第一篇：壽險公司經營的內部管制策略

一、前言

2006年1月,保監會發布了《壽險公司內部控制評價辦法(試行)》,還設計了《壽險公司內部控制評估表一法人機構》和《壽險公司內部控制評估表一分支機構》作為《辦法》的附件。保監會希望以此促進壽險公司加強內控建設,以提高競爭力。所謂內部控制是企業各項經營管理工作的制度基礎,是企業持續健康發展的根本保證,企業的管理工作其實就是從建立健全內部控制體系開始的,企業的所有經營管理活動都無法游離于內部控制體系之外。一個健全合理有效的內部控制系統,是對企業相關業務財務活動進行組織、制約、考核和調節的重要手段,在企業經營管理中具有舉足輕重的地位。作為從事特殊金融服務行業的壽險公司,本身就有風險的集中性、客戶的廣泛性、經營的長期性和管理的復雜性等經營特點,所以壽險公司的經營目標應當且必須將風險防范工作擺在突出重要的位置,而加強企業內部控制體系建設,提高企業內部控制的健全性、合理性和有效性又是防范壽險公司經營風險最直接有效的手段。

二、壽險公司經營環節的內部控制措施

1.加強銷售控制。壽險公司要建立一支高素質的銷售隊伍。無論是采取代理人、經紀人銷售的方式,還是運用公司的直銷渠道,或是借助其他銷售渠道,壽險公司都應該嚴格規定銷售人員的職業資格和道德品質,還應完善現有的培訓機制,對銷售人員加強保險和金融理論等專業知識教育的同時,不可忽視提高其法律意識和職業道德,如開展《保險法》教育,講清在銷售過程中不遵從最大誠信原則的后果等。改變傳統的強調話術和銷售技巧的培訓模式,應努力提高銷售人員的綜合素質,使其真正體會到銷售保險實際是在散布保障幸福的安全網。此外,壽險公司還應為員工提供持續的教育機會,提倡對保險知識的自學與交流,鼓勵他們參加保險方面的國內外專業資格考試。2.加強承?？刂?。核保人員自身要具備保險學、醫學、法律基礎知識,最好兼備豐富的社會常識和一定程度的心理學知識,要注意總結實踐經驗,具備強烈的風險防范意識,還要學會懷疑,但不是無根據的猜測,既要有職業道德,又要有責任心。例如,面對著大量的投保信息,核保人員在輸入資料和核查信息時必須集中精神,不得偷工減料,使整個核保過程流于形式。同時,壽險公司應采用具有自我檢查功能的計算機軟件系統,軟件應自動檢查輸入資料是否存在常識性錯誤如有無錯別字等,并強制要求核保人員輸入必須的信息,否則系統自動拒絕信息的保存。壽險公司核保人員應實行責任制,根據其專業原則和核保手冊在相應的權限內做出核保決定,權限之外的應上報,絕對不能為了增加業務量而弄虛作假,降低承保標準。當保險金額超過—定額度時,需由核保主管決定或由主管會同負責醫師、精算人員共同商榷。壽險公司還可設置專門的核保委員會,負責保險金額過于巨大或較為復雜、難以處理的保單的核保工作,核保委員會由公司的總經理、業務、財務、精算等部門經理和核保主管共同組成。

3.加強理賠控制。理賠人員在調查索賠材料時應認真細致,重視細節問題。例如,對壽險業務的投保單內容要逐項核對;檢查報案時間是否符合保險條款規定,是否超過索賠時效;屬于附加險業務的,應注意主險是否有效;續保業務是否提供了上一個保險期間的保單副本;檢查有效保額,扣除已發生的賠款。明確理賠人員的權限設置。對于預計賠付金額較大或社會影響較大的案件,理賠人員應盡快通知理賠主管,理賠主管要迅速決定是否啟動理賠例外管理應急程序;對理賠權限之

外或疑難的案件,理賠人員應及時通過理賠主管向上級理賠部門通報。壽險公司可臨時抽調各部門的專家組建理賠決策小組,共同處理重大案件的理賠工作。除此之外,還要細化理賠崗位,明確分離不相容職務。核保和理賠崗位必須嚴格區分開,由不同的員工擔任。在理賠過程中,調查案件情況和計算給付金額的崗位要分離,復核理賠結果和計算給付金額的崗位也要分離,查勘過程應由雙人共同參與,互相監督。4.重視并落實預算控制。有效利用預算控制工具控制壽險公司資金的合理支出。預算控制是內部控制的一個重要方面,覆蓋了保險的銷售、費用、投資和融資等環節。壽險公司對各環節編制詳細的預算和計劃,并通過授權,由相關職能部門對預算和計劃的執行情況進行控制。預算控制應抓好以下環節:設置預算委員會,組織、指導公司的預算工作;預算必須體現公司的經營管理目標,并在執行過程中,應按照審批程序進行適當調整,以便其更加切合實際;明確預算指標的下達以及相關部門的責任人對預算的落實程序,并根據預算執行情況對責任人進行考核;進行總量控制,要求營業費用預算年度總額不得超支,各明細科目預算額也不得超支;監控預算的執行過程,對預算執行情況進行總結和評價,及時分析和控制預算差異,同時采取改進措施,確保下階段預算的執行。5.完善財務監督體制。財務監督體制是指對壽險公司各個層次的財務會計活動的合法性、合理性和盈利情況進行分析和跟蹤,保證財務數據真實準確,確保股東利益不受損害、公司資產得以保全、贏利能力得以保證。監督的重點在于持續性、系統性和有效性,并強調問責。完善財務監督體制應做到:對于監督人員進行授權,使其清楚自己監督權限的大小;從會計流程開始實施環環相扣的監督,即復核記賬憑證的人員負責監督審核原始憑證和編制記賬憑證的人員,匯總編制財務報表的人員負責監督復核記賬憑證的人員,這樣就能使會計工作人員之間緊密配合,形成相互制約的機制;審計部門應對財務部門的不同崗位進行定期或不定期的審計,及時發現問題,督促財務工作人員始終恪盡職守。6.保險資金運用控制。保險資金運用是指在經營過程中將聚集的保險資金部分用于投資使保險資金增值的業務活動。壽險公司必須審慎地依據相關規定確立符合公司風險承受能力的投資政策,嚴格遵守入市資金的比例限制。董事會和投資委員會應定期修正、檢查和審批這種政策,以確保投資風險的控制。負責投資工作的員工要有遵守保險法規和執行公司規章制度的自覺意識,避免有法不依、有章不循的行為發生,不要使內部控制的具體措施形同虛設。內部審計部門可配備專門的員工負責監督整個投資控制的執行情況,還要與風險管理部門、投資部門加強溝通,及時發現問題、解決問題。另外,壽險公司還要嚴格區分保險資金運用涉及到的不相容職務,如投資計劃制定,項目評審,投資決策,交易授權,交易執行,交易記錄,資金支付,證券收發,財務核算和資產保管等均屬于不相容的職務,不能由一人兼任多職。還要注意建立健全投資決策的授權制度,明確投資決策流程中各崗位對資金運用的權限大小。

三、結語

總之,隨著我國壽險業的快速發展,我國壽險公司在內部控制體系建設方面已經取得了一定的成效,但從總體上我國壽險公司內部控制體系建設水平還遠遠不能適應自身業務迅猛發展的需要。新時期,我們必須不斷提升壽險全行業的整體內部控制體系建設水平,最終目的在于維護壽險行業的安全與穩定,保護社會經濟秩序與投保人、投資人的利益,從而使我國的壽險公司能夠逐步建設成為資

本充足、內控嚴密、運營安全、效益良好、服務先進的現代金融企業,帶動我國壽險行業又好又快發展。

第二篇：壽險公司營銷經營現狀分析

壽險營銷的經營層面從總公司、分公司、到中支公司、服務部、到營業部、營業組，經營層面越來越低，但經營水平確越來越高。當營業組主管都有經營思想，有經營重點、懂得運用經營手段把握經營節奏以得到經營效果時，也就是說營業組主管都成熟到有經營團隊的能力時，這將是壽險行業的“夢之隊”，將所向披靡，這是壽險團隊經營的最高境界。

眾多保險公司的經營層面停留在分公司，這是由中支層面營銷部、培訓部沒有獨立的經營能力而造成的，這種情況并不少見，這就要求分公司要有強大的營銷組織和協調能力，要有強大的營銷部和培訓部。而分公司的營銷部遠不夠專業，更談不上強大：作為中支一級機構，我沒聽說分公司營銷有全年戰略規劃、半年節奏規劃、季度詳細規劃和總結，只有月度激勵方案。按照營銷規律，每月營銷業績截止日前一個星期到10天，分公司營銷部應該下發下個月的經營思想、經營主題、經營節奏、激勵方案初稿，以便各個機構研討、匯總、準備。而實際情況是每一次都是臨時下發方案，沒有中支、服務部、營業部《操作手冊》或《行動指南》。沒有KPI指標分析會，沒有個性化的中支分析、沒有營銷節奏的講解、沒有行輔工具的開發，沒有話術的研討、沒有險種分析、沒有險種組合推薦……只有要求馬上啟動。營銷部只做三件事：制定激勵方案、核對激勵方案、追蹤激勵方案。一切圍繞激勵方案在做事，而不是圍繞團隊在做事，更不是圍繞市場做事。反觀培訓部更像營銷部，有情況調查、有數據分析、有問題研討、有解決方案實施。培訓部其實比營銷部更有營銷情結和營銷

悟性。

營銷部雖然只圍繞激勵方案在做事，但就這一件事也沒有做好。首先，幾乎所有的方案都在激勵“結果”，而從來沒有激勵“過程”，因此效果大打折扣，激勵方案成為了表彰方案；其次，激勵方案為花錢而設定，激勵方案激勵點不明確或者說太多，等于沒有，（開單、1000P、2000P、3000P、5000P、10000P、15000P、20000P……，激勵點太多等于沒有激勵點）；第三，激勵方案太多等于沒有激勵方案，每個月同時最多有十幾個方案！營銷員記不住的方案不可能有效果，沒有效果的方案制定了干什么；第四，激勵方案復雜是使團隊混亂的重要原因。復雜的方案我們的的素質業務員記不住、容易誤解、形成人為制造的團隊負面；第五，復雜的方案核對困難，兌現時間拖長，激勵的及時效應完全沒有。核對出了錯的，不斷罵公司騙人，核對沒有出錯的，當兩個月后方案核對完畢兌現到業務員手中時，業務員心里說“他媽的，現在才給老子”；第六，公司化大量的時間人力大面積追蹤業務，得到的卻是效果反彈，中支、服務部認為分公司手太長，強力追蹤導致業務員反感、中支和服務部的威信降低。業務員感覺繁多強力的電話追蹤里，分公司、中支和服務部只關心結果，對市場上出現的問題、困難或者視而不見、或者束手無策，無法給營銷一線以幫助，因而反感。

總之，公司每個月花費大量的人力、物力、財力……沒有有效提升業績平臺，卻給團隊帶來不滿和不和諧。方案越來越重，效果卻越來越差。在這樣的引導下業務員圍著激勵方案轉，口味越來越重，手拿

業績與公司談條件，傭金和《基本法》導向蕩然無存：出不出勤不重要，有業績就行；專業知識不重要，有業績就行；拜訪習慣不重重要，有業績就行；填寫經營日志不重要，有業績就行；欺騙誤導不重要，有業績就行；壽險意義和功用不重要，有業績就行；只有利益引導，為了達成方案獎勵不擇手段，契約品質不斷下滑，續期情況自然每況愈下。套取方案成為家常便飯、退保撤單習以為常，與公司利益對抗成為理所應當。

本來公司營銷賴以生存和壯大的營銷團隊在長期的方案經營中逐步站到公司的對立面。

在業績提升方面如此，在組織發展方面也如此。業務來源應該建立在壽險的意義和功用的基礎上；組織發展應該建立在壽險從業人員的職業生涯規劃的基礎上，這樣才是科學健康的發展模式。

我在白城嘗試地提出新的職業生涯規劃的感念，幾乎所有聽過的人都認同，但也幾乎所有的人在實際工作中不得不放棄正確的觀念以順應公司的政策來做組織發展。

所有綠色通道、快速晉升方案、聘才方案在實際運作過程中明顯表達出：公司要的是人力，而非團隊。所以大家都在為了得到公司的獎勵而做人力。什么職業生涯規劃、什么人品、什么學歷、什么年齡、什么家庭背景、性格因素、什么人脈關系、形象外觀、工作經歷、要求限制、什么面試選擇、崗前培訓、從業資格……，組織發展增員過程中一切重要的因素和環節統統簡化甚至省略。因此，在增員方案、聘才方案的引導和刺激下，人力突飛猛進，但是團隊卻幾乎沒有什么

發展。公司花費了大量的人力、物力、財力，收獲大量的工號和大量有名無實的主管、經理，但是團隊的實動人力、千P人力和業績平臺沒有有效地提升。而大量這樣“晉升”的主管基本素質并不高，傳說中和期望里保險公司的營銷主管吃香的喝辣的，并沒有發生在自己身上，他們認為自己為公司作出巨大的貢獻卻沒有得到應有的回報，內心極不平衡，因此，變本加厲、更加瘋狂地運用所有手段套取公司的各種激勵方案。由于主管帶頭整個團隊的風氣變得烏煙瘴氣。少數有經驗、懂得營銷規律的正直的主管，無法改變大環境，最后只有隨波逐流、同流合污，極少數最有遠見和正義感的主管頂多潔身自好、超然物外。這時團隊走入惡性循環已經沒有什么力量可以阻擋。

大量的新人進入公司僅僅通過為期3天的新人班，無法讓新人有效了解行業、了解公司，更談不上了解險種、了解銷售；

以這樣的團隊氛圍和出勤率，銜接教育根本就是笑話，不可能達到理想的效果；

大量快速晉升起來的主管，甚至連轉正培訓都沒有參加過，晉升培訓更是沒有聽說，自己尚且需要輔導，怎么可能輔導新人；

新人剛進保險行業是最脆弱、最需要幫助的，但幾乎得不到有效的訓練和輔導，因此生存問題成為新人最大的問題；

當一個人的生存出現問題，什么理想、追求、事業、抱負、職涯規劃……統統都去見鬼！

最后，公司只剩下大量新增的工號，而沒有新增團隊！

這就是傳統保險公司常見的經營現狀，值得我們反思。

第三篇：壽險經營思路探討

當今形勢下壽險經營思路探討

2012-2 目前及未來十年，中國保險市場具有幾個特點： 1，從要規模到要效益

以保費規模論英雄的時代已經過去，能產生利潤的規模才真的稱得上規模，否則，不但帶不來效益，還會成為保險公司沉重的包袱。2，從要保費到要客戶

社會口碑、客戶忠實度，都是目前保險行業急需解決的問題，這也是保監會主席所重點強調的，一切以客戶為中心。3，渠道多元化

直銷、代理人、銀保、經代之外，會有越來越多的異業合作模式進入到保險行業當中，隨著渠道的多元，保險公司將專注于產品研發、客戶服務、銷售渠道及政策的制定，而營銷工作會逐步分離出去，尤其是中小保險公司，有望實現“產銷分離”。4，銷售精細化

以產品導向的銷售行為，非常容易產生銷售誤導，從而引發客戶信任危機，顧問式行銷將成為未來保險銷售的主流，真正以客戶為中心，由高素質的保險銷售人才為客戶量身設計方案。5，產品創新逐步加強

目前保險行業產品同質化問題非常嚴重，不管在產險還是壽險領域，都有很大的產品創新空間，在某個垂直領域，可以做深做強做大。6，投資渠道逐步放開

資產管理做為保險公司的一條腿，可運作領域會逐步擴大，但是隨之帶來的是對投資能力的要求，水漲船高。7，支持政策逐步到位

比如產險的車險費率市場化，壽險的年金稅收優惠，將對保險行業的發展起到至關重要的作用。8，集團化作戰優勢凸現

集團化有兩個方面的集團化，一是保險公司的集團化，二是中介集團化。保險公司的集團化，將有力提升保險公司競爭力，在客戶整合、資源整合和資產管理方面，都將發揮重要作用，而中介的集團化，是適應監管要求與自身發展需要。

在以上的大背景下，各家保險公司都在醞釀針對渠道、客戶服務及創新領域的思考與實踐。中國的保險市場，壽險規模與產險的規模比大致維持在3.5：6.5，壽險的經營，相比產險，更復雜，市場切入也更需戰略。尤其針對新成立的壽險公司，面臨市場的二八定律，排名前10位的公司占有了90%的市場份額，如何在規模持續增長的壽險市場占領一部分市場，可以說挑戰與機遇并存。挑戰，在于成為市場的攪局者，著實不易；機遇，在于新的公司，不會受到任何條條框框的限制，同時全新的班底，更易進行戰略和模式的規劃。以下從營銷（渠道）、系統、客服和新模式四方面，進行探討。

一、營銷模式的建立與發展規劃

1.直銷-團險

以產品為中心，以關系資源為支撐。2.銀保渠道

要效益，不要規模，解決小帳問題，提高客戶回報，讓產品變得易懂、易銷，重視客戶服務，成為銀行保險產品中的暢銷品種。3.直銷-個險

重產能，輕規模，以顧問行銷打造高產能個險團隊。要解決幾個問題：人員招聘、培訓、留存。目前國內的現狀，以顧問行銷為主導的個險渠道很難做大，所以現階段不妨做為其他營銷渠道的營銷人才的培養基地，一方面解決個人渠道個人發展空間的問題，一方面帶動整個營銷渠道的人員素質。4.經代渠道

以盈利為目的，給予經代合作方足夠政策支持，以產品、客戶服務取勝。中介渠道也露出集團化的苗頭，中介渠道的前途是光明的，盡快的介入這塊市場，或者直接成立自己的中介和銷售公司。5.新渠道-網銷+電銷 電銷以銀保和團險客戶為切入點，進行二次開發。還可以BD合作伙伴的客戶群為目標，進行營銷。

網銷以銷售與客戶中心為重點，借鑒平安、泰康、保險交易網等成熟模式。

6.BD合作-多元化合作渠道拓展

線上，借助網絡平臺，線下，借助連鎖類渠道。這塊是保險行業值得重視和大力發展的。目前非金融行業的兼業代理還比較少，但是和其他行業溝通的情況來看，合作的空間還是很大的，比如教育培訓行業、珠寶行業，只要合作渠道擁有終端網點，或客戶群，就具備合作的基礎。保險公司方面要做的是，為合作伙伴、客戶設計好共贏的模式。

二、后援系統的設計與建設

1.核心系統

以客戶為中心的設計思路，客戶分層，比如對高端客戶開辟綠色通道，可借鑒太平人壽的思路。在技術和架構方面，要提前論證，中途如果變化方案的話會成本很高。所以從一開始，就要考慮好是否采用大后援的方式，以及新技術手段的應用，比如電子保單、數字簽名等。2.呼叫中心

電銷在車險領域取得了飛速發展，壽險方面，大都會、招商信諾也經營的不錯，但隨著信息保護法的推行，以及保監會最新精神的宣導，在個人隱私和銷售誤導方面，都有強硬的規范。所以，未來電銷平臺更多的是對已有客戶或者通過合作渠道拿到的客戶資源，進行銷售開發以及承擔一定的客服、投訴等功能，具有呼入和呼出兩方面功能。3.在線銷售平臺

目前平安、泰康的銷售平臺最為完善，可結合明亞的病毒式傳播機制。

三、客戶服務平臺的建設

壽險對于客戶的關系維護，在新的保監會精神要求下，會越來越重要。現在壽險合同一般會伴隨發一張緊急救援卡，在客戶服務方面，還有非常大的擴展空間。除了CRM系統進行數據分析與挖掘之外，還有面向客戶的個人服務中心，比如類似平安一帳通那樣的平臺。1.客戶管理系統

注重客戶的資源整合與挖掘，與客戶個人中心聯動。2.在線客戶個人中心

用戶中心，具有保單查詢、保全、客戶增值服務等，類似平安的一帳通。

四、創新技術對營銷的支持

互聯網技術，尤其隨著移動互聯網的發展，對保險營銷的創新，發揮了重要的作用。在投保效率、客戶體驗、病毒式營銷以及綜合銷售方面，都取得了出色的成績。

1.移動銷售管理系統

目前新華、陽光、新光海航、平臺都在陸續實施，可隨時隨地展業，科學的幫助客戶進行分析與規劃，即時承保，大大改善客戶體驗。還可以準確統計活動量、業績與獎金，做為銷售管理新一代的工具。2.移動自助購買終端

類似銀行的ATM機，進行多元化渠道的鋪設，每個終端，都是一個銷售員，以此模式進行萬家渠道的鋪設，相當有1萬名銷售人員，24小時工作，還省去了大量人力及管理成本。3.IT技術實現扁平化管理

目前壽險高達9級以上的營銷管理體制，造成溝通成本、管理成本等諸多弊端，利用IT簡化管理層級，并將中、后臺工作簡化，前端銷售與客服在整體人力構成比例上盡可能提高。德國MLP的三級管理體系值得借鑒。

趙大瑋

blueraindavid@gmail.com

第四篇：內部經營責任書

甲方(發包方)：

乙方(承包方)：

為強化我公司內部施工合同的管理，提高工程質量，縮短工程工期，確保安全生產，提高企業經濟效益，做到責、權、利相結合，結合本工程具體情況，雙方達成如下協議。

第一條 工程概況

1．工程名稱：

2．工程內容： 面積 層數

3．承包范圍：

4．合同造價：

5．施工地點；

第二條 施工工期

開工日期： 竣工日期：

工期每拖延一天罰乙方合同價的 工期每提前一天獎乙方合同價的第三條 工程質量

1．工程質量等級

2．工程達到優良，甲方除按上級規定獎勵外，加獎乙方負責人 元。

3．工程達不到質量等級要求，罰乙方負責人 元。

4．出理重大質量事故造成的政治經濟損失．按有關規定處理。

5．第四條 施工安全

1．杜絕重大傷亡事故。

2．輕傷負傷頻率控制在 以下。

3．施工期間發生一起死亡事故．除按上級規定的處罰外，處罰施工隊長 元，工地安全員 元。

4．發生一起重傷，除按上級規定的處罰外，處罰施工隊長 元．工地安全員 元。

5．輕傷負傷頻率每超一個千分點罰施工隊長 元。

6．發生傷亡事故的經濟損失由

7．施工期間未發生安全事故獎施工隊長 元。

8.第五條 社會治安

1.貫徹落實上級法規制度，以人為本、做好防范。

2．安全制度不健全．無專職保衛人員，罰乙方 元．每出現一起治安案件罰乙方 元．

每發生一起刑事案件罰乙方 元．

3．施工期內不出現重大治安和刑事案件獎勵乙方 元。

4．。

第六條 成本控制

1．工程成本范圍：按照總公司[1998]9號文件(單項工程管理及成本核算辦滌)所規定的范圍執行。

2．工程材料節余．甲乙雙方按 比例分成，超支使用按有關規定處理．

3．人工費含量控制在上級規定系數內，棟號管理人員每月發放工資額的 ％，待工程決算后，有節余給予補發，并加發扣留額的 ％，虧損不予補發。

4．其他事宜：

第七條 上繳綜合管理費及分配

1．乙方上繳甲方綜合管理費率為 ％(以工程決算審定值為準)．

2．工程優良獎的分配比例為

3．工程審結后的節余甲乙雙方按 比例分配。

4．工程虧損甲乙雙方 比例承擔。

第八條 雙方權利和義務

(一)發包方

1．應按承包合同規定，監督管理好，履行本合同，做好指導、協調、服務工作。

2．對承包方因管理不善，發生重大經濟損失或不勝任者，可解除承包合同，更換乙方負責人。

3．按合同規定兌現獎罰條款。

4．(二)承包方

1．認真貫徹落實上級有關法規政策．對工程的管理負全面責任。

2．履行本協議．在制度允許的范圍內建立以施工隊長為首的生產經營管理體系。

3．風險金抵押按工程總造價的。

4．第九條 本合同未盡事宜．按上級及甲方有關政策、制度執行。

第十條其他

第十一條 本合同一式二份，甲乙雙方各持一份，報總公司一份，甲乙雙方簽字整章后生效，工程竣工結算完畢后終止。

甲方(章)乙方：(章)

總公司意見：(章)

簽訂日期： 年 月 日

第五篇：公司物業管理部2014內部經營目標責任書

2013物業管理經營責任書

根據公司對物業管理的各項要求，結合物業部的實際情況，為充分調動物業管理部人員自主經營、自我發展的積極性，增強自我約束力，從根本上提升經營的管理水平和服務質量，同時保證物業管理部正常運轉，物業管理部負責人與下屬人員達成2013經營目標責任計劃，特簽訂如下經營目標責任書：

一、責任人員

物業部人員。

二、責任期限

2013年1月1日至2014年12月31日。

三、責任目標

1、水、電、暖、物業管理費收費率在100%。

2、保證小區內公共設施及設備完好率100%。

3、保證小區內環境整潔衛生、花草樹木及時修剪、雜草不能高于二十公分。

四、管理范圍

1、物業部在職職工XX人，物業部在行使管理權的同時，應依法保障職工的勞動權及其他權利。

2、公司授權物業部，負責物業管轄范圍內房屋公用部位維修及常規管理，水、電、暖供應及相關設施的正常維護，環衛、綠化、保安、消防、等常規管理以及上述職責范圍內與地方政府部門的業務往 1

來。

3、物業部依據地方政府和公司的相關政策，依法向居民住戶和單位收取物業管理費、水、電、暖及其他費用。物業管理費應用于小區物業管理方面的所有開支項目，物業管理部還應本著合法經營，有償服務，合理收費的原則，在報經公司批準后，盡可能多地開展家政服務，便民服務項目，增效創收。

物業部依法收取的取暖費用，由資產管理部建賬，納入財務統一核算，取暖系統及設備發生的相關費用，由管理處主管領導批準或經營部核算后交物業管理部完成，發生費用在公司資產部支出。物業管理費用，水、電費用支出由物業管理部支配。物業管理部收入支出每月向全體業主公示一次。物業部要加強學習法律法規，熟悉各項物管政策和物權法，并及時向全體業主做好宣傳工作，耐心對待業主訴求，盡最大可能取得業主的理解和支持。

4、設備折舊費，物業部用水、用電、取暖費由公司資產部支出。

5、供暖收支由管理處單獨核算，由經營管理部對該項目進行監管，物業部應積極做好供暖設施的常規保養和供暖過程中的管理工作，保證供暖正常、安全，并應積極探索供暖機制的改革。積極做好取暖費的收繳工作，年取暖費收繳率應達到100%，如達到或超過該指標，由管理處對物業部一次性獎勵XXXX元，如達不到該指標，收費率每低1%，相應扣減物業部負責人兌現獎的0.5%，該指標按供暖季進行考核，考核安排在供暖工作結束后進行。

6、根據小區治安管理的需要，物業部應建立常規制度，定點設

崗，定時巡邏，定期檢查，群防群治，杜絕外部單位在小區院內未經主管部門許可登記隨意施工，擺攤設點等行為，加強小區大門進出車輛管理，杜絕門前擺攤設點，確保為小區居民提供安全舒適的生活環境。

7、物業全體員工應集思廣益，廣開渠道，在合法依規基礎上，增強自身創收能力，創收盈利部分可用于物管人員待遇。

五、安全生產管理要求（見安全責任書）

六、年終考評

1、責任期結束后，由資產管理部和經營管理部對物業部2013責任目標完成情況進行考核，報公司審核確認。

2、資產管理部和經營管理部對上述責任目標的定義和核算擁有最終解釋權，其他各方不得有異議。

七、經營目標責任指標獎懲管理辦法

為了加強指標的嚴肅性及考核力度，更好的體現激勵機制原則，具體獎懲辦法為：

1、如果物業管理部于2013內圓滿完成上述全部責任目標，并經資產管理部和經營管理部共同確認，管理處最后批準，管理處為物業管理部負責人發放年終獎為XXXX元。

2、其他員工年終獎金可從創收收入中支出，由物業部自行決定并負責發放。

3、由于不可抗拒因素及重大意外事故影響執行結果，年終隨結算報表附有關報告給予說明，管理處確認后不予扣罰。

4、物業部負責人薪酬待遇按管理處部門主任計發。

5、物業管理部負責人在經營期限內應服從管理處的正常工作安排及調度，資產管理部對經營指標進行審計管理，如發現重大偏差或重大責任事故的，公司有權立刻終止經營責任，取消經營責任人應享有的一切權利，情節嚴重的追究其經營責任人的法律責任。

八、本經營項目責任書一式三份，雙發各持一份，管理處資產管理部一份。

主管單位：XXX公司責任單位：物業部

經理：責任人：

年月日年月日