第一篇：淺論執行力與企業管理

淺論執行力與企業管理

不久前聽到這樣一個故事，東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法，好讓企業迅速走出困境。出人意料的是，日本人來了，經過調查研究決定，企業維持現狀不變。制度不變，人不變，機器設備不變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執行，無條件地執行。既然執行是如此重要，可以說任何企業的成功都必然是執行的成功，任何企業的失敗也必然是執行的失??！為更好提升管理人員的執行力，張娟老實的企業管理課程，使我們大家對于執行力有了更深的理解。

作為管理者應該是非常的清楚，企業管理中光靠管理者也是不行的，也要靠員工，只有大家一起努力才能把企業發展好的，企業中的執行力也是非常重要的，對企業的發展起到積極的促進作用，每個企業都要去打造自己的執行力，這樣才能為企業贏得更多的機會。

許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”,這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特征，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的細節決定成敗的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。

強調了管理者的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應在企業內應建立一種“執行文化”,在建立企業執行文化的過程中，管理者的示范作用非常大，從某種意義上說，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業文化中的一個重要組成部分。

要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。

企業管理中一定要重視執行力的打造，執行力在企業管理中的作用是很重要的，管理者一定要把自己企業的執行力打造起來，很多時候執行力就是企業間競爭的最主要的東西，誰有執行力就有競爭力，這是企業競爭力的象征，執行力的打造很必須，管理者一定要按企業的實際情況進行打造執行力。

在現實生活當中，執行力低下的情況到處都是，可以說每一個企業都會被種種執行力低下的問題所困擾，而執行力低下又導致企業競爭力減弱，張娟老師卻用生動的語言，精辟的論點，典型豐富的案例，詮釋了“沒有執行力就沒有競爭力”的深刻內涵。

什么是執行力？執行力實際上就是對于工作的態度。

執行力的衡量標準：按質按量完成自己的工作任務。

執行力的三個核心：

人員流程、戰略流程、營運流程。其優先順序是首先選擇正確的人確定正確的戰略流程，也就是做正確的事情，在此基礎之上讓每一位員工把事情做正確。課堂上，張娟老師將深奧的道理化為幽默風趣的語言娓娓道來，真是“聽君一席話，勝讀十年書”。聽聽執行力這

一詞，細想起來有點是曾相識的感覺，想當年毛澤東同志多次說過，我們一切工作怕就怕在認真二字上面，只要我們一認真，天下再大的困難都可以克服，什么人間奇跡都可以創造。其實用現在的話來說就是有執行力。有了執行力就有了競爭力。

世間眾多企業，成敗的決定性因素往往是執行力，權威人士說，一個企業的成功，30%靠策略，40%要靠執行。為什么滿街的快餐店，只有麥當勞賓客滿座？同樣是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首。其實各家店策略基本相同，結果卻大大相反，原因便在于執行力不同！只有掌握并充分將執行力運用于公司戰略中，公司才具有獨特的競爭優勢。沒有執行力，就沒有競爭力。沒有執行力，所有的就是一句空話！比爾.蓋茨曾說過：在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力。沒有執行力就沒有競爭力，無論個人還是集體，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是構成企業競爭力的重要一環。只有塑造執行力，落實決策于行動之中，發揮執行力威力，產生巨大競爭力，才能使我們的企業不斷向前邁進。

記得汪中求先生在《細節決定成敗》一書中曾這樣說過：中國決不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類管理制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。我們這些蕓蕓眾生，不要奢想這一輩子能做一番轟轟烈烈的大事，大多數人的多數情況下總還只能做一些具體的事、單調的事，也許大家感覺過于平淡，海爾的張瑞敏曾經說過：平凡的事情，只要你反復重復一千遍不走樣，那就是不平凡。其實我們每一個人都是在平凡的崗位上做著不平凡的工作，只要我們每一個人在職責范圍內，按照標準不折不扣的執行，那么我們的企業就會更加具有競爭力。

全心全意立即行動，這是優秀的執行力；

不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執行力。

無論你在思考，還是在尋找，請不要再拖拖拉拉，敷衍了事，讓我們全心全意，正如《把信送給加西亞》中的那個偉大的羅文上尉，他知道只要自己的方向是正確的，“那么，現在就行動吧”！請記?。喝鞯闹饕饧由弦涣鞯膱绦辛?，永遠比一流的主意加上三流的執行力更有效。

班級：090402班姓名：張振揚學號：080402120

企業管理概論學后感

——淺論執行力與企業管理

姓名：張振揚

班級：090402班 學號：080402120

第二篇：淺談企業管理執行力

淺談企業管理執行力

管理執行力就是企業管理層理解并組織實施的能力。企業要發展壯大，除了正確的發展戰略，良好的資金、技術及品牌等因素外，更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。據有關資料顯示，成功企業的發展有20％歸功于企業的策劃，而80％則來自于企業各層管理者的執行力。因此，執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態。

一、管理執行力不足的表現及影響

企業發展的實踐表明，管理執行力不足已經成為企業管理中的通病。具體表現在：一方面，在公司項目實施過程中，項目運作周期過長，項目進度落后的現象普遍，上級向下級布置的任務得不到及時執行，嚴重影響項目進程。另一方面，公司管理制度雖然完備，但在制度執行過程中存在的狀態模糊及責任推諉現象較多，公司管理傾向于“人治化”管理。

管理水平的滯后已經阻礙了企業健康穩定發展，具體來說：

首先，管理執行力作為公司運營的基本功，是公司整體管理狀態的直接體現。執行力差使得公司內部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經驗沉淀，導致了公司在市場拓展過程中缺乏相對成熟的管理經驗，加大了工程項目建設的風險。

其次，執行力不足直接導致具體的工作任務難以按期、有效地完成。從而形成工程項目前期緊、中期松、后期搶工期趕進度，造成成本加大，資金回籠速度下降等現象，阻礙公司發展進程，加大了公司營運風險。

第三，管理執行力不足還直接影響了公司對于用戶、合作方、公司外圍社會關系的響應能力，導致用戶投訴多，公司對外合作環境較差，甚至可能導致和政府部門等社會單位的關系出現危機，從而使得公司喪失社會環境的支持，運作難度大大增加，給公司帶來經營運作危機等。

二、企業管理執行力不足的原因

1、制度推行環節方面

在制度執行過程中缺乏必要的宣傳；缺少合適的評價機制，使得公司中層干部對推行規范化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產生推行規范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。

2、執行效果檢查環節上

制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，雖有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，但對制度落實效果的考核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎。

3、制度更新和完善環節方面

制度更新不及時不能根據公司的發展及時修改并下發執行，過時的制度也影響了制度的權威性；部分制度不夠完善，不能適應公司發展的要求。

此外，管理執行力不足還缺少制度管理及規范管理的文化基礎。強調企業內部“依法辦事”，并以身作則，是各級管理者的責任，但是企業內部從上至下存在認識上的偏差。目前企業多考慮如何利用政策，但隨著企業做強做大，要獲得長遠發展，只有從內到外都要走向規范化，主動的去遵守內外規則。

中、高級管理層內部溝通、協調不夠，整體作戰能力表現不足。高層的管理風格和中層管理者工作意識不匹配，中層管理者執行力度差，使得高層管理者疲于應付公司日常事務，降低了管理效率。中、高管理層技能結構不均衡，這一點在許多公司日常事務及項目實施時表現的十分突出。

三、提高企業管理執行力的對策與建議

企業如何培養好的執行力，應針對企業管理執行過程中出現的問題，從以下4個方面加以考慮：

1、明確管理層的責、權、利

管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者所擁有的權力、利益應與其相承擔的責任密切相關。企業管理者應根據企業的實際情況，當地整體經濟發展水平，員工素質及所從事的主業等采取相應的管理措施。此外，責、權、利不清會使管理者出現大量的越位行為。因此，企業領導有必要界定所有管理者應盡的責任，也很有必要提倡各級管理者一定做好本職工作，對有能力的人要及時發現，及時提拔，告誡經常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅忍不拔的團隊。

2、倡導規范管理、規則至上的文化觀念

執行力的關鍵在于透過組織影響人的行為，有執行力的公司一定有特定的企業文化，員工一定用心去做事情，講究速度，管理細節和紀律。這樣，出現問題后，企業就會依靠良好的執行力，透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。而不是只解決表面問題，甚至躲避問題，等問題發展時再進行解決。因此，企業領導應該有意識地倡導規范管理、規則至上的文化觀念，來營造有效執行力的氛圍。此外，還要將公司的獎勵制度與執行力相結合，這樣才能培養出有執行力的文化。

3、建立良好的管理團隊，提高團隊整體作戰能力

企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協調，發揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。

如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力，要從主觀和客觀兩個方面做出努力。從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而是強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。

4、營造良好的適合公司發展的管理模式

隨著企業的發展，企業管理模式也要進行相應的調整，此時就需要建立一個開放、透明的管理制度及順暢的內部溝通渠道。要形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能

將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理效率和管理執行力。

制度制定后關鍵是執行。因此，制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執行力。

5、培養一支高效的中層隊伍

企業的成功很大程度上要依靠強健的執行力，而執行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍。中層項目經理既是執行者，又是領導者，他們的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。中層最缺的是管理執行力，但企業對此的重視程度卻遠遠不夠。多數中層都是從基層業務做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業務能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經驗和感覺，并沒有真正形成技能。因此，重塑中層主管，練就一身管理內功，全面提升他們的管理技能、理論水平，完成他們思維方式的根本轉變，已成為所有企業的當務之急。

企業有好的管理模式，好的帶頭人及明晰的責、權、利關系，員工的積極性、主動性、創造性就會得到最大的發揮，管理的執行力就會強化，管理的“平臺”就會突破，這是企業提高管理效率，走向長遠發展的重要手段

第三篇：淺談提升企業管理執行力

文章標題：淺談提升企業管理執行力

人力資源部

企業發展的好與壞，與企業的組織執行力有著及其重要的關系，凡是業績卓越的公司，特別是那些在世界上最受推崇的公司，它們并不一定在戰略上花費更多時間和努力，但無一例外都表現出卓越的組織執行力。組織執行力是企業的戰略實施能力，是對企業各種資源經過有效整合而形成的成功實現

組織戰略的綜合能力。企業的發展離不開組織執行力，組織執行力的強弱直接決定了企業戰略的實現程度、實現速度和調整速度。執行力與戰略是相輔相成的。沒有好的戰略，執行力越強，企業可能失敗得更慘；沒有很強的執行力，戰略再好，也只能是水中花鏡中月?；仡櫣窘?0多年的發展，從原先云南最大建材企業，下降成為第二大企業，我認為于公司的發展戰略目標有很大原因。戰略目標過于保守，沒有超前意識，創新能力不強，再加上組織執行力不到位，才導致經營能力停止不前。戰略目標與組織執行力如此重要，如何對戰略目標、組織執行力進行有效管理是我們每一個管理人員必須思考的問題。作為一名管理人員，我認為在戰略目標、執行力方面應做好以下幾點的工作。



一、怎樣設計執行力組織

組織設計的目的是為實現企業戰略實施提供強有力的組織保障。在執行力組織設計的過程中，必須遵循精簡、高效和有效制衡的原則。戰略決定流程，流程決定結構，一致性越高，組織執行力越強，一致性越差，組織執行力則越弱。任何一個企業在提升組織執行力時，必然涉及到組織結構。公司2005年在國資水泥公司的統一領導和部署下，完成了組織機構調整的“三定”工作，采用職能型組織結構，工作效率大幅提高，生產經營刷新歷史紀錄，并創造多項新高。在職能設置方面，根據公司總體戰略目標，對各車間、部門進行目標分解，細化，簽定目標責任書，確保公司總體戰略目標的實現。如人力資源部職能分解為：

1、人力資源規劃；

2、組織機構的效能分析；

3、招聘管理；

4、培訓管理；

5、薪酬管理；6績效管理；7員工關系管理；8企業文化建設；9內部管理等九個方面，通過分解，明確應該承擔的管理內容和具體的業務活動范圍，保證了組織執行力高效性。執行力設計的核心思想是以組織戰略為基礎，以戰略分析、環境分析、生命周期分析、技術分析、組織價值鏈分析為手段，對執行力組織進行有效平衡，打造高效的組織執行力，達到成功實施組織戰略的目的。



二、戰略目標如何轉化成具體的業務計劃，如何進行資源配置以保障業務計劃的順利實施。

當今社會競爭日趨激烈，企業需不斷發展，不斷突破以實現新目標，才能在競爭中立于不敗之地。執行力組織的運行體系包括關鍵流程、目標管理、全面預算三個方面。組織的運行體系對組織執行力水平的高低具有非常重要的作用。在目標管理中，人力資源部承擔著組織設計、績效管理和培訓的職能。在目標管理體系中，人力資源部承擔著

1、部門職能的界定：組織職能的分解是目標分解的基礎，實施目標分解的重要前提就是部門職能清晰，要提供有效的部門職能分解說明書和崗位職責說明書；

2、目標管理的過程監控和結果考核：人力資源部負責整個目標管理與績效考核的工作程序與規定的歸口管理，負責組織目標管理的組織、協調及過程監控；

3、目標管理推動：在目標管理實施初期，需要專業管理部門進行推動，人力資源部作為執行力組織目標體系管理的主責部門，在推動過程中承擔了目標管理體系設立與目標分解制度建設的職能。

人力資源部在目標管理中，最重要的職能是績效管理職能?？冃Ч芾淼哪康牟粌H僅在于評價執行者的任務完成情況，更重要的是保障組織戰略的成功實施。公司在過去的一年，制訂了中層管理人員績效管理辦法，通過績效考核，既提高了中層管理人員的水平，又提高了工作效率和工作質量，同時也找到了不足的地方。通過績效改進，發現現有的績效水平與績效定義之間的差距。今年，完成了公司績效考核辦法的制定，更好的服務于公司的總體戰略目標。另外，公司對員工的培訓和教育高度重視，制訂了員工教育培訓管理辦法和教育培訓計劃，保證了公司可持續發展人才的需求，為公司“做大、做實、做強”奠定了基穿

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三、如何推動執行者有效執行

執行者是主動執行還是被動執行，是執行組織的一個關鍵

問題。有效激勵是企業保持高效組織執行力的重要基礎，激勵形式多種多樣，主要分為兩大類：貨幣激勵和非貨幣激勵。貨幣激勵主要是薪酬激勵，非貨幣激勵主要是員工發展。為改變原傳統崗位技能工資的時代性與弊端，進一步調動員工的積極性、主動性和創造性，努力做好企業的生產經營和管理工作，公司于去年8月制訂了新的薪酬分配方案，對調動廣大員工積極性起到了積極的作用，特別是年輕職工。過去的一年，公司人員大幅減少，而生產經營完成情況是公司成立以來完成最好的。員工發展包括晉升機制、能力發展機制。企業內部的職位升遷是員工重點考慮的一個因素，人

們一般以一個人所獲得的職位高低和獲得的速度來評價一個人是否成功。一個規劃良好的內部晉升機制也是企業進行戰略技能規劃和人力資源整合的關鍵。能力發展規劃機制，一般來說是由組織管理層、人力資源管理部門、各部門和員工共同參與來完成。人力資源部是能力發展規劃管理的執行機構，負責組織成員的總體能力發展規劃戰略的組織實施。組織成員是能力發展規劃的主體，通過工作績效考核等方面，員工可以分析自我，明確自身優勢，制定出合理的能力發展目標及個人自修計劃，做好個人能力發展的規劃。總之，執行力組織的激勵機制是基于戰略實現的基礎上，以提高和保持組織執行力為目的。在運行過程中，一定要根據戰略的調整和組織業務發展的變化因需而變，才能真正發揮激勵作用。

在市場競爭激烈的今天，我們只有做好目標管理和組織執行力，才能真正“做大、做實、做強”公司，公司才會有美好的明天。

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第四篇：企業管理執行力考核辦法

企業管理執行力考核辦法

為提高公司員工工作效能和工作水平，提升管理人員工作貫徹能力，統一公司管理體系，推進公司管理水平向新的臺階邁進，特制訂本辦法。

一、范圍：

1.適用于公司各部門工作執行力考核?？己藘热莅üぷ黝愑媱?、專項工作、管理類要求、領導臨時交辦的工作、需配合相關部門完成的工作及會議召開的情況。

2.企業管理部是執行力考核的歸口管理部門，落實各項工作執行力的考核；

3.監審部是工作執行力的督查部門，對工作任務部門進行督察督辦；

4.各職能部門是各工作事項的安排、督導、考核部門，部門負責人是工作事項的具體管理者；

5.各基層區隊、施工單位是工作任務的執行單位，部門負責人人是各工作事項的具體執行者，保證工作按時按量完成；對各職能部門安排不到位、配合不積極、瞎指揮者有權進行考核。

6.公司管理體系建設，規范流程化管理，統一公司制度建設，防止亂發文件，不按標準制定各類檢查牌板、宣傳展板、噴繪、條幅等。

二、要求

1.各責任單位接到工作任務后，應在當日內進行任務分解，任務分解要細化到責任人，完成時間要確定具體完成時間；并于每天調度會上通報該工作完成情況；

2.對期限較長的連續性工作任務應每周一調度會上通報上周任務完成情況，直至該項工作完成為止；

3.執行力考核結果必須出具考核單，經主管領導簽字并于當日公示。

4.管理體系類文件的下發，牌板、展板等的制作，必須經企業管理部審核通過后方可下發及制作。

三、考核：

1.執行部門或職能部門未按規定在調度會上通報工作完成情況，考核執行部門100-200元/項次，相關職能部門同等執行；

2.企業管理部負責公司工作執行力的落實與跟蹤，督促職能部門積極完成，未按時完成的考核職能部門200-500元/項次；對多次催促仍未完成的考核職能部門500-2000元/項次，配合單位減半執行；

3.各職能部門負責對本部門安排的各項工作落實與跟蹤，對未按時完成的考核基層區隊200-500元/項次，配合單位減半執行；

4.對工作安排后既不能按時完成，又不與相關上級溝通，消極怠慢，互相推委等現象，除要求繼續完成工作外，另考核執行部門500-2000 元/項次，配合單位減半執行；

5.凡對工作任務完成情況不知情，弄虛作假，虛報謊報者，考核責任部門匯報人200-500元/次；

6.對考核結果未及時公示或者未公示，考核責任部門100-500元/次項；

7.對于亂發文件，不按流程發放管理類文件、不按精細化管理標準手冊或未經企業管理部相關人員審核通過者下發管理類文件、制作各類檢查牌板、宣傳用品者，考核責任部門100-500元/項次，造成資金或其他資源過度浪費者加倍考核；

8.對以上情形者，因未按時完成工作造成嚴重后果的，進行加倍考核，最高可按規定的5倍執行，造成重大損失者，交總經理辦公會研究處理；

9.工作執行力良好部門，表現積極，成績顯著，根據情節可給予適當獎勵，獎勵責任部門500-2000元/項次；配合單位減半執行。

第五篇：提升企業管理執行力

提升企業管理執行力

在私營、民營企業出現的眾多問題中，盡管表現形式不同、成因不同，但是實踐越來越清晰地表明——民營企業管理執行力不足，已經成為企業規?；l展的瓶頸。管理執行力欠缺，直接導致好的想法得不到實施，好的機會白白放過，好的市場來不及占領，企業規?；l展跌跌撞撞，停滯不前。筆者以遼寧省某民營房地產開發企業咨詢實例來揭示企業管理執行力不足的表現及其成因，并提出相應的解決辦法，以供參考。

一、管理執行力不足的表現

一方面，直接表現在公司開發項目運作周期長，項目進度落后其他公司６個月以上；上級向下級布置的任務得不到及時執行，比如材料設備采購拖延達１個月以上，嚴重影響工程進度。

另一方面，對公司管理制度、管理體系推行、執行狀況調查發現：

１）公司管理制度不完備。作為公司基礎管理重要部分的工程管理制度遲遲不能出臺；人力資源部、財務部和預算合同部等重要部門都缺乏最基本的管理制度，有關管理規定很多停留在口頭上。

２）制度執行狀態模糊。公司絕大多數人不了解制度的執行狀態，基層部門對制度本身不清楚，現場工程部對公司工程管理的有關規定要么不知道內容，要么不完全執行。公司考核制度推行由于種種原因未獲成功，目前考核推行已處于停滯狀態。公司先后制定成文的制度２０個，下發生效的只有５個。

３）調查問卷統計顯示，有４９％的員工認為公司內部普遍存在責任推諉現象，碰到問題寧肯等待不去解決，沒有人愿意承擔責任。有３５．８５％的員工認為公司制度落實不嚴，公司管理更傾向于“人治”。

二、管理執行力不足的影響

首先，管理執行力是公司運營的基本功，是公司整體管理狀態的直接體現。執行力差使得公司內部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經驗沉淀，直接導致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經驗模式，加大了外地項目開發的管理風險。其次，執行力差直接導致每一件具體的工作任務難以按期、有效地完成。尤其是房地產開發項目的工作都環環相套，直接關聯，前面的問題沒有解決，會對項目后期產生積聚性影響，造成工程質量下降、造價上升，最終導致項目開發延遲，資金回籠速度下降，加劇資金鏈危機，增大公司開發風險。

另外，管理執行力差還直接影響了公司對于客戶、合作方、公司外圍社會關系的響應能力，導致業主投訴增加，公司對外合作環境惡化，和政府部門等社會單位的關系出現危機，從而使得公司喪失社會環境的支持，運作難度大大增加，成本上升，最后給公司帶來經營運作的危機等。

三、管理執行力不足的原因分析

管理執行力是組織管理體系對任務執行和變化應對的速度和效果的綜合體現，直接反映在管理制度體系執行上。

這里所說的制度是廣義的制度體系概念：一方面從管理執行力形成的環節上看，它包括制度的形成、制度的執行、制度執行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執行的外部環境等５個環節；另一方面，在這幾個環節背后以及運行過程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執行能力。

管理執行力循環鏈上的原因：

第一、制度（或指令）形成環節上的原因

缺乏系統的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規范運作，使得公司出資者對公司的運作缺乏信任，不能有效授權；制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構成有機聯系；有的制度訂得太細，執行成本太高，導致執行困難；有的則太寬泛，無法執行；部分制度存在照搬照抄現象，沒有進行深入調查，導致制度的適用性不高；部分指令設定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不符合工作目標設定應該遵循的 “可達到性”和“合理性”原則。

第二、推行環節上的原因：

制度執行過程缺乏必要的宣傳和通告；缺少合適的評價機制，使得公司中層干部對推行規范化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產生推行規范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。

第三、執行效果檢查環節上的原因：

制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，沒有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，大家都在制度面前當“看客”；對制度落實效果的考核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎。

第四、制度更新和完善環節上的原因：

制度更新不及時，不能根據公司的發展及時修改并下發執行，過時的制度也影響了制度的權威性；部分制度不夠完善，不能適應公司業務發展的要求。

管理執行力循環鏈背后的原因：

第一、公司高層管理團隊與公司出資者的職責分工不明確。

目前董事長名義上是董事長，實際上是將公司出資者、最高決策者、經營管理者等角色

集于一身，使得公司的高層管理團隊變成了董事長管理指令的實際執行者，而并不能有效履行高層管理團隊應有的管理職能；公司出資者與公司高層管理者之間的職責劃分不清晰，決策權力授予不夠明確，公司的法人治理結構存在問題；董事長從創業的集權型管理風格向規范化的逐級授權型管理風格轉變，這個過程是非常痛苦的，難免會在集權和授權之間產生反復。

第二、缺少制度管理、規范管理的文化基礎。

強調企業內部“依法辦事”，并以身作則，是各級管理者的責任，但是企業內部從上至下存在認識上的偏差。企業創業時，考慮更多的是如何利用政策；但是隨著企業規模擴大，從內到外都要走向規范化，主動的去遵守內外規則才是長遠發展的基礎。

第三、高層管理團隊內部溝通、協調不夠，整體作戰能力表現不足。

總經理的分權型管理風格和中層管理者不愿意承擔責任的工作意識不匹配，中層管理者執行力度差，使得總經理疲于應付公司日常事務，降低了管理效率。高層管理團隊技能結構不均衡，缺乏一位合適的工程副總經理全面負責工程項目管理，這一點在公司同時運作多個項目時表現得尤為明顯。

第四、公司組織結構不明確、不穩定，指令信息流轉混亂。公司缺乏明確、穩定的組織結構，導致指揮鏈經常變化，嚴重影響了公司管理的嚴肅性。

四、如何提升管理執行力

１、必須有好的管理團隊：企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是“老板”一個人，而是以老板為核心的高層、中層管理團隊。

一方面，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，而是要遵守業務流程，提高管理效率。

另一方面，團隊成員要增強大局觀念，當發生不協調時，應該“求大同存小異”。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，這將會嚴重影響管理的執行力。

企業領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，企業領導成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質激勵和精神激勵問題。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能實現“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心。

２、倡導規范管理、規則至上的文化觀念

即使一個企業沒有明確提出自己的企業文化，但是文化還是會像空氣一樣存在，直接體現在企業的日?；顒又?、管理的決策中，同時發揮文化無形的、強大的影響力。企業領導應該有意識地倡導規范管理、規則至上的文化觀念，來營造有效執行力的氛圍。

３、必須建立完善的運作管理體系

好的執行力需要明晰的組織架構，以明確管理層的責、權、利。有的企業主要領導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任。這種尷尬的局面由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有出入，經常會導致信息不對稱，由此產生矛盾，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。隨著企業的發展、規模的擴大，企業領導人要在管理模式和管理機制上下功夫。員工需

要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。值得注意的是，企業老板有必要改變自己的思維模式：其一，在管理理念上要把優秀的管理人員從單純的“打工仔”中解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。其二，領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導人的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要走向壯大，領導人就要自始至終具有這種意識。