所需要的一半，那么可以想象模型中的金額單位是5000萬元，但因為規模效應的不同，固定成本可能需要做一定調整。當然任何公司都應該根據自己所選擇的發展戰略和競爭優勢來制定自己的資本金規劃。

二、中國個險市場規模和保費分布

根據同業交流數據，2010年個險新單保費為1233億元，其中長險躉交保費約108億，短險保費79億，按照保監會折標標準（躉交折標系數為10%，短險保費按100%折標），行業標保為935億，2011年個險新單期交比2010年增加了2.1%，考慮到有不少公司期交出現短期化傾向，2011年行業標保應該和2010年基本持平。因為壽險公司的機構布局是按照省、市、縣逐級鋪設的，一個非常自然的問題是這些保費以怎樣的比例分布到省、市和縣級行政區？并且有多少縣個險月均標保在100萬、200萬或500萬以上？這些問題對新公司開設機構具有非常重要的參考價值。因為沒有非常詳細的行業數據，這里我們試圖用數學模型給出一個答案。因為數學模型中要用到百強縣GDP數據，而最新百強縣的數據是基于2010年，因此這里我們分析均基于2010年保費和GDP。

2010年底中國有2003個縣級行政區，364個地級市和省會級城市（下屬853個區），雖然有些地級市所屬的區在名義上已屬于市區，但因為離主城區較遠，從保險公司開設機構來看，仍然需要開設獨立的營銷服務部。這里我們做一個假設（絕大部分情況應該基本合理），2000年之前從郊縣或縣級市劃為區的，在2010年應該和市區基本融為一體，可以假設不需要單獨開設營服（這對已有眾多機構的前5大保險公司不適用），而2000年之后劃為區的仍然需要開設單獨機構，最近10年約有200個郊縣和縣級市劃歸市區，按照2000年的口徑應該有2200個縣級行政區。2010年全國百強縣有125個（因為發布時間是2011年，媒體上稱為2011年百強縣），排名第125的福建閩侯縣2010年GDP為237億。那么按照2000年2200個縣的口徑，閩侯縣的排名應該在175名左右，原因如下：2000年的百強縣（只有100個）中有46個已經不在2010年百強縣名單中，其中40個已劃入市區，其余6個因為經濟發展較慢跌出百強縣，可能還有10個2000年以后改為區的縣，在2000年沒有排進百強縣，但在2010年GDP排在閩侯縣之前。2010年全國GDP為39.8萬億，根據統計數據，縣域GDP約占到全國的47%左右，如果再加上2000年以后改為區的約200個老縣級行政區，上述2200個縣域行政區GDP約占全國GDP的56%，總量大約為22.3萬億。

在經濟領域中，很多分布都非常接近對數正態分布，這里我們不妨假設這2200個縣的 GDP也滿足對數正態分布（至于實際誤差有多大，還需要統計局未公布的詳細數據）。我們知道，平均每個縣GDP為101億，排名175的閩侯縣GDP為237億，這樣我們就可以計算出這個對數正態分布取對數后的的均值和標準差。

從保險公司機構鋪設先后順序看，省會和地級市的保險公司數目和競爭程度都明顯高于郊縣，雖然市區的GDP 只占全國的44%，但個險新單保費應該占到全國的50%-55%，在模型中我們假設市區保費占52%，郊縣保費占48%，標保為450億。

當然，我們真正關心的是縣級行政區的個險月均平臺分布情況。從2011年保監會公布的各省的壽險行業標保來看，各省的人均GDP和保險深度幾乎沒有相關性，如果剔除北京上海，這兩個變量的線性回歸系數幾乎為0，也就是保險深度與當地的經濟發展水平幾乎沒有關系，再進一步（可惜沒有公開數據），個險新單占GDP的比例和當地的經濟發展水平幾乎沒有關系，如果我們將此結論推廣到縣級行政區，那么可以認為個險保費占縣級行政區GDP的比例大致相同（這個假設很強，也不太現實，但弱化后也能得到相同的結論，只要假設排名175的縣或者排名175附近的某個縣個險新單占本縣GDP比例與整體縣級行政區的占比一樣，并且個險新單保費也滿足對數正態分布，但弱假設帶來的保費排序和GDP排序不一樣，但不影響保費的總體分布）。如果縣級行政區的GDP滿足對數正態分布，那么它們的個險新單保費也滿足對數正態分布。在附件的保費分布模型中，我們分別計算了這個對數正態分布取對數后的均值和標準差，并根據這個分布計算出全國2200個縣的月度個險標保分布，月均平臺500萬以上的縣大約有105個，200萬以上的大約有589個。當然，這個模型的實際誤差目前還很難評估，目前，保險行業協會還不能提供全國范圍內到縣級機構的保費分布。但我估計對應月均平臺在100萬到500萬的行政縣的個數相對誤差應該在20%之內。中國大陸有31個直轄市和省級行政區，京滬個險保費占全國的9%左右，估計直轄市和省會城市（不含郊縣）個險保費占全國的25%，333個地級市（含地區和盟）的保費占全國的27%左右，合計標保約252億，平均每個市（不含上述2200個縣中的郊縣）的月均標保平臺為630萬，當然，我們也可以用類似縣級行政區的模型，假設保費分布也滿足對數正態分布，網上要查找地級市的GDP排名有點費事。即使不建立模型，我們也可以根據一個簡單的規律估算月均平臺超過630萬的地級市約占1/3，有110個左右，而月均平臺超過1000萬的地級市大約有六七十個。這些城市主要分布在沿海發達地區，這些城市通常都有20家以上的壽險公司。

再補充一點，個險保費和當地零售總額的相關性應該好于和GDP的相關性。在以出口為導向的城市，零售額占當地GDP的比例明顯會低于全國或全省平均水平，以蘇州為例，個險標保占當地GDP的比例只有全省平均水平的70%左右，和許多人的預期正好相反。目前在網上要查找百強零售縣的資料相當麻煩，如果以后有相應數據，可以用零售額數據代替GDP來模擬。

三、市場排名和市場份額

（A）來自于產險行業的啟示

三年前，為了制定公司個險5年發展規劃，需要考慮中支和營銷服務部的開設進度以及保費平臺。當時我在思考這樣一個問題，如果在一個個險月均標保為500萬（市區）的地級市開設中支，市場排名第10（假設當地總共有15家壽險公司）的公司月均平臺大約多少？同樣，在一個標保月平臺為200萬的縣開設營服，假設公司能夠在市場上排名第六，那么月均平臺大概能達到多少？這個問題對公司整體投產比以及保費計劃的合理性非常重要。可惜，目前中國縣級單位沒有保險行業協會，無法獲得相關信息。地級市雖然有保險行業協會，但保費統計并未分到下屬的每個區縣，大公司可能在每個區縣都有營服，而中小公司可能只在個別區縣開設營服，所以無法細化到每個區縣各公司的排名和市場份額。

當時，我正在看一本關于黎曼猜想的數學書，書中給出了一個最簡單的黎曼級數的例子，當級數中的方冪等于3/2時，級數是收斂的。如果將級數除以2，并假設第一項為0.35，那么前40項級數之和正好為1.00。當時全國有近50家壽險公司，但最后幾家幾乎沒有保費，我想這個級數是否可以用來模擬壽險公司的市場份額。但是壽險行業是一個競爭不充分的行業，當時全國排名第10位左右的壽險公司只有不到500個營銷服務部，而產險行業的競爭相對充分的多，排名第10的產險公司已有上千家營服（這些區縣對應的保費應該占全國保費的80%以上）。到2011年，排名第15位的產險公司已有近千家營服，而排名15位的壽險公司仍然不超過200家營服。我想試試用黎曼級數來模擬產險公司的全國市場份額。從保監會網站上，我們找到了最近4年全國各產險公司的保費，如果我們用黎曼級數（除以2）來模擬各公司的市場份額（第一名用實際市場份額），我們會看到令人驚奇的結果。前25家產險公司的實際份額和模擬份額的平均相對誤差在2008年為18%，以后每年呈下降趨勢，到2011年平均相對誤差只有10%，其中12家公司相對誤差低于5%，7家公司相對誤差只有1%左右，令人不可思議。當然，最近四年的下降趨勢可能是因為行業競爭變得更加充分了，但也可能只是一種巧合。也許未來幾年平均相對誤差會增加。而25名以后的產險公司多數是分支機構很少的外資公司或剛開業的中資公司，還沒有在全國范圍內形成競爭態勢。

（B）市場份額模型在壽險行業的應用

壽險在一個區縣或者地級市的競爭應該是相對充分的，基于產險公司全國范圍內市場份額的驗證結果，我們認為可以把黎曼級數用來預測壽險公司在某個地級市和區縣的市場份額。

EXCEL附件中市場份額模型給出了兩個例子，第一個例子可應用于有8家保險公司的區縣，排名第6的市場份額只有4.2%，如果行業月平臺為200萬，那么公司平臺只有8.4萬。第二個例子可應用于有15家壽險公司的地級市，排名第8的市場份額為2.6%（假設第一名的市場份額為35%）。在不同的市場，排名第一的公司的市場份額差異也很大，這也影響了排在以后的公司的市場份額，所以在模型中我們可以根據市場情況改變排名第一的公司的市場份額。當然，排名第八的公司在不同市場的份額會有很大差異。如果我們把排名第8的市場份額看成一個隨機變量，那么2.6%可以理解為這個隨機變量的均值，那么（20%，80%）的置信區間可能在1.7%到3.9%之間，當然，這個置信區間的范圍只是一個猜想，只有看到行業全部實際數據后才能得到準確結論，當然每年的置信區間也會有所變化。需要補充說明的是，一個市場中最后幾家的市場份額和模型相比差距會非常大，往往遠低于模型預測的份額。

根據幾家中型壽險公司的經驗數據，在已經開業的縣區和地級市，公司的平均市場排名和平均市場份額也基本上符合數學模型給出的預測。舉例來說，去年底生命有約740個營服（所在地總保費約占全國的70%），在當地市場平均市場排名為第七，根據市場份額模型，當地平均市場份額約為3.2%，乘以70%以后占全國個險的市場份額為2.24%，和當年實際新單期交市場份額非常接近。同樣，陽光有570個營服（所在地總保費約占全國的60%），平均市場排名為第八，根據市場份額模型，當地平均市場份額約為2.6%，相乘以后占全國個險的市場份額為1.56%，也和實際非常接近。再看去年個險標保排名第三到第六的壽險公司,依次為太保、新華、泰康和太平。他們2011年實際市場份額大約為9%、7.5%、5%和3.5%（標保比期交保費更具有可比性，但同業交流只有期交保費，目前只能得到幾家大公司個險標保較為精確的數值）。這四家公司除太平外，機構數都在2000個以上（太平有850個），可以認為是在全國范圍內競爭的壽險公司，它們的市場份額和模型中預測的數字很接近。而排名之后的壽險公司因為機構較少，市場份額都明顯低于模型所給出的數值。

這個模型還可以解釋為什么幾乎所有中小壽險公司有這么多個月均平臺很低的弱體營服。月均平臺200萬以上縣競爭主體通常都在10家以上，如果一家公司在當地的市場份額排名第八名以后，那么月均平臺通常低于10萬。如果一個縣月均平臺只有100萬，即使在當地市場排名第六，通常保費也會在5萬以下。而地級市的競爭更為激烈，在一個月均平臺500萬（市區）的中等城市，通常競爭主體都在15到25家，有可能還有幾家外資，如果當地市場排名12，模型預測市場份額在1.5%左右。月均平臺也會低于10萬。需要說明的是一個公司在當地的排名和開業時間沒有必然聯系，公司在當地的排名往往取決于公司的費用投入和管理團隊。

附件中包含了2011年壽險公司各渠道的保費數據，壽險公司的保費結構比較復雜，可分析的指標比產險公司要多很多。壽險和產險最大的差異是壽險公司有續期保費，而續期保費規模取決于往年的市場份額。在附件中，我們對壽險公司的6個指標進行分析（公司總保費，個險總保費、個險新單期交、銀代新單保費、銀代新單期交、團險短險）。需要說明的是，我們這里是用了壽險公司同業交流數據，不含國壽存續和各養老公司，另外，非傳統渠道的保費（低于總保費的3%）也不盡完整，但對整體結果影響很小。從結果可以看出，前5個指標的擬合程度都不算太好，其中個險保費的相對誤差最大，這也是因為行業競爭不充分造成的。以個險期交保費排名第九的民生人壽為例，模型預測的市場份額為1.8%，而實際市場份額只有1.0%。在全國范圍內，民生人壽只有約600家營服。而2011年產險公司排名第九的天安保險市場份額為1.6%，而全國卻有1200家機構，遠遠多于民生人壽。團險短險因為中國人壽占比太大，占比達到47%。所以模擬的市場份額需要做同比例調整（其他5個指標中第一名的占比都在30%左右，幾乎沒有必要調整）。調整后團險短險前25家平均相對誤差只有11%，接近2011年產險公司對應的指標。一方面這可能是一個巧合，另一方面也說明新公司進入團險市場的難度要低于進入個險市場。這里有必要說明的是，平安和太平已將大部分團險保費劃給了其名下的養老公司。銀保指標擬合程度不好的原因與個險正好相反。銀保新單保費排名第三到第十七的公司的實際市場份額都普遍比模型所預測的高30%左右。舉例來說，排名第九的太平人壽銀保市場份額為2.70%，遠高于模型所給出的1.85%。這說明銀代渠道的進入門檻遠遠低于個險。

（C）市場份額模型的適用條件

很多人會問，為什么保險公司市場份額會遵循這樣一個奇怪的模型，或者說什么樣的行業也會遵守同樣的規律。這里先給出幾個行業需要滿足的必要條件：

1、進入行業有一定的政策壁壘，比如需要相關政策審批。如零售業和餐飲業在每個地區都是自由競爭的，即使在美國最大的餐飲企業麥當勞，其市場份額也不超過3%，中國最大的房地產公司萬科的市場份額也不超過2%，肯定不滿足此規律。

2、行業不會自然形成有一家或幾家寡頭壟斷的局面，例如發達國家的汽車行業，以及多數國家的電信行業。滿足此規律的行業通常至少應該有20個左右的競爭者。

3、行業中的公司需要在全國自下而上設置機構，機構至少需要覆蓋到地市一級。例如中國的基金行業，通常只在一線城市設有分公司，最大的基金公司市場份額不超過10%，也不滿足此規律。

4、行業中最大公司的市場份額必須超過20%，從許多方面來說，銀行的機構鋪設和競爭環境和保險最相似，但由于歷史原因，四大行的總資產市場份額相差不大，其中最大的工行市場份額才12%，目前銀行業不滿足此規律。

目前在中國，除了保險業以外還很難找到同時能滿足這四個條件的行業。

四、壽險公司營銷服務部個險月均平臺和弱體機構的分布

這里所說的營銷服務部不但含四級區縣的機構，也含所有省會和地級市的營銷服務部，對于有多個營銷服務部省會和地級市，按逐個統計。有些公司如平安和泰康在鄉鎮有五級機構，其保費也合并到所屬區縣的四級機構。國壽有一萬多家五級機構，情況特殊，不在分析范圍之內。

如果對比各壽險公司2011年營銷服務部個險平均月均標保平臺，各公司之間的差異非常之大，平安正好100萬，新華在40萬左右，而同期開業的泰康，月均平臺只有20萬左右，個險排名第6的太平人壽有33萬，許多中小保險公司月均平臺只有15萬左右。有些機構數量較少的合資公司，通常只有在地級市有三級機構，并沒有向下引申的四級機構，如中美聯泰，平均每個機構的月均平臺較高。無論公司的月均平臺有多高，機構之間的發展肯定是不平衡的，弱體機構的出現不可避免，通過最近幾年對行業的觀察，發現弱體機構的分布滿足一定的規律，對于行業內機構發展非常均衡的保險公司滿足兩個“三三定律”，一是保費最多的前1/3機構總保費占公司總保費的2/3，二是月均平臺大于公司平均月均平臺的機構數占1/3，小于總體平均月均平臺一半的也占1/3。壽險業務員的考核通常以一個季度為周期，以上規律按季度或保費來統計。通常這樣的公司月均平臺也比較高，在25萬以上。機構間發展非常不平衡的保險公司通常滿足 “三七定律”，即保費最多的前30%機構總保費占公司總保費的70%，并且同時月均平臺小于公司平均月均平臺1/3的機構數占1/3。這樣的公司通常月均平臺低于15萬，估計行業內絕大多數的保險公司都介于“三三定律”和“三七定律”之間，特別是機構數量在50個以上的壽險公司。個別機構數較少的合資公司，機構之間的差異可能比上述“三三定律”還要小，也就是說保費最多的前1/3機構總保費占公司總保費的比例低于2/3。非常巧合的是，EXCEL附件里各縣保費分布模型中，縣級行政區的保費分布正好滿足兩個“三三定律”，誤差非常之小（不難驗證）。目前應該還沒有保險公司在個險渠道出現“二八現象”（即20%的機構做80%的保費）這樣非常不平衡的情況，但在銀保渠道已有個別公司出現“二八現象”（按中支口徑計算）。和個險渠道完全不同的是，如果公司采取比較激進的產品和費用政策，保費將會出現跳躍式增長，很難有任何規律可循。有些銀行系保險公司（如中郵人壽）依靠其股東背景，今年銀保保費增長迅猛。

五、中國壽險公司和壽險產品現狀（A）中國壽險公司現狀

2011年7大壽險公司總保費占行業總體的84%，但個險新單保費占比達到89.9 %，明顯超過銀保渠道75%的份額。和2007年相比，個險行業新單保費增長了75%左右，7大壽險公司個險新單占比從88%上升到89.9%。最近四年，七大公司中，平安個險一支獨秀，市場份額從20%增長到31%，新單保費已連續兩年超過國壽，但今年2季度平安個險新單期交的37%的降幅令人驚訝。而合資公司（含友邦）的市場份額從2007年的8.9%下降到2011年的3.6%，新單保費下降了30%，而中小中資公司的市場份額從3.1%上升到6.5%，主要原因是陽光和生命的合計市場份額從0.5%增長到3.4%，其他公司的市場份額從2.6%上升到3.1%（2008年的市場份額曾經達到4.0%），主要貢獻來源于2006年以后開業的中小保險公司。華泰和光大永明資本結構的變更對上述數據影響不大。

中小保險公司最近幾年的發展遇到了很大困難，特別是在個險渠道。從微觀層面來看，很多公司新開營銷服務部最初幾個月的活動人力和月均平臺往往是最高的，但三年后，活動人力通常會下降40%-50%，如果長險的件均每年能有增長，那么月均平臺也會下降30%左右。主要原因是營服開業后通常不會有新的聘才方案，隨著原聘才方案逐步到期，業務員脫落率大于增員率。中小公司在制定營服的發展規劃時通常會把月均平臺標準定在15萬到25萬之間，假使一家籌備很好的營銷服務部，開業初期能有50萬的月均平臺，即使三年以后降到30萬的平臺，活動人力大約有四五十人，如果管理得當，這樣的營服應該有一定的自我造血能力，即增員率大于或等于脫落率，如果三年后只有15萬左右的平臺，那么活動人力有可能繼續下滑，但下降幅度應該低于前三年。如果一個營服的月均平臺降到5萬左右，通常活動人力只有七八個，這樣的營服隨時會徹底垮掉。如果一家公司的平均營服產能只有15萬，通常月均平臺低于5萬的機構會占到1/4左右，當一家公司有這么多低于5萬的弱體機構時，一般很難阻止現有機構活動人力下滑趨勢，除非公司投入新的系統性的聘才方案，但這樣做成本會大幅增加。一家壽險公司在個險渠道想達到一個穩定增長狀態，機構的月均平臺必須維持在20萬以上，對應的活動人力在30人左右。對中小公司來說要做到這一點是非常不容易的。怎樣在當地才能夠達到20萬的月均平臺？從以上對市場份額的分析來看，在月均保費平臺在500萬的縣市，排名需要在六七名左右。在月均保費平臺在1000萬的縣或地級市，排名需要在十名左右，并且在開業三年后維持這樣的排名。這就需要通過資源投入和公司管理超越前期開業的保險公司，其難度可想而知。

最近兩年，生命和陽光憑借超過100億以上的資本實力，在個險渠道大幅投入，發展勢頭迅猛。生命從2009年的5.4億的個險新單期交，增加到2011年的23.6億，營服的月均期交保費在32萬，標保為31萬，生命個險的發展方式比較特殊，投入巨大，短期內效果非常明顯。陽光從2009年的5.2億的個險新單期交，增加到2011年的14.9億，營服的平均月均期交保費在27萬，標保為25萬。但今年一季度以后，這兩個公司的個險發展遇到了一定困難，根據同業交流數據，今年4到7月，這兩家公司的個險標保只增加1%左右，但今年6月底生命的營服數比去年同期增加了30%，而陽光增加了35%。由此推算，他們同期營服的月均平臺都下滑了25%左右。預計生命今年全年的月均平臺會降到23萬左右，陽光會降到19萬左右。壽險公司聘才期一般不超過兩年，有不少保險公司的個險在經過兩年的高速發展后也會遇到類似的問題，在今年全行業個險新單出現負增長的情況下，生命和陽光的月均平臺降幅尤其明顯，對他們來說，最重要的問題是阻止月均平臺繼續下滑的趨勢，月均平臺需要維持在20萬以上。

2011年個險新單保費排名10名以后的中小保險公司，中資背景的保險公司沒有一家月平臺能夠達到20萬。幾乎所有的公司月均平臺都在10萬到16萬之間。合資公司情況完全不一樣，因為監管原因，機構開設速度緩慢，很多公司月均平臺通常都比較高。以2011年個險新單期交保費排名前5位的合資公司為例，排名第一的友邦平均每個機構的月平臺約為57萬，排名第二的中宏約為54萬，第四的信誠約為23萬，第五的金盛約48萬，只有排名第三的華泰比較特殊，2010年由中資變為合資，月平臺只有14萬。還有一個原因，除華泰外，這幾家公司都是在2000年之前開業的（而中資公司只有5家是在2001年之前開業的），其中三家在合資公司中是最早開業的，并且上海的個險保費占比較高。這里用的是期交保費的口徑，但合資公司產品的交費期限都比較長，和標保的差異不大。

隨著新增業務員收入下降，增員變得越來越難，業務員的留存率是一個更大的問題，目前大部分壽險公司13月留存率在20%左右，37個月留存率只有5%左右（有少部分會轉到同業其他公司），行業中最好的大型公司，37個月留存率也不超過10%（個別合資公司可能超過10%）,很難想象其他任何一個行業有如此之低的留存率。隨著行業的競爭，增員的成本越來越高。雖然中國有13億人口，壽險深度只有2.3%，遠低于發達國家，更低于和中國經濟結構相仿東亞國家8%-10%的壽險深度。但目前個險的發展模式和成本結構很難使得現有60家公司都有自己的一席之地。相比之下，美國有近2000家保險公司已生存了50年以上，因為歷史的原因，90%以上的公司都是區域性的或者只在一個城市有業務。中國個險的出路到底在什么方向，這里給出幾個初步的答案。

1、營銷員體制改革。目前保監會希望在5年內將營銷員轉為員工制或者銷售公司（準）員工，短期來看，將增加保險公司的成本，甚至留存率也會下降，但希望經過幾年的適應期，營銷員的留存率能夠大幅提高，達到目前東亞國家的水平，從而降低公司成本。

2、改變目前機構設置方式和相應的監管政策。目前公司需要在每個縣區設置單獨的營服，營服的直接固定成本雖然不高，但隨著管理幅度的增加，也會相應增加中支和分公司的成本，如果將公司整體固定成本除以營服個數，每個營服每年對應的成本基本在180萬-300萬之間。即使監管沒有要求必須在每個縣區設置營服，保險公司也必須在管理上有所創新，才有可能降低相應成本。但是在目前業務員管理和培訓的模式下，還看不出任何有效的解決辦法。

3、產品創新。在目前的宏觀環境下，個險產品對客戶的吸引力不足，隨著核保水平的提高，保險產品的定價會降低，保障型產品會變得更有吸引力。未來宏觀環境的改變（如稅收優惠、客戶對投資回報預期的降低）也可能使保險產品相對其他理財產品更具競爭力。當然這些改變是一個漫長的過程。

網銷。目前個別公司剛開始嘗試網銷，5年之內占比很難突破5%，但有些發達市場的網銷占比已超過20%，長期來看發展潛力巨大。

電銷。電銷經過幾年的發展，去年年化保費已有70億左右，但最近一年電銷市場遇到了各種困難，5年之內電銷市場可能出現萎縮。

經代。今年幾個主要經代公司業務已明顯下滑，但在美國等發達市場經代渠道的占比已超過50%，經過幾年調整，未來中國的發展前景應該比較樂觀。4、5、6、（B）中國保險產品現狀

目前中國的保險產品以分紅為主，占比在95%以上，個險渠道主要銷售返還型年金兩全險，定期壽和終身壽占比較低。從一個數據就可以看出，中國壽險產品的保障功能是很低的，估計2011年全行業死亡賠付（不含重疾和醫療）約為110億，只占當年壽險總保費的1.0%。人均賠付估計為4萬左右，大約只有30萬人從壽險公司得到了賠付。2011年全國死亡人數為960萬，這從另一個角度說明了中國壽險業特別是保障性產品的發展空間還很大。

目前中國純保障的定期壽險的市場應該遠低于1%，一方面是因為市場需求不夠，但另一方面是因為定期壽產品價格遠遠高于國外同類產品，因為價格差異，有部分高凈值人員會去香港購買高保額的定期壽產品。去年人保壽在網上推出優選的定期壽產品，其中最優選的保費只有標準體的60%，但比美國最優體的定期壽的費率仍然高出很多。2011年中國大陸的期望壽命為74歲，但根據新生命表計算的期望壽命為78.5歲，和美國人79歲的期望壽命非常接近。美國網上可以查到的最低定期壽的價格低的驚人，舉例來說，33歲女性買100萬保額的20年定期壽，交費期限相同，人保壽年交保費為1000元，而美國最低的保費為365元； 50歲男性買100萬保額的20年定期壽，交費期限相同，人保壽年交保費為8300元，而美國最低的保費為1800元，相差4倍以上，美國定期壽由于定價太低，風險基本上都給了再保公司，也基本上沒有死差益。中國目前的核保還很難杜絕逆選擇和道德風險，如果未來中國能夠通過核保等措施降低逆選擇和道德風險，再考慮到未來死亡率每年2%左右的改善幅度，定期壽最優體的費率還有很大下降空間。如果壽險產品對客戶變得更有吸引力，銷售費用和和公司管理費用也會相應下降。

最后，以一句最俗套的話結束全文。中國壽險業前途是光明的，道路是曲折的，遺憾的是沒有人知道這曲折的道路到底有多長。