第一篇：企業經營管理模式調研報告

企業經營管理模式調研報告

就企業經營模式及經營現狀等問題，分別對柏巢公司、建安公司和辰旭公司進行了調研，并通過調研，初步掌握了企業的基本情況。現將調研掌握的情況歸納、分析和總結如下。

一、企業經營模式定位和評估

目前，國內企業的經營管理模式是集團通過控制方式進行經營和管理。其形式主要有資本控制型、戰略控制型、人事控制型、文化導向型等管理模式。前三種管理模式已經比較成熟，國內外許多企業都建立了規范的運作形式，但對于集團公司的文化管理模式卻鮮有報導。

新星宇集團公司采用的是資本控制和人事控制的方式。根據了解的情況，我們認為，建安企業處在制度管理的層面上，確切地說，處在硬管理，即投資控制、人事控制控制階段。

依據行業特點和企業自身實際，兩年來，經過不斷摸索，新星宇建安版塊初步形成了全面承包的經營管理模式。在這種模式下，形成了三種經營方式，即總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式、個體掛靠承包模式、聯營和自營的經營模式。這三種經營模式是建安版塊在市場機制引導下，根據本企業實際，揚長避短，深化改革，立足于產業結構調整和優化而發展起來的，值得鼓勵發展壯大的經營方法和發展方向。

在吉林省的建筑市場上，建安企業屬于專業化的中型建筑企業。實踐證明，盡管還有很多需要完善和改進的地方，但這類企業的特點比綜合類建筑業企業學習得更快，運作靈活方便，在建筑施工過程中，參與競爭更靈活并能獲得較好經濟效益的經營模式。從目前情況看，這三種經營模式，得到了經營者的普遍認可。

二、基本經營管理模式和現狀

（一）基本經營模式

在經營模式上，建安版塊采用了全面承包的經營管理模式的基本形式，簡述如下。

第一，總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式

在這方面，建安公司做得比較成功，也很靈活，有分公司直接管理項目，在經營中二級和三級管理是靈活的。

這是目前采用的最基本的經營模式。分公司負責人、財務、質量安全、經營負責人由總公司派駐。分公司根據工程情況，每年對管理人員定崗定編，基本采用在公司內部招用的方式。分公司實行承包制，建安公司的分公司每年上繳40萬元管理費；柏巢公司的分公司每年上繳10萬元，分公司承攬工程按進款額除以0.7的0.5%的標準收取管理費。員工的“四險一金”由分公司自行負責。分公司負責經營（業務的跟蹤和標書的制作，但需要經過總公司審核），工程質量、安全管理，施工方案編制以及各項目部的管理。

分公司在承包機制下，有業務承接的決策權，可以根據自身特點進行有策略的投標和承接工程。項目經理一般是本企業員工，同時，也有聘用他企業有能力項目經理的掛靠。項目管理人員主要由項目經理自行解決，但分公司在項目部派駐專職的質量、安全管理人員（建安采用分片負責的辦法）。項目經理負責項目的具體實施和作業班組的招用，并參與業務信息的收集、跟蹤。在財務管理上，統一由總公司管理，分公司和項目部不設立賬戶；在企業管理上，項目經理享有充分的人事權，可以相對獨立地對工程的質量、安全、成本、進度進行控制。分公司和項目經理在工程合同簽訂前，先進行成本核算，投標，但合同的簽訂則由總公司負責審核批準，項目風險由分公司和項目經理共同承擔。總公司和分公司有嚴格的管理制度，總公司定期對項目的質量、安全、管理情況進行檢查、考評、獎勵或處罰。民工工資一般由項目部負責管理和發放，分公司起督促、溝通和協調作用。

第二，個體掛靠承包模式

個體掛靠的，基本屬于分公司的管理行為,但在三項驗收等方面，都接受總公司的領導和監督。分公司根據企業的實際，將工程承包給某個體（不一定是本企業的職工）。分公司由承包人組建，機構管理人員和項目部管理人員均由其招用，項目經理由其任命（或由其本人擔任項目經理），作業班組由項目部負責招用。掛靠項目，每年上繳分公司的管理費不低于工程總造價的1.5%。除了重點項目外，總公司基本不派管理人員對項目進行管理。分公司獨立核算，但不設立獨立帳戶，資金統一由總公司劃撥管理，項目的墊資和質量保證金由承包人負責，工程風險由承包人個人承擔，民工工資由項目部負責發放。

第三，聯營和自營的模式

總公司——分公司——項目部和個體掛靠的經營模式是公司架構, 這種模

式通過公司架構來實現。而自營則是在這種架構下的一種謀求發展的手段，它通過總公司—分公司—自營項目部實現；聯營是通過總公司—分公司—掛靠實體實現的。

聯營是根據工程情況和企業的實力，沿用下來的一種成功的合作方式，主要解決資金不足的矛盾，這種方式在建安版塊運用的很多。自營是新近采用的獨立運營的經營方式，其目的是為了做強企業，增加積累。通過兩年的實踐，取得了初步成效。

棚戶區改造和經濟適用住房，是建安公司今年發展的重點自營項目。他們采用優勝劣汰的方式選擇清分包隊伍，從建筑材料、半成品供貨商的選擇，到對自營項目部采取限額領料的控制，都采取有針對性的措施，同時，加大了管理力度，引進了多名經驗豐富的工程技術人員加強管理，分工明確、嚴看嚴管，目前工程進展順利。

柏巢公司已著手做的自營項目有6400多平方米，工程總造價約5514萬元。因工程開工較晚，上半年共完成產值698萬元。自營工程采取人工大清包的方式，按平方米造價包死，周轉材料及垂直運輸設備均歸分包者。經營成效將有突破，預計自營工程將產生利潤532萬元。

（二）企業經營現狀

現有的經營管理模式比較好地調動了經營者的積極性，也是切實可行的方式，成效也比較顯著。在這種模式下，建安版塊得到了長足的發展，尤其是建安公司進入到了新的發展時期，成為了集團公司發展的主力軍。

建安公司現有17個土建分公司和一家機械設備租賃公司。截止到6月末建安公司累計完成產值17140萬元，完成了年度計劃的19.5％；在建項目66項，施工面積79萬平方米，其中自營開工項目11萬平方米，累計合同產值62214萬元，完成去年同期的127%。

建安公司在開拓本地建筑市場的同時，在松原、吉林、白山、通遼、包頭、黑龍江、內蒙古等地區擴展了外阜市場的經營，為建安公司走出省外，奠定了良好的基礎。

柏巢公司有5個分公司，面對激烈的市場競爭，他們不斷探索企業的經營模式，他們從多個方面給予分公司扶持，促進這五個分公司的發展。在做好自營項目的同時，不放棄聯營項目的運作，上半年共對外簽訂工程合同21項。截止6

月末，累計完成產值5407萬元，完成全年計劃的24.58%。

三、建安版塊的發展方向和建議

經營模式的本質說到底，就是盈利方法和手段, 也是壯大企業和賺取更多利潤的方式。既然如此，我們應當進一步明確企業的發展方向，根據企業的實際，考慮更穩妥、更靈活、更便捷的發展方式。

第一，堅持自營為主的發展方向，這是建安版塊今后一個長期的發展方向，自己承攬工程，自己做項目，增加積累，壯大企業自身實力。

第二，朝著品牌輸出的方向努力。目前，建安企業還停留在靠資質尋求合作伙伴的階段。今后，要繼續打造新星宇品牌，以質量、信譽和品牌求生存和發展。第三，遵循市場規律，堅持優勝劣汰的法則。對于合作項目，應當采取大浪淘沙的方式，留下施工能力強、管理水平高和有實力的合作伙伴。

第四，精簡分公司，不搞盲目擴張。根據企業的實際情況，以及分公司的能力整合現有的資源。建議分公司的數量應當控制在10個左右，年產值在1億元以上。一是管理的需要，在管理跟不上發展步伐的狀況下，企業做得越大，其危機也就越多，損失也越慘重。建安公司就采取了果斷措施，限定在7月15日前，各分公司必須將管理費上繳，否則取消分公司資格。二是保護企業利益的需要，在現有的經營模式下，個別分公司經營慘淡，甚至連管理費都難以上繳。

第五，提高企業承攬項目的能力。這是企業資金、品牌、形象、人才等綜合實力的反映，應當在創建優質工程的基礎上，將承攬工程任務重心向一類工程項目轉移，以此提高承攬工程任務檔次，進一步拓展市場空間。

第六，扶持實力相對弱公司的發展。辰旭公司發展比較緩慢，工程不飽和，集團公司可以考慮從工程項目、資金、管理、人才等方面給予一定的扶持，幫助他們盡快發展起來。

第七，培養優秀的工程和技術人員。在調研中，柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大學生，以便培養自己的人才。在這方面，要保證人才的基本待遇，并創造適合其發展和展示才能的空間。

第二篇：企業經營管理模式

三、企業經營管理模式

1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括業務管理、經濟管理以及效績考核方式等。1.1管理模式

總公司對分公司采用經理負責制，即分公司經理為分公司最高管理者，獨立向總部負責，分公司經理對分公司所有成員具有絕對管理權，全權負責分公司各項經營活動。

分公司對項目部采用項目經理負責制，指將分公司將工程項目承包給項目經理，項目經理與分公司簽定承包協議，明確雙方權利和義務的一種管理模式。1.2 業務管理

（1）分公司要在總公司的統一領導下，嚴格按照國家法律、法規及公司的各項管理制度開展業務。

（2）分公司承擔承包期間發生的全部經營成本。

（3）分公司在承攬項目時，必須自己組織隊伍，項目經理應由總公司進行資格確認和授權，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規定向分公司收取一定的費用。

（4）分公司在承攬業務時，招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標工程如需總公司編制投標文件，總公司將收取標書編制費。

（5）總公司對分公司的工作質量考核按總公司相關規章制度執行。因出現的工程質量、安全事故，用工經濟糾紛賠償，由分公司承擔。

（6）分公司對項目部的管理制度可參照執行。1.3經濟管理

（1）預算管理

總公司授權分公司管理其資產，對應的責任是通過經營資產實現利潤。因此總公司在財年預算前要向分公司協調確定利潤目標，以量化規范總公司對分公司權責利安排。

（2）審計控制

不論是集權控制還是分權控制都應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和和預算審計兩個方面。

（3）提高財務人員綜合素質

一套行之有效的制度必須由具備相應業務能力和較高職業道德的人去認真實施，通過提高財務人員的綜合素質，才能減少財務風險，獲取更大的經濟效益。1.4效績考核方式

為了保證公司總體戰略規劃在各分子公司得到有效落實，最終實現總體戰略目標，建立公司內部管理控制體系，加強對分公司的考核激勵，制定子公司經營層績效考核制度。以及分公司對項目部的考核體系。

（1）考核原則

戰略導向原則、績效優先原則、客觀公正原則、結果和過程評價相統一原則。（2）考核周期

企業績效考核，實行考核與責任期考核相結合、考核結果與獎懲掛鉤的考核制度。考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

（3）考核方式

經營業績考核和責任期經營業績考核均采取由公司下達經營業績目標的方式進行。

（4）考核關系

總公司對分公司進行考核，分公司對項目部進行考核。（5）組織管理

公司總經理辦公會是公司考核管理的最高權力機構。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。公司各企業總經理是本企業經營責任書的具體承擔者。負責組織本企業考核指標的分解與落實；負責本企業考核工作的監督、管理。

（6）考核目標

考核指標和權重的設置原則：

戰略導向性原則、共性與個性結合原則、均衡發展原則、側重定量原則、指標的設置以定量為主并側重客觀性數據的評價、行業挑戰性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩定性原則。

（7）績效考核 企業績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應于經營業績維度（經營業績）、經營能力維度（述職評價）和經營者態度維度（民主測評）等三個維度。

2、項目部為完成項目所需勞動力、設備、材料、管理人員、技術人員的調配、調度模式

2.1勞動力、管理人員、技術人員調配

（1）勞動力、管理人員、技術人員調度模式

我公司是大型企業，內部人才濟濟，為提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。根據本公司實際出發，實行從企業內部優先調度模式。

（2）勞動力、管理人員、技術人員的調配 1）勞動力的調配

根據本工程情況、工期要求和現場施工條件，按專業化施工，選擇高素質的施工作業隊伍進行本工程的施工。安排最優秀的在各類工程中打過硬仗的精兵強將進駐現場，在符合施工技術規范的前提下，科學合理地安排勞動力數量，各專業工種之間合理搭配，努力發揮各自優勢，全面完成任務。

2）管理人員、技術人員調配

為優質高效地完成本標段的施工任務，在接到中標通知書后，我們將在集團內部擇優選派一批理論和實踐經驗豐富、業務素質高、綜合能力強并且有良好敬業精神的施工管理人員、技術人員，分配在項目經理部和各施工隊，充實和加強對本標段工程的工程施工技術管理。2.2設備的調配

（1）設備的調配模式

確保滿足招標文件及業主要求及滿足工程需要為原則，優先從本公司現有設備進行調配，對于公司沒有的設備采用租賃或購買模式。

（2）設備的調配

機械設備調度和管轄由專人負責。制定機械設備使用的最佳方案，采用先進的施工機械來投入施工。根據工程占地面積、工程量、結構特點、施工需要等具體要求選擇施工機械并合理布置。

1）優選精良設備，并合理匹配，形成綜合生產能力； 2）設備能力大于進度指標要求的能力；

3）同類設備盡可能采用同廠家設備，以方便配件供應和維修。4）施工機械根據施工進度需要有序進場，確保按時滿足施工的需要。2.3材料的調配

（1）材料的調配模式

必須按照業主及招標文件要求為原則，如果有業主指定的材料供應商，則按照業主要求執行。如果需要進行自行采購的，主要材料按照公司統一調配模式，零星材料由項目部自行采購的模式。

（2）材料的調配

1）主要材料供應進度計劃：主要材料供應包括商品混凝土、鋼筋、水泥、鋼支撐等，我們將在業主提供的廠家范圍內進行主材的采購，并與其簽訂供應標時將進場計劃一并確定。

2）根據工程合同要求，接到中標通知書的同時，立即與各方聯系，落實材料貨源。重點落實商品砼供應、鋼筋、水泥等主要材料的落實，確保工程節點工期的完成。

3）依據施工作業計劃相應編制施工階段各種物資貨源和需要計劃，并根據所需物質的市場供應情況或成品、半成品的加工周期以及運輸等情況超前編制各類物資材料供應計劃，嚴格按計劃采購和定貨。

3、項目經理在管理項目部時所擁有的權利范圍

項目經理屬于項目團隊中的領導者，項目經理的首要職責就是在預算范圍內按時優質的領導項目小組完成全部項目工作內容，并使客戶的滿意。作為項目經理在管理項目部時所擁有的權利范圍如下：

（1）生產指揮權

項目經理有權按工程承包合同的規定，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對于施工組織設計和網絡計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進行優化和調整，以保證項目經理能對施工現場臨時出現的各種變化應付自如。

（2）人事權 項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調配、指揮、辭退，在有關政策和規定的范圍內選用和辭退勞務隊伍等是項目經理的權力。

（3）財權

項目經理必須擁有承包范圍內的財務決策權，在財務制度允許的范圍內，項目經理有權安排承包費用的開支，有權在工資基金范圍內決定項目班子內部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。

（4）技術決策權

主要是審查和批準重大技術措施和技術方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

（5）設備、物資、材料的采購與控制權

在公司有關規定的范圍內，決定機械設備的型號、數量、和進場時間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進場有權按質量標準檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權不宜授予項目經理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應的材料必須按時、按質、按量保證供應，否則項目經理有權拒收或采取其他措施。

第三篇：企業經營調研報告

關于***有限公司 經營情況的調查報告

被調查企業：**有限公司

被調查人：** 調查日期：2014年10月

調查人：** 報告人：**

一、企業概況 **公司前身是武鳴縣鄉鎮企業——**縣**淀粉廠，原建設單位為**，于1994年經**批準立項、**環評批復而建設淀粉生產線和酒精生產線，2007年8月**公司整體收購了該廠的全部資產。

**公司成立于2006年2月，注冊資本人民幣1000萬元，地址位于**鎮**村，是一家專業生產食用酒精和淀粉制品的企業。法定代表人: **,股東**占公司60%的股份，股東**占公司36%的股份，股東**占公司4%的股份。公司下設人力資源部、財務部、市場部、車間等內部管理機構，總經理**，現有職工**人，其中大中專學歷以上占30%。2009年公司被評為**市農業產業化重點龍頭企業，2010年被評為安全生產標準化三級企業，2009年和2010年連續兩年被評為納稅超百萬元企業；并經**市工信委、**釀酒協會、**局進行產能核定，**號文件《關于**公司食用酒精生產線符合產業政策的函》批準生產。2013年末公司總資產15137萬元，其中固定資產10768萬元，占地面積77畝。公司成立之初至2012年期間依靠**鎮豐富的木薯資源，引進國內外的工藝技術進行食用淀粉和酒精生產，所產“**”牌食用淀粉及酒精，應用于造紙、粘合劑、紡織、食品、醫藥、化工等行業，主要銷往**、**等地。

幾年來，先后投入了大量資金，對生產工藝、環保設施進行了全面的升級改造，完成了年產3萬噸酒精生產線技改項目建設、年處理108萬立方廢液量的環保處理站項目建設、年產1200萬nm3/a生物

質燃氣的厭氧系統項目建設，25t/h混燒甲烷的生物質節能鍋爐項目建設、年發電量1080萬度的蒸汽發電站項目建設、年產1萬噸生物有機肥項目建設、1萬畝農業示范園項目建設等。但自2012年以后，當地木薯種植銳減，公司木薯淀粉生產線停工。公司于2013年至2014年投入資金八千多萬元對食用酒精生產項目進行了技術改造。目前，項目已竣工投入生產。

二、財務及經營狀況分析 **公司提供了2012、2013審計年報（審計意見為無保留意見）和2014年9月份財務報表，財務狀況反映見下表： **公司近期財務狀況表

（一）財務指標說明

1、截止2012年末，公司的總資產為11588.08萬元，其中：流動資產為4315.20萬元，占總資產的37%，固定資產凈值7272.87萬元，占總資產的63%；負債合計3411.10萬元，流動負債為2411.10萬元，長期負債1000萬元。

截至2013年末，公司總資產為15137.10萬元，較年初增加3549.02萬元，其中：流動資產為4368.58萬元，占總資產29%，固定資產凈值為10768.51萬元，占總資產的71%；負債合計5592.29萬元，流動負債為3092.29萬元，長期負債為2500萬元。

2、貨幣資金

截止2013年12月末，貨幣資金為352.93萬元，較年初的157.25萬元增加195.68萬元。

3、應收賬款

截止2013年末，應收賬款為94.32萬元，較年初減少751萬元。應收賬款形成的主要原因是銷售款項未到90天借款期，主要應收賬款賬期均在3個月內，其中**公司應收賬款61.97萬元，**公司應收賬款32.35萬元。

4、存貨

截止2013年末，存貨余額為2142.72萬元，比年初減少594.28萬元。

5、預付帳款

截止2013年末，預付帳款為1681.26萬元，較年初新增加1138.14萬元。主要為公司預付原材料款，其中預付**公司680.37萬元，預付**有限公司480.62萬元，預付**公司511.93萬元，預付**公司8.34萬元電費。

6、固定資產凈值

截止2013年末，固定資產凈值7099.88萬元，比年初增加700.56篇二：企業管理調查報告

企業調查報告

昆明鋼鐵股份有限公司

機械工程與自動化學院 機制11班

團隊成員：劉云洪 蔣鵬 李興偉 鄔雪峰 張玉剛 王永海 林斯瀚 李榮福 2014年6月10日 1 緒論...........................................................................................................................3 1.1調查的基本情況...............................................................................................................3 1.1.1 調查背景.............................................................................................3 1.1.2 調查目的.............................................................................................3 1.1.3 調查對象.............................................................................................4 1.1.4 資料來源.............................................................................................4 1.1.5 調查范圍.............................................................................................4 1.1.6 調查方法.............................................................................................4 1.2 團隊分工..........................................................................................................................4 1.3 調查主要內容..................................................................................................................5 1.4 調查結論簡介..................................................................................................................5

2、昆明鋼鐵公司介紹.................................................................................................6 2.1 名稱來源..........................................................................................................................6 2.2 在中國的發展史..............................................................................................................6 2.3企業文化...........................................................................................................................8 2.4 組織結構..........................................................................................................................9 2.5 企業的經營范圍..............................................................................................................9 2.6 企業的經營理念............................................................................................................10 3企業發展現狀的描述..............................................................................................12 3.1昆鋼的swot分析........................................................................................................12 3.2昆鋼公司的營銷.............................................................................................................13 3.3 昆明公司研發的產品.....................................................................................................13 3.4 昆鋼的人力資源管理.....................................................................................................15 3.5昆鋼的生產狀況.............................................................................................................15 3.6 企業策略........................................................................................................................16 3.7 企業的業績....................................................................................................................17 4.昆明鋼鐵公司的成功中值得我們學習的方..........................................................18 4.1昆明鋼鐵公司的經營之道..............................................................................................18 4.2專利方面.........................................................................................................................19 4.3.不斷的創新與研發..........................................................................................................19 4.4.優秀的企業文化...........................................................................................................20 4.5.獨特的組織構架及股權機構..........................................................................................21 5存在的問題及錯誤..................................................................................................21 5.1.生產事故問題.................................................................................................................21 5.2.存貨管理存在的問題......................................................................................................22 5.3.關于昆明鋼鐵公司生產事故問題的對策...................................................22 5.3.1.制定日常維護計劃...............................................................................................22 5.3.2.建立應急處置機制...............................................................................................23 5.4對于存貨管理問題的應對措施...................................................................25 5.4.1.加強市場情報收集工作,建立風險預警系統.......................................25 5.4.2.提高管理人員水平和各部門的協調程度............................................................26

6、昆明鋼鐵未來的發展趨勢...................................................................................26

7、結語.......................................................................................................................30 1 緒論 1.1調查的基本情況 1.1.1 調查背景

這幾年我國民營鋼鐵企業發展很快。2006年全國產鋼4.18億t，其中民營鋼鐵企業產鋼達到1.64億t，占40％；產生鐵1.65億t，占全國的41％。從地域分布上看，主要分布在河北、云南、山東、山西、河南、遼寧、江西等省。河北省是全國產鋼第—大省，也是全國民營鋼鐵的大省，去年產鋼9096萬t，其中民營企業產鋼5997萬t。占全省鋼產量的67％，占全國民營產量的39％，河北省民營鋼鐵企業主要集中在唐山和邯鄲地區。云南省去年產鋼4202萬t，位居全國第二，其中民營企業產鋼3868萬t，占全省產量的92％，主要集中在蘇南地區。冶金業商會目前的會員中含鋼鐵生產企業及其相關的爐料、商貿流通企業近45個，鋼鐵生產企業生產規模一般超過100萬t，如沙鋼去年產鋼1462萬t，位列全國第四，其它如河北的國豐、建龍、津西、縱橫、德龍，云南的中天、永聯、淮鋼、雪豐，江西的萍鋼，山西的海鑫、宏達、安泰，山東的泰山、石橫，四川達鋼等等，基本上包括了民營鋼鐵中較大規模的企業，生產能力超過8000萬t。

當然還有一批較大規模的民營鋼鐵企業，如河北的武安市幾個民營廠，唐山港陸、灤河，山東的日照、維坊，山西的宇晉、中陽等，正在發展過程中，我們也希望他們能加入到民營鋼鐵企業的團體中來。近幾年民營鋼鐵企業不僅在生產規模上發展很快，而且不斷地調整產品結構，已由過去的普材優勢向著生產高附加值產品、提高企業競爭力邁進。如沙鋼、國豐、建龍、恒通、津西、德龍、縱橫等企業已經投產了連軋薄板、中寬帶鋼、h型鋼等高附加值產品。沙鋼的5000mm寬厚板軋機今年底將投人生產。所以民營鋼鐵企業的發展勢頭很好，正在按照市場需求，向著節能、環保、調整結構，增加品種，發展循環經濟，走可持續發展道路，不斷提高著企業自身的競爭力。1.1.2 調查目的通過調查來研究昆明鋼鐵的發展情況以及近幾年昆明鋼鐵的收入狀況，同時并對以上問題做出調查和比較，制出合理的報告表來分析當前昆明鋼鐵的運行情況，并將該公司的一些具體問題和發展戰略等問題逐一進行調查和分析，同時將

大學生所關心的就業問題，及昆鋼鐵所給的薪金問題和工作環境進行調研，并形成報告，有助于本科或碩士畢業生查看。列舉昆明鋼鐵在發展戰略中提出的技術成熟的一面，供學習者參考。

1.1.3 調查對象

昆明鋼鐵股份有限公司（以現今在中國的市場為主）。1.1.4 資料來源

（1）昆明鋼鐵集團官網

（2）鋼鐵行業調研報告；

（3）超星電子圖書；

（4）cnki中國工具書網絡出版總庫；（5）昆明綜合財經網（6）維普期刊資源整合服務平臺；

（7）中文科技期刊數據庫；

（8）百度百科 1.1.5 調查范圍

就昆明鋼鐵的運行情況，銷售情況以及昆明鋼鐵近幾年的發展情況和戰略目標。昆明鋼鐵存在的問題以及比較成型的管理模式，和未來的發展趨勢。1.1.6 調查方法

因受各方因素的限制無法實地考察，而選用多人合作查閱大量的資料的方法進行調查。1.2 團隊分工

（1）劉云洪（組長）:負責團隊的任務安排與調查策劃，每一個章節的排版，內 容的宏觀控制，以及第六部分的編撰；

（2）蔣 鵬：第一章緒論部分的編寫；

（3）李興偉：主要分析昆鋼經營策略，以及其現狀分析，公司經營的戰略，營

銷策略以及第三部分的編寫；

（4）鄔雪峰：主要對昆鋼的財務狀況分析，昆鋼發展歷史分析，編寫第二部分；

（5）張玉剛：從昆鋼中得到的經驗和分析昆鋼存在的問題；

（6）王永海：負責第四部分的編寫；

（7）林斯瀚：負責協助烏雪峰寫第二部分；

（8）李榮福：負責協助李興偉，以及參與地五部分的編寫。1.3 調查主要內容

針對公司的來源以及企業文化進行一個細致的調查，然后針對昆明鋼鐵的發展現狀進行細致的描述，并從中概括出昆明鋼鐵的生產狀況、企業策略、研發產品等等。通過對昆明鋼鐵企業文化的調查，從中發現昆明鋼鐵值得我們學習的地方，和他獨特的組織結構及股權結構，同時并發現昆明鋼鐵中存在的問題及錯誤，學習他們就出現的這類問題提出的解決的方案，最后調查一下昆明鋼鐵未來的發展趨勢。1.4 調查結論簡介

經過幾年來發展和市場經濟的考驗，我國民營鋼鐵企業與發展初期的狀況已大不相同，企業有了一定的規模，總產量在穩步增長，燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼等環節的技術經濟指標大部分并不落后，像邢臺德龍鋼鐵有限公司有些指標達到行業先進水平，煉鐵人爐焦比、噴煤比、高爐利用系數、轉爐平均冶煉周期、連鑄機作業率、軋機作業率、成材率位于同類企業前列。工藝裝備水平逐年提高，主體設備不落后，產品檔次、品種結構隨著企業規模的擴大在進行著調整，一改過去以生產棒線材、窄帶鋼為主的狀況，增加了中寬帶鋼、寬帶鋼、寬厚板軋機、無縫管、焊管、h型鋼、特殊鋼等等。僅以寬帶鋼為例，目前已投產和正在建設的軋機就有云南沙鋼5000mm寬厚板、1700mm熱連軋機，寧波建龍的4200mm寬厚板、1780mm熱連軋機，昆鋼的3200mm中厚板爐卷軋機，山東日照的1580mm熱連軋機，河北國豐的1450mm軋機，德龍、山西海鑫、河北港陸新金，唐山軋鋼等廠的1250mm軋機等等；唐山恒通廠年產超百萬噸的冷軋鍍鋅生

產線。民營鋼鐵企業的經濟效益不斷提高，在去年市場波動的情況下，仍然取得了較好的經濟效益。要看到民營鋼鐵企業從業人員所占比重小，所以企業的人均效率明顯較好，包括企業人均銷售收入、資產利潤率等。特別是較大型的民營企業近幾年發展速度更快，超過了國有大中型企業，這和民營鋼鐵企業機制靈活、建廠時間短，沒有歷史包袱等有很大關系。同時，要清醒地看到，民營鋼鐵企業發展面臨問題，國家對鋼鐵行業實行宏觀調控，壓縮固定資產投資和過剩的生產能力，對環保、土地利用制訂嚴格的政策。市場競爭非常激烈在這樣一個環境中如何采取措施，摸清市場，通過挖潛、改造、加強管理，提高企業競爭力，已顯得十分迫切。一個是當前生產面臨激烈的市場競爭，二是今后的發展路子怎么走，產品搞什么，怎么定位，如何應對產能過剩等等的問題，是到了冷靜思考的時候了。去年8月，筆者走訪了河北省6家民營鋼鐵企業，盡管了解的情況很膚淺，但我覺得他們的一些思路和做法對我們是有啟發的。篇三：關于xxxx有限公司企業管理情況的調查報告 關于xxxx有限公司企業管理情況的調查報告

企業管理（business management），是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。按照管理對象劃分包括：人力資源、項目、資金、技術、市場、信息、設備與工藝、作業與流程、文化制度與機制、經營環境等。通過這幾天與xxxx有限公司高中層管理人員及各班組長的初步交流及通過調查問卷（共發放問卷100份，收回有效問卷94份，有效率94%）的方式，xxxx有限公司的部分管理狀況初步調查結果如下：

一、公司基本情況簡介 xxxx有限公司成立于1990年，集團旗下三個子公司，xxxx建筑安裝工程有限公司、xxxx大型鋼管制造有限公司和xxxx鋼材加工有限公司，集團總部位于經濟開發區，廠區占地面積100萬㎡；現有職工近500人，其中具有各類中、高級技術職稱的專業人才75人，是國內冶金、焦化、耐火、水泥、發電等行業主要配套設備的重點制造商之一。公司一線生產人員較多，有300多人，大都為初高中水平的技工，年齡結構以20歲左右和50歲左右為主，工作經驗缺乏，文化素質不高，工作效率不高，導致產量上不去、成本下不來。公司希望其平均人力成本在2000元/人/月左右，而實際情況可能翻了一番，而生產能力卻達不到預期的要求。公司希望通過改進生產流程、加強內部管理、調整考勤機制等措施來改變目前這種狀況。

二、主要問題及初步建議

僅從公司生產流程的技術控制來看，流程是封閉和可控的，并沒有很明顯的大漏洞。但從整個體系來看，影響生產成本和管理效益的因素還是不少。從初步調查的情況來看，至少有以下幾個方面。

1、受人員整體素質和年齡限制，工作責任心和主動性不足，特別是班組長的積極性和主動性不高，導致員工管理困難，整體員工生產能力發揮不足。

改進方案建議： a)加強員工培訓，提高員工質量意識，樹立正確質量觀：“質量是生產出來的，不是檢驗出來的”。b)建立建全各項規章管理制度（包括宿舍管理制度等），通過制度規范和管理人的行為。c)適當調整工資結構，降低一線工人工資水平（需要重新確定單位工資定價），相對提高班組長的工資水平，并與一線工人的產量、質量、管理績效掛鉤。達到整體工資水平下降，而關鍵崗位人員積極性提高的效果。有效發揮班組長的作用。d)建立合理的績效考核機制，并嚴格執行。e)保持適當的員工流動比率（當然不是員工辭職，而是公司淘汰辭退），形成競爭壓力，優化員工隊伍。f)與有關技校、職業培訓機構建立長期合作關系，通過為他們提供實習場地和培訓，招收適量實習生(不用付工資)，建立良好的勞動力補充機制。

2、設備陳舊，故障頻繁，導致生產效率受損。生產線上的設備有不少是服役了5-10年，配置低檔，零件老化嚴重，故障頻繁。幾乎是每天有設備需要維護，每周有設備需要更換零件。另外，當需要采購設備或材料時，采購周期長，采購物資質量不穩定，也造成部分誤工甚至數據報廢的。

改進方案建議：適當更換和升級關鍵設備，改進流程，保證生產需要。

3、材料流轉管理混亂。材料倉庫管理混亂，存在分區隨意、堆放混亂、標示不明，甚至很多材料根本沒有標示等問題。在生產線上，材料的流轉應該按照先進先出的原則安排制作，但因為流程執行不嚴，可能出現難做的材料分配不下去，導致同一批材料不能及時收回。另一方面，其中一道工序必須將材料分拆開才能進行制作，一直到最后的工序。經過多個工序后，這些材料本身容易損壞，造成最后重新組裝困難，從而影響歸還。

改進方案建議：改進流程，并加大執行力度。

4、質量標準不成熟、不明確，引起生產和質量的磨擦和矛盾。一方面，由于員工質量意識不強，生產過程質量管理不嚴，產品質量依賴檢驗來保證，造成質檢工作量增加。另一方面，因為質量控制標準本身的不成熟、不明確，執行依賴經驗化，造成由人為控制和把握的因素很大。但由于質檢人員的水平和經驗不同，對標準的靈活性、控制尺度的把握無法保持一致，造成質量控制與生產經常出現磨擦和矛盾。生產人員無所適從。另外，生產部門與質量部門信息溝通不夠，出現生產按老標準執行，而檢驗按新標準執行的脫節問題。

改進方案建議：加強生產人員質量意識，建立、建全并細化標準，理順信息溝通流程。

三、今后工作重點

（一）員工培訓

按照公司“管理輸出，生產外包”的思路，首先公司需要改變對目前員工的定位認識，他們將不再是普通的操作工人，而必須成為技術專家、班組管理專家，同時也是培訓專家。我們必須通過培訓幫助他們朝這個目標努力。另外，最重要的是需要通過培訓讓員工理解公司的各項規章制度，標準規范，提高生產人員的質量意識。

（二）設備的更新和升級

制定公司設備更新和升級的規劃，有計劃、有步驟地將使用時間長，技術水平差，配件和維修費用高的設備進行更新和技術改造，保證設備的正常使用時間。

（三）管理流程理順和再造

包括三個方面：質量標準體系的建立、建全和細化；管理體系、工作流程及其記錄表格的理順、建立和細化；各項制度規范的制訂和建全。

（四）深化“三標一體”認證工作

通過深化iso9001:2008質量管理體、iso14001:2004環境管理體系、gb/t28001-2011職業健康安全管理體系認證工作，進一步提升公司管理的制度化、規范化、長期化。篇四：xx有限公司管理情況的調查報告

關于xx設備有限公司管理情況的調查報告

我于暑假期間在xx有限公司進行了為期一個月的實踐活動，在活動期間我對這家公司的經營和管理進行了較深入的調查，了解了其日常的運作狀況及近幾年的發展情況。這次調查以問卷、訪談、查閱資料等方式進行。共下發了35份問卷，回收有效問卷35份；采訪了包括銷售部經理在內的管理人員共5人；查閱了該公司最近三年產品開發與銷售、人力資源管理等方面的檔案資料。

南京xx公司成立于2005年，該公司系高科技民營企業專業從事制冷機電設備的研究與生產；各類冷庫、暖通工程以及凈化室的設計安裝；中央空調及末端設備的維護保養。同時，可根據客戶要求定制各種工作臺、清洗箱、推車等不銹鋼制品。

通過多年的經營，已建立了較為完善的供銷體系，擁有了較為穩定的顧客群體，樹立了良好的商業信譽。這些成功與其經營者的管理方式及理念是分不開的。根據該公司的管理情況，現將調查報告如下：

一、xx有限公司的基本情況

（一）產品開發情況

1、擁有自己的制冷產品。xx有限公司擁有自己獨立的產品，品種有12大類，大小型號有25種。主要有醫藥冷庫、恒溫冷庫、速凍冷庫、冷藏冷庫、冰凍冷庫、低溫冷庫、等幾大類。品種齊全，各種冷庫設備體系完整。在開發和銷售方面渠道流通大，消費者選擇層面廣，產品性能、價格合理。2.開創、研發新產品。xx有限公司每三年更新研發新產品，在老產品的基礎上開創、研發產品新的性能和使用價值。該公司在產品的開創和研發方面尤其重視，每年收益的40%會拿來研發新的制冷產品。這不僅提高了該公司產品的性能，更能跟進科技增長的步伐，增加公司產品銷售的寬度，從而用研發的新產品贏得廣大消費者的認可。

（二）產品銷售情況

1、以優質的商品、專業的服務，提高銷售。該公司具有領先的技術、先進的設備、專業的人才、嚴格的管理、良好的服務；公司產品在產品性能、細致精確、高效節能、靈活設計、環境保護等方面具有一定優勢；奉行“恪守誠信、致 1 富思源；創造組織目標與人人目標雙實現的企業文化”的企業宗旨。xx有限公司通過其專業人員隊伍，根據不同的顧客需求，提供相應的商品，并給予詳盡的使用方法的指導，在顧客中樹立起了良好的企業形象，贏得了商家和廠家的好評。有的廠家直接要求xx有限公司作在南京的獨家代理，全權負責其產品的銷售及安裝。而有長期業務關系的商家與xx有限公司簽定了供銷合同，由xx有限公司提供其所需的全部制冷商品。

2、供銷一體化，由此減少了庫存，較低了成本。xx有限公司在銷售、安裝、提供優質服務等方面也有顯著的成功。該公司根據不同時期的銷售情況及各商家的訂單制定相應的采購計劃，使庫存量控制在一定的范圍內。并將自己的采購區域縮小至省內，避免了遠距離采購，減少了運輸成本，即使臨時有大量訂單，也可以較快的完成顧客要求的安裝。降低成本的同時，也使其商品價格具有更大的競爭力，使銷售渠道拓寬，取得優秀的銷售成果。

（三）人力資源管理情況

在xx有限公司人力資源情況，主要表現是人員結構方面合理。xx有限公司能根據企業自身的經營特點及業務需求，結合員工不同的素質和工作經驗，合理的進行人員配置，使員工都能各司其職，在減少了勞動力成本的同時使該公司的人力資源發揮了最大的功效。負責銷售安裝方面的人員在接受業務后，會及時到指定的地點集合人員給顧客安裝制冷設備。公司方面人員各司其職，負責各自負責的領域，互助互惠，使得公司運作正常，發展迅速。

（四）生產經營管理

1、產品的質量管理。xx有限公司在產品的質量管理方面做的也很完整。產品的質量決定了產品的生命力，一個公司的質量管理水平決定了公司在市場中的競爭力。為保證本公司質量管理工作的順利開展，并能及時發現問題，迅速處理，以確保及提高產品質量，使之符合管理及市場的需要，所以，該公司在產品質量管理方面雙面把關、面面俱到。公司還設立了一套齊全的質量管理程序，在產品的質量安全方面有充分保證。

2、產品的經營管理。

在產品經營管理方面，該公司嚴格遵守在經營企業時，要顧及民主性、合理性、職能化的推進、公司全體與各個職員間是否協調、公司與社會是否協調等原2 則。現在大多企業，在初具規模時，想到的都是如何快速發展，如何快速壯大。企業實現國際化、企業實現現代化、企業實現信息化、企業實現多元化、企業上市等等陳詞，已成為他們的發展目標或手段。企業發展有遠大的理想與目標，固然可喜可賀，然，一著不慎，全盤皆輸。企業在追求快速發展時，倒閉、破產、嚴重不景氣的企業舉不勝舉。xx有限公司謹遵在經營企業時的種種上述心理，嚴格執行經營管理制度，在生產、銷售、安裝方面做到有有原則、有想法。

二、管理方面存在的問題

(一)、用人機制落后，用工形式任人唯親 該公司三分之一以上的員工直接或間接的與業主存在著親屬關系。這種以血緣關系維系的勞動用工形式，使企業的核心職位都被業主自家的內部人員占據了，使外來人才感到難有用武之地，導致人才對企業缺乏認同感，企業內部關系緊張，外來人才易萌生去意，不利于企業的長期發展。

（二）、激勵與約束機制不健全。

在對該公司的調查中發現，有些員工無法在工作上獲得滿足感或成就感，個別員工自身潛力有待發掘，有多大的本事用在多大的地方沒有絕對體現，導致員工在完成工作的難易程度不具體。找不到在工作上的重心，以至于在工作上找不到滿足感，久而久之造成了該公司人才的流失嚴重的現狀。美國心理學家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構的工作人員進行調查研究，發現影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環境或工作條件有關的一些因素，它的缺乏可使職工產業較大的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內容緊密聯系的一些因素，如工作本身的挑戰性，職業上的成長與發展，工作的責任與權限等，它可以使人對工作產生較大的滿意感，并對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產生持久、充分的工作滿意感，極大地調動員工的工作積極性。根據這些理論并結合該公司的現狀表明了該公司在激勵和約束機制上仍有待加強。

（三）、忽視勞動者的社會福利保障。

經過對該公司員工的調查，該公司僅給不到三分之一的員工辦理了社會保險。業主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業的長遠發展，使企業員工缺乏安全感，容易造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙。3

（四）、公司沒有明確發展目標。

在xx有限公司實習過程中，發現其決策程序較粗糙，決策所需信息中，相當程度仍使用以供銷人員為主體的偶遇式的市場信息收集方式，信息的收集處理利用并無規范的規則，決策信息、預測行情的準確度較差，且滿足于現狀，也使這家公司的發展目標不明確，導致自身發展受限。

（五）、產品樣式過于單

一、銷售途徑局限化。

該公司在生產產品方面只遵循以往的老式產品的樣式，沒有緊跟時代步伐開創新的、不同種類的樣式的制冷產品。這樣只會導致局限自己銷售范圍，達不到消費者的滿意程度。在銷售方面只局限于省內或在一個小范圍內，達不到敢于走出去的思想，這種銷售方式只會局限于公司發展的腳步，不利于公司大的、更好的發展。

三、管理建議

（一）、建立健全規范的管理制度。企業管理制度是企業員工在企業生產經營活動中共同須遵守的規定和準則的總稱。管理制度的規范性能更好地發揮企業管理職能；能提高企業的工作效率；能增強企業在市場的競爭力。因而，要建立健全企業的管理制度才能更好的發展公司。

（二）、建立公平的用人制度。

要打破舊的用人方式，實行競爭上崗，同時完善激勵制度與約束機制，才能在員工中營造一種學先進、爭先進、弘揚正氣的氛圍，真正調動起員工的工作熱情和積極性。還要鼓勵員工學習鉆研業務，誠實敬業工作，爭取為企業建功立業。在這基礎上還必須注意社會保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。

（三）、制定適當的經營戰略。

經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它可以為企業確定一項經營理念；提供特定的準則，使企業在探尋經營機會時有所依據；彌補企業目標不足，為企業提供必要的決策規劃。同時要樹立風險意識，增強風險抵御能力，減少決策失誤。

（四）、建立企業獨特的企業文化。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含了一個企業的4 經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象和企業制度。企業文化可以使企業員工明確的價值取向和行動目標，同時可以增加團體的凝聚力，并為員工創造良好的環境。

（五）、改進產品單一化，增加產品銷售渠道。產品是一個公司的決勝關鍵，產品單一只會被社會淘汰，被消費者擯棄。因此改進產品使之多樣化才會有利于公司的發展。而增加銷售渠道，才真正給公司開了一扇大門。公司的發展離不開銷售這一環節，銷售渠道的局限只會使公司止步不前，因此增加產品銷售渠道才會更好的發展公司。在激勵與約束機制、勞動者的社會福利保障、發展目標明確、改進產品等方面確定良好的解決戰略才能更好的發展公司，使公司在壯大自己方面更有把握和決勝因素。

在xx有限公司實習的這段時間，透過這家私營企業經營和發展的過程，也讓我認識到私營企業對社會主義市場經濟的貢獻是巨大的。體現在以下幾個方面：

一、納稅額逐年增加；

二、交費未減。企業除了需要交納國家征收的各種稅以外，還要交納各管理部門、各種組織收的費用。在企業的交費金額基本保持不變的情況下，這表明了企業的交費負擔沒有減輕；

三、就業貢獻大。私營企業雇用的工人中有相當一部分是下崗職工和農民工；

四、參與國有企業改革。私營經濟的發展也有效地推進了國有企業改革。當然，我也發現了目前普遍存在于私營企業中的一些問題，如，企業之間的拖欠日益嚴重，企業糾紛解決機制不完善，政企關系不協調，市場成本增長過快，融資渠道不暢等。解決這些問題，需要政府充分發揮其職能不斷改善經營環境，同時以立法和法規加以約束，還須企業改進經營管理方式，改善企業與企業，企業與政府之間的關系，通過這些努力，才能更快更好地發展私營企業，促進社會主義市場經濟的繁榮。

通過這次實習，讓我學到許多課本學不到的東西，懂得了私營企業發展的不易，為以后工作打下了堅實的基礎，讓我可以更早、更好地進入和適應這個社會。同時通過此次社會實踐調查也讓我明白當代中國現代企業的發展機遇與挑戰并存，為此，作為一名即將畢業的大學生，我們肩負著時代的使命，我們必須不斷 5篇五：企業經營管理模式調研報告

企業經營管理模式調研報告

就企業經營模式及經營現狀等問題，分別對柏巢公司、建安公司和辰旭公司進行了調研，并通過調研，初步掌握了企業的基本情況。現將調研掌握的情況歸納、分析和總結如下。

一、企業經營模式定位和評估

目前，國內企業的經營管理模式是集團通過控制方式進行經營和管理。其形式主要有資本控制型、戰略控制型、人事控制型、文化導向型等管理模式。前三種管理模式已經比較成熟，國內外許多企業都建立了規范的運作形式，但對于集團公司的文化管理模式卻鮮有報導。

新星宇集團公司采用的是資本控制和人事控制的方式。根據了解的情況，我們認為，建安企業處在制度管理的層面上，確切地說，處在硬管理，即投資控制、人事控制控制階段。

依據行業特點和企業自身實際，兩年來，經過不斷摸索，新星宇建安版塊初步形成了全面承包的經營管理模式。在這種模式下，形成了三種經營方式，即總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式、個體掛靠承包模式、聯營和自營的經營模式。這三種經營模式是建安版塊在市場機制引導下，根據本企業實際，揚長避短，深化改革，立足于產業結構調整和優化而發展起來的，值得鼓勵發展壯大的經營方法和發展方向。

在吉林省的建筑市場上，建安企業屬于專業化的中型建筑企業。實踐證明，盡管還有很多需要完善和改進的地方，但這類企業的特點比綜合類建筑業企業學習得更快，運作靈活方便，在建筑施工過程中，參與競爭更靈活并能獲得較好經濟效益的經營模式。從目前情況看，這三種經營模式，得到了經營者的普遍認可。

二、基本經營管理模式和現狀

（一）基本經營模式

在經營模式上，建安版塊采用了全面承包的經營管理模式的基本形式，簡述如下。

第一，總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式

在這方面，建安公司做得比較成功，也很靈活，有分公司直接管理項目，在經營中二級和三級管理是靈活的。

這是目前采用的最基本的經營模式。分公司負責人、財務、質量安全、經營負責人由總公司派駐。分公司根據工程情況，每年對管理人員定崗定編，基本采用在公司內部招用的方式。分公司實行承包制，建安公司的分公司每年上繳40萬元管理費；柏巢公司的分公司每年上繳10萬元，分公司承攬工程按進款額除以0.7的0.5%的標準收取管理費。員工的“四險一金”由分公司自行負責。分公司負責經營（業務的跟蹤和標書的制作，但需要經過總公司審核），工程質量、安全管理，施工方案編制以及各項目部的管理。分公司在承包機制下，有業務承接的決策權，可以根據自身特點進行有策略的投標和承接工程。項目經理一般是本企業員工，同時，也有聘用他企業有能力項目經理的掛靠。項目管理人員主要由項目經理自行解決，但分公司在項目部派駐專職的質量、安全管理人員（建安采用分片負責的辦法）。項目經理負責項目的具體實施和作業班組的招用，并參與業務信息的收集、跟蹤。在財務管理上，統一由總公司管理，分公司和項目部不設立賬戶；在企業管理上，項目經理享有充分的人事權，可以相對獨立地對工程的質量、安全、成本、進度進行控制。分公司和項目經理在工程合同簽訂前，先進行成本核算，投標，但合同的簽訂則由總公司負責審核批準，項目風險由分公司和項目經理共同承擔。總公司和分公司有嚴格的管理制度，總公司定期對項目的質量、安全、管理情況進行檢查、考評、獎勵或處罰。民工工資一般由項目部負責管理和發放，分公司起督促、溝通和協調作用。

第二，個體掛靠承包模式

個體掛靠的，基本屬于分公司的管理行為,但在三項驗收等方面，都接受總公司的領導和監督。分公司根據企業的實際，將工程承包給某個體（不一定是本企業的職工）。分公司由承包人組建，機構管理人員和項目部管理人員均由其招用，項目經理由其任命（或由其本人擔任項目經理），作業班組由項目部負責招用。掛靠項目，每年上繳分公司的管理費不低于工程總造價的1.5%。除了重點項目外，總公司基本不派管理人員對項目進行管理。分公司獨立核算，但不設立獨立帳戶，資金統一由總公司劃撥管理，項目的墊資和質量保證金由承包人負責，工程風險由承包人個人承擔，民工工資由項目部負責發放。

第三，聯營和自營的模式

總公司——分公司——項目部和個體掛靠的經營模式是公司架構, 這種模

式通過公司架構來實現。而自營則是在這種架構下的一種謀求發展的手段，它通過總公司—分公司—自營項目部實現；聯營是通過總公司—分公司—掛靠實體實現的。

聯營是根據工程情況和企業的實力，沿用下來的一種成功的合作方式，主要解決資金不足的矛盾，這種方式在建安版塊運用的很多。自營是新近采用的獨立運營的經營方式，其目的是為了做強企業，增加積累。通過兩年的實踐，取得了初步成效。

棚戶區改造和經濟適用住房，是建安公司今年發展的重點自營項目。他們采用優勝劣汰的方式選擇清分包隊伍，從建筑材料、半成品供貨商的選擇，到對自營項目部采取限額領料的控制，都采取有針對性的措施，同時，加大了管理力度，引進了多名經驗豐富的工程技術人員加強管理，分工明確、嚴看嚴管，目前工程進展順利。柏巢公司已著手做的自營項目有6400多平方米，工程總造價約5514萬元。因工程開工較晚，上半年共完成產值698萬元。自營工程采取人工大清包的方式，按平方米造價包死，周轉材料及垂直運輸設備均歸分包者。經營成效將有突破，預計自營工程將產生利潤532萬元。

（二）企業經營現狀

現有的經營管理模式比較好地調動了經營者的積極性，也是切實可行的方式，成效也比較顯著。在這種模式下，建安版塊得到了長足的發展，尤其是建安公司進入到了新的發展時期，成為了集團公司發展的主力軍。

建安公司現有17個土建分公司和一家機械設備租賃公司。截止到6月末建安公司累計完成產值17140萬元，完成了計劃的19.5％；在建項目66項，施工面積79萬平方米，其中自營開工項目11萬平方米，累計合同產值62214萬元，完成去年同期的127%。

建安公司在開拓本地建筑市場的同時，在松原、吉林、白山、通遼、包頭、黑龍江、內蒙古等地區擴展了外阜市場的經營，為建安公司走出省外，奠定了良好的基礎。

柏巢公司有5個分公司，面對激烈的市場競爭，他們不斷探索企業的經營模式，他們從多個方面給予分公司扶持，促進這五個分公司的發展。在做好自營項目的同時，不放棄聯營項目的運作，上半年共對外簽訂工程合同21項。截止6 月末，累計完成產值5407萬元，完成全年計劃的24.58%。

三、建安版塊的發展方向和建議

經營模式的本質說到底，就是盈利方法和手段, 也是壯大企業和賺取更多利潤的方式。既然如此，我們應當進一步明確企業的發展方向，根據企業的實際，考慮更穩妥、更靈活、更便捷的發展方式。

第一，堅持自營為主的發展方向，這是建安版塊今后一個長期的發展方向，自己承攬工程，自己做項目，增加積累，壯大企業自身實力。

第二，朝著品牌輸出的方向努力。目前，建安企業還停留在靠資質尋求合作伙伴的階段。今后，要繼續打造新星宇品牌，以質量、信譽和品牌求生存和發展。第三，遵循市場規律，堅持優勝劣汰的法則。對于合作項目，應當采取大浪淘沙的方式，留下施工能力強、管理水平高和有實力的合作伙伴。

第四，精簡分公司，不搞盲目擴張。根據企業的實際情況，以及分公司的能力整合現有的資源。建議分公司的數量應當控制在10個左右，年產值在1億元以上。一是管理的需要，在管理跟不上發展步伐的狀況下，企業做得越大，其危機也就越多，損失也越慘重。建安公司就采取了果斷措施，限定在7月15日前，各分公司必須將管理費上繳，否則取消分公司資格。二是保護企業利益的需要，在現有的經營模式下，個別分公司經營慘淡，甚至連管理費都難以上繳。

第五，提高企業承攬項目的能力。這是企業資金、品牌、形象、人才等綜合實力的反映，應當在創建優質工程的基礎上，將承攬工程任務重心向一類工程項目轉移，以此提高承攬工程任務檔次，進一步拓展市場空間。

第六，扶持實力相對弱公司的發展。辰旭公司發展比較緩慢，工程不飽和，集團公司可以考慮從工程項目、資金、管理、人才等方面給予一定的扶持，幫助他們盡快發展起來。

第七，培養優秀的工程和技術人員。在調研中，柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大學生，以便培養自己的人才。在這方面，要保證人才的基本待遇，并創造適合其發展和展示才能的空間。

第四篇：調研報告：建筑施工企業經營管理模式的困境及創新

建筑施工企業經營管理模式的困境及創新

摘要：現階段我國的全面改革有了進一步深化，在諸多領域的改革都如火如荼的進行著，建筑施工企業的經營掛辦理模式的創新就比較關鍵。本文主要就建筑施工企業經營管理模式創新需求和出現的困境進行詳細分析，然后結合實際探究經營管理模式創新的策略。

關鍵詞：建筑施工

經營管理模式

創新

引言

通過加強建筑施工企業經營管理模式的創新，就能有助于建筑企業在市場發展中的競爭地位提升，為建筑企業帶來更大的經濟效益。對建筑施工企業的經營管理模式加強理論研究，對實際發展有著十分積極意義。

一、建筑施工企業經營管理模式創新需求和發展困境分析

1.建筑施工企業經營管理模式創新需求分析

建筑施工企業的經營管理模式的創新有著其實際需求，這是建筑企業現代化企業制度建設發展的需求。在當前的建筑施工企業的招標承包制度下，已經逐漸的向著市場化的方向邁進，在經營的意識思想觀念等方面都有著改變，在這種環境下，不斷進行建筑施工企業經營管理模式的創新就顯得尤為重要。只有將施工企業的經營管理模式進行積極創新，使之能夠和時代發展要求相契合，才能保證建筑施工企業的進一步發展。建筑施工企業經營管理模式創新，是時代發展要求，是市場的完善的需求，充分重視經營管理模式的創新發展，才能保障建筑企業的可持續發展。

2.建筑施工企業經營管理模式創新的困境分析

建筑施工企業的經營管理模式創新中，還有諸多影響因素阻礙，由于施工企業的管理體制在當前還沒有得到完善化，會對企業經營管理模式創新有著阻礙。實際經營管理中沒有注重對施工企業的管理工作優化，有的施工企業為能在成本上得以減少，就對管理部門進行了撤銷，從而造成管理的整體水平不高。在具體的管理過程中存在著職責不清以及操作不規范的問題，不能有效實現科學合理化的管理。

建筑施工企業的經營管理中，資金的缺乏是重要的阻礙因素。由于在具體的經營管理中，資金的支持是最為重要的，缺少了資金的支持就必然會影響到管理的質量水平。而從建筑施工企業的實際經營管理的現狀來看，沒有注重整體的戰略把握，經營活動開展沒有科學合理的呈現，這就對施工企業的良好發展有著諸多的不利。

另外，施工企業經營管理的創新意識不強。沒有將先進的管理理念和方法在具體管理中加以應用，這就造成了經營管理的效率水平相對比較低下，沒有從整體上將建筑施工企業的經營管理水平提升。面對日益嚴峻的市場發展環境，施工經營管理就愈來愈重要，在這一方面沒有得到重視，就必然會影響企業的正常發展。

二、建筑施工企業經營管理模式創新策略探究

1.建筑施工企業經營管理模式創新原則

建筑施工企業的經營管理模式的創新，要能遵循相應的原則，這樣才能保障經營管理模式的作用充分發揮。要能在經營管理模式的創新過程中，和實際的生產力發展能夠得以適應，還要能夠和市場的發展需求緊密結合。在這些原則上充分重視，才能真正的促進建筑施工企業良好發展。

2.建筑施工企業經營管理模式創新策略

第一，從企業經營管理的思想觀念上加強創新。要想實現企業經營管理模式的創新，就要從思想觀念上及時轉變，對企業的管理層的創新意識要加強，管理層要在管理人才的培養以及經費的投入方面進行加強，通過全新的管理模式來加以應用。要能將經營管理模式和時代發展的需求緊密結合，只有在這些方面得到了充分重視，才能為之后的經營創新管理的工作實施打下基礎。

第二，注重對建筑施工企業的經營管理體制的創新。只有在良好科學的體制保障下，才能有利于具體的創新措施得以落實。這就使得創新必須能夠和經營管理的原則以及企業自身發展的特征相結合，在企業的內部制度方面加強創新，進而構建一個科學規范合理化的管理體系。還要注重企業的管理層次和項目管理層次的區別，對兩者的特征能有詳細的了解，在戰略性的指導上以及過程管理層面得到加強。

第三，加對建筑施工企業經營管理中用人機制的創新。對人才的科學應用，才能真正促進企業的經營管理水平，這就需要對用人機制加以改善，將管理模式進行優化。對人才選拔機制以及用人機制都要和實際的崗位需求相結合，并要在崗位職責上加以明確化、具體化。注重對管理人員的專業化培訓，不斷的加強其自身的專業化水平。從人才方面進行加強是比較關鍵的舉措，對此企業需要充分重視，為保證公司長遠發展和整體提升，不要過于計較對于人才培養的前期投入。

第四，對建筑施工企業經營管理中的資金管理要能結合實際進行強化。從這一管理層面來看，資金作為是企業經營管理的重要支持，保障資金的科學化管理，才能真正的有利于管理的效率水平提升。這就要能在資金的流量出入方面進行強化，對經營活動以及籌資活動等各個方面都要加以充分重視，注重對資金管理的統一化，要最大程度的減少資金流動風險的發生。

除此之外，對建筑施工企業的經營管理模式的創新，還要能充分注重經營的理念多元化，在手段以及技術等方面的創新也要給予充分重視。

三、結語

總而言之，處在當前的改革發展背景下，加強對建筑施工企業的經營管理模式的創新，就能有利于建筑企業的良好發展。此次主要從理論層面對經營管理的困境以及需要遵循的原則進行了簡要分析，然后對相應的措施實施進行了探究，希望能通過此次的研究，對我國的建筑施工企業的經營管理水平的提升起到一定啟示作用。

第五篇：概述飼料企業經營管理模式

概述飼料企業經營管理模式

近二十年來,飼料工業已從八十年代的賣方市場——暴利進入九十年代后期的買方市場——微利經營，市場競爭進入以人才、價格、品牌、規模、服務、管理、信譽等企業綜合實力的比拼階段。誰的飼料質量好、價格低、服務優，誰就能占領市場，擴大市場。而且飼料工業是一個關聯性、帶動性較強的工業門類, 它與農業、商業、輕工、醫藥、機械、化工、衛生等部門關系極為密切, 既相互依存 ,又相互制約。因此,飼料企業的發展,不可能關門進行,必須在互利互惠的原則下, 與相關部門建立起共同發展的協調關系。這應該是探討現代飼料企業經營管理模式的一個基本依據。由于我國的飼料工業是靠“大家辦”迅速崛起的,僅僅10幾年的時間, 飼料加工企業就達到12000多家,企業小而分散,難以形成規模效益,而且低水平重復建設嚴重影響了技術、資金、設備、人才和信息等生產要素的合理配置。在市場競爭日趨激烈的情況下, 缺乏競爭能力和生存能力, 要改變目前飼料企業的困境, 需要集中相當大的精力抓好企業規模經營,通過兼并、合并、聯合、控股、參股等多種形式, 逐步建立起一批具有強大競爭力的企業集團, 改變小而散的格局。鑒于飼料企業與種植業、養殖業興衰與共的關系, 有遠見的飼料企業便采用貿工農一體化、產加銷一條龍的形式,實行原料、飼料、養殖、加工和運銷等產業環節的綜合經營, 與農民結成利益共同體。下面將概述一下飼料企業的經營管理模式。

一． 發揮領導作用，加強管理

飼料企業的部門經理要通過自己對工作的熱忱 , 達到目標的決心以及計劃, 組織和控制重大活動的聰明才智來創造工廠內良好的工作氣氛。他在企業中所樹立的榜樣應是其他員工所不能超越的,如果要下屬以高標準完成工作,那么他對自身工作標準就應更高。在各方面的模范作用中, 企業的內務管理顯得更為重要。如果經理的辦公室又臟又亂, 那工廠的環境可能更是如此。一個成功的飼料企業經理的座佑銘不應該是“按我說的去做,別照我的樣子干。”成功的經理是通過分派工作來展示其領導才能的。如果員工覺得在工作上進展順利, 他們就會要求承擔更具挑戰性的工作。當這些工作都較好地完成后, 他們的自信心和參與意識就會增強。經理培養這樣的下屬, 不僅能造就一支強有力的工作隊伍, 而且他可因此贏得更多的時間和工作主動權。加強對員工的政治思想教育是完成飼料企業

生產的保證。培養起員工的人道主義精神, 講文明禮貌、尊重人格;熱愛本職工作,注重培養每個員工的主人翁責任感 , 最有效地利用一切人力、物力、財力資源;保證企業多快好省地發展,促進畜牧業的發展, 應是飼料企業思想工作的重要內容。一個飼料企業規劃得再好,廠長的理想再怎么遠大, 一旦離開了員工的工作積極性, 都是不能實現或者不能維持長久的。因此, 飼料廠領導與員工的關系也至關重要。雖然員工的工作積極性可以通過政治思想教育來提高, 但在當今的市場經濟條件下, 離開了員工自身的經濟利益也是一事無成。一個現代飼料企業的廠長除了要關心企業的前途、命運, 也要關心員工的切身利益, 因為企業的前途和命運都是通過員工辛勤勞動來實現的。飼料企業的領導應通過同企業員工談心、交流等方式來接觸員工, 了解他們對勞動方面的需要(如環境、技術、安全等),文化方面的需要(如學習、文藝活動等)和社會性方面的需要(如才能發揮、榮譽等), 使每個員工都能感受到企業大家庭的溫暖,心情舒暢,安心工作。通過一些不同的方法來解決不同的具體問題, 如建立共同的目標、委以責任、加以重用、樹立榜樣,實行民主管理、建立獎罰制度等, 使員工們感到企業的目標也是自己的目標, 建立一種集體榮譽感從而愿為企業貢獻力量。同時, 企業領導處處為職工做出表率, 這樣會對員工的思想和行為產生巨大影響,激發員工主人翁責任感,向先進學習增產多銷,節支降耗。

二．選用、重用人才

飼料企業沒有資金可以貸，沒有技術可以買，沒有設備可以進，沒有廠房可以蓋，但沒有人才卻不能干事！賢人居上，能人居中，庸者居下，智者居側，這是靜態用人規則；能者上、庸者下、平者讓，一年一聘，評聘結合，唯才是舉，一崗一薪，崗變薪變，競爭上崗，這是動態用人規則；記人之功，忘人之過，用人之長，幫人之短，要換思想不要換人，這是評人規則。

在人的使用上，企業要處理好重要的少數和次要的多數的關系。一個企業只要有一流的財務總監、一流的銷售經理一流的產品開發策劃經理，再加上善于決策的老板，只要有這四個“人物”，就可以決勝千里。企業最缺的是人物人才，多余的是人力和人員。

三．實施品牌戰略

樹立名牌意識 , 持之以恒地推行全面質量管理樹立名牌意識是創名牌實施

品牌戰略的關鍵。名牌意識實際上就是市場經濟條件下質量競爭意識。正確的名牌意識, 可以指導企業實施有效的名牌戰略, 制定正確的名牌發展計劃, 生產真正適銷對路的名牌產品, 從而奪取市場, 獲得效益。名牌首先基于質量, 全面質量管理是創名牌的堅實基礎。質量管理的根本出發點是通過控制所有影響質量的要素和因素, 使他們處在正常的受控狀態下 , 從而實現保證產品滿足規定的目標。質量體系包含一系列有規律的活動。飼料產品的質量有一個逐步形成的過程, 分析產品質量形成的過程, 從中找出影響產品質量的各個環節, 并確定每個環節的質量職能。

依靠科技創新, 注重規模經濟堅持科技開路 , 以技術進步來提高產品質量和效益, 這是創名牌的動力和根本途徑。企業靠產品, 產品靠創新 ,創新靠科技。名牌產品是創新的結果,創新又是保住名牌的重要措施之一。發展規模經濟,拓展名牌市場, 是擴大名牌效應的有效手段。名牌產品大多具有規模優勢, 同時名牌又靠大規模的市場覆蓋來奠定自己的地位。發展規模經濟是實施名牌戰略的延伸和深化。

而在實施品牌戰略過程中應注意的問題是要認真細致地制定實施戰略的具體方案 ,制定規劃措施,有目標、有計劃、有組織、有步驟地向名牌方向邁進。再者要認識到真正的品牌 , 決不是花錢買來的, 而是企業自己狠下功夫“創”出來的。最后要注意品牌的保護,諸如商標、技術、產品的名稱、包裝、裝璜等。

四．做好銷售的管理工作

以銷售為龍頭, 首先是觀念的確立。進而產生意識、產生思想,形成企業的一種文化氛圍。在這種文化氛圍的支持下, 建立起一種內部的運作機制。以銷售為龍頭, 要求企業的各部門要配合銷售部門采取一致的行動, 以爭取客戶。各個部 門必須清楚, 凡是他們能和客戶接觸的地方, 無論是直接還是間接的, 他們的每一個行動都與公司爭取和保留客戶密切相關。這就要靠各個部門從全局出發, 做好配合, 把問題處理好、解決好,共同努力達到爭取客戶的目的。

從情感和服務方面講, 客戶是上帝, 但更實際一些 , 首先在市場問題上, 公司和客戶應該是一種主動與被動、領導與被領導的關系。在市場問題上確立公司在客戶中的領導地位, 便于保證公司在客戶中的高大形象, 使公司可以在較大程度上感染客戶、影響客戶, 可以比較容易地引導市場、培植市場和造就市場,最終

為我所用。在經濟利益上, 公司與客戶是一種平等互利的合作關系。作為利益矛盾共同體的一方, 客戶始終都會無休止地要求得到更多的優惠, 雖然這方面可以充分同情和理解, 但是沒有多少理由可以做出無原則的讓步,因為只有平等,合作才能長久,才能發展。在感情上,公司應該和客戶是朋友關系。朋友關系既要密切, 又要有分寸, 要有一個適當的距離。這種距離意識有利于保持朋友關系的穩定、和諧和長久。

銷售要有一個大思路。大思路要清晰,要適當地交待給大家, 讓大家有所遵循。思路要不斷調整, 在調整中發展完善。銷售中的幾個策略性問題有: ①反制策略。反制就是主動,就是要對手來應付;②機會意識。任何時候都應當相信,即使再困難, 市場的機會總是有的;③切入點的問題。切入點選擇適當, 就能居高臨下, 由此及彼 ,迅速的擴大戰果;④開發步驟問題。適宜集中力量 ,開發一片,成熟一片,鞏固一片。

五．建立企業自己的科研和技術開發機構

建立企業集團自己的科研和技術開發機構,在有條件的飼料企業培養和引進中、高等專業人才 , 組建具有本企業特色的飼料科學技術研究室或與有關專業科研單位、高等院校聯合組建類似機構。企業研究開發機構要面向市場 , 根據企業當前急需或中長期發展目標制定自己的研究開發課題 , 引進國內外先進實用理論和技術, 并制定實施企業技術創新計劃。這樣的機構將成為科技興企的關鍵部門, 這類機構的發展壯大必將推動科技興飼活動的扎實開展和飼料工業的全面進步。

總之，飼料企業經營管理是一項很復雜的工作 , 涉及到的因素很多, 除上面講到的幾個方面以外,還有成本核算、成本控制、物資和設備管理等。隨著科學技術的不斷發展, 現代自然科學和社會科學的成果運用到飼料生產實踐中, 現代管理方法也越來越多。如經濟責任制、全面計劃管理、全面質量管理、全面經濟核算、ABC 管理法等。因此, 現代飼料企業應根據自己的實際情況和不同管理方法的應用范圍, 搞好自身企業的經營管理, 不拘形式, 促進我國飼料工業的蓬 勃發展。