第一篇：怨與企業管理的中醫聯想

怨與企業管理的中醫聯想

關于這個選題，是最近《不抱怨的世界》這本書被很多同事朋友推薦以后，自己對于怨在中醫中的解讀聯想到怨對于企業的可持續發展中會產生的影響，故寫了以下自己的感受。

中醫中對于怨有這么一段解釋：怨，遇事不尋己過，但求他非，不滿與責備存于心轉于脾，意氣憤然而出于口，因此怨傷脾，脾主運化，脾傷則運化無力而肚腹脹滿，食不下，脾虛無力治水故全身沉重，脾主肌肉，怨氣存于肌肉則肌肉瘦削，而稱重癥肌無力，目胞下垂，脾開竅于口，甚至口難開合。簡單的解釋就是一個人的抱怨往往是為自己尋找借口、逃避責任的一種表現，遇事不愿內省自查，不去認真找自己身上的原因，而是怨天尤人、推卸責任，而怨氣會傷及脾臟，而脾的主要功能是主運化、主升清和統攝血液，所以就會對身體帶來各種各樣因脾傷而產生的癥狀。在企業中，經常會聽到各類的人對于工作或者對于上司或其他的抱怨，總結起來有兩種：

1、部門內的矛盾：領導抱怨屬下工作不力，下屬抱怨領導職責不清；

2、部門間的矛盾：部門和部門間的溝通不暢而引起的抱怨。

這些成為很多企業的通病，影響著企業的成長。如果從中醫的角度來看，怨傷主運化的脾，企業其實也可以視作一個完整的肌體，相同的，這些怨氣也傷害著公司內部的溝通以及和諧，從長遠來說，這對于企業是一個致命傷。

通過對這些企業的怨的分析就會發現，很多時候的產生怨的原因其實很簡單：

1、對方給予的結果往往沒有達到自己預期目標的而抱怨對方；

2、雙方希望達成的目標不對稱而造成的相互埋怨；

3、溝通過程中產生的溝通不暢導致的怨氣。

這三種情況在很多公司都比較普遍，也是大部分產生怨氣的原因。

那如何解決怨氣造成的企業內部不和呢，從中醫的角度看：“要想愈病，必化陰土為陽土，明因果，生信實，法自然。”。每個人如果狐疑之心常存，對人便不能以誠相待，常常無中生有，處處堤防他人，在家庭則夫妻失和，在社會則孤立自己，其心境難得平靜，總是自我煎熬，痛苦不堪，但只有把懷疑變為信實，心里徹底放下，撒手落地，相信因果，才能化陰土為陽土，即通過消除怨氣生成的原因來消除怨氣從而達到治療的功效。

同樣的，企業這個肌體也只有通過以上的方法才能消除掉企業內的怨氣，讓溝通順暢，內部和諧。所以為了打通企業內部的通道，讓部門與部門之間，部門與部門內部的溝通順暢，這些工作在企業中日常工作中需要被重視起來：

（1）化陰土為陽土：將事情公開化，避免內部操作，使彼此產生不信任；

（2）明因果：從源頭以及需要達成的目標做明晰的解說，務必讓每個人的目標一致，思想一致，方向一致；

（3）生信實：無論領導還是下屬也好，言而有信，說到做到，做到每個人能夠相信彼此，然后就

能朝著同一個方向前進；

（4）法自然：順應內部需求進行合理化流程重組，得民心者得天下；

而以上的工作就需要企業的每個部門都動起來，努力地獻言獻策，努力打破部門與部門之間，上級與下級之間的溝通障礙，并從新定義企業的企業文化，讓大家能夠像愛惜自己的生命一樣愛惜企業的生命，這樣才能真正的消除企業內的怨氣，讓大家共同和諧的發展。

第二篇：聯想企業管理“屋頂理論”及管理三要素

聯想企業管理“屋頂理論”及管理三要素

聯想對企業管理與文化的認識，是在發展過程中不斷探索、實踐和復盤逐步總結出來的，并在IT、投資、房地產等諸多領域得到驗證。

聯想的管理和文化積淀，是企業的核心競爭力，是聯想能夠持續發展并不斷制造卓越企業的重要基礎。

聯想企業管理屋頂圖

聯想的管理理論體系可精煉為上圖所示的“屋頂圖”模型，聯想在多個領域的成功表明，企業既要切實掌握行業規律，更要夯實管理基礎。“屋頂圖”模型的價值在于為聯想的持續發展提供了一個簡明有效的思考框架，讓企業在紛繁復雜、不斷變化的內外環境中把握住管理能力提升的方向。

聯想把管理看作一間房子，分成三個部分。

第一部分是屋頂，指的是運作層面的管理，產品的研發、生產、銷售等價值鏈的各個環節，這部分對于不同行業、不同企業都是不同的，聯想也是年年改進、年年創新。這是企業之間競爭的前沿，你在價值鏈的任何一個環節，每推出一個新的策略，競爭對手立刻就會跟上，稍一疏忽，必然落后。人們常說的企業核心競爭力，一般是指這個部分的價值鏈中某個環節的競爭力。

第二個部分是圍墻，指的是流程管理，聯想把運作中的一部分進行了規范化、科學化，形成了物流、信息流和資金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行業、企業雖然還有不同，但已經有了相當層面的共同基礎。和國內同行相比，聯想在這部分具有競爭優勢。

第三部分是地基，指的是企業的運行機制、文化建設等更深層次的內容，代表企業基礎層面的管理，具有共性和普適性，是聯想基業常青的根本所在。一般來講，不管是哪個行業，好的企業本質應該是相同的。在中國，由于市場經濟的環境不成熟和認識方面的原因，使大多數企業在這個部分的建設顯得薄弱。

從90年代中期開始，聯想一方面在運作層面不斷創新進取的同時，另一方面不遺余力地加大基礎層面的機制改革和文化建設的力度。聯想在基礎層面的管理主要有：

一、聯想的機制

2001年，在中科院及有關政府部門的支持下，聯想員工通過購買的方式，擁有了公司35%的股權；2009年，中國泛海控股集團有限公司入資聯想控股，成為公司的第三大股東，使得公司治理結構進一步完善；2011年，公司進行職工持股會改制，并實施新一輪股權激勵計劃。

自1993年以來，聯想在治理結構方面進行了漫長而不懈的努力，都是在創造機制，使員工更好地將個人的追求融入到企業的長遠發展之中，實現個人與公司利益一致和共同發展，讓企業擁有真正的主人，并將聯想打造為一個“沒有家族的家族企業”。

二、管理三要素

聯想的管理思想被高度濃縮為“管理三要素”——“建班子、定戰略、帶隊伍”。“建班子”是“定戰略”和“帶隊伍”的先決條件，領導班子通過“定戰略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執行，實現企業的穩健發展。建班子

選拔德才兼備的管理者組成領導班子，班子內部形成縱向和橫向分工，倡導“有話直說”和“有話好好說”，以群策群力的方式實現理性決策和高效執行，對一把手形成制約，提升領導層威信。定戰略

描繪愿景、明確戰略、制訂策略、分解戰術、確定領軍人物、調整組織架構和考核激勵是聯想制定戰略的“七步法”，但這并不是一個簡單的依次按部就班的過程，也不能過分強調某一環節的作用，而需要在制定戰略過程中充分務虛，系統思考，協調推進。帶隊伍

“帶隊伍”就是讓士兵愛打仗，會打仗，團隊作戰有序，以確保戰略的有力執行。“帶隊伍”的關鍵是激勵和文化。

三、聯想的企業文化

聯想的企業文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構成。聯想核心價值觀是聯想長期發展所信奉的關鍵信念，是聯想企業文化的根本。

聯想方法論是在核心價值觀主導下，聯想人思考和解決問題的方法。公司愿景

以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司。

1、核心價值觀： 企業利益第一

企業利益是其他利益實現的前提，在價值判斷和利益取舍時，把企業利益放在第一位，個人服從組織，局部服從整體。求實

實事求是，不騙自己；誠信負責，說到做到。求實是一種態度，也是一種能力。進取

超越眼前利益，立意高遠；超越固有經驗，有想象力和創造力；超越自我局限，將5%的希望變成100%的現實。以人為本

辦公司就是辦人，重視人的作用，尊重人的需求，為人的發展創造條件，搭建沒有天花板的舞臺。

2、方法論: “目的性極強、分階段實現目標、復盤”是聯想的方法論，是聯想文化的重要組成部分。聯想的方法論有其內在的邏輯。

目的性極強是說凡事先厘清目的，保證做的是正確的事；

然后，將目標進行分解，變得可執行，分階段推進；

在過程中，還要注意不斷復盤，及時調整，并為更長遠的發展積累經驗，總結規律。目的性極強

凡事先弄清楚目的，先弄清楚“為什么”，是瞄著打而不是懵著打。在做事的過程中，要經常“跳出畫面看畫”，時刻都想著做事的根本目的，把想做的事做成。分階段實施 實現目標不是一個一蹴而就的過程，要注意不把長跑當短跑，綜合考慮好輕重緩急，資源配置，分析好各種邊界條件，前瞻性地將目標劃分成子目標和階段性目標，分階段推進。復盤

復盤原本是一個圍棋術語，在聯想是指在工作中注意回顧總結，不斷校驗和校正目標，不斷分析得失便于改進，不斷深化認識和總結規律。聯想復盤方法論的本質是基于核心價值觀的自我反省，強調“開放心態。坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益”。

（綜合聯想控股官方網站相關資料整理）

第三篇：讀書與聯想

讀書與聯想

讀書可以感悟人生，這個人生可以是自己的人生，可以是歷史的滄桑。可以是天地的沉浮，可以是??

古希臘哲學家蘇格拉底有句名言：“認識你自己”。而讀書是一個可以很好地認識自己的途徑，當我們內心浮躁時，拿出一本冰心的散文集，讓她那玲瓏剔透的文字來熨帖你那泛有波瀾的內心，這個時候，我們會覺得原來自己可以如此平靜，原來文字可以如此美麗。當我們內心失落彷徨時，可以拿出一本魯迅的雜文選，讓他那激情澎湃的句子來震撼你的心靈，此時此刻，整個人都屬于正義，整個人的內心都充滿堅定。而就是這樣一個過程，我們感悟到了作者的悲憫之心，也感悟到了人生的坎坷與精彩。

讀書是一種放達，在歷史與現實的沖擊下，讀書人漠然于時間也漠然于空間，即使是驚鴻一瞥，也執掌起漫天光芒。

我們曾在《沁園春·長沙》里讀到過“悵寥廓，問蒼茫大地，誰主沉浮”？這位后來開辟中國革命勝利大道的偉人從青年起就有如此豪氣如此壯志，而他還有另一個身份——讀書人。記得看過一張毛主席在中南海臥室的照片，很大的一張床，有二分之一的位置堆著書，想來這位偉人每天是與書共眠與書同在，而這一本本書壘起的不僅僅是毛澤東的一生也是中國革命不倒的城墻。我們在書中，看到了天地沉浮看到了風云變幻，也感悟到了人生，是大雨中的泥濘是風雨中的攀登。

真正的讀書源自內心的熱愛，這份愛純粹天然，就像向陽花總是追尋太陽，不為名利，聽從的是心的召喚，正是這份愛讓人無論何時何地何種境遇都能嗅出書的馨香，都能在孤獨中以溫情的手指在書的頁面上摩挲不止。在主動碰撞的激情中，書中的人與事，作者的理念智慧與我們的經歷體會、思想情感互動溝通，相鳴相和。日子長了，我們便獲得了對生命對人生最深切地認知與感悟。

第四篇：聯想與三星企業文化比較

聯想與三星企業文化比較

概述聯想與三星都是世界知名電子企業品牌。聯想集團成立于1984年，成立之初，聯想的創始人柳傳志帶領10名中國計算機科技人員懷揣著20萬元人民幣的啟動資金在北京一處租來的傳達室中開始創業。短短20年間聯想就由一個僅有11個成員的小公司，發展成為全球性的大集團，并成為全球500強企業之一；韓國三星集團較之中國的聯想集團歷史更為悠久，涉及領域也更為寬廣。三星集團作為韓國最大的企業集團，成立于1938年，如今包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法人機構及辦事處，員工總數19.6萬人，涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域，其中三星電子產業尤為突出，多次躋身全球500強企業。這兩家企業的成功與其自身的組織文化有著密不可分的聯系。聯想組織文化概述

聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中

聯想的使命是：為顧客、為社會、為股東、為員工

聯想的宗旨是：與員工共同發展

聯想的核心價值觀是：服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新

三星組織文化概述

三星經營理念：以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務，為人類社會作出貢獻。三星人的精神：與顧客同在，向世界挑戰，創造出未來。

三星精神：共存意識，第一主義，創造精神，完美主義，道德精神

三星的核心價值觀：人才第一，自我創新，自主經營，合理追求，廉潔健康，同一方向。共同點

聯想與三星作為兩家全球性的大集團，對于一些對企業生存發展所必不可少的文化要素都給予了充分的重視。

首先，雖然聯想與三星都是大規模的集團企業，但他們都非常重視建立一個價值觀廣泛共享的強文化。兩家企業都力圖通過故事，儀式，有形信條，語言等途徑使公司各層員工都能夠了解企業所倡導的價值觀與理念。例如三星對員工（特別是海外員工）要進行企業文化培訓，促使他們認同并實踐三星倡導的文化理念；聯想要求員工上班穿著得體，打領帶，掛胸牌，要求辦公環境干凈整潔，以此來突顯聯想公司規范精準等價值理念。

其次，在企業道德方面，兩家集團都非常重視創建道德的文化，并制定了各自的行為準則。注重企業信譽，強調誠信共享，身正言直，尊重平等，忠實開放等道德觀念；在企業人才方面，兩家企業也都重視人才的使用，擁有各自的用人觀。如聯想用人觀是給你一個沒有天花板的舞臺;不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。同時三星也極力倡導人才第一，實行公開招聘制度，跳出家族的范圍招賢納士，給外人提供均等的機會，杜絕了依“人情”招人的弊端，確定了以能力為主的用人制度，極大鼓舞了三星員工的工作熱情。在對待顧客方面，兩家集團都強調顧客的重要性，通過為顧客創造價值，滿足顧客需求，與顧客共同成長；在創新方面，兩家集團都充分認識到創新對于企業生存發展的重要，并在企業中給予員工信任，鼓勵員工面對挑戰，積極參與開發，且在企業中營造一個寬容的氛圍，包容錯誤，努力創建創新的文化。

不同點

雖然兩家集團在對一些重要的價值觀、行為準則等方面都予以重視，但兩家集團根據自身發展的不同的特點，在這些方面也有不同的側重。

聯想的核心理念是把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中，即辦公司就是辦人。小公司做事、大公司做人。其企業文化是一種“以人為本、客戶至上”的文化。聯想精神是愛國主義精神、以信為本、大局觀、艱苦奮斗、拼搏創新精神。

聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。后來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯想需要制造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。

聯想實行向服務轉型的戰略，致力于建設成為一個服務的聯想，將服務客戶列為其核心價值觀首位，強調服務是DNA，是競爭力，是新業務。聯想強調企業價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位服務，讓客戶獲得超出期望的滿意；注重客戶體驗，傾聽客戶聲音，人情客戶真正需要；以客戶需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度提升能力和素質，提升服務質量。且聯想對于企業員工如何服務客戶形成一套標準，有服務客戶的5個提示，傾聽客戶7個習慣，以及服務客戶自我檢查表。聯想通過對內部員工的要求，在企業中創建一個回應顧客的文化。

同時，聯想還倡導精準求實的價值觀，創建一個關注細節的組織文化，聯想員工習慣理性思考，樂于發現問題；力求以事實為依據，用數據來說話；注重目標可衡量，計劃可操作；精益求精簡潔高效，不斷總結做事方法，努力探求做事規律；尊重規范和標準，紀律嚴明；勇于面對現實，敢于承擔責任。

三星集團將人才放在第一位，著重強調人才與技術對于企業發展的重要性，并提倡自主經營關注個體員工發展，給予員工充分信任與開放的工作環境，給員工充分授權努力培養工作場所精神境界。

三星將人才和技術視為經營的兩大核心要素，因此強調要充分發揮過去尊重人才和重視技術的傳統，追求人才和技術相協調的經營活動，希望通過人才和技術這兩個核心經營要素的相互協調，增強整個經營1+1>2的協同效果。三星認為只有以人才和技術為基礎，才能創造出最佳的產品和服務，繼而為人類社會作出貢獻。為此，三星堅持“重視人才”和“技術領先”的價值觀念，不斷增強企業的核心競爭力。三星所希望的人才是指自然人和組織中的人，乃至作為國際社會的成員，清楚自己的使命，尊重人格和個性，最大限度地發揮創意和能力，開拓未來、為人類社會發展而作貢獻的人才。三星希望的技術是為了創造產品價值，而直接或間接進行的所有經營活動，因此它不僅包括產品技術，也包括經營技法、管理技術等軟硬技術，是為了增加人類幸福、實現人類社會富足生活所需的廣義上的技術。

三星核心價值觀中，將人才列為第一位，強調人才第一。

在創業階段李秉喆會長就強調在用人問題上要“用人不疑疑人不用”。李健熙會長在二次創業時期又倡導實施“自主經營”：一方面，組織和上司授予員工充分的職權，不隨意干涉員工對工作的處理；另一方面，作為回報，員工當以最誠懇的態度，最高的責任感，最飽滿的工作熱情和追求完美的精神對待工作，力爭使自己成為崗位上的專家，實現最好的工作績效。

同時，三星十分重視為員工提供盡可能好的工作和生活環境。從生產車間到辦公大樓，從工作場所到生活宿舍，從硬件設備到軟件環境，三星員工總能獲得感官和心理上的滿足。三星還為員工提供極具吸引力的薪酬和待遇，以吸引優秀人才。

在人事管理上，三星打破“血緣，地緣，學緣”的束縛，實行公開公平公正的人才招聘程序；堅持“胡蘿卜理論”執行以獎為主的激勵制度；充分包容員工過失，鼓勵員工在汲取教訓的基礎上不斷提高自己，改進工作等一系列措施，也都體現了三星人才第一的價值觀。

人才第一，還體現在三星總是從人才個人的角度出發，致力于開發員工的能力，幫助他們實現個人成長。三星在這方面表現得如此出色，以致外界贊譽三星為“教育的三星”。

此外，三星在其核心價值觀中強調同一方向，即全球三星員工共享同一個企業文化體系（包括經營理念，核心價值觀，三星人的精神，道德規范行為準則），用文化的力量凝聚人心，協調人際關系，實現個人，團隊，組織之間的有效合作。同一方向是培養員工團隊協作精神的重要途徑，在三星，團隊協作甚至比個人能力還重要。三星以此來建立一個團隊導向的組織文化。

綜上：聯想的組織文化特色主要是通過服務客戶以及對于細節的關注，精準求實取得成功；三星的組織文化則更加突出人才以及團隊合作的重要性

第五篇：聯想管理學院與聯想企業文化

聯想管理學院與聯想企業文化

員工培訓是對員工的投資增值最大的一部分。聯想集團管理學院培訓專員專門介紹了聯想在企業發展中對員工進行全面培訓的方法。

企業的培訓有兩種架構。一種是直線型，企業培訓部統管企業所有的培訓，各部門要培訓，就給培訓部提需求，整個企業的培訓只有培訓部輸出。這種模式便于管理培訓，費用上好控制，弊端是供需之間經常有矛盾，比較適合中小型企業的培訓需求。另一種是事業部體制，集團總部有培訓部，各分公司也有培訓部。集團培訓部不負責整個企業培訓，只是負責企業文化的灌輸。各事業部的培訓部負責工作技能培訓，更小的部門都設有培訓接口，小部門和大部門都能夠進行培訓，培訓覆蓋面比較大，可以進行需求小的專業技術培訓。這樣的架構使培訓更加貼近員工，缺點是重復培訓導致資源浪費。聯想的培訓正是這種事業部的組織架構，培訓組織滲透到公司的業務部門。

聯想企業文化的培訓在公司總部的管理學院進行，下面子公司的文化稱之為企業亞文化。企業文化建設是聯想管理學院的一項重要內容，專門設置了企業文化的建設崗位，整理企業文化和管理思想，1999年管理學院將1990年開始到1998年所有執委會成員的講話，整理成冊，編成《我們的過去和未來》。每年的高干研討班，主要研討聯想的管理思想和問題，會后都要編成一本很厚的冊子，而且是保密級材料，只有總裁一級的人可以看到。收集和整理聯想企業文化、亞文化及各下屬公司的管理經驗是管理學院的一項重要內容。聯想最早提出“把個人追求融入企業的發展中去”是聯想集團的文化核心價值。后來聯想電腦公司總經理楊元慶提出：“每一年每一天我們都在進步。”這句話是電腦公司的文化，也成為聯想集團中著名的亞文化。去年管理學院在提煉聯想亞文化時，發現電腦公司的文化又有發展，提出了“每一年每一天我們必須進步得比別人快一點。”針對這個思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如做聯想代理，哪怕業務做得不錯，只要是最后三名，就會從代理中取消。楊元慶的領導有點半軍事化。做系統集成的郭為相對來說更加貼近現代管理，更加像一個職業經理。但是他們都能夠達到勝利。

柳傳志有一個名言：爬喜馬拉雅山，可以從南坡，也可以從北坡，但是聯想一旦決定從北坡爬，大家就不要再爭了。哪怕北坡看似更遠，更陡，更危險。他的意思是：企業里面所有的制度不是用來討論的，而是用來執行的。

聯想集團將業務分成聯想電腦和神州數碼，將一家品牌變為兩家品牌，這是一項重大變化，為了適應這個變化，聯想管理學院馬上設置了“變革中的自我管理”的課程。管理學院還要對聯想歷史中成功的案例進行分析和整理，充實聯想的文化教材。其中一個著名案例是“追獎**”。當年聯想的漢卡被評為國家科技進步二等獎，但是聯想人知道，聯想的漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統。當時柳傳志責成當時的公關部經理，也就是今天的郭為，要求他一定要將二等獎變為一等獎。但是要改變這個結果，科技部50位評委里要有10位專家提出復議，而且在50位評委里需2/3的專家通過。郭為受命后成立了一個追獎小組，最后追獎成功，所以有今天的：“將5%的希望變成100%的現實”這樣著名的聯想文化。