第一篇：米旗食品公司目標市場營銷策略(下)

米旗食品公司目標市場營銷策劃（下）

一、產品策劃

米旗產品線: 生日蛋糕系列、繽紛的切塊各式蛋糕系列、精致中秋月餅系列、現烤面包系列、歐式面包系列、丹麥面包系列、常規類、吐司類、亞甜類、漢堡類、多那滋類面包系列、西式點心系列、中式點心系列。以及米旗粽子，生日蛋糕，米旗中點，米旗西點，米旗湯圓，米旗冷飲。

旗品牌的產品類別十分豐富，主要包括蛋糕、面包、月餅、西式點心、中式點心、餅干、冷飲、休閑小食品等傳統焙烤類食品，是當前中國焙烤界產品種類最為豐富、產品結構最為均衡的品牌之一。優質的產品加之完善的服務體系，使顧客在與米旗品牌的接觸中，達成良好的消費體驗。

在面對市場的需求和來自消費者偏好的威脅下，米旗必須提出相應的策略，其產品幾乎覆蓋了所有焙烤食品，不僅種類繁多而且品質優益。米旗面向市場的對象是年輕人，所以他們在產品的外行，樣式，包裝上趨于時尚。這樣更有利與產品的銷售。并且還進行了產品創新，推出了無糖、蘇式月餅，其產品占整個月餅產品的40%，米旗在產品標簽方面也做得較好。這些措施都使的米旗在產品上占用優勢。

二、價格策略

米旗的消費全體較大眾化，但根據產品的促銷來看，他的主要消費全體是年輕人，但由于價格的原因，據調查購買能力還是有限的，所以米旗的促銷渠道趨向于年輕人。曾經調研了米旗部部分食品的價格，都很高，普通的生日蛋糕都在一百元以上，甚至一些普通的月餅都很高。而且今后米旗的食品還可能繼續漲價。這就要使的企業重新考慮供應商，人力，原材料等一些高成本方面了。

面對這些挑戰提出了部分建議

（一）市價格監測中心向月餅生產、經營企業發放價格提醒建議函，提醒月餅生產經營企業平抑物價不僅僅是政府部門的工作，也是企業的社會責任，建議月餅生產經營企業通過各種途徑緩解成本上漲帶來的壓力，降低企業利潤率，讓利與民。

（二）加強對月餅價格的監測力度，密切注意月餅價格的變化情況，對群眾

反映有暴利行為的及時向價格主管部門匯報，并通過媒體進行成本公示。

（三）建議價格監督檢查部門加強對月餅市場的檢查，對那些價格壟斷、私結價格聯盟、聯合漲價行為要堅決打擊，維護市場正常的經營秩序。

（四）對那些設計制作品位高、檔次高、形象好的臨時專用月餅銷售平臺，建議有關部門批準，在店前設立銷售攤位，實行經營許可，方便群眾購買，烘托和諧氣氛，豐富市場。

三、分銷渠道

米旗的銷售渠道是以連鎖店的形式銷售的。其連鎖店并不是想加盟就可以加盟的，在連鎖經營方式上，它基本上排斥了外界的加盟。它的分店分為兩種：一種是自營店，另一種是聯營店。但在當今發展迅速的時代下米旗這種排外的銷售渠道已經不能適應現代企業的發展策略了。在其他企業都在極力擴展實力的時候。米旗很有可能因此而錯失這個機會，進而被社會所拋棄。

所以米旗在保證正常共貨的條件下應該積極的收集信息和傳播有關潛在顧客和現實顧客，競爭者和其他參與者的共給和需求等營銷信息。而且應通過各種方式進行宣傳造式，強化貨物的配和食品的質量。當然這種家族式連鎖店應該取消了，去適應新的市場變化。

四、營銷傳播策略

說起米旗有哪些產品時絕大多數人都只知道月餅和蛋糕，像其他產品都一無所知所以在。這方面米旗必須進行廣泛圍的宣傳。銷策略是市場營銷組合的基本策略之一。促銷策略是指企業如何通過人員推銷、廣告、公共關系和營業推廣等各種促銷方式，向消費者或用戶傳遞產品信息，引起他們的注意和興趣，激發他們的購買欲望和購買行為，以達到擴大銷售的目的。一般是通過兩種方式：一是人員推銷，即推銷員和顧客面對面地進行推銷；另一種是非人員推銷，即通過大眾傳播媒介在同一時間向大量顧客傳遞信息，主要包括廣告、公共關系和營業推廣等多種方式。這兩種推銷方式各有利弊，起著相互補充的作用。

再有我們發現米旗的消費全體較大眾化，但根據產品的促銷來看，他的主要消費全體是年輕人所以對于米旗來說時尚也是其發展的一種策略。并且加強網店建設，在調研中很多人都會選擇網上購物，這也是銷售的一種模式。

米旗的月餅銷售占西安市場的70％，價格與去年持平。在促銷渠道方面覆

蓋面廣，并和郵政系統合作。專營店的銷售提升很快，企業注重品牌形象的宣傳，注重產品研發和終端產品銷售，不打價格戰，輕易不做價格游戲，誠實訂價，堅持到底。

總結

通過這次對米旗企業營銷策劃調研，使我們更深刻的了解什么是營銷策劃，進一步加強和鞏固了我們的專業知識。

我們對其獨有的特點和運營方法也很有觸動，米旗也有自己獨特的優勢和較好的品牌，一直以來品牌建設都是企業發展的核心目標，這也是米旗自創業以來一直所追求的目標。

但在其發展的軌道上也存在著一些缺陷和不足。在產品的種類中，有些過于華麗而沒有考慮消費者的實際需求，現在人們越來越選擇健康，對于油膩高脂的甜食來說趨勢以大不如前。在米旗的管理中由于是家族式，這就使得其在管理和運營上存在一種隱藏的不足。

第二篇：米旗食品公司目標市場營銷策劃

米旗食品公司目標市場營銷策劃（上）

一、引言

1.公司簡介

米旗食品公司于1994年誕生于古都西安，是一家以生產月餅、蛋糕、面包、中西式糕點為主的全國連鎖食品企業。從創立至今，米旗始終堅持以產品品質為前提的經營理念，不斷致力于產品創新和對市場的準確把握，持續保持行業先鋒地位。年輕的米旗，一直保持文穩健的發展步伐。米旗西安、哈爾濱兩大現代工業園于2002、2004年相繼建立，采用恒溫防塵的現代化廠房，引進先進生產設備，包裝區域更率先使用十萬級凈化系統。園區生產條件已達到國際標準，并通過IS09001質量管理體系、HACCP食品安全管理體系認證。

2.主營業務及其市場份額

1996年，米旗開始區域市場和行業擴張，陸續在西安、哈爾濱、長春、大慶、北京、天津、沈陽成立10家分公司和一家專業食品研究所，產品形成蛋糕、月餅、面包、中點，西點、營養快餐、制陷、冰淇淋、速凍食品等九大中城市。1997年上市的米旗月餅是其中最為成功的一個，它立即為公司創造了新的利潤來源，并且很快成為主要的銷售額指標。它在此后四年的強勁勢頭使公司進入高速成長階段。月餅很快超過了傳統品種成為明星級產品，以150%-200%的增長率為公司帶來滾滾利潤。到2002年，國內蓬勃的市場經濟和式微的賣方市場已經淹沒了大部分企業曾經的輝煌。此時，米旗公司已經占據了地區蛋糕業的霸主地位，擁有30%的市場份額，成為名牌產品。

3.經營對手及經營成效

大家都說米旗的競爭對手是好利來，但當問到誰是米旗競爭對手時，總經理吳碧林笑著說，米旗最大的競爭對手就是米旗自己，只有自己強，別人是推不倒你的。作為一家年輕的企業，米旗食品公司以充滿朝氣、健康良好的發展為業內所稱道。就技術研發、市場觀念與運作、品牌發展、資產狀況、市場占有率及絕對銷售額等核心指標綜合評估而言，米旗食品公司當之無愧的名列前茅。2002年8月，西安食品工業園落成典禮，來自國內外的業內精英300余人齊聚一堂，暢論行業之發展，在這次大會上，中國焙烤食品糖制品工業協會秘書長周廣軍先

生盛贊米旗食品是“中國焙烤食品的領頭羊”，而中國輕工業協會食品管理司司長湯天曙先生則稱米旗公司是“中國食品業的一面旗幟”，鼓勵我們一定要把這面旗幟舉好，令米旗人深受鼓舞。

二、目標市場選擇

米旗公司開始保持著高增長，隨著公司的發展和市場的細分，它逐步開發出更多的產品來。產品線的擴張具有很大的誘惑力，這種辦法減少了推出不為人所知的新品牌的風險，消費者可以很容易地認識、相信并且試用米旗系列中的中點、西點、面包和曲奇。八年來，米旗公司通過連鎖經營和品牌拓展迅速擴張，將一個現有的品牌直接擴展到新產品上，是市場營銷當中的一個有效戰略，也是米旗增加銷售額的辦法之一。另一個則是規模擴張：在西安，它已經擁有43家分店，在國內擁有北京、哈爾濱、大慶、長春和西安的五家分公司以及120家分店，取得了中國北方市場的鞏固地位。

品牌擴張的好處顯而易見，它使用同樣的銷售隊伍、同樣的行銷渠道而且面對的也往往是同一批顧客。它還可以在競爭對手未采取行動之前，搶先占領市場。米旗品牌成熟以后，這種產品線的擴張可以保持產品的延續性，而且也有助于該品牌具有更長期的活力。

三、市場優勢

1．服務質量

服務本身是由員工來完成的，他們直接影響服務質量，由上級單位或者制度規范直接去控制它是困難的，因此服務質量主要還取決于信任質量。一個真正的市場或者說以顧客為導向的經營，必須給員工足夠的照顧。來自全球500強企業的研究表明，對員工的照顧是有回報的：沒有心情愉快的員工，怎么可能有心情愉快的顧客?培訓、動員和溝通是公司取得成功必須要做的事。對于服務來說，人力資源管理技能是很重要的。經過細心的挑選、合理的培訓以及恰當的鼓勵后的員工是不一樣的，他們將讓公司的服務與眾不同，也就是形成競爭優勢。

2.產品創新

一個真正有威脅的問題是，任何產品都存在著生命周期，新的競爭對手、新技術、新一代消費者、新的潮流不斷地否定著現狀。所以米旗決定要創新，致使米旗品牌的產品類別十分豐富，主要包括蛋糕、面包、月餅、西式點心、中式點

心、餅干、冷飲、休閑小食品等傳統焙烤類食品，是當前中國焙烤界產品種類最為豐富、產品結構最為均衡的品牌之一。它在推出新產品時，考慮到消費者的實際需求和接受能力。隨著社會的發展以往食品成分以不能滿足現代人的需求，人們所追求的是綠色，健康的食品。在這方面米旗進行了發展，以此來壯大自己，增加自己的優勢。

3.經營管理

經銷是米旗產品的核心競爭力之一，除了商品銷售和擺放，連鎖店的技巧還體現在選擇商店地點和精確的管理庫存上，這需要精確的信息系統。120家連鎖店的經營一直保持著它的“精品管理”的路線，擴大的銷售隊伍意味著增加了產品的穿透力，最終增加了產品的銷量。

同時米旗公司采用二維結構的組織管理結構：集團公司設立以支持區域市場或分支事業機構為核心職能的若干管部，實現資源共建與共享；根據區域市場劃分和大型項目建立相對獨立的分公司，分公司作為利潤中心，充分運用集團公司公共資源和分公司自由資源，依據區位優勢，獨立經營，承擔實際的利潤責任。

四、總結

米旗獨特的優勢和較好的品牌，一直以來品牌建設都是企業發展的核心目標，這也是米旗自創業以來一直所追求的目標。我相信優質的產品管理加之完善的服務體系，會使顧客在與米旗品牌的接觸中，達成良好的消費體驗。

第三篇：目標市場營銷策略經典案例

目標市場營銷策略經典案例

寶潔公司通過細分市場而占領了美國洗衣粉市場份額的55%以上，成為世界一流的大公司。洗滌用品（包括洗衣粉）市場是與人們生活密切相關的消費品市場，使用洗衣粉的主要用途當然是使衣服清潔。但是，人們對洗衣粉還有以下這些要求：比較便宜；能夠漂白；絲織物更加柔軟；清新的氣味；有泡沫或無泡沫以及多泡沫的，等等。雖然每一個用戶都有上述的要求，但每個人的偏好是不一樣的；有的喜歡用多泡的；有的則喜歡無泡的；有的側重于洗衣粉的清潔力；有的則注重它的清香味。這樣，整個洗衣粉市場實際是由有差異的一些細分市場所組成的。寶潔公司正是根據顧客的需求差異，曾開發生產了9種品牌的洗衣粉。

第四篇：金融危機下中小企業市場營銷策略探討

金融危機下中小企業市場營銷策略探討

發布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：沈瑞山

摘 要：分析了受金融危機的影響，我國中小企業的現狀及消費者行為的變化，從加大品類管理、提升產品性價比、增強渠道風險控制意識、重視短期促銷行為、建立健全客戶全程服務體系、堅持營銷投入等六個方面提出了中小企業應對金融危機的市場營銷策略。關鍵詞：金融危機；中小企業，市場營銷策略受金融危機的影響，我國中小企業的現狀

近年來，我國中小企業在經濟和社會發展中的地位、作用日益顯著。中小企業約占企業總數的99％，提供了75％的城鎮就業人口和75％以上農村轉移出來的勞動力的就業機會，創造的最終產品和服務的價值占全國GDP的58.5％，出口創匯占68.3％，繳納稅金占全國的50.2％，發明專利占全國的66％，研發新產品占全國的82％，技術創新占全國的75％，中小企業是國民經濟的活力和源泉所在。

全球經濟危機的爆發，我國中小企業不可能獨善其身，也無法擺脫金融危機所帶來的負面效應，在這場席卷全球的金融風暴中，國內4600多萬中小企業的發展深受影響。生產成本激增并收益減少、融資困難加劇、外貿出口受阻導致出口增長放慢、轉型需求增大而轉型能力不足是困惑廣大中小企業主要四大因素。

1．1 中小企業生產成本升高

一是資金成本提高。在從緊貨幣政策背景下，去年以來，央行存款準備金比率已調高15次達17.5％；加息6次，一年期貸款基準利率達7.47％，銀行對中小企業貸款利率普遍上浮30％～40％。二是勞動力成本上升。貫徹實施《勞動合同法》以后，企業用工成本全面上升，三是原材料成本提高。由于大部分基礎性原材料價格上漲，運輸成本增加，使得企業總成本增加6％～10％，大大縮小了企業利潤空間。不少企業為了維系住老客戶，已經處于虧損經營狀態。

1．2 外貿出口受阻

金融危機使歐美發達國家的增長速度大幅放緩，有些國家甚至出現負增長，在這種形勢下，對中國商品的進口需求會大幅度萎縮，這對于對外貿依存度很高的我國來說，經濟減速不僅降低我國的出口增速，而且使貿易順差增幅放緩甚至負增長，而全球市場發展速度的放緩，經濟下滑，直接導致國際市場在總體上需求的下降，未來市場的增長潛力將會有所下滑，企業出口的增速下降，還將面臨更多的國際貿易保護壁壘。

1．3 融資困難加劇

作為企業融資的集中陣營——銀行，在金融危機影響下。呈現銀根緊縮的狀態，銀行不僅提高了融資標準和成本，而且融資額度也隨之壓縮。中小企業由于先天不足。可抵押資產少，信用程度差，本來融資就很難，在經濟增速放慢、多家企業倒閉的情況下，銀行放款行為更加謹慎，中小企業融資面臨更大困難，許多中小企業出現了資金鏈斷裂，融資環境逐漸惡化。金融危機下消費者行為的變化

消費者和企業都共同處在外部宏觀環境下，所以外部宏觀環境的變化，必然會對行業、企業，消費者需求產生全面影響，而消費者的需求變化則是企業進行營銷戰略和實施營銷行為最直接的原因。企業的營銷策略需隨消費者需求的變化而及時改變。因此，企業應該了解金融危機下消費者消費心理和消費行為的變化，因為這種變化就是潛在的市場機會或威脅。

首先，全球金融危機對我國經濟造成很大的損傷，消費者對未來越發不確定，消費者觀望情緒較濃，消費者多年來卯吃寅糧型西方超前消費觀念將回歸到節約型傳統的消費習慣，消費心理日趨謹慎。

其次，金融危機的影響使原材料成本上升，物價也隨之上升，收入降低的消費者的購買能力也大大地下降了，引發需求下降，導致消費者的購買行為更加理性，更加注重產品性價比，對促銷信息也會更加關注。

金融危機還將會影響受眾心理。任何企業最終的利潤來源都是消費者，金融危機下，消費者會考慮縮減一些消費開支，并控制消費欲望。因此，消費者對于新產品的信息敏感度和關注度會減弱，從而影響企業產品的銷售及企業新產品的開發速度，導致了企業生產力的下降，嚴重阻礙了企業的生存和發展，具體表現為：

(1)品牌的虛擬感覺的消費依賴在下降，消費者更多關注的是成本付出后所獲得的核心產品，花高價去追求名牌的感性消費行為受到制約，更加注重產品的性價比。

(2)消費者的持幣待購行為明顯，商品的選購、比較時間有所延長。越發節約，享受型、奢侈性消費品的消費在縮減，購買決策受廣告的影響程度減小。金融危機下中小企業的營銷策略

(1)加大品類管理，以內需市場為導向，主動調整產品結構。

很多中小企業的產品毛利率本來就不高，受金融危機影響，銷量下滑，費用比大幅上升，利潤率急劇下降，原因在于產品本身的替代性強，缺乏獨特的價值，這就需要企業加大對現有產品的品類管理，利用“二八原理”，認真分析企業目標市場中的重點市場和關鍵銷售渠道，整理并篩選出主要貢獻產品，淘汰對企業貢獻不大的產品，主動調整產品結構，借助我國擴大內需的宏觀政策，積極拓展內銷市場，集中資源提升企業現有的核心產品銷量，放緩不斷推出新產品策略的施行。

(2)充分提升產品性價比。

金融危機使消費者的購買行為更為理性，購買焦點將聚焦在產品本身，這就需要企業在進行產品定價時，需要注重產品本身的價值創造，充分提升產品性價比。要么產品性能不變，價格上給消費者更多的吸引，要么價格不變，但在產品性能上給消費者更多的吸引。增加理性的訴求，突出產品功能、性能及耐用性等核心內容，這樣既可以促進銷量，又可以提升目標顧客忠誠度。

(3)增強渠道風險控制意識。

金融危機對中小企業的整個價值鏈產生很大的影響，企業渠道成員也會隨之發生變化，企業應重點關注渠道成員變化帶來的風險，在制定策略時應該先穩定再發展，強化銷售貨款的風險控制，積極與上下游企業結成聯盟，共同應對金融危機帶來的影響，同時，采用聯購分銷營銷模式，施行扁平化渠道的營銷戰略，采用垂直化管理，減少中間環節，降低利潤分流，此外，為能更好地滿足消費者購買的便利性和經濟性等需求，進一步擴大采用網絡營銷、電子商務等商業模式，為消費者創新渠道價值。

(4)重視短期促銷行為，建立健全客戶全程服務體系，營銷的效果將在長期內得以體現，并不能在短期內看到，這是營銷的長效定律。但對中小企業來說，在應對金融危機時，應該反其道而行之，打破這一定律的束縛，進行大規模的特價促銷和降價處理。用特價優惠和降價等措施打破一貫的營銷主旨，與其他競爭對手相抗衡，克服困難艱難前行，擠占現有市場，給企業自身的發展贏得時間和空間的機會，一旦危機陰霾散去，終將成就行業的領先者。

金融危機時，更應不斷強化客戶服務至上的意識，有研究表明企業80％的業務來自20％的顧客，而吸引一個新顧客的成本則是保持一個滿足的老顧客成本的5倍，一個企業如果將其顧客流失率降低5％，則其利潤就能增加25％～85％。所以，中小企業應建立健全客戶全程服務體系，加強服務團隊建設，強化培訓一線市場及終端賣場核心服務人員，不斷提升目標消費群對品牌的滿意度。

(5)堅持營銷投入。

金融危機下，中小企業可以降低生產成本、收縮產品線和生產線以減少開支，但切不可削減營銷預算，相反還應適當加大營銷資金投入比例，因為這決定著企業的生存。在大多數企業都開始削減營銷預算的時候，本企業對社會的營銷相對成本往往達到最低，因為此時的傳播噪音和類似信息的干擾最小。此時的營銷投入不一定馬上變成銷量，但卻是建立企業形象和增強產品信賴度的最好時機，危機過去后市場必將給與企業更多的利潤。

總之，營銷工作是一個系統工程，涉及到市場環境分析、市場認知、產品及定價、渠道管理、銷售促進等各方面的工作。而在金融危機形勢下的中小企業，其市場營銷更為復雜，主動地適應環境巨變，積極面對市場，才能實現企業突圍和重生。適者生存!

第五篇：西門子電器的目標市場營銷策略

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一． 案例背景：

日益激烈的競爭和大規模銷售的興起為市場帶來了轉變。西門子通過對廣告、產品設計 以及公司形象的一體化來保證公司規劃的協調一致性，除去了公司所有技術產品 的品牌名稱，而代之以單一的綜合性品牌“Siemens"。這一名稱本身就代表了公司所有產品 的本質特征—高質量、高效率、高可靠性。客戶一想到 Siemens，便會聯想起所有這些品質。公司徽標的重新建立是公司穩定統一風格的關鍵所在。第二次世界大戰前 夕，在歐洲及海外，為西門子工作的員工人數約為 2 萬 6 千人。公司在國外分支機構約有 200 個，其中 109 個歐洲，13 個非洲，27 個在中南美，33 個在亞 洲，在澳大利亞和新西蘭有 10 個，在美國有 3 個。在 1945 年和 1946 年，公司在恢復傳統生產之前，首先進行了修復工作和某些代用品的 生產。西門子的員工使用公司僅存的設備和殘舊的德國軍隊供給品加工一系列生 活日用品，逐漸發展成為 世界聞名的跨國公司。

二． 西門子公司如今的發展：

一次又一次，市場、技術和政治環境所發生的巨大變化給公司發展帶 來了嚴峻的挑戰，但西門子卻從未停止過邁向成功的步伐。今天，西門子公司在全世界共有員工三十九萬人，其中近一半在德國以外的國家工作。西門子公司的銷售網點遍及世界五大洲一百九十三個國家。年銷售額達到 783 億 歐元。西門子股份公司目前是位列歐洲第一位、全球第三位的電子電氣集團，同時也是全球 最大的跨國公司之一。西門子公司的產品多達十萬類。西門子已成為世界電 氣電子行業的佼佼者。西門子的名字亦成為電氣工程的同義詞。西門子 150 年來所走過 的歷程向我們揭示了一種獨創的精神、革新的力量和企業 家的膽識。

【案例分析】

一． 西門子公司的市場細分變數以及成功之處：

（一）西門子公司市場細分變數分析：

1．正確選擇市場范圍 在二十世紀二十年代至三十年代之間，S&H開始生產收音機、電視機和電子顯微鏡。在第二次世界大戰之前，S&H被卷入了德國的秘密戰備。西門子于1872年洋務運動時期進入中國市場，提供了中國最早的直流電機和電報設備。至今，西門子已經在核電，燃氣輪機，高速鐵路，水電，輸配電，磁懸浮，鋼鐵和信息領域成為重要的設備供應商。至此，西門子公司開始了進入中國市場的腳步，因為也見證了中國改革開放帶來的巨大變化，同時也順應時代潮流，不斷積極進行自身的改革與發展。

2確定公司的用戶行業：

西門子公司被劃分為三個部門：

1）工業部門，包括6個分部門：工業自動化、動力控制、樓宇科技、工業解決方案、移動

2）能源行業，包括6個分部門：火力發電、可再生能源、石油與天然氣、旋轉設備服務、輸電和配電

3）醫療設備，包括3個子部門：影像及資訊科技、工作流程、解決方案與診斷。

4）跨部門業務機構：西門子IT解決方案和服務集團是國際領先的IT解決方案和服務提供商。它的服務覆蓋了包括單一來源，咨詢，系統集成及IT基礎設施管理等整個IT服務鏈。西門子金融服務集團以創新的服務態度專注于公司理財和風險管理。3西門子電器的使用人群：

高端定位是西門子家電的品牌策略，不同于伊萊克斯、惠而浦等外資白電巨頭在華策略搖擺不定，西門子一直固守高端路線，遠離價格戰，搶占高端冰箱市場。因此相較于其他品牌，西門子公司的使用人群主要面向高端的中高收入消費者，產品使用用戶因為品質的保證以及品牌的力度，會選擇長期使用，購買力度方面因為屬于電器行業，購買力度以及購買數量都較小。

4西門子品牌的用戶需求特點：

從使用人群中就可以得出結論，使用西門子電器的人群最強調的是品質保證，服務的周到，維修的便利，追求細節的完美。2011年第三季度西門子冰箱主流產品的均價為6281元，是市場份額最大的海爾冰箱均價的近兩倍。價格的高端也從另一方面反映了西門子品質的保證，滿足高端用戶的需求。

（二）西門子市場細分帶來的利益優勢：

1）市場營銷機會是已出現于市場但尚未加以滿足的需求。這種需求往往是潛在的，一般不易發現。而西門子公司運用市場細分的手段發現這類需求，并從中尋找適合本企業開發的需求，從而抓住市場機會，使企業贏得市場主動權。西門子電器面向中國消費者制造和銷售電冰箱和滾筒洗衣機。與其它國際品牌相比，這些產品在中國市場都占據了主導地位，并以它們的高質量和創新設計而著稱。覆蓋面極廣的售后服務網絡為用戶提供快速有效的服務。

2）市場細分能有效地拓展新市場，擴大市場占有率。企業對市場的占有不是輕易就能拓展開來的，必須從小到大，逐步拓展。通過市場細分，企業可先選擇最適合自己占領的某些子市場作為目標市場。當占領這些子市場后再逐漸向外推進、拓展，從而擴大市場占有率。截至2005財年（即2005年9月30日），西門子在華的長期投資總額已突破106億人民幣，銷售額達到443億元人民幣。西門子至今已在中國建立了70多家企業和55個地方辦事處。

3）市場細分能有效與競爭對手相抗衡，在企業之間競爭日益激烈的情況下，通過市場細分，有利于發現目標消費者群的需求特性，從而調整產品結構，增加產品特色，提高企業的市場競爭能力，有效地與競爭對手相抗衡。

二．西門子公司的目標市場的選擇：

某些細分市場雖然有較大吸引力，但不能推動企業實現發展目標，甚至分散企業的精力，使之無法完成其主要目標，這樣的市場應考慮放棄。另一方面，還應考慮企業的資源條件是否適合在某一細分市場經營。只有選擇那些企業有條件進入、能充分發揮其資源優勢的市場作為目標市場，企業才會立于不敗之地。西門子最早在中國開展經營活動可以追溯到1872 年，當時西門子公司向中國出口了第一臺指針式電報機。在過去130 多年的時間里，西門子一直活躍在中國市場，并在工業、基礎設施與城市、能源、醫療業務領域處于領先地位。多年來，西門子已經成為中國經濟不分可割的一部分，是中國可靠、忠誠、可信賴的合作伙伴。西門子將其環保業務組合與創新解決方案全面投入到與中國的合作中，彰顯了其致力于幫助中國實現可持續發展的堅定決心。公司見證了中國改革開放帶來的巨大變化，同時也順應時代潮流，不斷積極進行自身的改革與發展。西門子遍及中國的業務組織及區域總經理和省級總經理使公司更好地把握市場脈搏、了解本地信息、更加快速高效的滿足客戶的需求。

三．西門子產品市場的定位：

西門子家電產品定位明確無懼山寨。博西家用電器(中國)有限公司副總裁兼首席銷售官在接受賽迪網記者獨家專訪時表示，西門子家電一直致力于產品的人性化，和生態環保方面的開發，準備今年試水電子商務建立小家電分銷平臺，進一步滿足消費者的需求，不斷的調整業務發展的模式。西門子家電對于家電產品的研發和設計，依然是以最好的滿足消費者現在和未來的需求為基本前提。西門子的i-DOS洗滌液自添加洗衣機，I-Fresh冰箱，真空零度保鮮冰箱，digi廚電系列等產品也都具備創新的智能表現，為消費者不斷創造驚喜。

四．西門子公司成功的啟示：

（1）“走出去”是做成世界級公司的必由之路

考察當今名列世界“500家”的大公司，絕大多數是具有世界影響的跨國公司。但是，這些公司都是從地區性的小公司發展過來的。西門子公司最初也只不過是一家只有10名員工的小作坊。由于歷任西門子經營者的主動向國外擴展，西門子如今成為世界電氣、通訊領域最有影響的公司之一。我們無法判斷，如果西門子僅僅守住其國內業務會怎樣，但我們可以肯定的是，西門子公司150多的“走出去”戰略，是鑄就西門子今日輝煌的重要緣由。事實上，“國際化”在西門子被自己總結為一個半世紀成功發展的最大秘訣。

（2）多樣化的本地化是跨國經營成功的必由之路

最初許多公司實施跨國經營的動機，在于拓展市場。隨后，許多公司實施跨國經營的動機在于尋求低成本的生產資料（勞動力和原材料等）和流通手段。生產的本地化、勞動力和原材料的本地化，是理所當然的選擇。目前，西門子龐大的全球業務經營遵循和強調三項基本原則：原則之一是強調商務活動的區域性；原則之二是，對于每項戰略業務，公司總部都有一名高級管理人員，考慮和負責這項戰略的實施；原則之三，各個國家（地區）的西門子公司（機構）負責當地的經營活動協調工作，包括人事、社會保障、財務和服務方面的協調，同時，地區公司行使“西門子發言人”的職責。

（3）競爭與合作相結合是公司健康發展的必由之路

傳統的跨國經營思維是，避開國內過度競爭，到國外去開辟相對嶄新的競爭市場，以獲得國內市場無法獲得的成本、流通等優勢。其中，擴展競爭空間、降低競爭成本、提高競爭能力始終是跨國經營的思維重點。西門子公司的跨國經營，在一定程度上展現了新型的跨國經營：競爭與合作相結合。當今嶄新的全球市場環境和企業經營條件，不僅要求企業保持和提高傳統意義上“你輸我贏”的競爭能力，更要求企業建立“合作與雙贏”的競爭能力。