第一篇：電力企業經營管理模式探討論文

摘要:隨著我國不斷的發展和建設，針對電力企業的管理也在進一步的規劃，由于電力企業是由國家集中進行監督和管制的，這種模式導致電力企業在市場經濟的適應狀況降低，這種狀況的產生會導致電力企業在今后經濟發展計劃會受到影響。在現有電力企業的管理中，其相關經營管理的思想模式還未建立，觀念上也無法于正常的市場經濟進行接軌，市場競爭力的下降導致電力企業在今后的經營模式中，會出現比較嚴重的發展問題。想要將電力企業的現狀進行進一步的改善，就應該從電力企業的經營模式進行入手，從經營管理進行改革，從而保證電力企業適應現在的發展狀況。文本以電力企業經營管理模式改革進行分析和探討。

關鍵詞:電力企業;經營管理模式

電力企業的監管就是按照電力企業自身的生產特點以及相關的客觀經濟規律對電力企業的生產經營狀況進行有效的控制和管理的過程，在這樣的過程管理中，應該對電力企業自身的每一項經營模式進行分析和總結，為電力企業今后的經營模式構建一種全新的發展渠道，使得企業的經濟效益不斷地提升。隨著電力企業經營管理模式的不斷改革，我國電力企業創新發展也會迎來新的篇章。

1電力企業經營管理模式的改革原則

針對電力企業經營管理模式的改革問題來說，應該按照電力企業自身市場化以及社會化的要求進行人才，資金以及技術的更新和完善，在市場要求中進行自身經營模式的改革。在電力企業模式的改革中，主要的原則可以分為以下幾點:

1．1電力企業經營管理模式改革應該堅持以人為本的原則

在電力企業經營管理模式的改革中，應該注重以人為本的經營管理形式，人力的使用是現代電力企業中最為關鍵的資源，員工資源的利用是任何形式都無法替代的。在電力企業的管理中，對電力人員的安排應該按照員工自身的特點進行針對性的安排，在工作的展現中，應該盡最大程度的發揮員工的能力，有效的挖掘員工自身的潛能。在企業中應該尊重每一位員工，這樣才能使企業的員工感受到企業的關愛，在自我創新能力的展現上，也時刻的為企業著想，提升員工對企業的忠誠度。在企業中，對于員工的管理還應該建立有效的激勵機制，這樣的激勵可以保證員工在工作時，可以盡自己最大的力量對企業進行服務，保證企業整體利益的實現。

1．2電力企業經營管理模式改革應該保證民主觀點

在電力企業的不斷發展和更新中，隨著新形勢的不斷推進，科學技術的不斷完善，在社會中人員的分工變得越來越細致。身為電力企業的領導者，應該順應社會的發展動向，在社會的發展中，進行企業經營管理模式的改革，這種改革的方向應該讓電力企業的每一位員工都進行思考。在電力企業經營管理模式的推進中，應該將大家集合到一起進行討論，按照企業民主的觀點進行電力企業經營管理模式改革的建立，只有這種管理模式的改革，才能符合電氣企業現在的狀況。在大家的討論中，應該執行少數服從多數的原則，將討論的意見進行多方面的分析，只有這樣才能將企業的民主精神得到最大程度的發揮，保證相關管理模式的可行性和科學性。

1．3電力企業經營管理模式改革應該順應服務市場的理念

在現有的市場狀況下，想要將企業的經營模式進行較為完善的改革，就應該順應現在服務市場的理念，在相關管理模式的創建上，也有進一步的體現。在企業經營模式的管理中，應該結合企業自身生產銷售的產品，這樣的經營模式，才能較大程度的迎合市場的需求，保證電力企業的產品滿足相對應客戶的需要。

2電力企業經營管理模式的改革措施

針對電力企業經營管理模式的改革措施，可以分為以下幾方面進行分析:

2．1完善企業內部的各項管理制度

在電力企業的管理模式完善的過程中，首先應該完善企業內部的管理制度，只有這種管理模式的實現，才能保證企業實行科學的管理規劃。通過構建相關股份制的形式進行電力企業股份的劃分，這樣可以建立電力企業商業形式的運營模式;然后應該對電力企業組織和員工提出相關的要求，這樣的要求展現就可以保障電力企業對外提供全面優質的服務，在企業內部的制度完善中，應該保證企業內部決策公平，公正以及公開的原則，這樣的原則展現會保證企業的工作環境進行進一步的改善，在實際企業的運行模式中，企業應該將電力的資源進行商品的供應，將相關的電力服務進行外界的展現，借助現實電力企業的資源力量進行商業化的運營。

2．2加強企業戰略管理模式的改革

在企業的戰略模式改革中，應該在相關的改革形式后，充分的展現出企業整體管理水平的提升，為了企業今后的有效發展，在企業的管理模式中，應該按照現有的外界環境以及內部的資源進行有效的結合，根據這種結合的匯總，才能保證企業今后的發展有效的推進。在電力企業的戰略管理中，第一應該對企業自身制定科學管理的方法，這種方法的推進可以使企業進行針對性的決策部署;第二應該提升企業對于管理的研究，這種研究的制度和方向應該為企業今后的發展狀況進行合理的分析和估量;第三應該對企業現有的發展狀況進行戰略模式的改進，以便新的戰略狀況更好的使用于現在的社會發展形勢中;第四應該對電力企業重大的事項進行階段性的部署，在重大事項完成的過程中，制定相關的管理制度;第五應該對電力企業的保障制度進行完善，在保障制度中有效的進行整體規劃的部署，實行分步實施的方案，保證企業全面發展的目標。

3結語

隨著城市的不斷發展，經濟建設的有效推進，在我國現有的社會狀況中，電力企業商業化的發展還在摸索之中，想要將這種經營的模式進行有效的管理，就應該從電力企業內部進行著手，將電力商品化模式進行有效的推廣，增強電力企業服務的質量，從而保證電力企業經營管理模式的建立有效的推進，為今后的電力企業發展注入全新的發展力量。

參考文獻:

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［5］蔡敏．探討電力企業經營管理現狀及未來模式發展［J］．現代經濟信息，2014(13):109．

第二篇：企業經營管理模式

三、企業經營管理模式

1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括業務管理、經濟管理以及效績考核方式等。1.1管理模式

總公司對分公司采用經理負責制，即分公司經理為分公司最高管理者，獨立向總部負責，分公司經理對分公司所有成員具有絕對管理權，全權負責分公司各項經營活動。

分公司對項目部采用項目經理負責制，指將分公司將工程項目承包給項目經理，項目經理與分公司簽定承包協議，明確雙方權利和義務的一種管理模式。1.2 業務管理

（1）分公司要在總公司的統一領導下，嚴格按照國家法律、法規及公司的各項管理制度開展業務。

（2）分公司承擔承包期間發生的全部經營成本。

（3）分公司在承攬項目時，必須自己組織隊伍，項目經理應由總公司進行資格確認和授權，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規定向分公司收取一定的費用。

（4）分公司在承攬業務時，招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標工程如需總公司編制投標文件，總公司將收取標書編制費。

（5）總公司對分公司的工作質量考核按總公司相關規章制度執行。因出現的工程質量、安全事故，用工經濟糾紛賠償，由分公司承擔。

（6）分公司對項目部的管理制度可參照執行。1.3經濟管理

（1）預算管理

總公司授權分公司管理其資產，對應的責任是通過經營資產實現利潤。因此總公司在財年預算前要向分公司協調確定利潤目標，以量化規范總公司對分公司權責利安排。

（2）審計控制

不論是集權控制還是分權控制都應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和和預算審計兩個方面。

（3）提高財務人員綜合素質

一套行之有效的制度必須由具備相應業務能力和較高職業道德的人去認真實施，通過提高財務人員的綜合素質，才能減少財務風險，獲取更大的經濟效益。1.4效績考核方式

為了保證公司總體戰略規劃在各分子公司得到有效落實，最終實現總體戰略目標，建立公司內部管理控制體系，加強對分公司的考核激勵，制定子公司經營層績效考核制度。以及分公司對項目部的考核體系。

（1）考核原則

戰略導向原則、績效優先原則、客觀公正原則、結果和過程評價相統一原則。（2）考核周期

企業績效考核，實行考核與責任期考核相結合、考核結果與獎懲掛鉤的考核制度。考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

（3）考核方式

經營業績考核和責任期經營業績考核均采取由公司下達經營業績目標的方式進行。

（4）考核關系

總公司對分公司進行考核，分公司對項目部進行考核。（5）組織管理

公司總經理辦公會是公司考核管理的最高權力機構。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。公司各企業總經理是本企業經營責任書的具體承擔者。負責組織本企業考核指標的分解與落實；負責本企業考核工作的監督、管理。

（6）考核目標

考核指標和權重的設置原則：

戰略導向性原則、共性與個性結合原則、均衡發展原則、側重定量原則、指標的設置以定量為主并側重客觀性數據的評價、行業挑戰性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩定性原則。

（7）績效考核 企業績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應于經營業績維度（經營業績）、經營能力維度（述職評價）和經營者態度維度（民主測評）等三個維度。

2、項目部為完成項目所需勞動力、設備、材料、管理人員、技術人員的調配、調度模式

2.1勞動力、管理人員、技術人員調配

（1）勞動力、管理人員、技術人員調度模式

我公司是大型企業，內部人才濟濟，為提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。根據本公司實際出發，實行從企業內部優先調度模式。

（2）勞動力、管理人員、技術人員的調配 1）勞動力的調配

根據本工程情況、工期要求和現場施工條件，按專業化施工，選擇高素質的施工作業隊伍進行本工程的施工。安排最優秀的在各類工程中打過硬仗的精兵強將進駐現場，在符合施工技術規范的前提下，科學合理地安排勞動力數量，各專業工種之間合理搭配，努力發揮各自優勢，全面完成任務。

2）管理人員、技術人員調配

為優質高效地完成本標段的施工任務，在接到中標通知書后，我們將在集團內部擇優選派一批理論和實踐經驗豐富、業務素質高、綜合能力強并且有良好敬業精神的施工管理人員、技術人員，分配在項目經理部和各施工隊，充實和加強對本標段工程的工程施工技術管理。2.2設備的調配

（1）設備的調配模式

確保滿足招標文件及業主要求及滿足工程需要為原則，優先從本公司現有設備進行調配，對于公司沒有的設備采用租賃或購買模式。

（2）設備的調配

機械設備調度和管轄由專人負責。制定機械設備使用的最佳方案，采用先進的施工機械來投入施工。根據工程占地面積、工程量、結構特點、施工需要等具體要求選擇施工機械并合理布置。

1）優選精良設備，并合理匹配，形成綜合生產能力； 2）設備能力大于進度指標要求的能力；

3）同類設備盡可能采用同廠家設備，以方便配件供應和維修。4）施工機械根據施工進度需要有序進場，確保按時滿足施工的需要。2.3材料的調配

（1）材料的調配模式

必須按照業主及招標文件要求為原則，如果有業主指定的材料供應商，則按照業主要求執行。如果需要進行自行采購的，主要材料按照公司統一調配模式，零星材料由項目部自行采購的模式。

（2）材料的調配

1）主要材料供應進度計劃：主要材料供應包括商品混凝土、鋼筋、水泥、鋼支撐等，我們將在業主提供的廠家范圍內進行主材的采購，并與其簽訂供應標時將進場計劃一并確定。

2）根據工程合同要求，接到中標通知書的同時，立即與各方聯系，落實材料貨源。重點落實商品砼供應、鋼筋、水泥等主要材料的落實，確保工程節點工期的完成。

3）依據施工作業計劃相應編制施工階段各種物資貨源和需要計劃，并根據所需物質的市場供應情況或成品、半成品的加工周期以及運輸等情況超前編制各類物資材料供應計劃，嚴格按計劃采購和定貨。

3、項目經理在管理項目部時所擁有的權利范圍

項目經理屬于項目團隊中的領導者，項目經理的首要職責就是在預算范圍內按時優質的領導項目小組完成全部項目工作內容，并使客戶的滿意。作為項目經理在管理項目部時所擁有的權利范圍如下：

（1）生產指揮權

項目經理有權按工程承包合同的規定，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對于施工組織設計和網絡計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進行優化和調整，以保證項目經理能對施工現場臨時出現的各種變化應付自如。

（2）人事權 項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調配、指揮、辭退，在有關政策和規定的范圍內選用和辭退勞務隊伍等是項目經理的權力。

（3）財權

項目經理必須擁有承包范圍內的財務決策權，在財務制度允許的范圍內，項目經理有權安排承包費用的開支，有權在工資基金范圍內決定項目班子內部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。

（4）技術決策權

主要是審查和批準重大技術措施和技術方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

（5）設備、物資、材料的采購與控制權

在公司有關規定的范圍內，決定機械設備的型號、數量、和進場時間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進場有權按質量標準檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權不宜授予項目經理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應的材料必須按時、按質、按量保證供應，否則項目經理有權拒收或采取其他措施。

第三篇：企業經營管理模式規范化研究論文

摘要：隨著市場環境與國內外經濟形勢的不斷發展與變化，企業經營管理模式的規范化，也已經逐漸發展成為了市場的共識。現代企業要想快速發展進步，就必須要及時抓住機遇，并對企業的經營理念與管理制度加以創新，優化完善企業的內部控制體系，來提升企業的經濟效益，并促進企業的可持續發展。下面，本文就針對現代企業經營管理模式的規范化進行簡單的分析研究，以供日后參考。

關鍵詞：現代企業;經營管理模式;規范化

從根本上來說，同傳統企業經營管理模式所不同的是，現代企業經營管理的模式慢慢從生產型管理，轉變成經營型管理，其主要是一種以經營為核心的決策性管理模式。現代企業經營管理模式將企業管理范圍擴大至整個經濟領域中，通過各項經營管理決策的制定，來促進企業經濟效益的提升，并運用市場經營思想，實現企業經營管理的可持續發展。

一、企業經營管理的基本概述

就針對于企業的管理工作而言，經營管理是其中一項非常重要的組成部分，簡單來說，企業的經營管理的根本目的，指的就是企業通過內部資源的優化與整合，來實現經營價值與經濟效益的提升。企業經營管理貫穿于企業經濟活動的始終，把企業效益的提升當做企業經營的總目標，在尊重企業自身生產規律的同事，來實現經濟效益的最大化。從本質上來說，企業的經營管理有著顯著的綜合性與關聯性以及指導性特征。在這里面，企業經營管理的綜合性是指規范企業的經營管理模式，最主要的目的就是為了提高企業的綜合競爭能力，并以此來為企業帶來更高的經濟效益，也就是說，經營管理活動始終貫穿在企業的管理過程中，能夠對企業的經營與生產環節產生有效的管理控制。而指導性則主要值得是，在實際的經營管理中，通過制定相關的制度與目標，來對企業的未來發展方向加以完善。最后，關聯性指的是經營管理與企業管理水平之間的關聯，這兩者之間并不只是單純的局部與整體的關系，其往往能夠直接決定企業管理水平的高低。

二、目前現代企業經營管理的問題

1.組織機構不夠健全。在企業的經營管理過程中，組織機構的建立，是確保企業經營模式有效性與功能性的重要基礎。現階段，在部分企業的經營管理過程中，其所重視的往往更多的是對于企業經濟效益的追求，而對于企業管理機構的建設與管理還比較欠缺，導致企業的經營管理方式過于簡單，這樣一來，也會在很大程度上影響企業的經營管理效率，進而使得企業的發展難以滿足市場經濟的發展需要。

2.管理制度不夠完善。現階段，就針對于大部分的企業而言，雖然其已經初步完成了傳統生產模式到現代化生產模式的轉變，但是因為受到計劃經濟的負面影響作用，導致其自身的經營管理還比較粗放，質量與效率也比較落后，再加上其缺乏品牌意識等，嚴重影響了企業的經濟發展與效益提升。此外，盡管部分企業已經建立起了經營管理制度，不過制度本身還缺乏足夠的針對性與有效性，使得其難以順應企業發展的實際需要。

3.管理人才素質欠缺。目前，多數企業在實際的經營過程中，都存在著人才的缺乏問題。再加上企業本身不愿意在這方面投入過多的精力與財力，使得其呈現出管理人員整體素質底下的現狀。此外，目前企業并沒有真正形成一個有效而又完善的激勵機制，來對員工進行績效考核，導致員工的工作熱情與積極性得不到充分的發揮，在一定程度上阻礙了企業現代化發展。

三、現代企業經營管理模式的規范化策略

1.創新企業經營管理理念。我國現代企業經營管理水平相對來說好比較低下，究其原因，主要還是因為企業自身經營管理理念的落后所導致的。但是，品質的高度主要是由思想理念所決定的，在這樣的情況下，要想實現企業經營管理模式的規范化，就必須要進行管理理念的創新。并且，要求相關的管理者必須要樹立起先進的管理理念，強化自身對于企業經營活動的指導作用，以此來為企業的經營與發展營造出一種良好的經濟氛圍，增強企業的發展動力。此外，就針對于目前的現代企業而言，要求我們應當強化戰略管理理念的運用。就針對于企業的戰略管理來說，創新管理是其根本，因此，我們應當從根本上來實現經營管理模式的轉變，確保其能夠合理分散到企業的各個管理層面當中，樹立起企業的危機管理意識，有效地提升企業經營管理水平。

2.完善企業經營管理制度。第一，要求我們及時轉變經營管理模式，并依據企業的實際情況與市場經濟現狀，來制定出符合企業發展需要的經營管理模式，以此來推動整個企業經營管理水平的提升。第二，要求企業進行經營管理制度的規范與創新。從某種意義上來講，企業的管理制度，是確保企業管理規范化的一個重要的基礎與保障，良好的管理制度能夠從根本上幫助企業提高生產經營效率，整合企業的內部資源。因此，企業應當及時更新管理制度，并充分重視人的主觀能動性，來進行人性化的管理，并提供一個良好的發展空間與發展平臺，促進企業員工的發展進步。此外，企業還要多加研究，并及時汲取外國發達企業的成功管理經驗，來結合自身的實際情況，進行企業經營管理制度的修訂與完善，確保企業經營管理系列文件的規范與落實。

3.建立企業人才管理模式。現階段，隨著企業人才管理理念的不斷發展與創新，其已經逐漸從原先的以“管”為主，變成現階段對于雙贏與合作的關注。與此同時，人才管理模式也要向著“人性化”與“柔性化”的方向發展進步。在這種新型的人才管理模式當中，企業將更加注重員工的人格培養，并為其營造良好的發展空間，讓員工可以在無形中形成一種歸屬感與依從感，并以此來凝聚企業的向心力。此外，在進行實際的管理工作時候，企業應當盡量減少對于員工的機械化控制，加強引導，提高員工的自我管理能力，促使員工能夠在和諧的企業環境中，來實現自我價值的創造，并為企業帶來更高的經濟效益。

四、結語

總而言之，作為現代企業管理中的一項重要組成部分，規范化的經營管理模式，能夠幫助企業在日益激烈的市場競爭環境中獲得更加快速的發展進步。也就是說，就針對于現代企業而言，其只有建立起一整套規范化的經營管理模式，才能真正從根本上來確保企業的快速發展與穩定進步。因此，企業應當及時進行經營管理理念的轉變，并在此基礎上，來進行經營管理模式的優化與創新，推動企業經營管理的規范化。

參考文獻：

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第四篇：企業經營管理模式調研報告

企業經營管理模式調研報告

就企業經營模式及經營現狀等問題，分別對柏巢公司、建安公司和辰旭公司進行了調研，并通過調研，初步掌握了企業的基本情況。現將調研掌握的情況歸納、分析和總結如下。

一、企業經營模式定位和評估

目前，國內企業的經營管理模式是集團通過控制方式進行經營和管理。其形式主要有資本控制型、戰略控制型、人事控制型、文化導向型等管理模式。前三種管理模式已經比較成熟，國內外許多企業都建立了規范的運作形式，但對于集團公司的文化管理模式卻鮮有報導。

新星宇集團公司采用的是資本控制和人事控制的方式。根據了解的情況，我們認為，建安企業處在制度管理的層面上，確切地說，處在硬管理，即投資控制、人事控制控制階段。

依據行業特點和企業自身實際，兩年來，經過不斷摸索，新星宇建安版塊初步形成了全面承包的經營管理模式。在這種模式下，形成了三種經營方式，即總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式、個體掛靠承包模式、聯營和自營的經營模式。這三種經營模式是建安版塊在市場機制引導下，根據本企業實際，揚長避短，深化改革，立足于產業結構調整和優化而發展起來的，值得鼓勵發展壯大的經營方法和發展方向。

在吉林省的建筑市場上，建安企業屬于專業化的中型建筑企業。實踐證明，盡管還有很多需要完善和改進的地方，但這類企業的特點比綜合類建筑業企業學習得更快，運作靈活方便，在建筑施工過程中，參與競爭更靈活并能獲得較好經濟效益的經營模式。從目前情況看，這三種經營模式，得到了經營者的普遍認可。

二、基本經營管理模式和現狀

（一）基本經營模式

在經營模式上，建安版塊采用了全面承包的經營管理模式的基本形式，簡述如下。

第一，總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式

在這方面，建安公司做得比較成功，也很靈活，有分公司直接管理項目，在經營中二級和三級管理是靈活的。

這是目前采用的最基本的經營模式。分公司負責人、財務、質量安全、經營負責人由總公司派駐。分公司根據工程情況，每年對管理人員定崗定編，基本采用在公司內部招用的方式。分公司實行承包制，建安公司的分公司每年上繳40萬元管理費；柏巢公司的分公司每年上繳10萬元，分公司承攬工程按進款額除以0.7的0.5%的標準收取管理費。員工的“四險一金”由分公司自行負責。分公司負責經營（業務的跟蹤和標書的制作，但需要經過總公司審核），工程質量、安全管理，施工方案編制以及各項目部的管理。

分公司在承包機制下，有業務承接的決策權，可以根據自身特點進行有策略的投標和承接工程。項目經理一般是本企業員工，同時，也有聘用他企業有能力項目經理的掛靠。項目管理人員主要由項目經理自行解決，但分公司在項目部派駐專職的質量、安全管理人員（建安采用分片負責的辦法）。項目經理負責項目的具體實施和作業班組的招用，并參與業務信息的收集、跟蹤。在財務管理上，統一由總公司管理，分公司和項目部不設立賬戶；在企業管理上，項目經理享有充分的人事權，可以相對獨立地對工程的質量、安全、成本、進度進行控制。分公司和項目經理在工程合同簽訂前，先進行成本核算，投標，但合同的簽訂則由總公司負責審核批準，項目風險由分公司和項目經理共同承擔。總公司和分公司有嚴格的管理制度，總公司定期對項目的質量、安全、管理情況進行檢查、考評、獎勵或處罰。民工工資一般由項目部負責管理和發放，分公司起督促、溝通和協調作用。

第二，個體掛靠承包模式

個體掛靠的，基本屬于分公司的管理行為,但在三項驗收等方面，都接受總公司的領導和監督。分公司根據企業的實際，將工程承包給某個體（不一定是本企業的職工）。分公司由承包人組建，機構管理人員和項目部管理人員均由其招用，項目經理由其任命（或由其本人擔任項目經理），作業班組由項目部負責招用。掛靠項目，每年上繳分公司的管理費不低于工程總造價的1.5%。除了重點項目外，總公司基本不派管理人員對項目進行管理。分公司獨立核算，但不設立獨立帳戶，資金統一由總公司劃撥管理，項目的墊資和質量保證金由承包人負責，工程風險由承包人個人承擔，民工工資由項目部負責發放。

第三，聯營和自營的模式

總公司——分公司——項目部和個體掛靠的經營模式是公司架構, 這種模

式通過公司架構來實現。而自營則是在這種架構下的一種謀求發展的手段，它通過總公司—分公司—自營項目部實現；聯營是通過總公司—分公司—掛靠實體實現的。

聯營是根據工程情況和企業的實力，沿用下來的一種成功的合作方式，主要解決資金不足的矛盾，這種方式在建安版塊運用的很多。自營是新近采用的獨立運營的經營方式，其目的是為了做強企業，增加積累。通過兩年的實踐，取得了初步成效。

棚戶區改造和經濟適用住房，是建安公司今年發展的重點自營項目。他們采用優勝劣汰的方式選擇清分包隊伍，從建筑材料、半成品供貨商的選擇，到對自營項目部采取限額領料的控制，都采取有針對性的措施，同時，加大了管理力度，引進了多名經驗豐富的工程技術人員加強管理，分工明確、嚴看嚴管，目前工程進展順利。

柏巢公司已著手做的自營項目有6400多平方米，工程總造價約5514萬元。因工程開工較晚，上半年共完成產值698萬元。自營工程采取人工大清包的方式，按平方米造價包死，周轉材料及垂直運輸設備均歸分包者。經營成效將有突破，預計自營工程將產生利潤532萬元。

（二）企業經營現狀

現有的經營管理模式比較好地調動了經營者的積極性，也是切實可行的方式，成效也比較顯著。在這種模式下，建安版塊得到了長足的發展，尤其是建安公司進入到了新的發展時期，成為了集團公司發展的主力軍。

建安公司現有17個土建分公司和一家機械設備租賃公司。截止到6月末建安公司累計完成產值17140萬元，完成了計劃的19.5％；在建項目66項，施工面積79萬平方米，其中自營開工項目11萬平方米，累計合同產值62214萬元，完成去年同期的127%。

建安公司在開拓本地建筑市場的同時，在松原、吉林、白山、通遼、包頭、黑龍江、內蒙古等地區擴展了外阜市場的經營，為建安公司走出省外，奠定了良好的基礎。

柏巢公司有5個分公司，面對激烈的市場競爭，他們不斷探索企業的經營模式，他們從多個方面給予分公司扶持，促進這五個分公司的發展。在做好自營項目的同時，不放棄聯營項目的運作，上半年共對外簽訂工程合同21項。截止6

月末，累計完成產值5407萬元，完成全年計劃的24.58%。

三、建安版塊的發展方向和建議

經營模式的本質說到底，就是盈利方法和手段, 也是壯大企業和賺取更多利潤的方式。既然如此，我們應當進一步明確企業的發展方向，根據企業的實際，考慮更穩妥、更靈活、更便捷的發展方式。

第一，堅持自營為主的發展方向，這是建安版塊今后一個長期的發展方向，自己承攬工程，自己做項目，增加積累，壯大企業自身實力。

第二，朝著品牌輸出的方向努力。目前，建安企業還停留在靠資質尋求合作伙伴的階段。今后，要繼續打造新星宇品牌，以質量、信譽和品牌求生存和發展。第三，遵循市場規律，堅持優勝劣汰的法則。對于合作項目，應當采取大浪淘沙的方式，留下施工能力強、管理水平高和有實力的合作伙伴。

第四，精簡分公司，不搞盲目擴張。根據企業的實際情況，以及分公司的能力整合現有的資源。建議分公司的數量應當控制在10個左右，年產值在1億元以上。一是管理的需要，在管理跟不上發展步伐的狀況下，企業做得越大，其危機也就越多，損失也越慘重。建安公司就采取了果斷措施，限定在7月15日前，各分公司必須將管理費上繳，否則取消分公司資格。二是保護企業利益的需要，在現有的經營模式下，個別分公司經營慘淡，甚至連管理費都難以上繳。

第五，提高企業承攬項目的能力。這是企業資金、品牌、形象、人才等綜合實力的反映，應當在創建優質工程的基礎上，將承攬工程任務重心向一類工程項目轉移，以此提高承攬工程任務檔次，進一步拓展市場空間。

第六，扶持實力相對弱公司的發展。辰旭公司發展比較緩慢，工程不飽和，集團公司可以考慮從工程項目、資金、管理、人才等方面給予一定的扶持，幫助他們盡快發展起來。

第七，培養優秀的工程和技術人員。在調研中，柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大學生，以便培養自己的人才。在這方面，要保證人才的基本待遇，并創造適合其發展和展示才能的空間。

第五篇：概述飼料企業經營管理模式

概述飼料企業經營管理模式

近二十年來,飼料工業已從八十年代的賣方市場——暴利進入九十年代后期的買方市場——微利經營，市場競爭進入以人才、價格、品牌、規模、服務、管理、信譽等企業綜合實力的比拼階段。誰的飼料質量好、價格低、服務優，誰就能占領市場，擴大市場。而且飼料工業是一個關聯性、帶動性較強的工業門類, 它與農業、商業、輕工、醫藥、機械、化工、衛生等部門關系極為密切, 既相互依存 ,又相互制約。因此,飼料企業的發展,不可能關門進行,必須在互利互惠的原則下, 與相關部門建立起共同發展的協調關系。這應該是探討現代飼料企業經營管理模式的一個基本依據。由于我國的飼料工業是靠“大家辦”迅速崛起的,僅僅10幾年的時間, 飼料加工企業就達到12000多家,企業小而分散,難以形成規模效益,而且低水平重復建設嚴重影響了技術、資金、設備、人才和信息等生產要素的合理配置。在市場競爭日趨激烈的情況下, 缺乏競爭能力和生存能力, 要改變目前飼料企業的困境, 需要集中相當大的精力抓好企業規模經營,通過兼并、合并、聯合、控股、參股等多種形式, 逐步建立起一批具有強大競爭力的企業集團, 改變小而散的格局。鑒于飼料企業與種植業、養殖業興衰與共的關系, 有遠見的飼料企業便采用貿工農一體化、產加銷一條龍的形式,實行原料、飼料、養殖、加工和運銷等產業環節的綜合經營, 與農民結成利益共同體。下面將概述一下飼料企業的經營管理模式。

一． 發揮領導作用，加強管理

飼料企業的部門經理要通過自己對工作的熱忱 , 達到目標的決心以及計劃, 組織和控制重大活動的聰明才智來創造工廠內良好的工作氣氛。他在企業中所樹立的榜樣應是其他員工所不能超越的,如果要下屬以高標準完成工作,那么他對自身工作標準就應更高。在各方面的模范作用中, 企業的內務管理顯得更為重要。如果經理的辦公室又臟又亂, 那工廠的環境可能更是如此。一個成功的飼料企業經理的座佑銘不應該是“按我說的去做,別照我的樣子干。”成功的經理是通過分派工作來展示其領導才能的。如果員工覺得在工作上進展順利, 他們就會要求承擔更具挑戰性的工作。當這些工作都較好地完成后, 他們的自信心和參與意識就會增強。經理培養這樣的下屬, 不僅能造就一支強有力的工作隊伍, 而且他可因此贏得更多的時間和工作主動權。加強對員工的政治思想教育是完成飼料企業

生產的保證。培養起員工的人道主義精神, 講文明禮貌、尊重人格;熱愛本職工作,注重培養每個員工的主人翁責任感 , 最有效地利用一切人力、物力、財力資源;保證企業多快好省地發展,促進畜牧業的發展, 應是飼料企業思想工作的重要內容。一個飼料企業規劃得再好,廠長的理想再怎么遠大, 一旦離開了員工的工作積極性, 都是不能實現或者不能維持長久的。因此, 飼料廠領導與員工的關系也至關重要。雖然員工的工作積極性可以通過政治思想教育來提高, 但在當今的市場經濟條件下, 離開了員工自身的經濟利益也是一事無成。一個現代飼料企業的廠長除了要關心企業的前途、命運, 也要關心員工的切身利益, 因為企業的前途和命運都是通過員工辛勤勞動來實現的。飼料企業的領導應通過同企業員工談心、交流等方式來接觸員工, 了解他們對勞動方面的需要(如環境、技術、安全等),文化方面的需要(如學習、文藝活動等)和社會性方面的需要(如才能發揮、榮譽等), 使每個員工都能感受到企業大家庭的溫暖,心情舒暢,安心工作。通過一些不同的方法來解決不同的具體問題, 如建立共同的目標、委以責任、加以重用、樹立榜樣,實行民主管理、建立獎罰制度等, 使員工們感到企業的目標也是自己的目標, 建立一種集體榮譽感從而愿為企業貢獻力量。同時, 企業領導處處為職工做出表率, 這樣會對員工的思想和行為產生巨大影響,激發員工主人翁責任感,向先進學習增產多銷,節支降耗。

二．選用、重用人才

飼料企業沒有資金可以貸，沒有技術可以買，沒有設備可以進，沒有廠房可以蓋，但沒有人才卻不能干事！賢人居上，能人居中，庸者居下，智者居側，這是靜態用人規則；能者上、庸者下、平者讓，一年一聘，評聘結合，唯才是舉，一崗一薪，崗變薪變，競爭上崗，這是動態用人規則；記人之功，忘人之過，用人之長，幫人之短，要換思想不要換人，這是評人規則。

在人的使用上，企業要處理好重要的少數和次要的多數的關系。一個企業只要有一流的財務總監、一流的銷售經理一流的產品開發策劃經理，再加上善于決策的老板，只要有這四個“人物”，就可以決勝千里。企業最缺的是人物人才，多余的是人力和人員。

三．實施品牌戰略

樹立名牌意識 , 持之以恒地推行全面質量管理樹立名牌意識是創名牌實施

品牌戰略的關鍵。名牌意識實際上就是市場經濟條件下質量競爭意識。正確的名牌意識, 可以指導企業實施有效的名牌戰略, 制定正確的名牌發展計劃, 生產真正適銷對路的名牌產品, 從而奪取市場, 獲得效益。名牌首先基于質量, 全面質量管理是創名牌的堅實基礎。質量管理的根本出發點是通過控制所有影響質量的要素和因素, 使他們處在正常的受控狀態下 , 從而實現保證產品滿足規定的目標。質量體系包含一系列有規律的活動。飼料產品的質量有一個逐步形成的過程, 分析產品質量形成的過程, 從中找出影響產品質量的各個環節, 并確定每個環節的質量職能。

依靠科技創新, 注重規模經濟堅持科技開路 , 以技術進步來提高產品質量和效益, 這是創名牌的動力和根本途徑。企業靠產品, 產品靠創新 ,創新靠科技。名牌產品是創新的結果,創新又是保住名牌的重要措施之一。發展規模經濟,拓展名牌市場, 是擴大名牌效應的有效手段。名牌產品大多具有規模優勢, 同時名牌又靠大規模的市場覆蓋來奠定自己的地位。發展規模經濟是實施名牌戰略的延伸和深化。

而在實施品牌戰略過程中應注意的問題是要認真細致地制定實施戰略的具體方案 ,制定規劃措施,有目標、有計劃、有組織、有步驟地向名牌方向邁進。再者要認識到真正的品牌 , 決不是花錢買來的, 而是企業自己狠下功夫“創”出來的。最后要注意品牌的保護,諸如商標、技術、產品的名稱、包裝、裝璜等。

四．做好銷售的管理工作

以銷售為龍頭, 首先是觀念的確立。進而產生意識、產生思想,形成企業的一種文化氛圍。在這種文化氛圍的支持下, 建立起一種內部的運作機制。以銷售為龍頭, 要求企業的各部門要配合銷售部門采取一致的行動, 以爭取客戶。各個部 門必須清楚, 凡是他們能和客戶接觸的地方, 無論是直接還是間接的, 他們的每一個行動都與公司爭取和保留客戶密切相關。這就要靠各個部門從全局出發, 做好配合, 把問題處理好、解決好,共同努力達到爭取客戶的目的。

從情感和服務方面講, 客戶是上帝, 但更實際一些 , 首先在市場問題上, 公司和客戶應該是一種主動與被動、領導與被領導的關系。在市場問題上確立公司在客戶中的領導地位, 便于保證公司在客戶中的高大形象, 使公司可以在較大程度上感染客戶、影響客戶, 可以比較容易地引導市場、培植市場和造就市場,最終

為我所用。在經濟利益上, 公司與客戶是一種平等互利的合作關系。作為利益矛盾共同體的一方, 客戶始終都會無休止地要求得到更多的優惠, 雖然這方面可以充分同情和理解, 但是沒有多少理由可以做出無原則的讓步,因為只有平等,合作才能長久,才能發展。在感情上,公司應該和客戶是朋友關系。朋友關系既要密切, 又要有分寸, 要有一個適當的距離。這種距離意識有利于保持朋友關系的穩定、和諧和長久。

銷售要有一個大思路。大思路要清晰,要適當地交待給大家, 讓大家有所遵循。思路要不斷調整, 在調整中發展完善。銷售中的幾個策略性問題有: ①反制策略。反制就是主動,就是要對手來應付;②機會意識。任何時候都應當相信,即使再困難, 市場的機會總是有的;③切入點的問題。切入點選擇適當, 就能居高臨下, 由此及彼 ,迅速的擴大戰果;④開發步驟問題。適宜集中力量 ,開發一片,成熟一片,鞏固一片。

五．建立企業自己的科研和技術開發機構

建立企業集團自己的科研和技術開發機構,在有條件的飼料企業培養和引進中、高等專業人才 , 組建具有本企業特色的飼料科學技術研究室或與有關專業科研單位、高等院校聯合組建類似機構。企業研究開發機構要面向市場 , 根據企業當前急需或中長期發展目標制定自己的研究開發課題 , 引進國內外先進實用理論和技術, 并制定實施企業技術創新計劃。這樣的機構將成為科技興企的關鍵部門, 這類機構的發展壯大必將推動科技興飼活動的扎實開展和飼料工業的全面進步。

總之，飼料企業經營管理是一項很復雜的工作 , 涉及到的因素很多, 除上面講到的幾個方面以外,還有成本核算、成本控制、物資和設備管理等。隨著科學技術的不斷發展, 現代自然科學和社會科學的成果運用到飼料生產實踐中, 現代管理方法也越來越多。如經濟責任制、全面計劃管理、全面質量管理、全面經濟核算、ABC 管理法等。因此, 現代飼料企業應根據自己的實際情況和不同管理方法的應用范圍, 搞好自身企業的經營管理, 不拘形式, 促進我國飼料工業的蓬 勃發展。