第一篇：ERP實施中企業基層員工的重要作用

論ERP實施中企業基層員工的重要作用 ERP成功實施，不僅僅要靠實施小組的努力，與ERP相關的每一個人，都對ERP實施的成敗有著重要的影響。作為企業的員工，他們是ERP軟件的最終使用者和檢驗者，離開他們的支持，系統是無法正常運行的。調動企業員工的才智和能動性，將對ERP系統的成功實施有著極大的幫助。

隨著信息技術的發展，市場經濟的深入．企業面臨著機遇和競爭并存的形勢。這要求企業用先進的管理方法，來合理配置企業資源，以降低成本，提高生產效率，實現利潤最大化。ERP是20世紀90年代興起的面向制造企業應用的集成化管理信息系統解決方案，被業界廣泛認為是企業信息化發展的重要方向。

ERP(企業資源計劃)進入中國以來，歷經了20多年的發展歷程，以其先進的管理理念及強大的管理功能，受到了廣大用戶的青睞，成為改進企業管理輔助工具的首選。

但是，實施ERP項目是風險與效益并存的系統工程。20多年的經驗同樣證明了ERP的實施存在著的極大的風險，乃至于到目前為止ERP成功實施的還是少數，而對于中小企業來講是少而又少。以至于聯想集團前老總柳傳志有句名言：”不上ERP是等死，上ERP是找死。”這句話從一個側面反映了ERP實施的風險。

人們一直在研究ERP實施成功的要素，也已總結出了一列要素。在這里，根據本單位ERP實施的經歷，本文主要討論ERP實施中，軟件使用方，即實施企業中的人員，尤其是廣大基層員工在ERP實施中的作用。

一、ERP實施所涉及的企業人員

ERP的實施以人為本，我們常說“寧要三流軟件．一流實施，也不要一流軟件，三流實施。”可見人在ERP實施中的作用。實施小組由三方共同構成：設計方(即ERP軟件的供應商——乙方的項目人員)、使用方(實施ERP的企業單位——甲方的代表)和咨詢公司(為甲方提供有關實施ERP的有關咨詢)，涉及到的人員結構也較復雜，包括：企業高層、項目經理、項目資詢顧問、業務負責人、數據業務關鍵用戶、IT開發人員、網管人員等等，其中甲方——實施ERP的主體單位，也是ERP系統的最終使用者，所牽涉的入主要為：企業高層、業務負責人、關鍵用戶、網管人員等，除此之外，還有企業的廣大基層員工。

1.企業高管和業務負責人

我們經常稱ERP實施為“一把手工程”，可見企業的高管尤其是一把手在ERP實施中的地位的重要性。在一把手的支持帶動下，推動層層的一把手即各業務級負責人．將一把手工程落實到實處，成為ERP得以順利實施的強大動力。

2.關鍵用戶和網管人員

關鍵用戶是ERP實施的中流砥柱．在ERP實施中起著關鍵作用。關鍵用戶作為本企業用戶的代表，在實施中成為連接著設計部門與本單位的紐帶，經辦著具體的有關事宜，也應該是最先掌握ERP使用和管理的人，在今后的使用中還要起到指導和推動作用。所以對關鍵用戶的要求就比較高，即要有較強的IT方面專業知識，還要對各業務都有所了解。對一個小型生產企業單位來講，這樣的人不會很多，可能只有一兩個甚至是更少。所以，關鍵用戶和網管人員往往會是同一個人，同時承接了系統使用指導和網絡維護工作兩項工作，成為ERP使用道路中的護駕之人。

3.企業基層員工

企業員工是企業的基本組成成員，上至企業領導，下至一個普通的基層員工，都屬于這個范疇。而企業的基層員工，即是ERP系統實施的用戶，也是最終的檢驗者，他們工作在ERP管理和維護的第一線。有了基層員工的支持，將會促進實施的成功；反之，也將為給實施帶來重重的阻力。

二、正視企業普通員工在實施中的作用

在ERP實施研究中，很少提及企業普通員工的作用。我們更多的是談到“一把手”，“關鍵用戶”的作用，這也是設計方竭力向企業灌輸的，也是業界認可的。這是因為我們站的視點不同。而站在ERP用戶的角度來看．企業基層員工的作用是決不容忽視的。原因如下：

1.企業基層員工是ERP使用的基石

企業各業務部門的員工是ERP系統的最直接的、真正的使用者和維護者，在各自的崗位上，對每日發生的業務事件進行數據輸入，ERP系統才可以以此為基礎進行準確的匯總．計算和分析，提供正確的數據，以供查詢和參考。常言說：“管理軟件是。三分靠軟件，七分靠管理．十二分靠數據”，而這數據的準確性，正是主要靠企業各業務部門的員工每日的使用來維系的。

2.企業基層員工擁有最豐富的工作經驗

企業各部門的員工，大多都是多年工作在同一個崗位，因此，他們對于本崗位的工作職能、特點、要點是最熟悉不過的了。ERP實施的一個重點在于流程重組，即是將各崗位的職能串連在一個流程管理中，各崗位有各崗位的特點，各企業有各企業的特色，不可能是千篇一律。經驗再豐富的設計員也好，管理者也好，是不可能做到面面俱到的。軟件的流程和管理設計不能照搬企業原有的舊模式，但完全脫離企業的實際情況和實際要求也是不切實際的。而對于實際工作要求的了解，又有誰能比得上長期工作在業務崗位上的員工呢？他們有著豐富的工作經驗，是我們最好的業務咨詢對象。

3.企業基層員工的抵觸將成為實施的巨大阻力

ERP系統對工作流程進行了重組，規范了管理，是企業管理模式、管理思想、管理方式的一場變革。這對于大多數早已習慣了原來舊模式的員工來說，一時還不能馬上適應，會覺

得有些不方便和麻煩，這需要一個適應的周期。而對于ERP管理這樣一個新的事物，對企業未來管理的作用還充滿了不可知性，所以當ERP系統的使用效果沒有達到預期效果時，員工們會對軟件的設計投以懷疑的眼光。即使產生這種結果的原因并不是因為設計的關系。猶其是在系統投放使用的初期。由于對系統的性能還不熟悉，操作還不熟練，功能還不了解．事實上企業從上至下對軟件系統尚未認可信賴的時候，即使一些小問題，哪怕這些問題與系統本身無關，例如輸入錯誤，都會引起管理流程的停滯，而在出錯的原因查清楚之前，往往會歸咎于軟件設計的差錯。所以不能忽視員工在操作中遇到的小問題，小問題往往是最實際的問題，不僅會影響整個系統的運行，而且小問題得不到及時解決，會使企業員工們對系統產生不信任，抵觸惰緒，消極怠工，進一步導致實施效果向反方向發展，動搖ERP實施的士氣和信心乃至實施結果。

三、發揮企業基層員工對ERP實施的作用

1.提高認識，讓員工參與到實施中來

在實施中，要加強ERP的培訓，從企業的實際出發，向員工們介紹ERP，讓大家了解ERP，認識到實施ERP的必要性。同時，不能將企業的員工僅僅看作是一個被動的接受者，而要讓他們積極參與到實施中來，以他們為師，向他們征詢意見，請他們為實施和設計出謀獻策。

2.重視員工反映的問題和意見，做實用的系統

ERP系統的流程設計，在同一領域中基本上是大同小異。但是，作為一個企業的管理系統來講，僅有這些大方面的管理是不夠的。企業基層員工多年工作在本崗位上．對本崗位的工作必然有很多心得體會．所以他們對本崗位的需求和不足最為了解和熟悉。對于整個管理系統來說，他們所提的需求可能只是一些細枝末節，但是這些小地方，卻恰恰是我們的員工每天工作中所接觸到的最直接、最實際的東西，是和他們最相關的東西。系統設計時深入員工，向他們討教，充分了解他們的需求，從小處抓起，從細微之處做起，做真正實用的ERP軟件。

ERP系統在投入使用后，與企業有一個適應的過程，在這期間，企業對系統的性能進行了解，而系統也經受了企業日常運行的檢驗，這是由ERP的使用者，也就是企業的員工在日常實際工作中來完成的。經受了實際的檢驗，系統的不足和缺陷會充分暴露出來，而這些缺陷和不足，也往往是最實際的。所以在使用中及時收集使用者的反饋信息，了解系統真正的運行狀態，有助于對系統的完善工作。

3.不能盲從員工的意見

企業員工對本崗位工作的熟悉和了解，是基于其日積月累的工作經驗，其中不乏金點子．是系統設計中的寶貴資源，但是這些意見和想法缺乏相應的理論基礎，往往是一些想法的碎片，僅立足于本崗位，缺乏對整個企業系統性和全局性的考慮，所以難免會具有主觀性、局限性和片面性。對于企業員工的意見不能置之不顧，使征詢意見成為表面文章、官樣文章，但也不能一味的盲從，失去實施的目標。對于員工們的意見，要經過實施小組的淬煉、甄別和篩選，提煉出正確的、有價值的．實用的意見和想法，經過統籌安排，有計劃．有步驟地采用到ERP系統中去。同時要與員工保持好溝通。

4.及時解決問題有助于提高對ERP系統的信賴和親和力

在系統投入使用初期，企業員工不可避免地對ERP系統持有抵觸，這種情緒主要來自于對新的工作方式的不習慣和對新系統的不信任。前者是隨著時間的推移和工作的繼續而會漸漸有所改善：而后者，則需要進行指引和疏導。在實施中發現，企業對員工的不信賴在于系統性能的未知性和對駕馭新系統的不安，也就是一種不自信的表現。在系統投入使用的初期，確實會發現軟件的不少功能不足之處，需要設計方及時改進，但絕大多數的的數據錯誤是發生在操作上，也就是說．是操作員操作失誤造成的。

但是，對于不了解實情的企業員工而言，出錯就是出錯，肯定就是軟件不好。如果問題得不到解決，更會進一步堅信這種想法。所以對于使用出現的問題．我們要及時加以解決。不僅要找出問題的原因，解決好問題，讓流程可以繼續進行下去，更要借此機會，實戰指導操作員正確操作，并學會簡單的問題排查，積累經驗，進一步熟系統和本崗位流程的操作。只有這樣，ERP才會作為一個工具，在員工手里越用越得心應手．當員工們可以較好地駕馭系統的時候，對系統的信賴度也就會相應增加。在這里，對于我們企業的關鍵用戶，就提出了較高的要求。在系統投入試用的初期，軟件系統出現任何問題都可以由供應方人員指導協助，問題能夠很快得到解決。但是實施人員撤離后，一個小小的問題有時都能使整個ERP系統陷入癱瘓狀態。我們不能指望在短短的實施期間，我們的企業員工能夠完成從外行向內行的轉變，而對于具有專業技能的關鍵用戶來說，則要求他們盡快上手，最短時間內具備解決使用問題的能力，接替軟件供應方的指導協助工作，完成實施后期的護航任務。

四、總結

ERP實施成敗與否，企業的員工起著致關重要的作用，這不是靠某些指標或者圖表可以衡量出來的。企業員工是ERP系統的最終使用者和檢驗者。再好的軟件設計，得不到用戶的認可，這樣的實施都不會是成功的實施。ERP作為一款企業管理軟件，只有當企業每一個崗位的操作者都學會在本崗位很好地使用它，它的管理功效才能發揮出來，才能在企業的管理中發揮最大的作用。

第二篇：企業ERP實施流程

ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，并很可能需要改變或部分改變我們企業目前的管理作業流程和我們長期來養成的作業習慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。據有關資料統計，在目前已經實施ERP的企業中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業只能說是成功實施了部分模塊，甚至是完全失敗的。盡管說，當中的原因是多方面的，但對我們準備實施ERP的企業無疑是個警訊！那么，是不是我們的企業并不需要ERP系統呢？回答當然是否定的。本文是作者在長期實施ERP系統過程中的一些心得，企圖就制鞋企業實施ERP系統的作業流程作一規范，希望能對企業成功實施ERP系統有所幫助。

前期準備

作為一個項目的實施，我們必須有充分的組織準備、思想準備，有詳細的計劃和周密的安排。只有這樣，ERP系統才可能實施成功。

◆ 思想準備

思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結果。ERP系統的實施也是這樣，它是否可以在企業成功實施，很大程度上是取決于企業高層人員實施ERP系統的動機、對ERP的認識、對ERP的期望以及對企業管理現狀的認識等。因此，企業在實施ERP系統之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：

（1）實施ERP系統的動機是什么？是發自內心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發展的戰略部署，還是出于我們的攀比心理？即別人已經實施了，所以我也要實施。

（2）什么是ERP？我對ERP的期望什么？對這一問題，許多企業主或高層管理人員往往有種誤解，即認為ERP就是將我們手工的統計作業等電腦化。但實際上，ERP的精髓應該是規范我們的管理，規范我們的作業流程，并使企業的所有資源得到更為有效和高效的運用！

（3）對目前企業管理現狀的評價是什么？是否可以接受或者說準備改變目前企業的部

分流程和制度？一般來說，企業的許多管理者，往往會沉醉于目前的管理績效中；企業的絕大多數作業人員往往也有一種定勢，那就是，我現在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？

◆ 組織準備

由于ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。

以下給出了企業ERP系統實施的組織規劃：

（1）成立企業ERP項目領導小組，全權負責ERP系統之上線計劃、部門協調和運行績效考核，決定ERP系統的運作流程和系統修改等事項。項目領導小組建議由企業權責主管出任組長，ERP提供商項目經理出任副組長，信息中心主管任總干事，各部門主管則為其成員。總干事負責項目領導小組會議的召集以及各部門系統實施的協調。

（2）成立企業ERP項目實施小組，與ERP供應商具體負責ERP系統的實施、各層級人員的教育訓練以及系統的日常維護和數據錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。

◆ 財力準備

ERP系統是一個龐大的網絡信息管理系統，因此，無論是系統本身或者是其運行之平臺，都需要企業有較大的投入。就ERP軟件本身，國外知名ERP軟件，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內真正的ERP軟件也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟件是要借助于計算機網絡系統進行運行的，因此，硬件投資也是一個龐大的數字。所以，我們企業在正式實施ERP前，應在財力上做好充分的準備。

◆ 資料準備

ERP系統的順利運行，還有賴于大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統前，應對ERP系統所需要的基礎資料進行收集、整理、規范和編碼，這樣，在ERP

正式實施時，我們就可以比較順利地進行。

ERP系統的實施

ERP系統模塊眾多且關聯緊密，實施ERP系統，應以項目管理的模式，有計劃、分階段、有步驟地進行。制鞋企業ERP系統實施的作業流程及說明規劃如下。

◆ 作業流程說明

（1）ERP的選型

ERP的選型是實施ERP系統成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業性、行業性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業經驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其ERP產品有無可爭議的知識產權！

因此，在選擇ERP系統時，應清楚地了解：

★ 是否所有ERP系統都適合各個行業、適合各種類型的企業？答案是否定的，因為每個行業都各有特點，這不是任何ERP系統可以同時適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業中，SIZE的管理對工廠非常重要：訂單數量是分SIZE的，我們的大底采購也需要根據訂單SIZE來進行，訂單生產作業是需要追蹤到每個SIZE，庫存作業也可能需要每個SIZE的庫存。因此，選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業性，是否在同行業的企業有成功實施的案例？建議最好親自到已經成功實施ERP系統的企業去了解！

★ 好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，IT行業實際上是個服務性行業，如果ERP系統供應商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有關法律法規明確規定，使用有侵權嫌疑的產品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其ERP的軟件著作權登記證書。以免有涉嫌侵害知識產權的問題出現。

（2）營造氣氛，統一認識在確定實施ERP系統后準備實施前，我們應該在企業營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業人員的教育訓練，使他們清楚地知道什么是ERP，公司為什么需要實施ERP，實施ERP后我們的作業是怎樣等等，進而統一各層級人員對ERP的認識。與此同時，我們還應就ERP系統的實施擬定相關的管理和作業制度，確保系統的順利實施。

（3）系統試運行

ERP選型確定后，我們并沒有必要馬上就開始系統的正式實施，而是應該先清楚地了解ERP系統的作業流程與工廠實際作業的差異，ERP系統目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統的試運行也是ERP系統的能否成功實施的關鍵之一。我建議，在正式實施ERP系統前，擬建立一個較小的網絡運行環境，由各部門資深人員進行系統的試運行，找出差異，并同時檢查系統的穩定性、快捷性、安全性等。

在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。

（4）需求差異檢討及確

任何ERP系統都不可能與工廠實際作業完全相同，即使是專業化、行業化的ERP系統也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統與實施企業的作業存在差異應該是正常的。關鍵是在系統試運行后，應就ERP系統與工廠當前的作業差異進行全面的、客觀的檢討，分析產生的原因，確定解決的辦法等。在此作業中，應由企業高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業的作業流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改ERP系統還是修改我們工廠的作業流程或作業習慣。

（5）制度修訂與系統修改

在需求差異確定后，作為實施工廠來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調整。而對ERP公司來說，則是系統作業的修正。在此階段，我們并不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，并進一步強化各層級管理人員的教育訓練。

（6）系統正式實施

在企業制度完成修訂和ERP公司完成系統的修正后，即可開始全面實施ERP系統的各管理模塊。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計劃、有步驟地進

行。

★ 首先是建立當前和未來3個月產品的所有資料，包括材料資料、產品（鞋型）資料、產品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證后續系統作業的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關部門的作業人員建立。

★ 完成ERP系統物流部分的系統實施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統的實施。作為OEM的制鞋企業來說，由于其材料采購基本上是依據訂單進行的，并且許多材料又是從國外進口，也有些供應商的材料需要轉廠，因此，在本階段實施的系統還應包括業務、報關等。應該說，這部分系統是工廠ERP系統最為核心的系統，關聯最緊密的系統，同時也是可能給實施企業帶來最大效益的系統，因此，如果這部分系統不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統的實施失敗。

★ 完成ERP系統現場信息管理部分系統的實施，主要是計劃、訂單生產、中倉、成品倉的管理等。這部分系統相對簡單，因此其實施會相對容易一些。

★ 完成人力資源系統，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統的實施。由于人力資源系統與其它系統的關聯性較小，因此，這部分系統實際上可以在任何時間點進行。★ 完成財務系統的實施。ERP中的財務系統一般與其它系統關聯非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關聯，因此，這部分系統需要在業務系統、采購系統、倉庫系統等實施完成后才能實施。

★ 完成與客戶、供貨商信息互動部分系統的實施。一般的ERP系統不一定會有這一部分的系統，但如果有的話，可以安排在最后進行。當然，供應商關系管理部分也可安排與采購系統同時實施。

★ 驗收與總結

系統實施完成后，我們應對整個系統的運行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結經驗，表彰對ERP系統實施有突出貢獻者。

第三篇：企業實施ERP中的幾個關鍵因素淺析

1、要做好企業信息化規劃

企業信息化包括很多方面，實施ERP 系統只是其中的一項。因此，在實施之前就要清楚地回答企業信息化“有什么、要什么、怎么樣”三個問題。

企業實施ERP系統前的信息化規劃首先診斷、分析、評估企業管理和信息化現狀，這是回答了企業“有什么”的問題；然后，結合所屬行業信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化建設的遠景、目標和戰略，這是回答了“要什么”的問題；最后，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，以及具體信息系統的架構設計、選型和實施策略，對信息化目標和內容進行整體規劃，全面系統地指導企業信息化的進程，協調發展地進行企業信息技術的應用，及時地滿足企業發展的需要，以促進企業戰略目標的實現，滿足企業可持續發展的需要。這是回答了“怎么樣”的問題。有了清晰明確的規劃，才能使工作的開展更加有的放矢、扎實有效。

2、要獲得企業一把手的強力支持

首先，企業一把手有決心實施ERP，才會在面臨部門的職責劃分、人為障礙等管理問題，有足夠權威做出有效地決策和強力地支持。

其次，在實施過程中，企業領導必須從人、財、物等資源方面給予支持，保證項目實施的進展；企業領導應經常會見實施相關人員，了解項目實施的進展，在實施過程遇到困難和阻力時，企業領導應及時做出有效決策，保證實施工作正常進行；應該對實施人員及支持者給予公開的、及時的認可和獎勵，以引導整個企業對系統從心理上到行為上的接納。

最后，企業領導應積極參與并使用系統，讓系統發揮出最大的經濟效用。

由此可見，企業一把手是實施ERP 系統的強大后盾，他們對ERP系統的了解與接納程度、實施ERP 的決心是能否成功實施ERP 系統的先決條件。

3、要保持企業實施核心人員的穩定

在實施ERP 的過程中，企業實施核心人員包括項目經理和企業實施人員。項目經理是企業實施ERP 系統的關鍵人物。首先，項目經理必須是懂生產經營、會管理、熟悉信息技術并對ERP 系統深入了解的“多面手”，只有這樣，當系統推行過程中遇到的管理、經營和技術上的問題時，項目經理能夠給出正確的判斷；其次，項目經理必須有一定的領導才能，這樣才能組建一個有活力的團隊，能夠帶領實施團隊完成一系列煩瑣、復雜而又細致的工作；最后，項目經理必須有很強的協調能力，這樣才能及時協調好本企業與軟件供應商及咨詢公司之間、本企業各部門之間、本企業與供應商、客戶之間的關系。由此可見，選擇一名合適的項目經理并不是一件很容易的事，一旦確定了項目經理，就不能隨意更換，否則會給項目的實施增加成本和風險。

企業實施人員是ERP 系統的具體推行人員，也是實施的骨干人員。首先，他們必須對本部門或者負責的業務流程很熟悉，只有熟悉企業的業務流程，并知道資金流、物流、信息流的來龍去脈才能將他們梳理清楚并在系統中反映出來。其次，他們必須具有很好的合作精神。實施ERP 就是為了要消除“信息孤島”，各部門將不再“各自為政”。共享、實時、透明，企業形成一個有機的整體。因此，企業實施人員構成應包括各級管理者、業務負責人、財務人員和IT 人員。隨著系統在企業中的推行，實施人員將獲得更多的經驗和能力。因此，必須采取有效措施保持實施人員的穩定。如果在實施過程中更換實施人員或者發生跳槽的現象，那么不但增加項目的實施成本，而且影響項目實施的連續性。

4、要選擇經驗豐富的咨詢顧問

企業在實施ERP 之前要選擇經驗豐富的咨詢顧問。因為，他將指導企業實施人員開展實施工作。在實施過程中，他要擔任專家的角色，為用戶提供優秀的管理建議、解決方案，指導用戶進行系統設置、二次開發，為用戶解決問題。他還要擔任教師的角色，對企業不同

層次的決策者、使用者進行ERP 理念及系統培訓。同時，還要擔任領導的角色，帶領企業實施人員推進實施工作。因此，選擇一名經驗豐富的咨詢顧問是實施的重要方面。

企業在選擇咨詢顧問時，有兩種方式。一種是ERP 軟件公司同時提供軟件和實施咨詢顧問，另一種是聘請專門咨詢公司的實施顧問。如果選擇前者，優點是咨詢顧問對本公司的軟件了解透徹，而且實施費用相對低。如果選擇后者，優點是咨詢顧問能夠接觸到同行業更為豐富的實施經驗。無論選擇哪種，企業都要根據自身的需求和投資來具體選擇。

5、要取得準確、規范、完整的數據

ERP系統是一種管理信息系統，要進行大量的數據處理，包括基礎數據、動態數據和中間數據。其中，基礎數據和動態數據是需要錄入系統的。錄入數據的“及時”、“準確”、“完整”是ERP 系統輔助企業管理的基本要求。“及時”是必須在規定時間進行和完成數據的采集和處理；“準確”是必須去偽存真、符合實際；“完整”是必須滿足系統對數據項規定的要求，沒有遺漏。根據筆者所在企業的實施經驗，保證數據的“準確”、“及時”和“完整”，必須做好兩方面的工作。一方面是系統實施初期對物料的編碼和對系統所需基礎數據的收集、整理和錄入；另一方面是系統上線運行后采取監督管理的措施保證及時錄入動態數據。在進行物料編碼的工作時，我們抽調了物資、信息部門的人員組成編碼小組，對用到的43大類物資中涉及到的相關物料建立了編碼規則，進行了統一編碼。每個物料都有了唯

一、有效的編碼。這樣做就保證了數據不會出現混淆的情況。在進行基礎數據的收集、整理和錄入時，我們首先由實施人員將所需數據整理成表格，并規定好字段的格式，然后將這些表格交給各部門的業務人員，讓他們按照要求進行填報，再由實施人員審核后錄入系統。這樣保障在系統正式上線前能夠得到準確、完整的基礎數據。系統上線運行后，我們制定了相關的管理規定和制度，與個人的工作業績掛鉤，使得系統獲得及時的動態數據有了制度上的保障。

6、要做好再培訓，保證實施效果

經過一番實施推廣工作后，企業正式使用ERP 系統，但只有全員參與并建立起員工的主人翁精神，才能充分發揮ERP 的效益。因此，要分層次做好再培訓的工作。其中，中層干部的理解和支持是關鍵中的關鍵。因此，在加強對中層干部進行ERP 系統理念及應用的培訓同時，還要要加強以人為本的管理工作，建立相應的競爭機制、激勵機制和約束機制，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到ERP應用中來。另外，也要做好ERP 操作人員的再培訓。當有員工因為工作需要發生崗位變化時，要根據變化情況對新進人員進行ERP 系統操作培訓，以保證不會因為人員的變化影響系統的使用。

第四篇：企業ERP實施難點全攻略

企業ERP實施難點全攻略

今天，企業的競爭環境發生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經濟時代的到來，要求企業必須建立高效、動態的快速反映系統，而目前中國企業卻普遍適應不良。信息化是企業的必然選擇，也是提升企業競爭力的利器和手段。

自20世紀七八十年代，國內企業就開始開發實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業使用并已購置ERP產品，但企業實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業甚少。而從1998年開始實施ERP的西安鐵路信號工廠，經過幾年的摸索，已逐步走出了一條相對成功的中國式實施ERP的道路。西安鐵路信號工廠在實施ERP過程中積累的一些經驗和教訓，將會使國內企業尤其是國有大型企業在實施ERP過程中少走一些彎路。

一、中國企業面臨的問題

中國企業面臨的最大問題就是管理。隨著中國參加WTO和全球經濟一體化進程的加快，產業結構的調整會在整個世界范圍內進行。企業能否在市場上贏得競爭，能否具備持續開展的能力，關鍵在于管理。

在全球競爭劇烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標準產品大量生產的制造，制造業內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間管理人員那么抱怨說采購部門沒有及時供給他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多企業要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算制造本錢……

不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現象，我們又能有什么有效的方法來解決它呢？――事實是，在中國的企業界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。

二、ERP系統是企業提升管理的必然選擇

當前國內多數企業業務執行的范圍彈性較大，而且現代化技術設施不是特別先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統，就事論事，是間斷性的、外表的，沒有總結內在的規律。

中國企業既要考慮自身體制的轉換和管理的加強，又要適應市場的快速變化。因此，提高企業綜合管理水平、市場應變能力，是中國企業的當務之急。這就需要一套全面的ERP系統來幫助企業進行管理。

ERP管理系統具有雙重核心，即管理思想和信息技術。ERP就是運用信息技術將企業內的資金

流、物流和信息流進行有效集成，使其協調運作，從而實現整個系統工作績效最優。

信息流是企業的神經網絡系統。管理信息在企業中的流動有三個方向：

一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；

二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰略、目標、方向的分解過程；

三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協調過程。

信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現在信息格式標準化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業的消化系統。改善物流速度和質量的關鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業務流程的優化，運用信息化手段會對業務流程產生諸多影響，它可以自動去除某一環節的人工操作，改變流程順序或實施平行化，嚴密監視過程的狀態和目標，實現不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協調過程，改良對決策信息的分析，從而使得根底管理周全、標準，領導監控及時準確。

資金流宛如血液循環系統，也是企業運營質量的綜合反映。借助工具可及時發現和控制原料過量與停工待料現象、產品積壓現象及銷售環節的呆帳現象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實現了信息流、物流、資金流的集成，從而實現資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數據進行統計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業的諸多困擾，提升綜合管理。

三、實施ERP的難點

ERP工程是一個龐大的系統工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。

目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

第一，目標不明確。多數企業錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業信息化建設工程或企業管理信息系統工程。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP工程而言，就好似大海此岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。

第二，認識不明確。對ERP工程只視為計算機工程，對管理思想、管理軟件、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是計算機工程，而是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統工程。

第三，企業根底管理薄弱。中國企業根底管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念；他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶數據在銷售。

部和財務部都不能統一，更不要說銷售和分銷的業務流程；這些先天缺乏因為對手的薄弱而被掩蓋，但參加WTO后，隨著擁有戰略優勢和綜合資源優勢的跨國公司的進入，這些薄弱環節已凸顯出來。由于管理根底薄弱，企業根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統，即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不標準而難以標準運作。

第四，人才匱乏。企業自行開發軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供給商各有長短，用戶難以區分優劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業個性與行業個性差異大，企業管理根底與側重點各有不同，導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協調困難的矛盾，ERP的先進性與企業人員素質差的矛盾，應用范圍廣與數據準備工作量浩大的矛盾，方案的精確性與IT系統根底數據差的矛盾，較長的實施周期與IT技術快速更新的矛盾，企業需求與系統工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業“一把手〞重視程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合，因此被稱為“一把手〞工程，但“一把手〞工程本身就不可控；對根底數據的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因實施人員的素質因素使得實施質量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現象。這些因素最終導致實施周期、本錢不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。

四、實施ERP的假設干對策

ERP實施成功的標志是系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化。成功實施ERP會給企業帶來看得見的效益，會使市場反響速度加快，產品生產周期加快，資金周轉速度加快，客戶滿意度提高，產品質量提高，總本錢降低，最終提高企業的競爭力。

總結我廠在實施ERP過程中的一些經驗，提出以下對策：

第一，與企業“一把手〞達成共識ERP工程的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業實施ERP是整個管理變革的開始。當企業需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業務流程、人員配置、產品配置的合理化。那么領導這場變革的只能是企業“一把手〞，只有他與工程組達成共識，ERP工程才能開始。

第二，明確工程實施目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP工程成功與否的標準。ERP工程的實施目標是要基于企業的根本情況、企業的開展戰略目標。ERP工程實施組通過對企業的優勢與缺乏、影響企業開展的瓶頸進行全面分析，提出企業信息化建設的需求與期望，制定工程的總目標、分目標與分階段目標。

第三，全面考察，選準軟件供給商。首先企業要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供給商及供給商效勞的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。企業要做好投入產出分析，注意本錢的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節約一時本錢致使所選軟件無法滿足企業開展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理效勞，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發量，保障實施周期，順利進行BPR。供給商最好有同行業客戶的效勞經驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等根底數據準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供給商的綜合實力、實施人員素質及其后續效勞的能力。選軟件供給商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

建議在選擇ERP軟件產品的時，應考慮以下幾個因素：

1、軟件公司的性質；

2、軟件公司的開發能力；

3、軟件公司的效勞體系和效勞能力；

4、軟件產品的易用性；

5、軟件產品的擴展性；

6、軟件產品的升級性；

7、軟件產品的生命周期；

8、軟件產品的價格體系；

第四，金子塔式的實施團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術，同時又有中國環境下組織實施ERP工程經驗的實施參謀隊伍，實施ERP工程要依靠整個團隊。成立由企業“一把手〞掛帥的金字塔式的專題組來管理整個工程，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應用參謀包括業務實現和技術實現兩大局部負責工程的實現，中間一層是管理參謀保證工程的成功度，控制工程的進度和方向，頂端是咨詢參謀，主要負責整合業務，提升管理。應用參謀與企業的具體業務人員和技術人員緊密合作，管理參謀與企業中層領導配合，咨詢參謀與企業的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個工程內部能夠承上啟下相互協作，在每個環節都保證暢通。

第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢參謀提供有價值的參考建議。咨詢參謀需要對企業進行整體情況、企業生產經營管理活動的主流程進行詳細的調研，幫助企業從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題，以此作為事件的驅動點，使實施目標更明確。應注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關系，工程的實施才容易成功。

第六，重視培訓，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的開展成就，反映了企業的供給鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從工程的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管里層次地分別進行系統的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否那么軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數據、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格

為對手工操作的電子化。

第七，切實做好BPR—業務流程重組。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑〞，BPR是成功實施ERP的根底。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業務流程入手，逐一標準和調整。由于管理流程效率低下，導致產銷周期長，決策過程緩慢，使得企業無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產生等。BPR須遵循以下原那么：面向供給鏈設計流程，注重整體流程優化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術協調分散與集中的矛盾，實現從職能管理到面向業務流程管理轉變。

第八，企業規章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對工程的實施起到推動作用。除了由計算機技術人員對硬件網絡設施的維護外，各個部門操作人員的數據及時更新尤為重要。如我廠推行的?ERP企業資源管理有關規定?、?計算機管理方法?等慣標文件和下發的近百份?ERP通知?為西安鐵路信號工廠ERP工程的順利實施鋪平了道路。

第九，決戰—根底數據準備。在整個目標被確定以后，有一個環節非常重要，即根底數據的準備。前期的根底數據準備是保證系統正確運行的關鍵。很多企業實施其它的系統往往在這個環節停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環節看得很重要，并稱之為決戰。

制造型企業的數據不僅復雜，而且在開始階段會非常不標準。這些數據包括：客戶數據、供給商數據、物料數據、產品結構、工序及工藝等靜態數據，還包括庫存、客戶訂單，發貨，交貨、發票，應收，應付等每時每刻會變化的動態數據。

第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是根底數據準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。實施過程具體包括工程啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據準備、軟件安裝、軟件調試、工程試運行、二次開發、工程正式運行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否那么會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；工程可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響工程進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅決，監督有力，實施工程管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第十一，選準突破口。企業管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業應慎重論證，認清現狀，循序漸進，由易到難，可把“效益驅動、整體規劃、分步實施、重點突破〞作為ERP工程實施的方針，從短期內易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上假設干點，是企業實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關乎ERP實施的成功與否。

五、結束語

ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍開展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和開展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。

第五篇：企業實施ERP的關鍵

企業實施ERP的關鍵

ERP(企業資源計劃系統)的主要宗旨是將企業的各方面資源(人力、資金、信息、物料、設備、時間、技術)充分調配、平衡和優化,為企業提高資金運營水平、建立高效率供銷鏈、減少庫存、提高生產效率、降低成本、提高客戶服務水平提供強有力的工具,同時為高層管理人員經營決策提供科學的依據,有效地提高盈利,最終全面建立企業競爭優勢,提高企業的市場競爭力。

一、全面考察，總結實施的經驗和教訓，制定規避風險的措施

對實施ERP的情況進行了實地考察。先對ERP軟件廠商、ERP實施企業、ERP實施咨詢公司等進行了考察。對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析，對實施風險因素如企業負責人的認知和決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、實施企業基礎管理、人員素質、項目投資等進行評價，并制定了相應的規避風險的措施。

二、慎重選擇，化解風險

組織評審小組對ERP經營公司提供的解決方案進行了全面的分析評估，對軟件類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業績、項目投資等進行綜合評估，并最終選擇。

三、立足企業實際，制定切實可行的實施策略

實施ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業務流程的重要決策。ERP要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然后進行簡化、重組，最后實現操作自動化。總體規劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍、實施步驟等如何確定，必須從企業實際情況出發，要充分考慮企業自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。全面開花、一蹴而就，其結果可能因各種條件的限制而導致失敗。

實施策略要點是：總體規劃、分步實施、重點突破、持續改進

四、實施步驟

1、成立信息化項目實施小組，負責實施過程中重大問題的決策、項目實施過程的具體組織、監督和檢查、協調和管理、實施和改進等工作。

2、加強教育和培訓。在實施ERP過程中，有幾個不容忽視的問題：一是ERP是個新事物，職工對ERP知識了解很少；二是ERP系統集合了BPR、CIMS、虛擬企業、協同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，需要參與項目實施的人員了解和掌握這些概念的真正的含義；三是實施咨詢顧問對企業生產工藝和具體業務流程了解較少。這些問題，都需要通過強化教育和培訓來了解和掌握相關的知識和業務，使大家在同一個平臺上更好地溝通和交流。對中層以上管理人員、項目實施業務骨干、最終用戶等，通過集中培訓、資料宣傳等多種形式，進行不同層面的ERP知識的介紹，系統知識的培訓。

3、堅定信念。實施ERP，有一條普遍接受的所謂“幸福曲線”，很形象地反映了實施ERP過程中不同階段的感受，可以將它比喻為馬拉松比賽，起跑時很興奮，信心十足，跑過一段后進入相對平穩階段，隨后便會經歷一段最痛苦、最艱難的過程，在這段過程，有的人喪失了信心，選擇了放棄，敗下陣來，永遠成為失敗者；有的人堅定了必勝的信心，勇敢地堅持下來，最終闖過了難關，取得了最后的勝利。所以，企業要通過各種手段，如建立激勵機制等，以次來提高所有實施人員的積極性和堅定不移的信念。

4、科學的流程規劃。首先按照扁平化、流程化、規范化、標準化、科學化的系統要求，對現有的組織機構和業務流程進行整合、梳理和規范，按照“簡捷規范、集中統一、權責明確、適用高效”的原則，對企業的內部管理進行重組和調整，在系統配置前完成組織機構的整合和流程再造，通過對業務流程的重組和規范，消除部門職能交叉、多頭管理等問題。實行生產物資集中采購、倉庫物資集中管理、產品集中銷售、財務集中管理、質量統一標準等，管理職責明確、流程簡捷、層次分明，為系統配置創造條件，為系統順利上線運行奠定基礎。

5、初步建立一個實時、共享、集成的信息系統平臺，實現 “物資流、資金流、信息流”三流統一、集成與共享。通過系統平臺，企業決策層可以隨時了解和掌握物資采購、產品銷售、生產計劃、物資庫存、質量狀態、產品成本、應收應付等各種供、產、銷及成本和財務信息，提高了工作和決策效率。

6、發揮利用系統功能，促進制度創新，細化基礎管理工作。通過對原始數據進行全面清理、整理，將各類業務基礎數據導人系統管理。系統運行過程中相關主流程業務過程的結果數據，能夠實時從基層進入系統，達到業務數據及時、透明、真實、準確，細化基礎管理工作。

7、通過系統查詢和監控功能，各業務部門能夠及時了解和檢查業務進展情況、及時發現并快速處理存在的問題，及時發現和堵塞管理漏洞，進一步強化管理基礎工作，提高工作效率和管理水平。

8、實現按訂單生產，提高快速響應市場和客戶的能力。通過訂單管理功能，使客戶需求與生產計劃和實際庫存達到統一平衡。通過快速查詢系統集成的數據，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。

五、ERP運行注意事項

1、項目定位要準確。實施ERP，必須和企業的發展戰略目標緊密結合起來。軟件選型、實施內容、實施范圍、實施步驟都要和企業發展戰略的階段性目標結合起來，定位要準確。企業實施ERP應站在企業長期發展戰略的高度，去把握ERP系統的功能和技術的先進性。

2、風險規避。實施ERP的風險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、實施咨詢隊伍；也有來自企業內部的，如企業實力、投資規模、資源及管理狀況和項目實施過程控制等，哪個環節考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。所以，如何規避風險，是每一個想上或正在實施ERP的企業慎重考慮和解決的重要課題。“幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3、“負責人”工程。要發揮“負責人”的作用。ERP之所以被稱為“負責人”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領導層出面把員工調動起來，有時還需要力排眾議、強制執行。如果沒有企業領導層的強力推進和企業員工的密切配合，多少ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。

4、科學的流程再造。對于企業來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。因此，實施ERP，除了公司“負責人”要發揮作用外，單位內部各部門的“負責人”的作用也不容忽視，不能很好地發揮這部分人的作用，實施ERP的成功率將大打折扣。

5、重視培訓。

一要培訓領導，提高認識，發現需求。由于要建的是一套新的神經系統，故企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統一思想。其中的關鍵是負責人要認識到位。

二要培訓骨干，學習經驗，增長才干。由于ERP系統一經運轉就不可停止，系統的穩定性、安全性、可靠性和先進性就顯得非常重要。因此，企業一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既懂企業流程，又有IT技術，能夠用IT語言描述企業流程，可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。

三要培訓員工，統一認識，掌握技能。任何ERP系統，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP前，企業一定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統一認識，自覺學習，形成積極投身信息化工程的氣氛。

6、建立激勵機制，留住人才。企業實施ERP的過程，也是一個培養人才的過程。每一個項目結束，都會有一批業務骨干和IT技術骨干，成為支撐ERP系統運行的中堅力量。由于企業外部的強烈需求和較高待遇的誘惑，這部分骨干往往處于不穩定狀態，如果處理不好極易跳槽，一旦跳槽，對企業自身的ERP系統運行會帶來影響。因此，必須及早建立相應配套的激勵機制，吸引人才，留住人才，無論是對企業還是對個人來說都是明智的選擇。

7、持續改進。企業信息化建設的過程是一個持續改進、不斷完善的過程。企業信息化建設的速度受到企業員工素質水平、資金持續投入力度、基礎數據積累程度及社會環境發展狀況等因素的影響。要充分發揮信息化系統的功能和優勢，就要不斷地提出新的目標和要求，制定相應的推進措施，通過持續不斷地改進和完善，實現信息化帶給企業的最大效益。